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“Año de la universalización de la salud”

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Asunto:

Administración por Objetivos (APO)

Docente:

Granda Caraza, Mario

Asignatura:

Fundamentos de la Administración

Integrantes:

● Alva Macedo, Natalia Nicole

● Gil Cardenas, Diana Rebeca
● Cubillos Ayala, Candy Andrea.

Lima – Perú

2020

ÍNDICE
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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) 2

ORIGEN 2

CARACTERÍSTICAS DE LA APO 3

FIJACIÓN DE OBJETIVOS 5

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 5
5.1. Conceptos de estrategia y de táctica 5
5.1.1. Estrategia 5
5.1.2. Tácticas 5
5.2. Planeación estratégica 6
5.2.1. Formulación de los objetivos organizacionales 6
5.2.2. Análisis interno de la empresa o auditoría interna 7
5.2.3. Análisis externo del ambiente o auditoría externa 8
5.2.4. Formulación de las alternativas estratégicas y selección de la estrategia que
se utilizará 8
5.2.5. Desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia 9

CICLOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 11

6.1. Modelo de Hordie 12
6.2. Modelo de Humble 13

APRECIACIÓN CRÍTICA 15
7.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo 15
7.1.1. La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la
organización. 16
7.1.2. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales. 16
7.1.3. La estrategia define la organización y sus rumbos. 16
7.2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica. 17
7.3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica. 17

REFERENCIAS 19

1. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática, muchas

actividades administrativas básicas, el cual persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de los

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objetivos organizacionales. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado

el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento. Inicialmente constituyó un

criterio financiero de evaluación y de control. La respuesta de los niveles medios e inferiores

de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre

los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando

comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la

descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual

escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a

cargo de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los

objetivos", lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

2. ORIGEN
❏ La administración por objetivos (APO) surge ante la fuerte presión que experimentaba

la empresa privada en Norteamérica, durante la depresión económica que siguió la

crisis de 1929.

❏ La APO surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y

organizaciones en rápido crecimiento.

❏ El enfoque de “como” administrar paso al “por qué o para qué” administrar. Se pasó

de la administración basada en la eficiencia a enfocarse en los resultados.

❏ El trabajo pasó de ser un medio en sí mismo, a un fin.

❏ Las personas y las organizaciones estaban más preocupadas en trabajar que en

conseguir resultados.
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3. CARACTERÍSTICAS DE LA APO

En la administración por objetivos, superiores y subordinados se reúnen, discuten, negocian y

formulan de forma participativa, objetivos comunes, se definen las áreas de responsabilidad

de cada uno en términos de resultados esperados y usan estos como guía para su actividad, así

mismo, se elaboran planes y se establecen plazos para alcanzarlos de manera óptima. De estas

hace clara los objetivos y prioridades de la organización.

En la APO, se parte de objetivos generales que se van desglosando a través de toda la

organización hasta hacerlos específicos para cada sección o departamentos. Los objetivos de

todos los departamentos tienen que tener una interrelación que busca conseguir un logro

general.

La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado.

El gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado

trabaje con eficacia, el subordinado pasa a trabajar para desempeñar las tareas y obtiene los

medios necesarios para alcanzar los objetivos.

En este proceso, la participación del gerente es activa, este controla, mide y evalúa el

progreso de los resultados. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en

forma conjunta y el logro de los objetivos, esta evaluación proporciona a las personas una

retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

Además, se evalúan o redimensionan los objetivos, medios y recursos necesarios.

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4. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
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5. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos

globales de la empresa), el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos. Es decir, establecer la

estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y

escoger las tácticas y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.

5.1. Conceptos de estrategia y de táctica

5.1.1. Estrategia
Se refiere a una organización como un todo, pues procura alcanzar objetivos

organizacionales globales. Se componen de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí.

Su objetivo está situado a largo plazo y es definido por la alta administración.

5.1.2. Tácticas
Se refiere a unos de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues

busca alcanzar objetivos departamentales objetivos situado a mediano o corto plazo. Es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas que de ella se deriven, exigen planeación. La

planeación es la base de la APO.

5.2. Planeación estratégica

La planeación estratégica se refiere a la forma por la cual una organización pretende

aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. El modelo

prescriptivo de planeación estratégica de los neoclásicos sigue cinco etapas del saber, que

son:

❏ Formulación de los objetivos organizacionales

❏ Análisis externo del ambiente externo

❏ Análisis interno de la empresa o auditoría interna

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❏ Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia a

utilizar.

❏ Desarrollo de los planes tácticos y operacionales de la estrategia

A continuación se verá cada uno de los estados de la planeación estratégica.

5.2.1. Formulación de los objetivos organizacionales

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo

plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de

objetivos.

Figura 3. Las bases de la planeación estratégica

5.2.2. Análisis interno de la empresa o auditoría interna

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos

fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. El análisis interno involucra: Análisis de los

recursos, Análisis de la estructura organizacional, Evaluación del desempeño de la empresa.

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Figura 4. Lista de las fuerzas y de limitaciones de la organización

5.2.3. Análisis externo del ambiente o auditoría externa

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que

rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente

abarca:

❏ Los mercados atendidos por la empresa

❏ La competencia

❏ Los factores externos.

Tabla 1. Matriz del análisis interno x análisis externo.

5.2.4. Formulación de las alternativas estratégicas y selección de la estrategia que

se utilizará

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa

puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en

cuenta las condiciones internas y externas.

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Tabla 2. Matriz producto/ mercado y sus alternativas

5.2.5. Desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia

Es la parte más detallada en el proceso de planeación. Para Steiner, “todas las estrategias

se dividen en sus estrategias para su implementación”. La estrategia para hacer operativa

comprende un conjunto de jerarquías En diferentes niveles y con distintas perspectivas de

tiempo. En la parte superior, los planes estratégicos y alcanzables en el largo plazo (en

general de 5 años), seguidos con los planes tácticos de mediano plazo que dan origen a los

operacionales de corto plazo.

A partir de la planeación estratégica se desarrolla el conjunto de planes tácticos. De este

modo, la planeación estratégica se divide en dichos planes que deben integrarse y

coordinarse. Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de acción departamental.

Figura 5. Desarrollo de los planes tácticos

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A su vez, los planes tácticos se dividen en planes operacionales específicos. Por su parte,

la planeación táctica le remite al mediano plazo, La planeación operacional es más detallada

y se orienta al corto plazo.

Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las condiciones

internas, externas y alternativas estratégicas), la organización tiene condiciones para preparar

e implementar su planeación estratégica. Esta última debe especificar hacia dónde pretendes

llegar la organización en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del presente. En otras

palabras, la planeación estratégica debe tomar decisiones sobre el futuro de la organización.

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Figura 6. Esquema típico de planes tácticos y operacionales

6. CICLOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) tiene un comportamiento cíclico, lo cual tiene

consecuencias favorables dado que el resultado de un ciclo nos permitirá realizar

correcciones, si es que hubiera fallas en el anterior ciclo, para así perfeccionar el modelo de
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manera efectiva en el siguiente ciclo lo cual se puede llevar a cabo a través de la

retroalimentación generada por la evaluación de los resultados.

Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la

ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados,

cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. (Chiavenato, 2004)

6.1. Modelo de Hordie

❏ Propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas las

cuales veremos a continuación:

❏ Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de

los objetivos organizacionales por alcanzar.

❏ Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos

propuestos.

❏ A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y

medidas de evaluación para sus subordinados, que, a su vez, propone

objetivos.

❏ El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los

objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

❏ Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del

subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4

etapa.

❏ Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del

subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas

propuestas para su desarrollo.

❏ Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

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Figura 7. Modelo de Hordie.

6.2. Modelo de Humble

John W. Humble define la APO como un sistema dinámico que busca integrar las

necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la

necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse (Chiavenato, 2004). Es un estilo de

gerencia exigente y estimulante”. Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO

requiere de los siguientes cuidados:

Poseer los siguientes aspectos: Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la

empresa. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estándares de

desempeño que él necesita alcanzar. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal

manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemático
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de la evaluación del desempeño para ayudar al gerente superar sus puntos débiles y

aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. Aumento

de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes

salariales y la planeación de su carrera.

Su finalidad es integrar las necesidades de definir y alcanzar los propósitos de lucro y

crecimiento de la empresa, con la necesidad del gerente de contribuir de manera activa.

Figura 8.
Modelo de
Humble

7. APRECIACIÓN CRÍTICA

Como toda

propuesta

La APO no es una fórmula mágica que sea perfecta; bien es sabido por todos nosotros que la
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APO presenta varios procesos como son los políticos, la planeación estratégica, la planeación

táctica y un proceso de dirección el cual involucra la supervisión y la ejecución. Muchas

veces estos procesos no funcionan de manera adecuada causando diversos problemas con la

APO. Por otro lado, es imposible negar que son excelentes herramientas de la administración

sin embargo es muy importante conocer sus puntos más frágiles. A continuación, veremos y

analizaremos los puntos críticos de la APO.

La estrategia organizacional es una espada de doble filo

Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica

Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica

Tabla 3. Apreciación crítica.

7.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo

Con esta premisa lo que nos quieren dar a entender es que la estrategia tiene grandes ventajas

y a la vez también grandes desventajas, o sea que a cada ventaja le corresponde una

desventaja. Por ejemplo, con respecto a las premisas:

7.1.1. La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la

organización.

❏ Ventaja: el papel principal de la estrategia es trazar el rumbo de la

organización para que la empresa pueda navegar con una buena cohesión por

medio de su ambiente de negocios.

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❏ Desventaja: la dirección estratégica puede transformarse o actuar como una

cortina para ocultar los peligros potenciales que pueden llegar a afectar a la

empresa. Por ello Chiavenato sostiene que sería como seguir un curso

predeterminado en aguas desconocidas lo cual sería la forma perfecta para

chocar con un iceberg (Chiavenato, 2004). La dirección es importante, pero, es

mejor moverse hacia delante siempre estando al pendiente de los costados,

para poder modificar el comportamiento de un instante a otro.

7.1.2. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.

❏ Ventaja: la estrategia promueve que las actividades a realizar sean coordinadas

para así evitar que las personas empujen o canalicen su esfuerzo hacia

diferentes rumbos o direcciones.

❏ Desventaja: el pensamiento grupal se lleva a cabo solamente cuando el

esfuerzo de todos los miembros es muy enfocado y puede que eso nos limite

tener una visión periférica, es decir, hacia los costados lo cual nos posibilitará

encontrar otras posibilidades u oportunidades.

7.1.3. La estrategia define la organización y sus rumbos.

❏ Ventajas: la estrategia nos proporciona una forma simple para que las personas

puedan entender, de forma rápida y sencilla, la organización y distinguirla de

las demás. La estrategia le da un significado, un sentido a aquello que la

organización está haciendo.

❏ Desventaja: definir la organización con mucha exactitud puede simplificar las

cosas y hasta cierto punto estereotipar de manera negativa su comportamiento,

perdiendo la visión de la riqueza y de la complejidad del todo.

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7.2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica.

La escuela de la planeación estratégica utilizó la "teoría de la máquina" en la secuencia de

etapas: producir cada uno de los componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo

con los diseños y el producto final. Es en el énfasis en la descomposición y en la

formalización donde las actividades operacionales reciben mayor atención. Asimismo, la

creación de estrategias se restringía a la cúpula de la organización y las personas no recibían

información alguna sobre ellas. (Chiavenato, 2004)

Al utilizar la teoría de la máquina se enfocaron principalmente en producir los componentes

según lo especificado y montarlos de acuerdo a los diseños creados. por otro lado, al crear las

estrategias no se preocupaban por hacerles entender a las demás personas miembros de la

empresa quienes harían posible el logro de los objetivos planteados; más por el contrario la

elaboración de la estrategia estaba centrado y circunscrito por la cúpula de la organización.

7.3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica.

Se afirma que existen siete pecados capitales de la planeación estratégica dentro de la

concepción neoclásica:

❏ La asesoría generalmente asume el proceso y no el dirigente máximo.

❏ El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría

❏ Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados

debido a su centralización.

❏ La planeación estratégica enfoca más fusiones, adquisiciones y ventas en

detrimento del desarrollo del negocio básico de la organización.

❏ El proceso de planeación no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y

exclusivo camino estratégico.

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❏ La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos

organizacionales y culturales de la empresa.

❏ La previsión de punto único es una base inadecuada para la planeación en una

era de reestructuración y de incertidumbre. (Chiavenato, 2004)

REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (7a.

Ed.). McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.

[Figuras 3, 4, 5, 6] [Tablas 1 y 2]. (7a. Ed.). McGraw Hill. Recuperado de:
http://administracionporobjetivos.simplesite.com

Guillen, A.& Ramírez, E. (1990). Administración por objetivos. Documentación

Administrativa, (223). https://doi.org/10.24965/da.v0i223.51982