Ejecutar el cambio: tres

estrategias genéricas.
Nhoria, N. and Khurana, R.
(1993).

Nhoria, N. and Khurana,

R. (1993).
1ra. ed. Harvard business
school, pp.1-8.
 t
os
403-S11
REV. 24 DE AGOSTO, 1993

rP
NITIN NOHRIA
RAKESH KHURANA

Ejecutar el cambio: tres estrategias genéricas

Introducción

yo
Con el modelo 7S que describimos en la nota «Ejecutar el cambio: siete consideraciones clave», el
directivo dispone de un abanico de opciones en cualquier situación de cambio. Dadas estas numerosas
opciones, el objetivo de esta nota es proporcionar a los directivos una estructura útil para implantar el
cambio. Esta estructura se centra en tres métodos utilizados frecuentemente para su implantación.

Los tres métodos son el cambio programático, el cambio discontinuo y el cambio emergente.
Comentaremos con más detalle estos métodos de implantación, pero la idea básica es que, cuando se
elige cualquiera de estos métodos, se definen implícitamente algunas de las opciones de las 7S. Las
op
opciones restantes dependen de muchos factores, incluyendo el entorno, el estado actual de la
organización y las preferencias personales. Explicaremos con mayor profundidad este concepto más
adelante.

El cambio programático
tC

El cambio programático es un cambio estructurado1, guiado por declaraciones de misión, planes de

implantación detallados y objetivos claros. Ejemplos de cambio programático son la dirección de calidad
total (TQM), dirección por objetivos (MBO), uso de referencias, competencias centrales, ingeniería
concurrente y funciones cruzadas. Las organizaciones implantan el cambio programático utilizando
programas de formación, comités rectores y criterios claramente definidos para medir los avances. Este
enfoque racional del cambio en una organización justifica su popularidad entre los directivos.
No

El problema con el cambio programático es que es el que tiene más probabilidades de fracasar, no
por fallo del método, sino de su gestión. Por ejemplo, muchos directivos creen que iniciando un
programa formal ya han tomado todas las medidas necesarias para implantar el cambio, pero no se dan
cuenta de que el verdadero cambio no se producirá a no ser que insistan paralelamente en los aspectos
conductuales de la organización. Los programas deben reforzar los cambios en las habilidades,
motivación y procesos.

Una segunda razón para el frecuente fallo del cambio programático es lo que llamamos «la falacia de
la emulación». Los directivos tienden a copiar éxitos, sea de una parte de su propia organización o de
Do

una organización externa, y luego intentan extender este éxito a toda la organización. Aquí, el problema

1 Algunos de los conceptos que comentaremos en esta sección se citan en «The Critical Path to Corporate Renewal», de Beer, Eisenstat y Spector,
Harvard School Press, Boston, 1990.
_________________________________________________________________________________________________________________

La nota de LACC número 403-S11 es la versión en español del caso HBS número 9-494-039.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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t
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reside en el hecho de que en una organización compleja las soluciones uniformes son raras. Sin una
adaptación personalizada, la mayor parte del personal de las diversas unidades percibirá los programas
como no realistas o sin sentido. Los directivos deben darse cuenta de lo difícil que es realizar con éxito
un cambio programático. Sin embargo, como demuestra nuestro próximo caso, el cambio programático
correctamente implantado puede ser una potente fuente de renovación organizativa.

rP
Xerox. El programa del liderazgo a través de la calidad
En 1980, después de perder una parte significativa de su participación en el mercado, Xerox contrató
a la firma de consultores McKinsey & Co. para estudiar los problemas de la empresa. El estudio
recomendó que Xerox se reorganizara entorno a diferentes unidades operativas, cada una de las cuales
se centraría en segmentos específicos del mercado de las fotocopiadoras. Aunque esta reestructuración
solucionó algunos de los problemas inmediatos de Xerox, el presidente ejecutivo, David Kearns, se dio

yo
cuenta de que por sí sola esta medida no resolvería los problemas a largo plazo de Xerox. Para
sobrevivir, Xerox necesitaba cambiar de forma radical sus actitudes hacia la calidad y el servicio al
cliente.

Kearns empezó este intento de renovación visitando cada una de las unidades operativas de Xerox
en todo el mundo. Utilizando los datos obtenidos en estas visitas, Kearns y sus altos directivos
formularon una idea a la que pronto se conoció como el programa del liderazgo a través de la calidad2. A
diferencia de programas anteriores, basados en estructuras y sistemas, este programa se centraba en
op
proporcionar a los empleados las herramientas y conceptos analíticos necesarios para permitirles
trabajar con vistas a conseguir una empresa de calidad, orientada al cliente, en su propia área
de responsabilidad. Se tardaron meses en diseñar todo el programa, su financiación costó millones de
dólares y su implantación duró tres años.

El éxito final de este programa llevó a la creación de un departamento de calidad corporativa

tC

permanente encabezado por un vicepresidente de calidad. En el resurgimiento de Xerox influyeron el

enfoque de la alta dirección, el compromiso y el darse cuenta de que no podía delegarse en otros un
cambio duradero.

Figura 1. Las 7S y el cambio programático

Estilo
No

Arriba
abajo
Alcance Sustancia
Aislado
o Blanda
amplio o dura
Intención
estratégica

Precisa
Velocidad Escala

Lenta Grande

Secuencia
Do

Dura-blanda
o
Blanda-dura

2 Para un comentario detallado de este programa, véase «The CEO as Organizational Architect», Harvard Business Review, 1991.

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t
os
El diagrama anterior muestra nuestro modelo 7S en el contexto del cambio programático. Los
círculos sombreados indican las opciones entre las que debe elegir un directivo a la hora de implantar el
cambio programático.

En resumen, nuestro estudio destaca tres factores necesarios para efectuar con éxito un cambio
programático. Primero, en el cambio programático los directivos deben gestionar tanto la estructura

rP
como la conducta. Con demasiada frecuencia, los directivos sólo se centran en la estructura de la
organización, sistemas de planificación de negocios, mecanismos de control, relaciones de dependencia
jerárquica y sistemas de recompensa. Es improbable que se produzca un cambio significativo si no se
insiste en la coordinación, el proceso, la organización informal y otros aspectos de la conducta. El
cambio se produce cuando la organización formal y la informal trabajan juntas, en vez de una contra la
otra. Cuando se alinean estos dos aspectos de la organización, la energía de la misma se orientará hacia
la consecución de los objetivos empresariales en vez de simplemente hacer que la organización funcione.

yo
Segundo, los directivos deben adaptar los programas a las necesidades específicas de la organización
y sus diversas unidades. No hay soluciones infalibles. Calidad total, «just-in-time» y reingeniería no
tienen sentido para el supervisor de planta que lucha contra la moral baja y el absentismo. Los directivos
deben tener cuidado de no confundir los medios con el fin y el proceso con el resultado3. Al decidir un
programa, el directivo debe analizar minuciosamente las necesidades de la organización, valorar los
sistemas actuales, escuchar a los empleados y, finalmente, escoger y adaptar un programa. El directivo
consciente reflexiona sobre los objetivos del programa y su relevancia para los problemas de la
op
organización.

Finalmente, debemos darnos cuenta de que el cambio duradero es una tarea que requiere tiempo.
Una organización no se olvida fácilmente. A causa de este pasado, hay un aspecto de «dos pasos hacia
adelante y uno hacia atrás» del cambio programático. En él hallaremos nuevos procesos que compiten
contra la tendencia de la organización a regresar a la conducta antigua. Para contrarrestar esta fuerza,
los directivos han de infundir continuamente vigor al proceso de cambio. Estudio tras estudio nos llevan
tC

a la misma respuesta: el cambio con éxito precisa la participación continua de la alta dirección. Como en
el béisbol, el secreto reside no sólo en conectar el bate y la pelota, sino en llevar a término toda la
trayectoria del golpe. El directivo con éxito no sólo empieza iniciativas de cambio, sino que las termina.

El cambio discontinuo
No

Cada organización tiene un impulso que está presente en todos los niveles del sistema4. Este impulso
puede considerarse como los procesos, estructuras, sistemas y personas de una organización existentes
en ese momento. La mayor parte de la actividad de la organización está orientada a mantener este
impulso. Sin embargo, a veces la organización debe interrumpir este impulso debido a cambios en
la organización interna o en el entorno. Una de las auténticas pruebas de una dirección acertada es la
capacidad de reorientar la estrategia, estructura, sistemas, procesos y personas de una organización
frente a estos cambios. Llamaremos a esta reorientación cambio discontinuo. Ejemplos de cambio
discontinuo son la reingeniería radical, la fusión o adquisición y la reestructuración.
Do

3 Schaeffer, Robert y Harry Thomson, «Successful Change Programs Begin with Results», Harvard Business Review, enero-febrero
de 1992, pág. 80.
4 Algunos de los conceptos que trataremos en esta sección los comenta Connie Gersick en «Revolutionary Change Theories: A
Multi-Level Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm», Academy of Management Review, 16, págs. 10-36, y Tushmann,
Newman y Romanelli, en «Convergence & Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution», California
Management Review, 23, 1, pág. 29.

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Hay tres factores principales que orientan el cambio discontinuo. El primero es la discontinuidad del
sector, que se caracteriza por cambios importantes en la tecnología, disponibilidad de sustitutos, nuevos
procesos o desregulación. El segundo factor es la dinámica interorganizativa, que son situaciones en las
que una organización ha crecido más que su estructura, sistemas, procesos o estrategia. El tercero son los
cambios en los patrones de demanda para los productos o servicios de una organización, en la que sus
clientes se cambian a sustitutos, o abandonan el mercado o bien reducen sus pedidos de forma

rP
importante.

Un directivo necesita conocer los riesgos del cambio discontinuo. El primer riesgo es la oposición
individual de las personas afectadas por el cambio. Esta oposición puede surgir de la ansiedad de un
deseo de «proteger el territorio propio». El segundo son las coaliciones políticas: los miembros de una
organización pueden unirse para proteger el «statu quo». El tercero es que el cambio discontinuo es
confuso. El despido de directivos, la transferencia de personal, redefinición de papeles y

yo
responsabilidades, son características del cambio discontinuo. Finalmente, es difícil mantener el control
durante el cambio discontinuo. Los acontecimientos inesperados, nuevos sistemas, nuevas reglas, todos
contribuyen a la pérdida de los mecanismos tradicionales de control.

A pesar de estos peligros potenciales, el cambio discontinuo es un poderoso mecanismo para

introducir cambios rápidos. Los directivos a favor del cambio discontinuo esgrimen un buen argumento:
es un vehículo eficaz para introducir un cambio que rompa con los moldes establecidos. Con esto
queremos decir que es un cambio revolucionario que reconfigura todo el panorama de la organización.
op
El cambio discontinuo permite a un directivo aprovechar la sinergia que se crea con nuevas misiones,
nuevo personal, nuevas estructuras y nuevos procesos. Al sacar provecho de esta energía, se convierte
en una contramedida eficaz frente a la resistencia al cambio.

El estudio de las operaciones internas de Citibank es un excelente ejemplo de cambio discontinuo.

Vamos a analizarlo con mayor detalle.
tC

Citibank. Caso de las operaciones internas

El grupo operativo es el departamento que tramita el papeleo para todo Citibank. Este grupo
gestiona todas las transacciones en papel con la Reserva Federal, las bolsas de cambio, oficinas internas,
correo interno, recibos de cajas de seguridad y transacciones de la oficina central. Desde 1966, los costes
del grupo habían aumentado a una tasa del 18% anual. Robert White, un vicepresidente, describía la
situación con estas palabras: «Lo que tenemos es una operación funcional y tradicional que ha crecido
tanto y con tan poca agilidad que se opone frontalmente a cualquier tipo de dirección. Tenemos una
No

enorme tubería abajo en el octavo piso (el grupo operativo), en la que entra todo tipo de papel al azar; lo
que llega a la puerta primero se tramita primero, y todos los distintos tipos de papeles se mezclan unos
con otros a lo largo del proceso». En 1971, se encargó a John Reed, antiguo ingeniero de producción de
automóviles de Ford, la responsabilidad de mejorar la situación.

Lo que más saltaba a la vista para Reed fue que no se resolvería el problema simplemente
contratando a más gente. Había que reinventar todo el proceso y, además, Reed opinaba que esto no
sería posible con la directiva actual del grupo. En el plazo de pocas semanas, Reed sustituyó a la
mayoría de los directivos de mayor edad por ingenieros agresivos que había conocido en Ford. Reed
definió tres objetivos para la operación: mantener los costes, mejorar el servicio y eliminar los atrasos.
Do

Luego aplicó el modelo de una planta de producción a todo el proceso. Después de comentar este
modelo y comprobar su factibilidad conceptual con los nuevos directivos, decidió implantar
inmediatamente el nuevo proceso. En un solo fin de semana, y sin avisar al personal administrativo del
grupo, Reed y sus directivos iniciaron cambios revolucionarios en estrategia, estructura, flujos de trabajo
y controles. Pese al accidentado arranque, en el plazo de pocos meses se consiguieron aumentos
espectaculares de la eficacia y fuertes reducciones en los niveles de personal.

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Después de implantar con éxito este cambio, Reed se puso a resolver los problemas creados por las
consecuencias del cambio, centrándose en la organización informal. Se aplicaron medidas destinadas a
reforzar la autoestima de su plantilla y se concedieron ascensos y aumentos de sueldo a los que habían
contribuido al éxito del esfuerzo.

Figura 2. Las 7S y el cambo discontinuo

rP
Estilo

Arriba
abajo
Alcance
Aislado Sustancia
o
Generalizado Dura

Intención

yo
estratégica

Precisa
Velocidad Escala
Pequeña
Rápida o
Grande

Secuencia

Dura-blanda
op
La Figura 2 muestra nuestro modelo 7S en el contexto del cambio discontinuo. Los círculos
sombreados indican las opciones entre las que debe elegir un directivo cuando se implanta un cambio
discontinuo.

Queremos destacar tres puntos referentes al cambio discontinuo. En primer lugar, los cambios
tC

discontinuos no pueden introducirse secuencialmente, sino que los cambios de estrategia, estructura y
procesos han de ser concurrentes. El cambio secuencial corre el riesgo de quedar sin efecto ante la
resistencia individual, colectiva y organizativa.

En segundo lugar, el cambio discontinuo requiere la participación continua de los ejecutivos en todos
los aspectos del cambio, y es una responsabilidad que no puede delegarse. Puesto que no es posible
prever todas las contingencias antes del cambio, los directivos deben tomar decisiones rápidas sobre una
serie de temas que van desde preguntas sobre los papeles a desempeñar hasta fallos en los nuevos
No

procesos.

Finalmente, el cambio discontinuo debe aplicarse prestando atención a la cultura y la gente de la

organización. De no prestarla, la convulsión continuará generando un elevado nivel de estrés y ansiedad
dentro de la organización, contribuyendo de ese modo a una tendencia a volver a los procesos antiguos.

El cambio emergente
Do

La atemperación es una metáfora útil para describir la tercera forma de implantar un cambio, el
cambio emergente. Un ejemplo de atemperación, tal como se define en física, es la formación de
cristales. Un sistema de partículas a alta temperatura puede enfriarse lentamente de forma suficiente
como para permitir la formación de configuraciones en equilibrio en cada cambio de temperatura. En la
zona de temperatura en la que se empiezan a formar los cristales, el proceso de enfriamiento puede

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t
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invertirse repetidamente hasta obtener una configuración satisfactoria5. Cuando se trata de
organizaciones, el cambio emergente es un mecanismo útil en el que no se conoce ninguna solución
universal y en el que las técnicas incrementales de mejora corren el riesgo de quedar atascadas en la
inercia organizativa.

La mejora continua es un ejemplo de cambio emergente. En ella, un directivo indica la necesidad de

rP
un cambio pero no ofrece ningún plan en firme. Diferentes grupos de la organización responden de
forma distinta al reto. Si los experimentos o cambios dentro de los grupos producen programas
innovadores, puede enfriarse el sistema para instituir los cambios. De un modo parecido, si los
resultados no son satisfactorios, puede recalentarse el proceso y modificarlo hasta conseguir una
configuración satisfactoria. La habilidad del directivo reside en saber cuándo cristalizar y cuándo
recalentar durante el proceso.

Al cambio emergente se le reprocha que crea confusión en la organización. En vez de objetivos

yo
claros, a los directivos y trabajadores se les presentan metáforas y anécdotas. En vez de reglas, los
conceptos dirigen la acción en la organización. Esta incertidumbre puede ser desconcertante para la
organización, pero ésta es precisamente la reacción que busca el directivo experto en el cambio
emergente. La incertidumbre fuerza a la organización a cuestionar supuestos básicos sobre estrategia,
productos, procesos y estructura. Aprovecha las energías creativas ocultas de la organización y fomenta
la asunción inteligente de riesgos.

El caso Motorola describe el cambio emergente. Vamos a analizarlo utilizando los conceptos que
op
acabamos de comentar.

Motorola. Bob Galvin y la eficacia organizativa

En 1983, Bob Galvin, presidente ejecutivo de Motorola, sorprendió a sus altos ejecutivos afirmando
que la empresa necesitaba renovarse. El mensaje era sorprendente, porque Motorola había seguido
creciendo durante un año que fue muy malo para las empresas de electrónica. Galvin desafió a sus
tC

directivos a contemplar sus organizaciones desde otra perspectiva. Les invitó a pensar en cambios que
disminuyeran la burocracia, les acercaran al cliente y crearan nuevos mercados. Al terminar la charla,
los directivos estaban confusos, sorprendidos e ilusionados. La respuesta de cada directivo variaba en
función de su posición y las implicaciones que este desafío suponía para él.

En el período siguiente a la charla, varios miembros de la organización empezaron a imaginar qué

implicaciones tenía esto para ellos. Se desarrollaron nuevas estructuras para unidades de negocio
No

individuales, mientras que los recursos humanos tomaron parte activa en la identificación de los factores
inhibidores y objetivos para el cambio. En 1984 se dio un nombre a esta iniciativa: el programa de
eficacia organizativa (OEP, «Organizational Effectiveness Program»).

Los resultados del programa empezaron a manifestarse poco a poco. El sector de comunicaciones
empezó a utilizar los conceptos del programa para acelerar el ciclo de desarrollo del producto, establecer
controles de sistemas y gestión y llevar el grupo a mayores niveles de rendimiento. La experimentación
activa empezó a desarrollarse en todo el sector. Equipos que nunca antes habían trabajado en estrecha
colaboración definieron nuevos procesos y estándares de rendimiento. El esfuerzo produjo la creación
de nuevos negocios encabezados por directivos agresivos y emprendedores. Se estaban empezando a
Do

conseguir los resultados que Galvin había esperado.

5 Leifer, Eric y Harrison White, «Wheeling and Annealing: Federal and Multidivisional Control», en “Social Fabric: Dimensions
and Issues”, James F. Short, Jr. (ed.), Sage Publications, Inc., Newbury Park, CA, 1986.

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t
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No obstante, había algunos problemas. Mientras que algunos directivos alababan la facilidad de
individualización del programa, a otros les parecía que era demasiado ambiguo. Los éxitos del sector
de comunicaciones no tuvieron paralelo en muchas otras divisiones. Los directivos estaban confusos y
reclamaban más estructura al departamento de recursos humanos.

La figura 3 muestra nuestro modelo 7S en el contexto del cambio emergente. Los círculos

rP
sombreados indican las opciones entre las que debe elegir un directivo al implantar el cambio
emergente.

Figura 3. El 7S y el cambio emergente

Estilo

yo
Abajo
arriba
Sustancia
Alcance
Blanda
Aislado o
dura
Intención
estratégica

Amplia
Velocidad Escala
op
Pequeña
Lenta o
grande
Secuencia
Dura-blanda
o
blanda-dura
tC

En el cambio emergente hay tres elementos críticos. En primer lugar, el cambio emergente se
presenta como un reto frente a una directriz. El cambio emergente es un esfuerzo de transición, no un
punto fijo. Como demuestra el caso de Motorola, su naturaleza ambigua exigirá correcciones a medio
camino.

Segundo, el cambio emergente es experimentación. La experimentación implica búsqueda, pruebas y,

a veces, también fracasos. Producirá tanto un cambio incremental continuo como un cambio a saltos. El
No

directivo debe observar continuamente los cambios en la organización y saber cuándo enfriar y
recalentar el proceso del cambio emergente.

El tercer elemento es la dificultad de transferir el cambio emergente a todos los niveles de la

organización. Debido a su naturaleza aislada, el cambio por atemperación tendrá solamente un impacto
limitado sobre el resto de la organización, a no ser que se acompañe de estrategias explícitas para la
transferencia de conocimientos.

Conclusión
Do

Los directivos tienen muchas opciones de estrategias de cambio, además de las tres que hemos comentado.
Debido a las alternativas que hay a lo largo del continuo de las 7S, un directivo puede diseñar una estrategia de
cambio de acuerdo con las necesidades de la organización, los desafíos del entorno competitivo y sus
preferencias personales.

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t
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Sin embargo, con independencia de la estrategia de cambio empleada, hay tres características
comunes a toda estrategia de cambio. La primera es que los directivos han de asegurarse de que sus
decisiones son coherentes. Necesitan controlar, evaluar, adherirse a las alternativas y descartarlas a
medida que la situación evoluciona. La segunda característica es que cualquier estrategia de cambio
implica intercambios explícitos. Por ejemplo, al escoger un cambio discontinuo se hace un intercambio
entre velocidad y equilibrio organizativo. De modo similar, el cambio programático es un intercambio

rP
entre la claridad de intenciones y la flexibilidad. Por otra parte, el cambio emergente es un
intercambio entre la experimentación activa y el esfuerzo enfocado. Finalmente, los directivos
necesitarán actuar con prudencia en situaciones ambiguas en diferentes momentos a lo largo del proceso
de cambio. El proceso de cambio es errático e imprevisible. El actuar en un entorno así requiere que el
directivo opte más por la solución pragmática que por la óptima.

En pocas palabras, el cambio es un proceso confuso e impredecible. Las mejores herramientas para

yo
un directivo son las de coherencia y acción enérgica, que le permiten modificar continuamente su
estrategia en función de la dinámica de la situación, además de permitir actuar con decisión en un
entorno impredecible.

Cambio programático

Características Implantación Escollos

op
Misiones Formación Conducta
Planes Oportunidad Soluciones uniformes
Objetivos Comité rector Inflexible

Cambio discontinuo
tC

Características Implantación Escollos

Iniciado desde arriba Decreto Coaliciones políticas

Ruptura limpia Cambio estructural Controles débiles
Reorientación Implantación concurrente Estrés organizativo
No

Cambio emergente

Características Implantación Escollos

Ambiguo Metáforas Confusión

Incremental Experimentación Lento
Desafío Asunción de riesgos Resultados variables
Do

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