Isabel Peláez 1058408

Mercedes Chacón 1073808

Andrés García 1187407
Victor Rodríguez 1244907
Luis López 1111707
Oded Illescas 1174608

Caso 2 módulo 2: Wipro Techhnologies

1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Wipro Technologies es una empresa de software, la cual destaca por su calidad en
el desarrollo de sus productos de software, la empresa ha sido certificada en CMMi nivel 5, y
además utilizó Six sigma para reducir errores de codificación, actualmente se está adaptando
el proceso Lean en la empresa para evitar que la competencia se les acerque en calidad. El
sistema Lean solo ha sido utilizado en algunos proyectos de la empresa pero actualmente aún
se encuentra en etapa de experimentación.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

2.1. Antecedentes
La razón por la cual la empresa Wipro llegó a la necesidad de adaptarse al sistema
Lean fue porque la competencia se estaba acercando a la calidad que ofrece la
empresa, por lo mismo se empezó a buscar alternativas para crear una ventaja
competitiva, por lo que adapto este sistema al desarrollo de sus proyectos y creo un
plan piloto el cual permite tiempos de entrega menores con la calidad acostumbrada.

2.2. Actores
Sambuddha Deb - Director de calidad y jefe de excelencia operativa
Alexis Samuel - Gerente General de procesos, herramientas y productividad
SM Bala - Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniería de producto
Ravishankar Kuni - Jefe de la oficina de productividad
Azim Premji - Presidente del consejo de Wipro

2.3. Sector industrial

Pertenece al sector tecnológico, y a la industria de: Servicios de tecnologías de la
información.

Fuerzas de Porter
1. Competencia Actual: La competencia se está acercando a la calidad que la
empresa Wipro ofrece a sus clientes.
2. Poder de Negociación en clientes: Debido a la reciente creciente competencia
en la india y otros países el poder de negociación lo tiene el cliente pues
fácilmente puede cambiar de proveedor de software.
 3. Poder de Negociación en proveedores: Los proveedores identificados son
proveedores del software, servidores y herramientas necesarias para hacer
software (Microsoft, IBM, etc). Su poder de negociación es bajo ya que Wipro
tiene pocos proveedores y tiene la oportunidad de negociar con otros para
obtener mejores tratos.
4. Productos sustitutos: Algunas de las aplicaciones corporativas ofrecidas por
Wipro se pueden ver afectadas por programas CRM o RMP que ya son
reconocidos en el mercado, ya que estos se van volviendo estándar por lo que
pueden utilizarse en cualquier industria.
5. Competencia potencial: Todas aquellas empresas que solo se dedicaban a una
de las áreas abarcadas por Wipro y que quieran expandirse a otras. También
aquellas que solo compiten en un mercado local y que quieran
internacionalizarse Otra amenaza pueden ser las empresas que ofrecen
paquetes de software y que quieran diversificarse a los servicios de software.
Nuevas compañías indues.

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1. Sistema de Negocio
Las actividades operativas de la empresa son las siguientes:
Justo a tiempo/ flujo pieza por pieza; cada proyecto en Wipro se efectuaba en base al
principio “justo a tiempo” y utilizaba el flujo pieza por pieza, ya que la labor en un
proyecto no empezaba sino hasta que un cliente lo solicitaba.
Reunir el problema y la solución; uno de los objetivos principales del Lean es reunir el
problema y la solución en tiempo, espacio y persona. Ello reduce las variaciones y
aumenta la oportunidad de aprender.
Matriz de diseño de estructuras; consistía en definir que debía entrar en cada
reiteración. Se trata de una matriz binaria y cuadrática, que en el caso de Wipro usaba
la actividad o funcionalidad exigida como material de alimentación.
Tablero de control visual; se utilizan para aumentar la comunicación y destacar
cuestiones difíciles, de modo que fuera posible mantener unidos el problema y la
solución.
Autonomización Jidoka; crear pruebas sencillas e infalibles para identificar problemas.
El primer procedimiento se hacía por medio de revisiones periódicas de códigos y el
segundo consistía en hacer construcciones diarias, en las cuales el equipo compilaba
todos los días su trabajo y efectuaba pruebas automatizadas, preparadas en forma
individual.
Heijunka/Nivelación; nivelar la carga de trabajo, de modo que el sistema operar a una
tasa constante. Una compañía operaría la fábrica a una tasa del 90%, a fin de satisfacer
la demanda a lo largo del día.
Mapa de la Corriente de Valor; enfocar a una compañía en la creación de valor para el
cliente y eliminar todas las partes del proceso que no añadan tal valor.

3.2. Organización
Se cuenta con una estructura organizacional de empresa grande con un director de
 calidad y jefe de excelencia operativa, un gerente general de procesos, herramientas y
productividad, un Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniería de producto,
Jefe de la oficina de productividad y un Presidente del consejo de Wipro.

3.3. Producto
La carter de productos de Wipro es la siguiente:
o Integración de aplicaciones.
o Desarrollo de aplicaciones.
o Mantenimiento de aplicaciones.
o Investigación y desarrollo.
o Administración de infraestructuras.
o Proyectos Intramuros.
o Proyectos in situ.

3.4. Estrategia de Mercadeo

● Producto: Software adaptado a necesidades de clientes.
● Precio: Wipro cobraba sus proyectos en base a dos criterios:
1. Tiempo y materiales: implica cobrar una tasa previamente específica el número real de
horas que los ingenieros de software invertían en el proyecto, además del costo de
cualquier herramienta necesaria.
2. Proyecto a precio fijo: se cotizaba un precio garantizado por el trabajo y luego se hacía
responsable de entregarlo al cliente. Cualquier esfuerzo adicional para terminar el
proyecto era responsabilidad de Wipro.
● Plaza: A pesar de encontrarse en india ellos atendían países de toda Europa y América,
en especial Estados Unidos. Sus proyectos se podrían desarrollar en la propia empresa
o en la empresa del cliente.
● Promoción: No se mencionan datos sobre promoción.

3.5. Estrategia Empresarial

La estrategia empresarial y tecnológica de Wipro se basa en la calidad de sus servicios
de software y servicios informáticos apoyado en precios bajos, partiendo de sus prioridades
estratégicas que son: La innovación (en el proceso de servicios de software) y bajos costos.

4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

4.1. FODA
4.1.1. Fortalezas:
a. Certificación ISO 9000.
b. PCMM y CMMI.
c. Presencia en más de 30 países.
d. Más de 1,100 proyectos simultáneos.
e. Alta calidad en sus productos a bajo costo.
f. Empelados con estudios profesionales en ciencias o ingeniería.
4.1.2. Oportunidades:
a. Más de 380,000 nuevos ingenieros en software en India.
 b. Crecimiento en mercados fuera de Europa y Estados Unidos.
c. Integración de distintos sistemas y metodologías en una misma adaptada al
tipo de industria al que pertenecen.
d. Implementación del sistema Lean en todos sus proyectos.
e. Integraciones verticales en distintos rubros del sector tecnológico.
f. Mantenimiento de su liderato en calidad.
g. Implementación de ventaja comercial en los productos ofrecidos.
4.1.3. Debilidades:
a. Salarios de ingenieros aumentan el 12% anual.
b. Desperdicio en tiempos y asignaciones de responsabilidades en el desarrollo
de proyectos.
c. La nueva tendencia a contratar proyectos a precio fijo.
d. 10% a 20% de bajas anualmente, rotación de personal.
e. Los clientes de proyectos intramuros no pueden ver el avance en estos, solo
ven los resultados al final del proceso.
f. Cada una de las iniciativas de calidad en las cuales se certificó Wipro
solamente duraba de 1 a 3 años.
g. Son buenos ofreciendo soluciones técnicas pero no comerciales.
h. Los procesos de cambio para las iniciativas de calidad son muy lentas.
i. Escasez de visas de trabajo.
j. El método de cascada presentaba desventajas en cuanto a flexibilidad.
4.1.4. Amenazas:
a. Nuevas empresas emergentes y alrededores con precios más bajos.
b. Gastos extras por mala planificación de la duración e insumos y materiales
de los proyectos a precio fijo.
c. Innovación en las metodologías y sistemas de procesos en la competencia
internacional, empresas líderes como IBM.
d. Aumento de los costos debido a que los ingenieros están cobrando más.
f. Mayor participación en el mercado de la competencia internacional y de
nuevas compañías hindúes.

4.2. Diagnóstico Preliminar

La empresa Wipro Ltd. Se encuentra en un buen momento y a pesar de sus grandes logros
y certificaciones en calidad y mejoras, debería de adoptar el sistema Lean a su desarrollo
de proyectos en toda la organización, ya que con ello logrará reducir considerablemente los
“desperdicios” que comúnmente enfrentan con la mala planificación de tiempos y
dependencias de procesos y asignaciones, y así optimizar el potencial humano con el que
cuentan, brindando un máximo valor a sus clientes con la entrega de los proyectos a tiempo
y con excelente calidad y utilizando para ellos los mínimos recursos necesarios debido a la
tendencia de contratación de proyectos a precio fijo y el alza en la competencia
internacional e hindú.

4.3. Herramientas de Análisis

 4.4. Análisis del problema
Los problemas encontrados son:
● Una alza en la competencia internacional y local en servicios de tecnologías de
información, ofreciendo software a menor costo de parte de la competencia
local.
● Cambiantes necesidades de los clientes y crecimiento en los servicios
tecnológicos que estos requieren, ejerciendo presión sobre Wipro en cuanto a un
mejor flujo en sus procesos y ser más flexibles.
● Deficiencias en áreas del proceso buscando nuevos métodos para mejora, si
estos se acoplan o ellos deben crear su propio método.
● Ya no se están contratando proyectos del tipo “tiempo y materiales” debido a que
los clientes ya no quieren incurrir en gastos extras y prefieren optar por
proyectos de tipo “precio fijo”.
● Entre un 10% y 20% de bajas anuales en personal.
● Aumentos anuales del 12% en su personal, que en mayoría son ingenieros
debido a la competitividad de oferta laboral.

Con el análisis de los problemas encontrados bajo el árbol de decisión se llegó a la

conclusión de que existe una incertidumbre para mejorar e innovar el proceso actual de servicio
de software por parte de Wipro Ltd. en sus proyectos, lo que hace que se tornen vulnerables a
perder participación en el mercado de servicios de tecnologías de información, además de la
alza en la competencia internacional y los bajos costos que manejan las empresas locales
emergentes. Estas deficiencias en sus procesos actuales crea una calidad “estancada” y
recaen en una necesidad de mejora, esto produce una búsqueda en innovación por parte de
Wipro, pero las amenazas actuales hacen que exista una incertidumbre en cuál es el camino
correcto a seguir y si Lean será la solución o ellos deberán crear su propia metodología “Wipor
way”.

5. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
 5.1. Descripción del Problema Principal

El problema principal es la incertidumbre en la decisión para mejorar e innovar el

proceso actual de servicio de software, lo que desemboca en las siguientes
opciones: Continuar implementando el sistema Lean en todos los procesos y la
organización, o continuar con el sistema PCMM, CMMi y Six Sigma.
Lo que llevó a tener que tomar acciones sobre este problema fueron factores de causa
como: Creciente competencia basada en bajo costo en el servicio de software, deseos y
necesidades de los clientes presentaban cambios perceptibles (precios más bajos sin
afectar la calidad) y fallas en la organización de la compañía (alta rotación de personal,
deficiente sistema vertical de cascada, etc.). Esto causaba efectos como: ineficiencias
en el proceso que se reflejaban en colas de proyectos atrasados, potencial pérdida de
participación en el mercado, reducción en la brecha de la ventaja competitiva de la
organización y un proceso de mejora “estancado”.

5.2. Alternativas de Solución

5.2.1. Alternativa 1: Implementar LEAN como sistema integral
en todo el proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso
“WIPRO way”:

La primera alternativa es la de implementar el sistema LEAN al proceso ya

existente sin dejar a un lado los conocimientos y prácticas que ya se tienen en
base al PCMM, CMMi y Six Sigma.

Históricamente LEAN es una filosofía de manufactura establecida por Toyota,

básicamente tiene como objetivo identificar y eliminar actividades o recursos que
no agreguen valor al producto, es decir, que requieran recursos y no tengan un
impacto en el resultado, haciendo más eficiente el proceso.

A través de una sustentable, continua mejora enfocada en resolver los

problemas de raíz, las técnicas del sistema LEAN ayudan a reducir el
desperdicio y a mejorar el flujo de trabajo, enfocándose en cuatro áreas:

1. Procesos y sistemas
2. Administración y control de la calidad
3. La organización y el personal
4. Cambio en la administración

ENFOQUE LEAN:

1. Especificar el valor: Definir el “valor” requerido desde la perspectiva del

cliente y expresar dicho valor en términos específicos de un producto.

2. Mapa sobre la cadena de valor: Trazar todos los pasos (de valor agregado y
no-valor agregado) que brindan un producto de servicio al cliente.

3. Establecer un flujo: El movimiento continuo de productos, servicios e

información de principio a fin durante todo el proceso.

4. Aplicación de la implementación: Nada puede hacerse en el proceso

subsecuente hasta que el proceso que le precede logre identificar las
necesidades del cliente.

5. Lograr la perfección: Se refiere a la completa eliminación de desperdicios

para que TODAS las actividades creadas logren crear un valor para el cliente.

Los principios LEAN ayudan a identificar áreas donde el desperdicio puede

eliminarse dentro de una empresa IT, como en la siguiente tabla de categorías:
La correcta implementación de LEAN en IT crea un mejorado ambiente operativo
alcanzando lo siguiente:

● Proceso IT mejorado: Flujos de trabajo bien definidos crean un proceso

más eficiente.
● IT más eficientes vía la consolidación: Las prácticas de LEAN
promueven la eliminación de desperdicios, en su mayoría procesos,
recursos y sistemas redundantes.
● Administración del costo del ciclo de vida: Implementaciones LEAN
exitosas alinean todos los componentes del costo a un modelo agregado,
relacionando los costos del ciclo de vida con lo que los clientes reciben,
aprecian y perciben que es importante. Esta representación de costos
también identifica actividades y activos duplicados y/o desincronizados.
● Planeación optimizada de la fuerza laboral: Hace énfasis en la reducción
de trabajo no justificado de los colaboradores de IT, limitando la
actuación del personal de agentes “apaga fuegos” y la participación en
actividades sin valor.

Los pocos proyectos en los que se ha implementado lean en los últimos dos
años han dado como resultado las siguientes mejoras específicas:

➔ 10% a 15% de mejora en productividad.

➔ 15% a 20% de reducción en la tasa de defectos de entregas.
➔ 20% más de capacidad para manejar requerimientos volátiles.
 ➔ Mayor consistencia en el desempeño

Debido a lo anterior, debe de ser indispensable implementar el sistema LEAN IT

a todos los proyectos, áreas y categorías de la organización haciendo una
integración de los sistemas y tecnologías ya existentes: PCMM, CMMi y Six
Sigma, generando un sistema “Wipro way” diferenciado que sea capaz de
aplicar innovación directa para beneficio de sus clientes logrando mejorar su
tiempo de respuesta ante el mercado, confiabilidad en las previsiones y
recortando costos.

La implementación se haría por medio del modelo de las 4E por sus siglas en
ingles (Experiment, Engage, Effectivness, Edge), que es un tipo de modelo
“piloto-impulsado” que aprovecha una serie de proyectos piloto para
implementarlo en toda la organización, que es de hecho como empezó el
proceso de implementación LEAN:

1. Experimentación: (0 - 3 meses) Proceso de preparación del sistema Lean,

donde se llevan a cabo proyectos piloto de implementación, se priorizan las
áreas y se crea la cultura de desarrollo.

2. Engranar: (3 - 9 meses) Se establecen los lineamientos y métricas del

programa, aplicación de asistencia 100% LEAN, se establecen normas de
cobertura, se mide la efectividad, se publicita a LEAN por toda la organización.

3. Efectividad: (9 - 18 meses) Total institucionalización a través de la

organización, entrenamiento y asesoría, establecer medidas de efectividad
aceptables, alineación con costos y productividad.

4. Afinar: (18 meses en adelante) Monitoreo del desempeño, incorporación del

sistema a prácticas normales de trabajo, mejora continua, “pulir” defectos e
innecesarios.
 5.2.2. Alternativa 2: continuar con el sistema P CMM, CMMI
y Six Sigma.

La alternativa 2 se basa en continuar con los sistemas que se tienen

actualmente y desechar el proyecto de la implementar LEAN. El modelo de
integración de modelos de madurez de capacidades o CMMI por sus siglas en
inglés es un modelo implementado para la mejora y evaluación de procesos
para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software; Wipro
fue la primera empresa de software en obtener esta certificación.

Six Sigma también es una metodología de mejora de procesos, centra en la

estabilidad de los mismos, se enfoca en minimizar o eliminar defectos en la
entrega del producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es obtener cómo
máximo 3.4 defectos por millón o 99.99966 % de confiabilidad.

Debido a que la empresa ha sido pionera en obtener estas certificaciones y ya

se tiene conocimientos de los procedimientos de las mismas se considera
conveniente seguir con la metodología de los mismos.

Como una de las principales ventajas es que no se tendría que invertir en

capacitaciones y seguimientos de la nueva metodología LEAN, ya que todos los
colabores tienen conocimiento de los procedimientos y los manejan
adecuadamente.
 5.3. Evaluación de Alternativas

Al implementar LEAN podemos establecer diferencias respecto a SIX SIGMA y tener en cuenta
que hay actividades que son importantes de SIX SIGMA y que deben permanecer, pero al
implementar LEAN hay actividades de SIX SIGMA que deben sustituirse, debido a que están de
más y no agregan valor al proceso, por las actividades o sistemas LEAN:

CATEGORÍA SIX SIGMA LEAN

Lapso del problema *En gran parte un solo *En toda la cadena de valor
proceso. *Conexión entre procesos

Enfoque *Centrado en los datos. *Centrado en las personas.

*Verticalidad en el proceso de *Verticalidad de abajo hacia
arriba hacia abajo. arriba (empowerment).
*Resolución de problemas *Reducción del tiempo de ciclo
secuencial. del proceso eliminando
*Remoción de defectos. desperdicios.
*Reducción en la variabilidad. *Mejora de las actividades que
*Mejora de procesos de valor agregan valor.
agregado. *Mejora de toda la cadena de
valor.
*Mayor dinamismo en el flujo
de las operaciones de valor
agregado

Conjunto de *Impulsado por datos **Utiliza técnicas simples para

herramientas de *Herramientas estadísticas resolución de problemas y
análisis mejora continua (TPM y 5S)

Diseño de la *DMAIC (Design, Measure, *VSM (Value Stream Map)

solución Analyze, Improve, Control) Mapa sobre la cadena de valor.

5.4. Toma de Decisión

ALTERNATIVA 1: Implementar LEAN como sistema integral en todo el

proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso “WIPRO way”.

Debido a la feroz competencia que se vive en la industria de software creemos que la mejor
alternativa es la número uno, ya que la empresa se ha caracterizado por brindar productos de
calidad a precios bajos, el sistema LEAN le ayudará a ser más eficiente y brindar un producto
de calidad, de esta manera se logrará cumplir con las expectativas del cliente. En la
implementación de esta metodología en ningún momento se dejarían a un lado las bases de los
otros sistemas que se utilizaron anteriormente lo único que se busca es mejorarlos,
adicionalmente estas son vitales para el éxito de LEAN.

Por otro lado Wipro se ha caracterizado por ser el pionero en la búsqueda de calidad, con la
implementación de LEAN serían los primeros en obtener esta certificación en el ámbito de
software, manteniendo su diferenciación de los otros competidores.

Adicionalmente con las pruebas piloto que se han realizado con este sistema se ha observado
que los resultados son mejores que con la metodología actual, con lo cual se afirma que es
más conveniente LEAN. También se cuenta con gran interés de los gerentes de proyecto de
utilizar esta nueva tecnología con lo cual se observa que la resistencia al cambio sería mínima.

5.5. Conclusiones

● Es necesaria la migración a LEAN debido al gran potencial que esta metodología

posee y la innovación que sería para la empresa y la industria en general.

● No se deben eliminar las bases de las anteriores metodologías ya que son

importantes para el éxito de la nueva implementación.

● Se debe mejorar el área de recursos humanos, ya que se cuenta con un elevado

índice de rotación.

● Es necesario la involucración de los altos mandos en esta migración para que

esta sea un éxito.

5.6. Recomendaciones
● Dado que la implementación de LEAN debe llevarse a cabo en todos los
proyectos de la empresa, se recomienda hacer obligatorio el uso de estas
metodologías, cosa que actualmente no se tiene.

● Ya que el cambio de metodología es un paso importante para la organización se

recomienda que haya un mayor involucramiento y presencia de los altos mandos
en la implementación de esta.

● Debido a que el proceso es nuevo , es de vital importancia que el índice de

rotación disminuya para evitar la necesidad de estar capacitando gran cantidad
de personas con mayor frecuencia de lo necesario; por lo anterior se recomienda
que se implemente un sistema de bonificaciones y/o reconocimientos que hagan
sentir al colaborador más a gusto en la empresa y de esta manera evitar la fuga
 de talentos en la misma.

6. BIBLIOGRAFÍA

● Caso WIPRO
● http://www.wipro.com
● http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
● http://cmmiinstitute.com/cmmi-solutions/people-cmm/
● http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma/