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Gestión de
Aprovisionamientos y de Stocks.
Fundamentos de Gestión de Compras
y de Stocks
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 Índice

1 Introducció n............................................................................................................................................................3

2 Gestió n de Aprovisionamientos ..................................................................................................................3

3 Gestió n de Compras ..........................................................................................................................................5

4 Gestió n de Stocks ...............................................................................................................................................7

5 Fundamentos de Gestió n de Stocks....................................................................................................... 8

5.1 Método del Lote Econó mico de Compra................................................................................ 9

5.2 El Stock de Seguridad ...................................................................................................................... 10

5.3 El Punto de Pedido............................................................................................................................. 10

5.4 Sistemas de Revisió n Continua ................................................................................................... 10

5.5 Sistemas de Revisió n Perió dica ................................................................................................... 11

5.6 Modelos no Determinísticos .......................................................................................................... 11

6 Resumen.................................................................................................................................................................12

7 Referencias Bibliográ ficas ............................................................................................................................12

3
Objetivos
 Identificar diferentes estrategias de aprovisionamiento de los productos.

 Conocer las funciones y objetivos del aprovisionamiento.

 Comprender como realizar una correcta gestió n de stocks, las té cnicas

fundamentales y los conceptos bá sicos involucrados en ésta.

1 Introducción
La correcta gestió n del aprovisionamiento persigue mantener unas existencias mínimas que
permitan responder adecuadamente a la demanda con unos costes de gestió n y
almacenamiento mínimos, siendo uno de los principales problemas de las compañ ías.

2 Gestión de Aprovisionamientos
En la estructura organizativa de las empresas, el Departamento de Compras es el
encargado de efectuar las labores para adquirir productos y gestionar los servicios. Los
bienes adquiridos pueden ser materias primas y/o auxiliares, envases, repuestos y, en
general, cualquier bien o servicio que incorporamos a nuestro proceso productivo de bienes o
servicios o que sirve de apoyo para su realizació n.

Como ente integrado en la empresa no realiza su funció n aná rquicamente, sino que
alineada con las estrategias generales de la compañ ía, debe coordinarse con el resto de
departamentos y á reas funcionales.

En este contexto, la gestió n del aprovisionamiento se refiere al conjunto de actividades que realiza
la empresa para abastecerse de los materiales y/o servicios necesarios para realizar las
actividades de fabricació n y comercializació n de sus bienes y/o servicios. Por ello,
comprende, la planificació n, la gestió n de compras y el almacenaje y distribució n interna de los
bienes.

La gestió n de compras en sí realiza las funciones de procesar las solicitudes recibidas para adquirir
los materiales necesarios, buscar proveedores aptos que puedan satisfacer los requerimientos
especificados y gestionar las operaciones destinadas al suministro físico de los materiales.
Las actividades de programació n y de planificació n del aprovisionamiento está n
directamente influenciadas por el tipo de compras y suministros que realice la empresa. En
concreto estarán condicionadas por el nivel de servicio definido, la política establecida en la
empresa para con los inventarios, el origen de los bienes y/o servicios comprados así como su
destino y los medios de transporte disponibles para el movimiento de los bienes.

Todos estos condicionantes ponen de manifiesto la importancia de los aprovisionamientos

como á rea clave para maximizar los beneficios de las compañ ías. Las razones má s
evidentes de ello es el poder multiplicador que los ahorros tienen en esta á rea, los ahorros son
fá cilmente cuantificables y tienen una traducció n inmediata en beneficio econó mico, no suelen
requerir de inversiones elevadas ni complejos planes para su ejecució n, los beneficios
perduran en el tiempo y, finalmente, la globalizació n ha presentado un nú mero ilimitado de
competidores que constantemente ofrecen mejoras econó micas y funcionales.

El modelo de gestió n de aprovisionamiento ha ido evolucionando pues en gran medida

precisamente por efecto de la globalizació n, dando la posibilidad de trabajar con gran
cantidad de proveedores de muy diversas zonas geográ ficas y, al mismo tiempo, acceder a
mercados hasta entonces inalcanzables. Por ello se ha ido avanzando de un modelo basado en
negociaciones, contractual y a corto plazo hacia uno basado en la colaboració n y confianza,
con una mayor integració n e implicació n en la cadena de suministro.

Parece obvio pues que las prioridades competitivas determinará n nuestra estrategia de
compras, y por lo tanto, el punto en el que se encuentra el producto dentro su ciclo de vida y la
industria en la que nos encontremos determinará de forma significativa y decisiva la
estrategia de compras que, como hemos establecido, no está definida a nivel de compañ ía, sino a
nivel de producto.

Ejemplo:

Se estima que Zara só lo produce fuera de temporada entre un 15% y 25% de su producció n, frente
a un 80% de media en sus competidores. Asimismo, esos mismos competidores ofrecen en
sus puntos de venta entre dos y cuatro millares de artículos al añ o, mientras que Zata está por
encima de los 10 millares.

El modelo de cadena de suministro de Zara permite disponer de un artículo en las tiendas a las
cinco semanas del inicio de su diseñ o, tiempo que se reduce a dos semanas si se trata de
modificaciones en el diseñ o.

De este modo, el acortar el ciclo de vida medio de los productos, es una de las mayores
fortalezas de la cadena, ya que mientras la mayoría de los competidores se centra en dos o cuatro
campañ as anuales, en Zara el ciclo medio de vida de un artículo es de tan só lo dos semanas.

3 Gestión de Compras
El acto de compra se inicia en el momento que un bien o servicio es buscado fuera de la
empresa y finaliza una vez terminan las obligaciones establecidas con el proveedor.

Todas las actividades de adquisició n deben basarse en tres principios clave:

 organizació n, con definició n de tareas, objetivos y responsabilidades.

 previsió n, mediante investigació n de mercados, aná lisis del entorno.

 control de la actividad, analizando costes y creando la informació n necesaria para la

gestió n.

Las fases del proceso de compra podemos dividirlas en operaciones previas, bú squeda de
proveedores y selecció n de é stos, petició n y evaluació n de las ofertas, negociació n de la
compra y realizació n del pedido y seguimiento y control de los pedidos realizados.

La percepció n del á rea de compras como un
eslabó n independiente de la cadena de
suministro, limita la generació n de valor
La gestió n de compras debe ser flexible y dinámica, con capacidad para adaptarse
continuamente a la situació n nueva y cambiante propia del dinamismo de sectores
competitivos y entornos globales. Para ello se requiere la coordinació n de los distintos
departamentos de las empresas y con sus proveedores, ya que la percepció n del área de
compras como un eslabó n independiente de la cadena de suministro, limita la capacidad de
generació n de valor.
Las operaciones previas a la compra deben tener como objetivo bá sico y primordial el
conocimiento de las necesidades demandadas por los clientes potenciales, y dentro de éstas,
que características técnicas y comerciales demanda del producto. La razó n bá sica de ello,es poder
establecer de acuerdo con los proveedores mejoras potenciales en características y/o
costes, cuales son los elementos del producto y su influencia en cada etapa de la cadena de
suministro (aprovisionamiento de materias primas, procesos de producció n, cambios en
tendencias y evolució n probable) y, por supuesto, las características y variables de la
distribució n interna y externa a lo largo de toda la cadena de suministro.
Lo fundamental es pues la definició n de la necesidad a satisfacer, y las condiciones en que las
vamos a satisfacer. Por lo tanto en esta etapa del proceso previa a la compra hay que
definir aspectos cualitativos del producto como cuantitativos. Dentro de los primeros
encontramos planos, tolerancias, acabado, composició n, proceso de producció n criterios de
calidad, etc. Mientras que en los segundos la periodicidad y plazos de entrega, cantidades, lugares
de entrega, precio, instrucciones de uso e instalació n, etc.
Con todas las variables descritas pasamos a la fase activa de bú squeda y selecció n de los
proveedores, analizando todos los posibles candidatos y escogiendo a aquellos que reú nen las
características requeridas. En algunos casos suele ser comú n una fase de homologació n de
proveedores para establecer relaciones a largo plazo.
Del mismo modo en que un departamento de ventas requiere de determinada informació n
respecto de sus clientes, es importante para un departamento de compras conocer por
informes, entrevistas, auditorías, etc. Toda la informació n de sus proveedores, para poder
estudiar su capacidad de suministro de una manera continuada en el tiempo.
Una vez hemos recogido y analizado los datos y, a continuació n, tramitar la solicitud de
oferta a los preseleccionados que nos permitirá analizar y valorar la oferta en sí misma de
acuerdo a criterios econó micos y de calidad. Para poder llegar a este punto es necesario una
homogeneidad en las ofertas presentadas con el fin de poder establecer la negociació n,
donde intercambiar argumentos y evaluar las ventajas que nos pueden ofrecer los distintos
proveedores respecto a un ú nico producto y/o servicio.
Finalmente, una vez negociados los puntos de interés procedemos a la selecció n del
proveedor má s interesante y tramitamos el pedido, con las condiciones pactadas
establecidas en contrato. Dichas condiciones nos permitirá n realizar el seguimiento y control del
pedido, tanto cualitativamente como cuantitativamente.
 4 Gestión de Stocks
Hace algunos añ os la gestió n de stocks tenía un valor meramente especulativo: se llenaban los
almacenes para hacer frente a las demandas futuras. Estamos tratando con sistemas que
aprovechaban esa ventaja de compra de volumen para forzar la venta en el mercado, es
decir, empujar la venta (push).

Posteriormente, como consecuencia de las crisis financieras las empresas empezaron a

percibir que las inversiones en stocks requerían inmovilizados financieros, aumentando el
coste de la compañ ía. Del mismo modo, está n expuestas a cambios en la valoració n de
divisas y/o mercancías e incluso a la obsolescencia de los productos aun en el caso de
productos no perecederos.

Ejemplo:

Como hemos visto, en Inditex aproximadamente el 80% de su diseñ o se realiza en

temporada, ello quiere decir que tan só lo el 20% de sus diseñ os siguen una filosofía push
pura. De este modo, Inditex se posiciona muy cerca de los requerimientos de sus
consumidores.

Consideramos stock a aquella cantidad de producto que está acumulada en un lugar

determinado, y en disposició n de ser vendida, distribuida o usada. Las empresas tienen stock
para soportar:

 Los plazos de entrega y la variabilidad de éstos.

 Las diferencias en las previsiones de demanda y la realidad.

 Evitar rupturas de abastecimiento a lo largo de la cadena de suministro.

Es decir, los stocks cumplen una funció n determinada acorde con la estrategia de la
Los stocks cumplen una funció n acorde con empresa.
la estrategia de la empresa

Dado que las existencias tienen un reflejo contable como activo circulante que se
transformará en dinero efectivo en un determinado momento, es necesario considerar para
una correcta y rigurosa gestió n del volumen de existencias una serie de parámetros.

La gestió n de stocks consistirá en planificar, organizar y controlar el conjunto de productos,

materias primas, componentes y semiterminados pertenecientes a la empresa con el
objetivo de establecer un equilibrio entre la calidad del servicio al cliente y los costes que se
derivan de la posesió n de stocks.

Una primera clasificació n simple de gestió n de stocks podemos establecerla en funció n de si tienen
en cuenta o no una previsió n de la demanda.

El estudio de los stocks permite realizar una
gestió n ó ptima de los inventarios
Los sistemas que no dependen de un sistema de previsió n de la demanda son los
denominados sistemas de reposició n simple:
 Regla del uno a uno: La salida de un producto provoca la necesidad de pedir otro
para reponerlo;
 Sistema del depó sito doble: Tenemos dos depó sitos con stock de la misma
referencia, procediendo a pedir un nuevo depó sito cada vez que agotamos uno. El
depó sito restante debe contener suficiente stock como para cubrir la demanda
durante el plazo de entrega;
 Sistema de reposició n por nivel: Perió dicamente reaprovisionamos la cantidad
necesaria para reponer el stock a un valor constante.
Los sistemas que implican necesariamente una previsió n de la demanda consisten en
que en el momento en que las existencias disponibles llegan a un nivel fijado,
denominado punto de pedido, desencadenan un mecanismo de reposició n de
existencias. Estos sistemas presuponen un comportamiento constante de la
demanda.
 Sistemas de periodicidad variable y cantidad fija: Aprovisionan la cantidad econó mica que
minimiza los costes de gestió n de los stocks. El momento del pedido viene
determinado por el punto de pedido definido por el nivel de stock necesario para
garantizar el suministro durante el plazo de entrega del pedido efectuado. El nivel de alerta
no es constante ya que dependerá en cada momento del nivel de salidas del producto
considerado;
 Sistemas de periodicidad variable y cantidad variable: En fechas determinadas
prefijadas se revisan las existencias para decidir el pedido y su cantidad.
Como evidentemente no todos los artículos requieren el mismo nivel de servicio y por lo
tanto de atenció n y de movilizació n de recursos econó micos, necesitamos segmentar los
artículos para su gestió n. La clasificació n ABC o de Pareto (80-20), resulta muy adecuada, ya que
nos permite centrar la atenció n (sobre todo en lo referente a nivel de servicio y previsió n en
un nú mero reducido de referencias), permitiéndonos discernir entre lo esencial
y las referencias que podríamos considerar accesorias.
5 Fundamentos de Gestión de Stocks
El estudio de los stocks permite realizar una gestió n ó ptima de los inventarios. Para ello, se
estudian una serie de modelos cuantitativos que tienen en cuenta tanto condiciones de
certeza como condiciones de incertidumbre. A los primeros se les denomina modelos
deterministas, mientras que a los segundos modelos no deterministas.
Los modelos deterministas parten de situaciones simplificadas con informació n conocida con
certeza. Aunque no son realistas, permiten llegar al estudio de situaciones má s
complejas. Por otro lado, los modelos no deterministas cuentan con la dificultad de poder
resolverse de forma adecuada.
Se trata en definitiva de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué cantidad debo pedir?,
¿cuá ndo debo pedir? y ¿qué cantidad necesito disponer para poder continuar con el servicio a mis
clientes mientras no recibo las nuevas existencias?

5.1 Método del Lote Económico de Compra

Es un método universalmente aceptado para calcular el dimensionamiento del stock. Tiene su

origen en el cá lculo de la cantidad a reaprovisionar que hace mínimo el conjunto de costes
involucrados en el reaprovisionamiento, basá ndose en una demanda determinista, constante y
de revisió n continua.

La cantidad de lote que hace mínimo el coste total recibe el nombre de cantidad
econó mica y viene dada por el punto de intersecció n entre el coste de pedido (lanzamiento)
y el coste de mantenimiento.
�� ∗
����� �� ���𝑖�� =
�
�

� ∗ ��
����� �� ∗�
������𝑖�𝑖����
= 2
Siendo:

D: demanda anual expresa en unidades/período

Cp: coste unitario emisió n cada pedido

ta: tasa de almacenamiento (en tanto por uno)

p: valor unitario del artículo

Q: cantidad pedida de cada vez

D/Q: nº pedidos realizados en un período

De tal manera que igualando ambos costes obtenemos la cantidad ó ptima de pedido:

2 ∗ �� ∗
∗ �
� =√
�∗
��

El planteamiento propio de modelo presenta las restricciones e inconvenientes propias del

establecimiento de hipó tesis no reales, pues la demanda raramente es constante y el coste de
pedido no es fá cil de evaluar. Asimismo, só lo se tienen en cuenta dos tipos de costes,
despreciando una serie de costes asociados a los stocks como son los costes de no calidad, costes
de disponibilidad, etc. Otro punto a resaltar es que como se puede observar de la propia
fó rmula, cuando la demanda se duplica, el lote econó mico tan solo se incrementa en un 41%.
5.2 El Stock de Seguridad

Como hemos indicado anteriormente, una de las preguntas a las que queremos dar
respuesta es sobre la cantidad de unidades en stock que queremos disponer mientras no se
produce la entrega del pedido solicitado a el proveedor. Dado que la demanda no es
constante y también pueden existir oscilaciones en el plazo de entrega, el stock de
seguridad mide estas desviaciones (establecidas segú n la probabilidad de la distribució n
normal o de Gauss) mediante la siguiente fó rmula:
�� = 𝑧 ∗ � ∗
√𝐿
Donde:

z: coeficiente de seguridad, que recoge el riesgo de rotura a asumir por fluctuaciones

positivas sobre la media de la demanda.

s: desviació n típica de la demanda durante el periodo considerado. L:

plazo de reaprovisionamiento en períodos.

5.3 El Punto de Pedido

El punto de pedido nos define el punto donde al llegar el stock cursamos el pedido. De este modo
la frecuencia de los pedidos viene determinada por el ritmo de las ventas y el nivel del
punto de pedido.
𝐴
SS = √𝐿 ∗
�

�� = �� + (𝐿 ∗
�)

Donde:

SS: stock de seguridad

L: plazo de entrega del proveedor

A: consumo anual del artículo

P: períodos por añ o

Pp: punto de pedido

D: demanda anual durante el plazo L

5.4 Sistemas de Revisión Continua

En este modelo, de forma continua tras la llegada de stocks a almacén se calcula el nivel de
inventarios (NI), que se corresponde con las existencias físicas sumadas a las recepciones
programadas y restando las ventas previstas.

Este nivel de inventarios se compara con la cantidad de punto de pedido formulada en el

apartado anterior de modo que:

 si NI>Pp, espera de la entrada del siguiente lote pedido;

  si NI<Pp, emisió n del pedido Q*cantidad constante

El objetivo es minimizar el coste total anual suma de los costes de emisió n, adquisició n y
posesió n, siendo por tanto:

2 ∗ �� ∗
∗ �
� =√
�� ∗
�

Donde:

Ce: coste emisió n

Cp: coste de posesió n

D: demanda total

O: período de tiempo

5.5 Sistemas de Revisión Periódica

En este tipo de modelos se establece un tiempo fijo de pedidos con el objetivo de calcular el tiempo
ó ptimo entre pedidos que minimiza el coste. Pasado ese tiempo, se mide el nivel de inventarios y
se emite el pedido, habiendo calculado previamente el nivel má ximo de stock.

En este caso, intervienen los mismos costes que en el modelo anterior para minimizar el
coste total, es decir, el coste de adquisició n, el de emisió n y el de posesió n.
2 ∗ ��
�∗ = √
�� ∗
�

Siendo el nivel de inventarios el necesario para satisfacer la demanda durante el período T*

+ Ts (donde Ts corresponde al tiempo transcurrido para consumir el stock de seguridad).

5.6 Modelos no Determinísticos

Son aquellos en los que una de las variables (demanda o tiempo de suministro) o las dos es
aleatoria. La variable aleatoria se clasifica segú n una distribució n normal generalmente.

Ejemplo:

Supongamos una compañ ía que decide establecer un nivel de servicio a sus clientes en sus
productos del 95%. Para ello, suministrará a travé s de un almacén intermedio en cuatro
semanas.

Conocemos que dicha compañ ía tiene un pedido de 1000 ud. semanales siguiendo una
distribució n normal con una desviació n está ndar de 100 ud. (desviació n típica 100), y
queremos calcular el punto de pedido.

Aplicando la fó rmula del punto de pedido:

Pp = (������� ���í��� ∗ �𝑖����
�� ���𝑖�𝑖����) + �. �.
 Pp = (1000 ∗ 4) + �.
�

Siendo:
�� = (� ∗ desvtip ) ∗ √�
Como nos indican que la demanda sigue una distribució n normal, extraemos el valor de Z
para k=0,95 correspondiente al 95% de nivel de servicio, esto es, Z = 1,64
�� = 1,64 ∗ 100 ∗ √4 =
328
Con lo que Pp = 4328 uds

En el caso de querer aumentar el nivel de servicio al 98% Pp sería 4410 uds.

6 Resumen
 Tal y como hemos indicado, no existe una forma ideal de la gestió n de compras en la
empresa, sino que debe ser diseñ ada para uno de los productos (o familias) que
comercializa.

 El grado de integració n con el proveedor nos marcará no só lo la actitud adoptada en la

compra (tradicional vs tendencia actual), sino también el nú mero de proveedores para
un mismo producto y/o servicio.

 La primera decisió n a afrontar en compras es la de fabricar el producto o bien por el

contrario subcontratar su producció n. La externalizació n lleva generalmente a la
deslocalizació n, pero no tiene que ser así necesariamente.

 La clave en la gestió n de stocks es diseñ ar la estrategia adecuada para cada

producto o familia de productos, en funció n de los factores que influyen y de la
estrategia de la compañ ía.

7 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestió n operativa de la empresa. ESIC Editorial,
3ª edició n. Madrid, 2007.

 Ballou, R.H. Administració n de la cadena de suministro. Pearson Educació n. México,

2004.

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A

systemsintegration of physicaldistribution, manufacturing, support and
materialsprocurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.