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ÍNDICE

Unidad 1. Condiciones para conformar Equipos de Alto Rendimiento

1.1 Definición
1.2 Aspectos previos

Unidad 2. Pasos para la conformación de Equipos de Alto Rendimiento

2.1 Objetivos y metas

2.2 Ambiente de trabajo
2.3 Solución de conflictos
2.4 Planes de aprendizaje
2.5 Liderazgo
2.6 Toma de decisiones
2.7 Comunicación eficaz
2.8 Valores y creencias comunes
2.9 Relaciones con el medio (interno y externo)
2.10 Resultados y reconocimiento

COMPETENCIAS

• Identificar los retos policiales susceptibles de ser manejados en equipo.

• Integrar equipos de trabajo armónicos en cantidad de miembros y
características complementarias.
• Ayudar a evolucionar equipos de trabajo de alto desempeño a través de
sus etapas de desarrollo.

DESARROLLO TEMÁTICO

Unidad 1. Condiciones para conformar Equipos de Alto Rendimiento

En esta primera unidad, se busca establecer la definición de un equipo de alto

desempeño, así como los aspectos que de antemano deben cumplir a nivel
individual como grupal dichos equipos. Veamos pues cada uno:

1.1. Definición

Hecha la distinción entre grupos y equipos realizada en el módulo 1 de este

programa; pasaremos ahora a reconocer la diferencia entre equipos de trabajo y
equipos de alto desempeño.

De forma muy breve podríamos decir que los equipos de alto desempeño son la
máxima expresión de madurez y desarrollo que puede tener un equipo.

Fuente: elaboración propia

Así las cosas: ¿Cuál es la condición o característica fundamental de un equipo

de alto desempeño? De acuerdo a Jean Lipman - Blumen y Harold J Leavit
(2000) dicha condición tiene que ver con las llamadas "experiencias límites":

Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas, la oportunidad de

avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo
colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer
todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda,
oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente
gratificantes. (p. 52).

1.2. Aspectos previos

Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen
que sus miembros hayan desarrollado previamente competencias individuales y
colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan
constituirse como tales.

Acerca de las competencias individuales, cabe destacar:

• Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las

aptitudes complementarias necesarias para cumplir la meta que tienen
por delante.
• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que
dice la otra persona. Además, ser consciente del eco que determinada
intervención puede suscitar en los demás.

Respecto a las competencias grupales, se resaltan los siguientes

aspectos:

• Adoptan una perspectiva de conjunto de los problemas.

• Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
• Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
• Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
• Las necesidades de coordinación son elevadas.

Unidad 2. Pasos para la conformación de Equipos de Alto Rendimiento

Una vez comprendidas las condiciones que deben cumplir previamente los
equipos de alto desempeño, veamos los pasos o características que los
distinguen. De acuerdo a Fernández y Winter (2003) son diez (10)
características. Cabe anotar, que no son secuenciales; es decir que una sea
prerrequisito de otra, sino que se dan de manera simultánea y complementaria,
si bien para efectos de su análisis, se presentarán gradualmente:

Veamos las diez (10) características y los elementos claves que hacen parte
inherente de cada una de ellas:

Fuente: elaboración propia

2.1 Objetivos y metas

a. Objetivos y metas: Es fundamental que los miembros del equipo

compartan un objetivo común. Este debe ser bien entendido y aceptado
por todos los miembros. La participación grupal en la definición de los
mismos genera un alto grado de involucramiento.

b. Tareas: Se relacionan claramente con la visión, misión del equipo y con

los valores de la institución.

c. Compromiso: Existirá disposición a realizar un esfuerzo extra si está

presente la lealtad y compromiso con las metas.

d. Metas ambiciosas: Aunque los objetivos deben ser realistas, la institución

debe animar a sus miembros a colocarse metas ambiciosas. Estas
proporcionan un sentimiento de orgullo.

e. Anteposición de lo colectivo sobre lo individual: Por encima de los egos

individuales, se privilegia el objetivo grupal.

A continuación, observa el video The power of teamwork Good teamwork.

que presenta tres breves historias de equipos con objetivos definidos y
concretos, gran compromiso y una anteposición de lo colectivo sobre lo individual

2.2 Ambiente de trabajo

a. Confianza y colaboración: Esto es para compensar y equilibrar las

fortalezas y debilidades de los miembros del equipo. Asimismo, para
establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentación que
estimule el mejoramiento continuo.

b. Apoyo y escucha: Todas las actividades de interacción, solución de

problemas y toma de decisiones del equipo, ocurren en un ambiente de
apoyo, dentro del cual los miembros se sienten cómodos y acogidos por
sus compañeros.

c. Positividad: Es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las
nuevas ideas. Por el contrario, estas deben ser bienvenidas, ya que el
asumir riesgos debe ser valorado y estimulado.

A continuación, analiza el video Equipo de cinco estrellas con el caso del

restaurante “Four Seasons”, considerado uno de los mejores de New York y de
Estados Unidos:

2.3 Solución de conflictos

a. Respeto de las diferencias: La crítica es frecuente, franca, relativamente

cómoda, y con un carácter constructivo. Todos tienen la libertad de
expresar sus ideas y sentimientos. Además, se trata con esfuerzo de
resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones,
hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan el
objetivo del grupo, aceptando las diferencias como algo natural.

b. Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos: Los conflictos se

centran en las ideas no en las personas. Por lo tanto, los comentarios
críticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan
acciones defensivas. La franqueza y sinceridad son fundamentales en la
eficacia del equipo.

Lee la siguiente historia sobre el presidente de Estados Unidos, Abraham

Lincoln:

Para complacer a un funcionario, en cierta ocasión Abraham Lincoln firmó una

orden de traslado de ciertos regimientos. El secretario de Guerra, Stanton,
convencido de que el presidente había cometido un grave error, se negó a cursar
dicha orden. Y, por si fuera poco, añadió: "¡Lincoln está loco!"

Cuando se lo contaron a Lincoln, éste dijo: "Si Stanton ha dicho que estoy loco,
debo de estarlo, porque él tiene razón casi siempre. Tendré que ir con cuidado y
estudiarlo detenidamente."

Y esto fue exactamente lo que hizo. Stanton le convenció de que la orden era un
error, y Lincoln se apresuró a revocarla. Todo el mundo sabía que una parte de la
grandeza de Lincoln residía en su manera de aceptar las críticas.

De Mello, A. (1991). La oración de la rana.

2.4 Planes de aprendizaje

a. Revisión constante de su accionar: El equipo tiene que estar consciente

de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cómo lo
está haciendo o qué puede estar interfiriendo su operación. Sea lo que
sea (algún aspecto del procedimiento o conducta de un miembro), se
discute abiertamente hasta encontrar solución.

b. Aprender a desaprender: Es necesario para los equipos de alto

desempeño desaprender lo previamente incorporado que no genere valor
y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente
que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular
como del equipo en general.

2.5 Liderazgo

La mejor manera de liderar es con el ejemplo. Por eso, la expresión tan común
dentro de la Policía "Carta a García", tergiversa la anterior afirmación, en la
medida que se utiliza para delegar tareas, olvidando que la responsabilidad final
del resultado, sigue siendo del líder.

Así las cosas, en un equipo de alto desempeño, el líder inspira siendo el primer
en hacer las cosas que pide.

A continuación, observa el video Accountability and teamwork, el cual narra

el inspirador ejemplo de la persona más inesperada.

2.6 Toma de decisiones

Seguridad e iniciativa: En un equipo de alto desempeño los individuos se

sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen
apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el porqué de la decisión.
Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de
decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.

2.7 Comunicación eficaz

a. Comunicación para facilitar la gestión: Consiste en adquirir un lenguaje

directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre
los miembros.

 b. Comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: Fuerte motivación para
comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y
de valor para la actividad del grupo. Lo miembros evitan comunicar la
información que no es importante.

c. Comunicación para ejercer influencia: Hay una firme motivación por

intentar ejercer influencia sobre los otros miembros y también para aceptar
la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede comunicar
información al líder, en caso de que la hubiera, a la vez de brindarle
opiniones, consejos, etc.

Analiza en el video Orientación a Resultados (Goal) las conclusiones obtenidas

de un estudio realizado por uno de los motivadores en temas de liderazgo, más
importantes del siglo XX y principios del XXI, Stephen Covey, autor del libro 7
hábitos de la gente altamente efectiva.

Por último, lee esta historia de Anthony de Mello, quien nos advierte acerca de
un mal hábito de comunicación que se da con bastante frecuencia:

El Gerente de un almacén de ropa oyó como uno de sus vendedores le decía a
una clienta: “No señora, ya hace bastantes semanas que no la tenemos y no
parece que vayamos a tenerla en unos cuantos días”.

Horrorizado por lo que había oído, el Gerente se dirigió rápidamente hacia la

clienta cuando ésta se disponía a salir, y le dijo: “Disculpe usted al vendedor,
señora. Por supuesto que la tendremos muy pronto. De hecho, realizamos un
pedido hace un par de semanas."

Luego se llevó aparte al vendedor y lo regañó: “Nunca jamás se le ocurra decir

que no tenemos algo. Si no lo tenemos, diga que lo hemos pedido y que lo
estamos esperando. Y ahora dígame: ¿qué es lo que quería esa señora?”.

“Lluvia”, respondió el vendedor.

De Mello, A. (1991). La oración de la rana.

2.8 Valores y creencias

a. Cohesión: Independiente de la necesaria diversidad de ideas,

pensamientos, edades, etc., es fundamental que existan unos valores y
creencias compartidas y que le den cohesión al equipo.

b. Mecanismo de regulación: Estos valores determinan actitudes y reglas de

comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control
social. Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y
comportamientos aceptables dentro del equipo.

Finaliza este punto haciendo una reflexión sobre el video Honor de ser Policía,
concebido por Blanca Saldaña, una colega de la Policía de México:

2.9 Relaciones con el medio (interno y externo)

a. Capacidad para discriminar la realidad del equipo: Habilidad para percibir

discriminadamente y buscar información confiable del medio interno y
externo, que especialmente afecte el funcionamiento del equipo.

b. Adaptabilidad: Es muy importante resolver adecuadamente problemas

relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno.
Se debe responder de manera flexible y asertiva, anticipándose a las
dificultades. Desarrollar la capacidad de improvisar es fundamental, ya
que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la
incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en
tiempos de crisis.

La Peste se dirigía a Wuhan y pasó velozmente junto a la casa de un

comerciante:

“¿A dónde vas tan deprisa?”, le preguntó el comerciante.

“A Wuhan. Pienso cobrarme 300.000 vidas.”

De regreso de Wuhan, la Peste pasó de nuevo junto a la casa del

comerciante. Entonces le dijo el comerciante: “¡Ya sé que te has cobrado
50.000 vidas, no las 300.000 que me habías dicho!”

"No", le respondió la Peste. "Yo solo me he cobrado 2.000 vidas. El resto se

las ha llevado el Miedo.”

De Mello, A. (1991). La oración de la rana.

2.10 Resultados y reconocimiento

a. Óptimos resultados: Es necesario establecer indicadores de gestión que

permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los
logros propuestos se están cumpliendo.

b. Reconocimiento: Este es clave para la motivación, al igual que el reto o el

desafío. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus
resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo
retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo.

Fuente:Twitter@SandraV36

 LISTA DE REFERENCIAS

Correa, M. (agosto de 2014). Cuatro mitos sobre la gestión de equipos. Harvard

Deusto Business Review (277),58-68.

De Mello, A. (1991). La oración de la rana. España: Editorial Sal Terrae.

Recuperado de http://www.ciec.edu.co/wp-content/uploads/2016/06/4.-
LA-ORACIO%CC%81N-DE-LA-RANA-Anthony-de-Mello-S.J.-1-y-2.pdf

Fernández, I. & Winter T, (2003). Equipos de Alto Desempeño. Serie Psicología

y Empresa. Recuperado de
https://www.slideshare.net/ignacioinspirado/2003-fdez-y-winter-ead

Gautier, B & Vervisch, M. (2002). Recuperado de

https://recursos2puntocero.com/recursos/BOD/pdf/BOD_60EQUIPOS_L
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Hill, L. & Lineback, K. (septiembre, 2011). 3 imperativos para ser un gran líder.
Revista Expansión. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2011/09/15/3-imperativos-para-
ser-un-gran-lider

Lipman- Blumen, J. y Leavitt, H (mayo/junio de 2000). Grupos de alto

rendimiento: una nueva actitud en la organización. Harvard Deusto
Business Review. 48 - 55.


Molina, A [Alirio molina]. (8 de enero de 2019). Ámbitos del MHLP. [Archivo de
video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=FUROyPlzHms

Robbins S & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. México:

Prentice Hall.

Torrealba, M [Maria Torrealba Jimenez]. (10 de junio de 2018). Diversidad e

inclusión. ¿Cómo entendemos la diferencia? [Archivo de video].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=4Dfbd6QUzPA