LOS PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES

2.2 No todo es miel sobre hojuelas en los

proyectos: Problemas en su gestión

ASESOR:
JORGE ALBERTO MONTES DE OCA AVIA

PRESENTADO POR: ERIKA DURAN ARIAS

SEPTIEMBRE 15, 2019
 INTRODUCCION

La administración de proyectos a nivel institucional es un tema actual que ha

tenido auge a partir de la nueva movilidad económica, es por ello que debemos

conocer de que trata este tema, los procesos por los que debe pasar, el impacto

social y económico que puede tener, pero sobre todo el establecer el perfil que un

administrador de proyectos debe tener para llevar a buen término su gestión.

En esta actividad presentaré en una tabla comparativa los conocimientos previos y

los conocimientos que logre adquirir al revisar los materiales de apoyo que fueron

sugeridos para conocer más sobre el tema que nos ocupa.

 Caso 1 Codeword

Codeword es una empresa de tamaño medio que diseña y fabrica sistemas

electrónicos para aeronaves militares. Compite con otras empresas para obtener

contratos para suministrar esos sistemas. Su principal cliente es el gobierno.

Cuando Codeword recibe un contrato, crea un proyecto para terminar el trabajo.

La mayor parte de los proyectos oscilan desde 10 millones hasta 50 millones de

dólares en costos y de uno a tres años en duración. Codeword puede tener en

cualquier momento de seis a doce proyectos en proceso, en diversas etapas de

terminación algunos que se acaban de iniciar y otros que se están terminando-.

Codeword tiene un pequeño grupo de gerentes de proyectos que dependen del

gerente general; otras personas dependen de su gerente funcional. Por ejemplo,

los ingenieros electrónicos dependen del gerente de ingeniería electrónica, quien

depende del gerente general. El gerente funcional asigna personas específicas

para trabajar en diversos proyectos. Algunos trabajan de tiempo completo en un

proyecto, mientras que otros dividen su tiempo entre dos o tres. Aunque las

personas están asignadas para trabajar con un gerente en un proyecto específico,

administrativamente siguen dependiendo de su gerente funcional.

Jack Kowalski ha estado en la compañía aproximadamente durante ocho años,

desde que se graduó en la universidad con un doctorado en ingeniería electrónica.

Ha ido ascendiendo hasta ser el principal ingeniero electrónico y depende del

gerente de ingeniería eléctrica. Ha trabajado en muchos proyectos y es muy

respetado dentro de la compañía.

Jack ha estado pidiendo la oportunidad de ser gerente de proyectos. Cuando se le

otorgó a Codeword un contrato de 15 millones de dólares para diseñar y fabricar

un sistema electrónico avanzado para una nueva aeronave, el gerente general

ascendió a Jack a gerente de proyectos y le pidió dirigir este proyecto.

Jack trabaja con los gerentes funcionales para lograr que se asigne al proyecto el

mejor personal disponible. La mayoría de estas personas son amigos que han

trabajado con Jack en proyectos anteriores. Sin embargo, al estar vacante el

puesto de Jack como principal ingeniero electrónico, el gerente de ingeniería

eléctrica no bene a nadie con el nivel de conocimientos apropiados para asignarlo

al proyecto de Jack. Por lo tanto, el gerente contrata a una nueva persona, Alfreda

Bryson. Atraída de un competidor tiene un doctorado en ingeniería electrónica y

ocho años de experiencia. Ella solicito un sueldo alto -más del que tiene Jack. Es

asignada de tiempo completo al proyecto de Jack como la principal ingeniera

electrónica.

Jack se interesa muy en especial por el trabajo de Alfreda y pide reunirse con ella

para discutir sus enfoques de diseño. Sin embargo, la mayor parte de estas

reuniones se convierten en monólogos con Jack sugiriéndole cómo debe hacer el

diseño y prestando poca atención a lo que ella dice.

Por último, Alfreda le pregunta a Jack por qué está dedicando más tiempo a

revisar su trabajo que el de otros ingenieros en el proyecto. Él le responde, "No

tengo que revisar el trabajo de ellos, sé cómo lo hacen. He trabajado con ellos en

otros proyectos. Usted es la nueva en el grupo y quiero estar seguro de que

comprenda la forma en que aquí hacemos las cosas, que quizá sea algo diferente

a como lo hacía su empleador anterior".

En otra ocasión, Alfreda le muestra a Jack lo que ella piensa que es un enfoque de

diseño creativo que dará como resultado un sistema de costos más bajos. Jack le

dice: "Yo ni siquiera tengo un doctorado y puedo ver que eso no resultará. No sea

tan esotérica; tan sólo apéguese a la ingeniería clásica básica".

Durante un viaje de negocios con Dennis Freeman, otro ingeniero asignado al

proyecto, que ha conocido a Jack desde hace seis años, Alfreda le dice que se

siente frustrada por la forma en que Jack la trata. Ella le dice a Dennis: "Jack está

actuando más como si él fuera el ingeniero electrónico del proyecto y no como lo

que es, el gerente del proyecto. Además, lo que yo he olvidado sobre diseños

electrónicos es más de lo que Jack supo nunca en toda su vida”. Él realmente no

está actualizado en metodología de diseños electrónicos". También le dice a

Dennis que está pensando discutir este asunto con el gerente de ingeniería

eléctrica y que nunca hubiera aceptado el trabajo en Codeword si hubiera sabido

que iba a ser así.

1. ¿Considera usted que Jack está preparado para trabajar como gerente de

proyecto? ¿Por qué si, porque no?

Considero que si bien Jack tiene la experiencia, aun le falta desarrollar habilidades

que todo líder de proyecto debe tener, entre ellos aprender a delegar y establecer

una comunicación eficiente con el equipo de trabajo, por tanto desde mi punto de

vista personal, Jack aùn no esta preparado para ser gerente de proyecto.

2. ¿Cómo se podría haber preparado Jack para su nueva función? Con que

habilidades y/o Conocimientos debió haber adquirido previamente?

Para acceder a ser Gerente de Proyecto, Jack debería desarrollar habilidades

tales como: visión a largo plazo, trabajo en equipo, ser flexible, anticipar y ser

carismático.

3. ¿Cuál es el gran problema en la manera en que Jack interacciona con Alfreda?

En el caso presentado, Jack actúa más como jefe de proyecto que como líder o

gerente de proyecto, debido a que es operativo, tiene visión a corto plazo, es

individualista, inflexible y responde a la demanda.

4. En su opinión, ¿por qué Alfreda no ha tenido una discusión franca con Jack

respecto a la forma en que la está tratando?

Alfreda no quiere confrontarse debido a tener poco tiempo en el empleo.

Si Alfreda aborda el tema directamente con Jack, ¿cómo supone que respondería

él?

En este caso Jack seria inflexible y trataría de imponer su visión de como hacer

las cosas.
5. ¿Cómo supone usted que el gerente de ingeniería eléctrica responderá a esta

situación?

De manera más flexible, permitiendo que le presenten otros puntos de vista y de

como hacer las cosas.

¿Qué debería hacer el gerente?

Trabajar en equipo, compartiendo sus experiencias y anticipándose a situaciones

que pudieran presentarse, hablando clon Alfreda haciéndola sentir parte del

equipo de trabajo.

Analizando el caso presentado, logre identificar los siguientes problemas o riesgos

en la gestión de proyectos:

No existencia de unas normas de No se respeta el tiempo para concluir

gestión del proyecto un proyecto específico.

Planificaciones no ajustadas a la La empresa abarca varios proyectos

realidad que empalman tiempos, es decir no ha

concluido uno cuando ya tiene otro en

puerta.
No se tiene una visión del estado Al no establecer un líder por cada

real de los proyectos y por ende ni proyecto, se pierde la dimensión de la

visibilidad de la evolución del meta a lograr

proyecto
Retraso en la entrega de las Al no organizar adecuadamente los

aplicaciones e, incluso, reducción tiempos de cada proyecto, puede

en las funcionalidades de las misma existir un retraso en el logro del

objetivo
Falta de procedimientos de Al depender de varias gerencias y no

comunicación entre los grupos de de una gerencia de proyecto, algunas

las distintas direcciones en el personas trabajan en varios proyectos

ámbito de un proyecto a la vez, disminuyendo el tiempo que

deben aplicar pata concretar un

proyecto específico.

Específicamente este hecho se refleja

en la falta de comunicación asertiva

entre Jack y Alfreda.

CONCLUSIONES

Al analizar el caso sugerido, logre observar algunos elementos que se presentan

como áreas de oportunidad para que la empresa pueda lograr las mestas de cada

proyecto, por un lado, la duplicidad de funciones de algunos colaboradores, por

otro lado la carencia de características que todo líder de proyecto debe tener.
FUENTES DE CONSULTA

 Coronado, O. Modelo de competencias del administrador de proyectos Julio

09, 2013, de Gestiopolis Sitio web: https://www.gestiopolis.com/modelo-de-
competencias-del-administrador-de-proyectos/.
 OBS. (ND). ¿Qué habilidades necesitas para gestionar proyectos con
éxito?. ND, de OBS Sitio web: https://www.obs-edu.com/int/blog-project-
management/areas-de-conocimiento-pmbok-1/que-habilidades-necesitas-
para-gestionar-proyectos-con-exito.
Video:
 Liderdeproyecto (2018). Las 7 cualidades de un buen director de proyectos
[Video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?
v=eCe26EwEebE&t=176s
 Líder de proyecto (2019). ¿Qué hay después de la dirección de proyectos?
[Video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=6Z99jMozCuM
 https://www.hiberus.com/crecemos-contigo/gestion-de-proyectos-

problemas-y-riesgos-mas-comunes/
 https://uv-mdap.com/blog/sobre-las-cualidades-de-un-lider/