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Liderasgo en Tiempos de Incertidumbre PDF
Liderasgo en Tiempos de Incertidumbre PDF
RAM CHARAN
Traducción
ISBN: 978-0-07-162616-3
1234567890 0876543219
PRÓLOGO
POR LARRY BOSSIDY
ix
INTRODUCCIÓN
¡CRISIS CORPORATIVA!
1
CAPÍTULO 1
EL RETO DEL MANAGEMENT EN
UN AMBIENTE TÓXICO
7
CAPÍTULO 2
EN EL TIMÓN:
Lo que los CEO, las unidades de negocio
y los gerentes deben hacer
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CAPÍTULO 3
EN LAS LÍNEAS FRONTALES:
Ventas y marketing
47
CAPÍTULO 4
PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO:
El Chief Financial Officer
61
vii
CONTENIDO
CAPÍTULO 5
CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE:
Operaciones
77
CAPÍTULO 6
REENFOCAR LA INNOVACIÓN:
Investigación y desarrollo
85
CAPÍTULO 7
VINCULAR TODO:
La cadena de suministro
93
CAPÍTULO 8
APOYAR AL EQUIPO:
Funciones del staff
101
CAPÍTULO 9
LA VISTA DESDE LA CIMA
El consejo de directores
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HACIA ADELANTE
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ÍNDICE
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viii
P RÓ LO G O
EL CICLÓN ECONÓMICO
SIGUE EMBRAVECIDO…
…y nadie sabe cuándo cesará.
ix
PRÓLOGO
x
PRÓLOGO
xi
A G R A D E C IMIE N TO S
xiii
AGRADECIMIENTOS
xiv
INTRO D UC C IÓ N
¡CRISIS CORPORATIVA!
1
INTRODUCCIÓN
2
¡CRISIS CORPORATIVA!
3
INTRODUCCIÓN
4
¡CRISIS CORPORATIVA!
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CA P ÍTUL O 1
EL RETO DEL
MANAGEMENT EN UN
AMBIENTE TÓXICO
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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EL RETO DEL MANAGEMENT EN UN AMBIENTE TÓXICO
U NA PALABRA : LIQUIDEZ
Ante una crisis que es la más profunda, extendida y sostenida que haya
usted experimentado, es necesario que adapte sus pensamientos más
fundamentales sobre lo que sus negocios mostrarán y la forma en que
marcharán. El reto inmediato es actuar de manera expedita y decisiva
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EL RETO DEL MANAGEMENT EN UN AMBIENTE TÓXICO
y por cuánto tiempo. Los proyectos que ya una vez fueron evaluados
sobre la base de la inversión que representan ahora deben ser juzgados
en términos de cuánto efectivo consumen y pueden generar así como
con qué rapidez lo harán.
Para entender por qué generar efectivo es tan importante, basta con
mirar los cálculos de la industria del automóvil estadounidense du-
rante la caída de 2008. No sólo los consumidores ahora demandaban
autos de bajo consumo de gasolina en vez de vehículos todo terreno y
altamente rentables, sino que también eran víctimas de la crisis credi-
ticia. Las ventas de autos y camiones descendieron a pesar de que las
compañías trabajaban en el diseño de nuevos modelos que resultaran
atractivos para los consumidores. El revés fue tan rápido que General
Motors anunció que su efectivo disponible duraría menos de un año
si no se producía el rescate gubernamental. Ninguno de los tres mayo-
res fabricantes de automóviles tenía un margen confortable de liqui-
dez en la mano. Con pésimas ventas, no generaban suficiente efectivo,
mucho del cual estaba esencialmente representado por los inventarios.
No podían pedir prestadas cantidades sustanciales debido a su riesgo
de crédito, y para entonces ya habían vendido muchos de sus activos
prescindibles.
De manera paulatina, los problemas del sector se habían acumulado,
pero la falta de liquidez puede hacerlos ponerse de rodillas en menos
tiempo. Pongamos de ejemplo el caso de General Electric. Una com-
pañía básicamente sólida con una clasificación triple A era golpeada
como nunca por una volatilidad de dos semanas durante marzo de
2008 y de nueva cuenta en septiembre del mismo año, lo que obligó al
CEO a obtener capital externo a tasas exorbitantes. La gerencia tuvo
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que dejar de dirigir los negocios para desviar su atención para manejar
aspectos de liquidez.
Dado que la falta de liquidez será una amenaza letal permanente,
tendrá que manejar su empresa de manera conservadora, bajando su
punto de equilibrio de efectivo lo más pronto posible para enfrentar el
peor de los escenarios. Un punto de equilibrio calculado sobre la base
del efectivo le dirá lo que debe hacer, ya sea descontinuar un producto,
cerrar una planta o eliminar un canal de distribución, todo en aras de
sobrevivir a la peor situación que se pueda imaginar.
No subestime lo grave que puede ser ese escenario. Por ejemplo,
¿cómo puede afectar el pago de su deuda la crisis más severa que se
pueda imaginar? ¿Podría colocarlo en riesgo de violar sus convenios de
préstamo? Hoy en día, mucha gente de negocios piensa que no enfren-
ta serios problemas porque no tiene que refinanciar hasta mediados de
2010. ¿Qué tal si esa línea de crédito se agota? Asimismo, no olvide que
la caída de los precios de las acciones ha convertido muchos excedentes
en fondos de pensión en cargas que se deben financiar. Es necesario
que incluya todas estas posibilidades en su ecuación de efectivo.
Considere también que los malos tiempos pueden durar más de lo
que piensa. El colapso de ventas en Estados Unidos en septiembre de
2008, llamada la inundación de los cien años, señaló un cambio en
el comportamiento del consumidor. Debido a su expansión mundial,
anuncia un largo periodo en el que la demanda continuará en declive
o permanecerá baja, es decir, en la que el cliente gastará poco, se pri-
vará de hacerlo o postergará sus compras. Manténgase concentrado
en la liquidez y calcule su punto de equilibrio de efectivo por uno,
dos y quizás hasta tres años. Una de las compañías que asesoro planea
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manera trimestral, ahora deberá hacerlo cada mes. Este nuevo enfoque
le brindará la agilidad necesaria para implementar modificaciones así
como para cambiar las condiciones vigentes.
La volatilidad reduce la esperanza de vida de un modelo de nego-
cio y su estrategia. El suyo puede caer en la obsolescencia más pronto
de lo que se imagina. De hecho, su compañía tal vez deba cambiar su
estrategia más de una vez antes de que las cosas retomen su curso nor-
mal. La flexibilidad bien puede ser su estrategia, y conservar el efectivo
puede ser su meta hasta que el panorama se aclare. Mantenerse en co-
municación cercana con su gente e indagar en los números más segui-
do le ayudará a encontrar señales de alerta con antelación si es que su
estrategia, modelo de negocio, tácticas o ejecución no están funcionan-
do. No hay tiempo que perder en revisar estas posibilidades. Tiene que
permanecer en la cima de todo ello para verificar que sus planes a corto
plazo y sus metas se están cumpliendo. El seguimiento tendrá que ser
semanal cuando no diario. La urgencia llega cuando pregunta y ayuda a
las personas a superar los obstáculos con que se pueden encontrar hoy,
no mañana.
Los presupuestos también se deben comprimir a tiempo. En oca-
siones se establecen para todo un año, usando lineamientos de proyec-
ción. Cualquier compañía que presupuesta de la manera convencional
es casi seguro que resultará perjudicada. Por ejemplo, en 2008, muchos
presupuestos de varias compañías se agotaron en el tercer trimestre. En
ese punto, las posibilidades de recuperar esas pérdidas eran escasas, y
los presupuestos carecieron de sentido. A pesar de que se implemen-
taron procesos en torno a ellos. El tipo de flexibilidad que necesita
requiere que todo su personal que tenga relación con la elaboración
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Ésta será una época de fuertes decisiones. Incluso, deberá decidir qué
personas permanecerán (los verdaderos agentes de cambio) y cuáles se
irán, qué presupuestos se recortarán y en cuánto, y qué plantas cerrarán
y cuáles sobrevivirán. Parte de su intensidad gerencial implica tomar
decisiones con rapidez. No siempre tendrá tiempo para responder cada
pregunta y mirar las cosas desde todos los ángulos. Debe usar su inte-
ligencia básica y tener las agallas para actuar. Además, debe estar pre-
parado para dar marcha atrás a tiempo en decisiones que ya no tienen
sentido. Una compañía había logrado consenso para llevar a cabo una
reconfiguración general de su cadena de abastecimiento a principios
del verano de 2008, lo cual requería una gran inversión de capital por
los siguientes dos años. Cuando las ventas cayeron súbitamente 10%
en un mes, el consejo directivo pidió a la gerencia que pospusiera el
proyecto. Estuvieron dispuestos a privarse del beneficio y conservar sus
recursos de efectivo. Al mismo tiempo, se dieron cuenta que la nueva
configuración de la cadena de abastecimiento sería diferente respecto
de la que habían planeado.
Sea tajante sobre el futuro. Sí, los pronósticos y las predicciones pa-
recen no tener sentido en el momento. De cualquier manera, en al-
gún punto habrá una recuperación, y necesita prepararse razonando
de la mejor manera acerca de sus mercados y sus competidores. En
esa perspectiva, debe determinar dónde invertir energía gerencial e in-
cluso algo de dinero en innovación, adquisición de estrategias, nuevos
clientes y productos, o nuevas vías de distribución. Aquí es donde sus
esfuerzos de conservación le permitirán tomar la iniciativa y dejar a sus
competidores detrás.
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S U TRABAJO AHORA
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más funciones. Nunca había sido tan importante conocer las tensiones
y presiones que sufren nuestros colegas de la misma compañía. Mien-
tras más conozca acerca de su situación, más preparado estará para
trabajar con ellos como equipo por el bien de toda la organización.
Como ya se mencionó, es muy probable que su compañía emerja de
la batalla un poco más pequeña. Tendrá menos clientes, venderá menos
productos, tendrá menos proveedores y gerentes. De cualquier forma,
todo este recorte, perfeccionamiento y concentración también significa
que sus procesos serán más simples y eficientes y que su compañía se
hará más fuerte. Más importante todavía: usted y su personal tendrán
el legado común de haber resuelto exitosamente una terrible guerra y
haberse preparado para llevar a su compañía a otro nivel en un futuro
mucho mejor.
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CA P ÍTUL O 2
EN EL TIMÓN:
Lo que los CEO, las unidades
de negocio y los gerentes
deben hacer
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EN EL TIMÓN
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L A NECESIDAD DE GUIAR
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EN EL TIMÓN
R ECONOCER LA REALIDAD
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Esta tarea requiere que camine por una línea muy delgada sin resbalar
para un lado o el otro. En un lado, tendrá que convencer a los emplea-
dos que la compañía tiene que luchar contra una seria crisis que re-
quiere acciones urgentes, algunas dolorosas, sobre todo la reducción de
personal. Pero mientras presenta la inocultable verdad sobre la situa-
ción económica, también debe presentar un plan convincente y creíble
para demostrar que los problemas que la compañía enfrenta se pueden
resolver y que es posible emerger de los tiempos turbulentos en mejo-
res condiciones. Aunque los empleados son el principal objetivo de su
discurso, los inversionistas también lo escucharán. Necesitan certeza y
explicaciones sobre la manera en que la compañía enfrenta los retos
y se reestructura para el futuro.
No tiene meses para formular su visión. Formar comisiones no es
una opción. Necesita reunir a las personas más importantes, escuchar
sus mejores ideas sobre los temas que enfrenta la compañía, y desarro-
llar una solución que no se dirija sólo a la crisis del momento, sino que
establezca una ruta para que la compañía supere los tiempos difíciles.
Esa ruta puede —de hecho debe— ser flexible para acomodarse a la
posibilidad de que surjan eventos imprevistos, pero bajo ninguna cir-
cunstancia puede permanecer sin propósito alguno. Está de más decir
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EN EL TIMÓN
que los nuevos planes deben contar con el respaldo de los directores.
Para obtener tal respaldo, también debe cambiar la psicología de ellos.
S EA AUDAZ
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R EDISTRIBUYA SU TIEMPO
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EN EL TIMÓN
ratividad. Desde luego que usted no puede hacer todo y tomar todas
las decisiones durante esta etapa tan pesada. Debe asegurarse de contar
con subordinados de confianza quienes, dentro de los parámetros en
que puedan tomar decisiones, estén capacitados para hacerlo rápida y
hábilmente. Pero debe interactuar con esos subordinados de manera
más frecuente, para que no existan equívocos en la ejecución de los
planes que fije la empresa.
La intensidad con la que debe conducirse le requerirá mayor tiem-
po en la oficina y menos tiempo fuera de la compañía. Si ha sido una
figura pública en la comunidad, tendrá que disminuir ese estatus en
los próximos dos años. Las ceremonias y los eventos públicos deberán
reducirse al mínimo. El tiempo que pasa fuera de la oficina puede ser
mejor aprovechado dedicándolo a los clientes y proveedores, incluyen-
do tanto las fuentes de materia prima como de dinero.
Cada decisión que toma debe apuntar no sólo a resolver los pro-
blemas inmediatos sino también a determinar el curso futuro de la
compañía. Éstas son las cosas más importantes que puede hacer como
ejecutivo práctico.
P ROTEJA EL NÚCLEO
En todo negocio hay una serie de activos invaluables, entre ellos, cier-
tos clientes; personas que saben de tecnología, de operatividad o de
logística; y en muchas compañías una identidad de marca que es sólida
y establecida. Usted debe identificar los elementos que representan el
núcleo de su compañía y protegerlos de la pérdida o el daño durante la
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EN EL TIMÓN
S EA TRANSPARENTE
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EN EL TIMÓN
S EA VISIBLE
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A DMINISTRE EL EFECTIVO
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EN EL TIMÓN
Cuando haya determinado las acciones que debe ejecutar, piense que
tal vez esté creando obstáculos potenciales para refinanciar o reducir su
razón de deuda. En consecuencia, decida cuál es el punto de equilibrio
de efectivo. No puede haber vacas sagradas. Para establecer el tono se
empieza desde arriba. Podría considerar combinar algunos títulos y
funciones, reducir estratos y remover administradores indecisos. Si su
compañía es muy descentralizada, debe plantearse una metodología
para apalancar su escala a través de las unidades descentralizadas ya
que las unidades pequeñas pueden no ser tan competitivas. Recon-
sidere si necesita estar centralizado, subcontratado o descentralizado.
Antes lo pudo haber hecho en aras de la eficacia. Ahora lo debe hacer
por la liquidez.
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EN EL TIMÓN
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EN EL TIMÓN
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extranjero con precios bajos aparecía en escena, pero las buenas rela-
ciones con los clientes y la firme oferta de reducir los precios podían
concretar una venta. Los costos crecieron lentamente y se recuperaron
gracias a las ganancias en productividad, los controles de costos y los
rendimientos de las cadenas de suministro en lugar de los precios altos.
El objetivo era mantener feliz a todos los clientes. En tal ambiente
de expansión económica, el tamaño de los departamentos de ventas
y marketing creció, igual que el rango de los gerentes de ventas y de
marketing.
Esos días felices se han ido, quizá por mucho tiempo.
Ajustarse a la nueva realidad implica recortes de arriba hacia abajo.
Los recortes iniciales serán tristes, pero si se realizan de un golpe y
afecta a quienes no muestran la actitud ni aptitud requeridas ante el
nuevo panorama, las ventas del departamento podrán crecer mediante
la consolidación de las regiones y las cuentas. Los vendedores que que-
den tendrán la actitud adecuada: un ímpetu agresivo para enfrentar el
reto. A continuación encontrará lo que debe hacer como líder de mar-
keting y ventas para ayudar a la compañía a sobrevivir y prosperar.
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
Todo vendedor sabe cómo llenar un reporte de ventas, pero esas habili-
dades rudimentarias no son suficientes. Los vendedores deben conver-
tirse en los ojos y oídos de la compañía, proporcionándole inteligencia
básica oportuna que conforme una importante base de decisiones acer-
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
Para juzgar qué clientes mantener y cuáles dejar ir, debe tener un en-
tendimiento detallado de cómo afecta cada uno a su negocio y a las
áreas de su cadena de valor. Un cliente aparentemente bueno que hace
cambios frecuentes y le exige alterar sus procesos de producción o re-
quiere fuentes inusuales o materias primas costosas puede que no valga
la pena debido a la desorganización y a los costos extra que genera.
Esas demandas pueden ser un gran dolor de cabeza para su personal
de producción o de compras. Los materiales o componentes que son
exclusivos de ese cliente pueden amarrar demasiado su efectivo en el
inventario. Un gran cliente que paga con retraso puede ser aceptable
cuando el negocio está en auge y usted obtiene muchos ingresos y su
cuota de mercado crece. Cuando la capacidad de un cliente para pagar
se vuelve nociva o su solvencia crediticia es escasa, no querrá ser el úl-
timo que quede en la línea.
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
cercana entre su compañía y sus clientes puede ser una parte crucial de
su estrategia para salir de la crisis más fuerte que nunca.
N O SACRIFIQUE LA MARCA
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
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EN LAS LÍNEAS FRONTALES
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CA P ÍTUL O 4
PRESTAR ATENCIÓN
AL DINERO:
El Chief Financial Officer
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
E STABLEZCA EL TONO
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
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En algunos casos, usted puede ser el jefe de riesgos (Chief Risk Offi-
cer, CRO, por sus siglas en inglés). Es responsabilidad suya entender
y monitorear la gran variedad de riesgos que enfrenta la compañía en
todo momento. En una crisis muy severa no se necesita un gran des-
cuido o malas decisiones para sembrar un caos. Hemos visto cómo la
falta de liquidez, ya sea supuesta o real, ha puesto de rodillas a los más
poderosos en sólo dos semanas.
Así como su colega el CEO maneja más intensamente la compañía,
usted debe manejar las finanzas con la misma intensidad. Tiene que
desarrollar sus cuadros de mando y tomar medidas para estar comple-
tamente actualizado en todos los aspectos del panorama financiero,
desde el efectivo circulante hasta los inventarios y cuentas por cobrar.
Concéntrese en la pérdida de liquidez. Hágalo transparente para ge-
rentes en la compañía. Al mismo tiempo, mantenga informados a los
gerentes sobre el efectivo que se dedica a los asuntos que apuntalarán
el futuro de la compañía. Tal información debe estar disponible para
los gerentes autorizados en una base de datos en tiempo real, y debe
asegurarse de que en el momento en que las cosas vayan en dirección
opuesta, los ejecutivos involucrados se percatarán para tomar decisio-
nes correctivas.
A CONSEJE AL CEO
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
Una de las tareas más grandes que enfrentará es encontrar una manera
para reelaborar con mayor asiduidad el presupuesto, tal vez mensual-
mente, de manera que refleje la realidad y le permita a usted y a sus
colegas mover una parte de sus recursos para enfrentar la situación
emergente. Lo que había sido un tedioso proceso anual que literal-
mente consumía semanas, si no es que meses, ahora se debe convertir
en un ágil ejercicio que lleve dos o tres días. La clave es organizar a
las personas para que trabajen simultáneamente y resuelvan conflictos.
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
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PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
C APACITE A SU PERSONAL
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CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE
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CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE
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CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE
que tienen mucho tiempo de ocio, y tal vez están preocupadas por el
futuro de su empleo, se les observa charlando y lamentándose entre
sí. En consecuencia, esta situación la padece el servicio al cliente. La
lección: las operaciones de su personal deben adecuarse a la necesidad
del servicio al cliente.
La motivación es el segundo principio que requiere de su atención.
Aunque los ejecutivos de la compañía hayan sufrido el más grande de
los golpes a nivel monetario por el desplome del mercado, hasta el em-
pleado de más bajo rango entiende que, en Estados Unidos, los valores
401 (k) han colapsado mientras que los índices de desempleo se han
elevado a nivel nacional. Necesita crear entusiasmo entre sus emplea-
dos para evitar que se desmoralicen. Por ejemplo, reconocimientos más
frecuentes que recompensen el servicio al cliente y se revitalice el tra-
bajo en equipo. Crear métodos para descubrir qué empleados atienden
a los clientes con mayor cuidado, recompensarlos de manera pública y
comunicar lo importante de asegurarse que el cliente regrese.
Los empleados que tratan cara a cara con los clientes deben ser “hu-
manos”. Los que no están hechos para el trabajo deben ser alejados
de roles en los que tengan contacto con los clientes. Cuando sucede
la inevitable reducción de personal, debe ser obvio para todos que hay
criterios objetivos que se tomaron en cuenta para remover a ciertas
personas. El personal que se queda debe sentir que está siendo tratado
equitativamente. La mentalidad del personal de servicio al cliente es
más crucial que la del de manufactura, y usted debe comunicarse con
ellos constantemente de manera clara para mantener la moral muy en
alto.
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CA P ÍTUL O 6
REENFOCAR
LA INNOVACIÓN:
Investigación y desarrollo
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en mente que R&D debe ser ejercida por científicos de banca, no por
administradores.
Considere el enfoque de SmithKline. El enorme esfuerzo de in-
vestigación de esta firma, que ronda los 7 mil millones de dólares, se
ha repartido en equipos pequeños y organizados como unidades se-
paradas, cada una con su propia junta directiva que incluye personal
externo, individuos notables con capital para arriesgar. El resultado es
un esfuerzo de investigación y desarrollo en el que cada uno de los
distintos equipos opera como principiante, completamente inmerso y
focalizado en el objetivo de una investigación sencilla mientras reduce
gastos indirectos y burocracia.
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REENFOCAR LA INNOVACIÓN
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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REENFOCAR LA INNOVACIÓN
En gran medida, los recursos de R&D consisten en las ideas del perso-
nal. Debe pensar intensamente sobre cómo utilizarlas de la mejor ma-
nera. Si el CEO le recorta el presupuesto a la mitad, ¿cómo utilizará a
su personal en las nuevas condiciones? Para responder, puede pregun-
tarse usted qué haría si el CEO duplicara su presupuesto. Entonces,
sus prioridades quedarán claras. Muchas cosas son posibles, pero debe
determinar lo que es necesario para este momento y para los años si-
guientes. El alcance mundial del malestar económico proporciona una
buena oportunidad para establecer sociedades con compañías de su
industria en otros países. Compañías en China, India, Brasil, Taiwan
y Corea intentan maximizar sus recursos, y ésta es la oportunidad de
su vida para aliarse con compañías estadounidenses. Estarán deseosas
de combinar fuerzas en proyectos de R&D. Puede intercambiar tec-
nología de manera que ambas empresas puedan crecer más rápido y
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C ONFRONTE LA OBSOLESCENCIA
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REENFOCAR LA INNOVACIÓN
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VINCULAR TODO:
La cadena de suministro
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E NFÓQUESE EN LA SINCRONIZACIÓN
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VINCULAR TODO
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VINCULAR TODO
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VINCULAR TODO
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APOYAR AL EQUIPO:
Funciones del staff
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R ECURSOS H UMANOS
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APOYAR AL EQUIPO
Reducción de personal
Usted sabe que debe reducir personal, y debe hacerlo rápidamente, pero
no puede eliminar empleados sea como sea o despedirá a las personas
equivocadas y pasará apuros después para reemplazarlos. Por el contra-
rio, las reducciones se tienen que llevar a cabo como parte de un plan
general para reestructurar la organización. Usted será juzgado por la
eficiencia y rapidez con que funcione el proceso y por lo humanamente
que lo lleve a cabo. Las reducciones de personal deben ser audaces de
tal manera que sólo ocurran una vez. No le será agradable ajustar la
situación cada rato. Muchas veces, las reducciones del personal reite-
radas en un periodo corto generan una atmósfera de desconfianza y de
desmoralización que mina la energía y deja a los empleados restantes
con la sensación de que la empresa no es justa ni equitativa. Usted
debe explicar con un lenguaje claro el peor escenario que la compañía
enfrenta y los cambios que se implementarán para enfrentar ese reto, lo
cual incluye, por supuesto, cambios en los recursos humanos.
Evite a toda costa medidas políticas crueles como la implementada
por una importante firma de Wall Street. En el otoño de 2008, en el
momento en que dos empleados regresaban del almuerzo, la puerta
automática que respondía a un gafete electrónico le dio entrada sólo
a uno de ellos. Al pasar su gafete para que su compañero pudiera en-
trar al edificio, un guardia de seguridad le indicó al primero que podía
ingresar a su oficina, pero al segundo le informó que a partir de ese
momento no formaba parte de la compañía. También le comunicó que
debía dirigirse a la oficina 312, de Recursos Humanos, para que le in-
dicaran lo que procedía.
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
Usted será vital para ayudar a determinar qué se debe hacer y des-
pués ejecutar la decisión. Parte de su trabajo será servir como agente
de liquidación para aplicar las recomendaciones de despido de los ad-
ministradores operativos, departamento por departamento, mientras
ellos se las arreglan para alcanzar su punto de equilibrio lo más bajo
posible sin poner en peligro el futuro de la compañía. Las reducciones
deben empezar desde arriba con base en los reportes directos del CEO
y de ahí al siguiente nivel hacia abajo. Aquí es donde el conocimiento
que tiene de estas personas —cómo operan, cuáles son sus habilidades,
si son optimistas o pesimistas, si trabajan en equipo o en solitario—,
puede proporcionar una guía invaluable para el CEO.
Más abajo en la escala ejecutiva, será útil pensar en el personal de
categorías básicas como “líderes” y “colaboradores individuales” (por
ejemplo, programadores). Su integridad, imparcialidad y objetividad se
pondrá a prueba en este momento. No caiga en el favoritismo. Usted
representa el fundamento de la cultura de una compañía que es intelec-
tualmente honesta y trata a las personas con respeto. Su autenticidad
está en juego. No la ponga en riesgo.
La primera categoría incluye personas que están en posibilidad di-
recta de generar ganancias, excedentes y pedidos así como aquellos que
están en la línea directa de la producción, y quienes reciben y manejan
quejas de los clientes. Muchas de ellas serán necesarias a menos que su
línea de producto sea eliminada, pero recuerde que es el trabajo lo que
es necesario, no tanto la persona que ocupa el puesto. Es posible
que alguien cuyo trabajo será eliminado pueda hacerlo mejor, particu-
larmente en circunstancias difíciles.
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APOYAR AL EQUIPO
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
Compensación
Como líder de Recursos Humanos usted se debe asegurar que las per-
sonas entiendan claramente sus metas individuales y las metas genera-
les de la compañía y de qué manera serán compensados en relación con
esas metas. En condiciones normales, por lo general la compensación se
basa en un indicador: resultados de la línea inferior, los cuales normal-
mente son manifestados como utilidad operativa. En una crisis, el ma-
nejo de liquidez es la meta y las fórmulas de compensación tienen, como
mínimo, cuatro indicadores principales: efectivo, ganancia operativa,
capital circulante y satisfacción del cliente. Indudablemente, encontrará
gerentes que se resistan o eludan nuevos o diferentes planes de compen-
saciones que tomen en cuenta esta crisis. Es importante que explique los
detalles del nuevo plan y obtenga retroalimentación para convencerlos.
De otra manera, deberá monitorear con frecuencia los planes para ase-
gurarse de que los administradores los ejecutan adecuadamente.
La compensación directa y los bonos estarán en mente de todos, pero
usted también es administrador del costo de las prestaciones totales. Con
frecuencia, las personas no piensan en o subestiman el costo de las pres-
taciones y llegan a ver las específicas como obligatorias. Usted tiene que
cambiar esas actitudes, es decir, debe mostrar a los empleados que mu-
chas prestaciones le cuestan a la compañía y demostrar que otros enfoques,
como diferentes deducibles en planes de salud, pueden funcionar bien a
bajo costo. Encontrar eficiencias en las prestaciones se ha convertido en un
aspecto central para muchos altos ejecutivos de Recursos Humanos.
106
APOYAR AL EQUIPO
Así como una crisis puede resultar desafiante para una compañía, de igual
forma es una oportunidad para asegurarse de que la gente correcta está en
el puesto adecuado. Los gerentes que funcionan bien con el viento a favor,
tal vez no lo hagan de manera tan eficiente cuando los problemas admi-
nistrativos atraviesan un largo periodo de lento o nulo crecimiento. Tal
vez usted ya sabe qué ejecutivos no podrán afrontar los retos. Son quienes
enfrentan los problemas mediante el recorte de costos y la prolongación
de procesos durante meses en lugar de realizarlos en unos cuantos días.
Las personas indecisas o temerosas no tienen lugar en una organización
que necesita tomar decisiones rápidas y audaces, motivar y animar al per-
sonal y actuar como un equipo perfectamente unido. Tampoco hace falta
un Llanero Solitario o entusiastas que quieran jugar el papel de héroes.
Cuando los líderes son removidos, usted jugará un papel muy im-
portante para encontrar el reemplazo. Algunos líderes descubren nue-
vo talento a precios más bajos en sus compañías y toman riesgos
calculados para promoverlos algunos peldaños. David Calhoun, CEO
de Nielsen Company, que mide la audiencia de la televisión y la res-
puesta a la publicidad, fue detectado cuando la compañía adquirió
una pequeña firma en la que sólo medía el conocimiento de publici-
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
dad del cliente de internet. Dado que el gasto por publicidad se redujo
en el otoño de 2008, Calhoun tomó la decisión de moverse más rápi-
do para medir los anuncios de televisión y de internet. La decisión de
implementar la nueva propuesta fue del joven fundador de la compañía
que Nielsen había adquirido. Como ocurrió con Calhoun, si usted
tiene confianza en el potencial de algunos líderes, siga adelante y des-
bloquee puestos para ellos moviendo hacia otras posiciones a los ejecutivos
que se han desempeñado bien pero no de manera espectacular. Para tener
un plan de cómo construir un buen banquillo de talento que perdure en
el tiempo, vea mi libro Líderes en todos los niveles, McGraw-Hill, 2008. Si
no ha desarrollado una amplia reserva de líderes internos para promover,
tiene que buscar fuera de la compañía. No cometa el error de promover a
alguien que no ha mostrado el potencial para un puesto importante.
Fuera de su compañía, el talento puede ser tan abundante como el
número de personas insatisfechas con la manera en que sus compañías
enfrentan la crisis económica o con la impericia del CEO para retener
a su mejor personal. Éste es el momento para reclutarlos. Los headhun-
ters sabrán cómo ayudarle. Evalúe sus necesidades de talentos y atraiga
a las personas que construirán el futuro de la compañía. Dependiendo
de las circunstancias del posible nuevo miembro del personal, usted
puede obtener una verdadera ganga, o tendrá que pagar bien y consi-
derarlo una inversión para el futuro. Le será muy útil obtener nuevos
empleados de largo plazo que se incorporen de inmediato, para que
ayuden a darle forma al futuro.
Asegúrese de mantener informada a la directiva sobre el desarrollo
del talento y el plan de sucesión. Explique cualquier cambio necesa-
rio en los puestos importantes. Sugiera quién podría ser colocado en
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APOYAR AL EQUIPO
Capacitación
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
bierto las causas por las cuales el personal necesita dominar estas habi-
lidades, sino que también darán a los “maestros” una percepción fresca
y la valiosa aportación de su perspectiva.
Moral
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APOYAR AL EQUIPO
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
C ONSEJO GENERAL
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APOYAR AL EQUIPO
negocios. Cualquier cosa que pueda hacer para facilitarles a los pro-
veedores o clientes la realización de negocios con usted le dará una
ventaja competitiva. Dada la situación del flujo financiero que envuelve
a la compañía, usted será constantemente consultado por sus colegas
de relaciones con inversionistas para asegurarse de que proporcionan a
inversionistas y reguladores revelaciones limpias y completas.
A medida que la compañía reduce su personal, se debe asegurar de
que los procesos eliminados no afectan desproporcionadamente a em-
pleados antiguos, mujeres o minorías. Por último, usted jugará un rol
importante en la renegociación de cambios en las reglas de trabajo si
su compañía tiene acuerdos sindicales.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Como líder de las funciones de esta área, usted debe asumir que el pre-
supuesto será recortado. Le será necesario desarrollar una visión aguda
para replantearse las prioridades de sus proyectos. Su primera priori-
dad es generar un análisis relacionado con el cumplimiento de los pro-
yectos, incluyendo aquellos diseñados para interactuar con la directiva,
los auditores y el CFO, los cuales deben ser financiados por completo.
Sin embargo, debe estar preparado para exponer las consecuencias si
esto no ocurre. Sólo asegúrese de hacerlo de manera expositiva, no
confrontativa. Su segunda prioridad serán los proyectos orientados a
obtener utilidades: cosas que mantienen las luces encendidas y los pro-
cesos en marcha. Ambos tipos de proyectos tienen la ventaja de ayudar
a los gerentes a dormir mejor.
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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CA P ÍTUL O 9
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LA VISTA DESDE LA CIMA
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
V IGILAR EL RIESGO
El consejo tiene que estar seguro de que los líderes empresariales han
considerado los peores escenarios. Una reunión con los principales
gerentes puede aportar mucho y motivarlos a mostrarse audaces para
imaginar la gama de problemas que pueden ocurrir y planear las accio-
nes para enfrentarlos.
El análisis de los escenarios más graves debe incluir una presenta-
ción de la gerencia sobre cómo se pretende que la compañía alcance el
punto de equilibrio más bajo posible el año entrante. Muchos gerentes
se opondrán ante los intentos de forzarlo, pues temen que los recortes
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LA VISTA DESDE LA CIMA
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
A JUSTAR LA COMPENSACIÓN
Los objetivos que establezca como miembro del consejo están directa-
mente relacionados con la compensación de los gerentes más impor-
tantes. En estas circunstancias es lógico suponer que muchos equipos
de administración no lograrán alcanzar los objetivos trazados un año
atrás. El consejo debe percatarse de que eventos inesperados han pro-
vocado un severo desfase. Resulta infructuoso analizar cómo se esta-
blecieron esos objetivos y por qué no se alcanzaron. Los miembros del
consejo que intentan debatir estos puntos crean tensión y socavan la
actitud de los gerentes. Por el contrario, el consejo debe mirar hacia de-
lante. Si ha confiado en los asesores de compensaciones, como muchos
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LA VISTA DESDE LA CIMA
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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LA VISTA DESDE LA CIMA
Una buena comprensión del mundo nunca había sido tan importante.
Es indudable que, como director, usted tiene muchos contactos y múl-
tiples fuentes de información sobre lo que ocurre en la industria, entre
los competidores y en el gobierno. En condiciones normales, se trans-
mite la información por episodios y de manera un tanto formal. Ahora,
ese proceso debe ser constante y fluido. Esto es especialmente cierto en
el caso de pequeños detalles de información que tal vez haya juzgado
irrelevantes en el pasado. Ahora pueden tomar un gran significado,
pero sólo si los comparte. Algo que escuchó sobre un cliente puede en
sí mismo no tener mucha relevancia hasta que es complementado o
ampliado por algo que otro director o gerente de la compañía escuchó.
Incluso debe buscar afanosamente información por su cuenta. Pregun-
te, lea las noticias detenidamente y conserve sus mejores fuentes de in-
formación. Lo que aprende hoy puede salvar a su compañía mañana.
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LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
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LA VISTA DESDE LA CIMA
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HA C IA A D E L A N T E
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ÍND IC E
A relaciones sustentables
Administración del en, 97-98
efectivo, 40-41 sincronización en, 94
Administradores y entendimiento de la cadena
nacionales, 27, 29 de valor, 99
Altos ejecutivos Cadena de valor, 99
capacitación en liderazgo Calhoun, David, 107-108
para, 109 Cambio de mentalidad, 32-33
paquetes de compensación de la directiva, 40
para, 70-72 de los CEO, 29
vincular vendedores y, 59 de los CFO, 61
Asesor general, 102, 112-113 de los vendedores, 61
Autenticidad, 22 del management, 113
Autoconciencia, 30 en compañías de servicios, 83
Capacitación financiera de
B los gerentes, 74
Banco de América, 28 Capacitación
Bear Stern, 28 como función de recursos
Borealis Group, 28 humanos, 109-110
de ejecutivos financieros, 73-74
C de gerentes, 74
Cadena de suministro, 93-99 de vendedores, 49-50
cambios estratégicos liderazgo, 109
para, 98-99 para incrementar el
puentes de información conocimiento de la
en, 95-97 cadena de valor, 99
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ÍNDICE
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ÍNDICE
131
ÍNDICE
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ÍNDICE
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ÍNDICE
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ÍNDICE
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ÍNDICE
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ÍNDICE
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ÍNDICE
Steiner David, 34 U
Subcontratación Utilización de la capacidad, 82
de funciones de recursos
humanos, 105 V
de funciones del staff, 102 Venta de activos, 10
de investigación y Ventas y marketing,
desarrollo R&D, 89-90 vínculos de R&D para, 59, 91
de operaciones, 80 Visibilidad de los CEO, 39-40
Visión, 25-33
T
Talento W
desarrollo de, 107-109 Wal-Mart
disponibilidad de, 34 e inteligencia básica, 16
reclutamiento, 108 estrategia de precio de, 58
Thain, John Washington Mutual, 28
capacidad de decisión Waste Management, Inc., 34
de, 122 Wipro, 43
previsión de, 28 Working Capital, 10
Transparencia, de los CEO,
45
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SOBRE RAM CHARAN
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SOBRE RAM CHARAN
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