Producción Más Limpia

PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA 1
Ingeniería de Procesos Sustentables – Ciclo 01-2020
Concepto de Herramientas y Descripción y Balance de Identificación

PML aplicaciones de caracterización masa y de opciones
PML del proceso auditoria
energética
Catedrático: Rafael Renderos

Concepto de Producción Más Limpia 2
Definición
Es un término general que describe un enfoque de medidas preventivas para la actividad industrial. Aplica a
todos los sectores: servicios, sistemas de transporte, agricultura, etc.
Hace referencia a una mentalidad que enfatiza la producción de los bienes y servicios con el mínimo impacto
ambiental bajo la tecnología y límites económicos actuales.
Reconoce que la producción no puede ser absolutamente limpia, sin embargo, se puede y se debe hacer un
esfuerzo para hacer mejor las cosas que en el pasado, si es que se quiere que nuestro planeta siga siendo
habitable.
El reciclaje y el tratamiento de efluentes NO constituyen elementos de en sí de una PML.
https://www.youtube.com/watch?v=sfkQUOHFtMA
Definición
Según el Programa Ambiental de las Naciones Unidas (PNUMA), se tiene la siguiente definición para PML:
“La producción más limpia es la aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva, integrada para
los procesos y los productos, con el fin de reducir los riesgos al ser humano y al medio ambiente.”
Dependiendo de dirección de las practicas implementadas se tiene dos enfoques de PML:
 Para los procesos de producción: conservación de materia prima y la energía, disposición de materiales
tóxicos o peligrosos y la reducción de las emisiones y los desechos en la fuente.
 Para los productos: esta estrategia se enfoca a reducir los impactos a lo largo de todo el ciclo de vida de
los artículos producidos, desde su creación, pasando por la utilización y hasta su disposición final.
Definición
Las acciones básicas para emprender la estrategia de la PML son:

 Minimizar el consumo de insumos, agua y energía.
 Eliminar el uso de insumos tóxicos y peligrosos.
 Minimizar el volumen y la toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso productivo.
 Reciclar la máxima proporción de residuos en la planta y si no, fuera de ella.
 Reducir el impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la cuna hasta su disposición
final).
PML versus Soluciones de Final de tubo
Hasta ahora, las tecnologías ambientales convencionales han trabajado principalmente en el tratamiento de
desechos y emisiones existentes (ejemplos: la tecnología del filtro de aire, tratamiento de aguas residuales,
tratamiento de lodos, incineración de desechos, etc.).
Como este enfoque toma las cosas al final del proceso de producción, también se le llama tecnología 'al final-
del-tubo’. Se caracteriza esencialmente por los gastos adicionales para la compañía y un desplazamiento de
problemas (ejemplos: la producción de lodo en el alcantarillado a través del tratamiento de aguas residuales,
producción de yeso por el uso del gas de tiro, etc.)
La PML tiene como propósito integrar los objetivos ambientales en el proceso de producción para reducir
desechos y emisiones en lo que se refiere a la cantidad y toxicidad y así reducir los costos. Comparada con la
eliminación por servicios externos o tecnologías al final-del-tubo, presenta varias ventajas:
 La PML presenta un potencial de soluciones para mejorar la eficiencia económica de la empresa pues
contribuye a reducir la cantidad de materiales y energía usados.
 Debido a una exploración intensiva del proceso de producción, la minimización de desechos y emisiones
generalmente induce un proceso de innovación dentro de la compañía.
 Puede asumirse la responsabilidad por el proceso de producción como un todo; los riesgos en el campo de
responsabilidad ambiental y de eliminación de desechos pueden minimizarse.
 La minimización de desechos y emisiones es un paso hacia un desarrollo económico más sostenido.

Tecnología al final-del-tubo Producción Más Limpia

¿Cómo podemos tratar los desechos y emisiones ¿De dónde provienen los desechos y las emisiones?
existentes?
... comienza por la re-acción ... comienza por la acción (prevención)
... generalmente conlleva a costos adicionales ... puede ayudar a reducir los costos
Los desechos y emisiones están limitados a través Prevención de desechos y emisiones en la fuente
de filtros y unidades de tratamiento: evita procesos y materiales potencialmente tóxicos
Soluciones al final-del-tubo
Tecnología de reparación
Almacenar emisiones
La protección ambiental entra después que se han La protección ambiental entra como una parte
desarrollado los productos y procesos íntegra del diseño del producto y la ingeniería del
proceso
Los problemas ambientales se resuelven desde el Los problemas ambientales se abordan a todos los
punto de vista tecnológico niveles / en todos los campos
Tecnología al final-del-tubo Producción Más Limpia

La protección ambiental es una cuestión para La protección ambiental es asunto de todos
expertos competentes
... se compra de fuera ... es una innovación desarrollada dentro de la
compañía
... aumenta el consumo de material y energía ... reduce el consumo de material y energía
Aumenta la complejidad y los riesgos Reduce los riesgos y aumenta la transparencia
La protección ambiental se reduce a cumplir La protección ambiental es un desafío permanente
normas legales
... es el resultado de un paradigma de producción ...es un enfoque que trata de crear técnicas de
que data del tiempo cuando los problemas producción para un desarrollo más sostenido
ambientales no se conocían todavía
Concepto de PML
¿Qué factores están en el origen de los desechos y emisiones?

Los factores principales en el origen de desechos y emisiones son los siguientes:
 Personal
 Tecnología
 Materia Prima
 Productos
 Capital
 Know-how/Proceso
 Proveedores/socios comerciales
Sobre la base de estos factores, son posibles varios niveles y estrategias dirigidas a la producción más limpia y
minimización de desechos.
Concepto de PML
Base de PML
Recolección de datos: la base de la PML

Para poder descubrir las medidas apropiadas para una producción más limpia, en la mayoría de los casos es
esencial usar un banco de datos actualizado.
Antes de colectar los datos debe poder contestar las preguntas siguientes:
 ¿Qué datos necesito?
 ¿De dónde los obtengo?
 ¿Qué fuentes de información existen en la organización?
Se debe de limitar para que procesos, operaciones, porción de la organización se desarrollara el análisis de
PML.
Base de PML
Entradas Salidas
Productos
Materia Prima
Emisiones de
material
Energía
Emisiones de
energía
Se puede delimitar a un proceso o una serie de procesos: transporte, recepción de materia prima,
procesamiento de materia prima, operaciones de transformación de materia prima, transporte de materiales
de proceso, almacenamiento de materia prima, empacado, almacenamiento de producto terminado, etc.
Base de PML
Al definir las áreas a trabajar se determinan los límites de equilibrio de energía. El principio de la
conservación de la masa y la energía plantea que cualquier material que entra a un nivel observado de
equilibrio también tiene que dejarlo: o se guarda allí o se transforma en otro material.
Esto significa que de todo lo que se desee eliminar como desechos pudo encontrarse alguna vez en la cesta
de compras de materia prima, es decir, se pago por ello.
Dentro de una compañía orientada a la producción industrial, todos los materiales y recursos de energía
pueden supervisarse en tres puntos:
 En el punto de entrada al ámbito de equilibrio - es decir, en el momento que se compran.

 En el punto de salida del ámbito de equilibrio - es decir, el producto en forma de emisiones, desechos,
calor residual.
 En el punto de uso - en la máquina, en la unidad de producción.
Sobre la base de los principios de conservación anteriormente referidos, deben detectarse las mismas
cantidades en los tres puntos. Sin embargo, eso es sólo pura teoría. En la realidad, se verá que estos
principios sólo pueden verificarse en los casos muy raros.
Base de PML
En este punto surge otra pregunta: ¿Los datos reunidos corresponden con la realidad?
En la mayoría de los casos, uno tiende a subestimar la importancia de esta pregunta. Ha habido problemas
realmente severos debido a datos no verificados. Por ejemplo, los datos almacenados en la contabilidad
(departamento de adquisiciones) no siempre tienen que corresponderse con las cantidades que se
consumieron en la realidad, o las salidas de materiales de almacén no corresponden a lo usado en planta.
Para materiales que entran en el ámbito de equilibrio:

Documentos para contabilidad y costos, recibos de entrega, documentos de los proveedores sobre las
fórmulas del producto, contabilidad interna de embalaje, etc.
Para materiales que dejan el ámbito de equilibrio:

Listas de productos y fórmulas de productos, documentos internos sobre desechos y emisiones, recibos de
entrega, facturas de empresas de eliminación de desechos, documentos de la asociación de aguas residuales,
etc.
Uso in situ:
asignación a centros de costo, mediciones llevadas a cabo en máquinas e instalaciones, información del
personal sobre horario de trabajo e intervalos de cambio de turno, fórmulas de productos, especificaciones
de las máquinas, identificaciones de modelos, etc.
Base de PML
Después de colectar todos los datos, se debe poder contestar las preguntas siguientes:
¿Cuánta materia prima y material del proceso, cuánta energía se usa?
¿Cuántos desechos y emisiones se producen?
¿De qué parte/s del proceso provienen?
¿Qué productos desechados son peligrosos/tienen que ser controlados y por qué?
¿Qué porción de la materia prima o el material del proceso se convierte en desecho?
¿Qué porción de la materia prima o el material del proceso se pierde en forma de emisiones volátiles?
¿Cuáles son los costos en que se incurre debido a la eliminación de desechos y la pérdida de materias
primas?
¿Cómo clasificar los desechos por su origen?
Los desechos y emisiones pueden originarse de diferentes materias primas por razones diversas. Al
establecer una lista de posibles orígenes, los desechos y emisiones pueden clasificarse en correspondencia.
Para cada categoría, pueden aplicarse diversas estrategias para evitar o minimizar los desechos o emisiones.
Categoría de desecho Ejemplos Soluciones típicas

Cambios en la tecnología,
automatización, uso cuidadoso,
Materias primas, no usadas Cualquier tipo de materia prima entrenamiento del personal, uso de
diferentes materias primas, mejora
en el mantenimiento de la reserva
Cenizas de combustibles, petróleo y
Uso de diferentes materias primas,
Impurezas / sustancias secundarias grasa sobre las placas metálicas,
búsqueda de otras posibilidades de
de las materias primas cáscaras y semillas en el
explotación
procesamiento de frutas
Yeso de la precipitación del gas de Re-utilización como producto
Subproductos no deseados escape, fango del tratamiento de nuevo, perfeccionamiento
aguas residuales tecnológico, cambios en el proceso

Reciclaje interno, limpieza y
Aceites, solventes, brochas de
Materiales auxiliares usados mantenimiento, chequear la
pintar, catalizadores
dosificación
Programación perfeccionada de las
Productos no comerciales, operaciones, entrenamiento del
Sustancias producidas al inicio o al
recipientes llenos sólo personal, tecnología perfeccionada,
cierre
parcialmente lotes más grandes de producción,
reciclaje interno
Tecnología perfeccionada,
entrenamiento del personal,
Lotes mal producidos, rechazados Productos no comerciales
automatización, aseguramiento de
la calidad
Vida útil mejorada, materias primas
Residuos y materiales de Paños de filtrar, aceites lubricantes,
diferentes, producción/servicios
mantenimiento trapos de limpiar
externos, mantenimiento

Materiales de manipulación, Residuos del laboratorio o de la
Verificar la logística,
almacenaje, muestras, análisis, limpieza de recipientes, bienes
producción/servicios externos
transporte estropeados o dañados
Pérdida de solventes debido a Entrenamiento del personal, uso de
Pérdidas debido a la evaporación recipientes abiertos, evaporación racional, materias primas
durante el barniz/la limpieza, etc. diferentes
Agentes fijadores de aceites,
Aseguramiento de la calidad,
impurezas en materias primas o
Materiales de disturbios y fugas mantenimiento mejorado,
productos debido a la manipulación
automatización, entrenamiento
inexperta, pérdida de calor (fuga)
Cartón, folio de aluminio, Lineamientos de compra, envases
Material de embalaje
paletas retornables, reciclaje
¿Cómo proceder sistemáticamente para minimizar los desechos y emisiones?
Para trabajar sistemáticamente en la minimización y evitar desechos y emisiones, se debe saber sobre los
flujos de masa más importantes en los procesos. En este caso el término “importante” puede tener varios
significados:
 Importante en términos de las regulaciones legales

 Importante en términos de las grandes cantidades
 Importante en términos de altos costos
 Importante en términos de toxicidad, efectos ecológicos
Se debe tener en cuenta los principales productos/servicios, los principales desechos y emisiones (aguas
residuales, gases de escape). Es importante asociar con un costo de adquisición y eliminación,
respectivamente.
Además, se debe tener en cuenta las principales materias primas y los principales materiales del proceso.
Posibles soluciones
Modificación del producto

La modificación del producto puede ser un enfoque importante, aunque a veces difícil de realizar. El
argumento más ampliamente aceptado en contra de cambiar un producto es la preferencia del cliente.
Ejemplos:
 Sustitución del producto
 Aumento de la longevidad
 Cambio de materiales
 Modificación del diseño del producto
 Uso de materiales reciclados
 Evitar los componentes tóxicos
 Mejora de posibilidades de devolver los productos
Posibles soluciones
Substitución/cambio de materias primas y materiales del proceso

Hay una gran variedad de posibilidades disponible para sustituir o cambiar las materias primas o los
materiales del proceso. Se debe tener cuidado que al cambiar de materia prima no cambien las propiedades
del producto. Ejemplos:
 Sustitución solventes orgánicos por solventes acuosos
 Sustituir los solventes halogenados
 Sustituir los productos petroquímicos por bioquímicos
 Seleccionar los materiales con menos impurezas
 Uso de residuos como materias primas
 Uso de materiales biodegradables
 Reducir el número de componentes
 Uso de sustancias libres de metales pesados
 Uso de materiales menos tóxicos
Posibles soluciones
Modificaciones tecnológicas
Puede aplicarse una amplia selección de medidas en la parte tecnológica del proceso. Éstas pueden ir de
reconstrucciones relativamente simples a cambios del proceso de producción que consumen mucho tiempo y
energía. Muy a menudo estas medidas tienen que ser combinadas con prácticas perfeccionadas y el uso de
materias primas modificadas. Ejemplos:
 Sustituir los procesos termoquímicos a través de alternativas mecánicas
 Uso de contracorriente en lugar de técnicas de una sola cascada
 Manejo por separado de los flujos de desechos y aguas residuales
 Perfeccionamiento de las condiciones del proceso (P, T, pH…)
 Aumento de la eficiencia energética, uso del calor residual
 Recuperación del calor
 Manejo de la capacidad
 Co-generación de calor y electricidad
Posibles soluciones
Buenas prácticas y funcionamiento

Permite uno de los enfoques más eficaces con bajo costo de inversión en la mayoría de los casos, mientras
muestra un gran potencial de ahorros al mismo tiempo. Además del uso cuidadoso de materias primas y
materiales del proceso, también incluye todos los tipos de medidas organizativas. Ejemplos:
 Cambiar la dosificación/la concentración
 Aumento del uso de las capacidades del proceso
 Reorganización de los intervalos de limpieza y mantenimiento
 Evitar pérdidas debido a la evaporación y la fuga
 Perfeccionamiento de la compra, el almacenamiento y la entrega
Herramientas de Producción Más Limpia 24
¿Qué puede emplearse?
¿Qué herramientas pueden emplearse?

 Análisis de proceso
 Análisis energético
 Evaluación de Ciclo de Vida
 Huella de Carbono
 Huella Hídrica
 Ecoetiquetas
 Diseño Sostenible
 Implementación de estándares voluntarios (ISO 14001, ISO 50001)
 Kaizen Kanban
 Entre otras…
Huella de Carbono
Huella de Hídrica
Ecoetiquetas
Análisis del Ciclo de Vida

¿Qué puede emplearse?
ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental ISO 50001: Sistema de Gestión de la Energía
ISO 19011: Auditorias de Sistemas de Gestión ISO 50002: Auditorías energéticas
ISO 14005: Implementación de Sistema de Gestión Ambiental ISO 50003: Certificación de auditorías y Sistemas de
ISO 14006: Ecodiseño Gestión de la Energía
ISO 14015: Evaluación de sitios y organizaciones ISO 50004: Directrices para la implementación,
ISO 14020: Etiquetado mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión
ISO 14031: Evaluación del desempeño ambiental Energética
ISO 14040: Análisis del Ciclo de Vida ISO 50006: Medición del rendimiento energético
ISO 14045: Ecoeficiencia utilizando líneas de base de energía e indicadores de
ISO 14063: Comunicación Ambiental desempeño energético
ISO 14064: Gases de Efecto Invernadero ISO 50015: Medición y verificación de la eficiencia
ISO 14067: Huella de carbono en productos energética en las organizaciones.
Kaizen Kanban
Kaizen Kanban
¿Qué es Kaizen Kanban?

Surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos.
La palabra japonesa kaizen es comúnmente usada para describir el enfoque de trabajo en equipo para
descomponer un proceso en sus partes y volver a rearmarlo en función de mejorar su desempeño.
La palabra japonesa kanban es comúnmente usada como sinónimo de cartelera. En el enfoque tradicional, se
emplea para señalar partes de un proceso, materiales, productos. Es un método de visualización del flujo de
proceso.
Kaizen Kanban es una metodología para analizar procesos y así mejorarlos, descomponiéndolos y
rearmándolos analizando el proceso completo por medio de flujos de materiales, de forma tal que sean mas
eficientes, generen menos desperdicios y rindan mayores beneficios económicos.
Kaizen Kanban
¿Qué es Kaizen Kanban?

La esencia del kaizen kanban es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de
ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".
Metodología Kaizen Kanban
Metodología
1. Trabajo previo
2. Mapa de proceso
3. Análisis de valor agregado
4. Reformulación del proceso
Metodologia Kaizen Kanban
Trabajo previo
1. Conocer el proceso:
Tomarse tiempo en conocer el proceso productivo, recorrerlo, hablar con los operadores, conocer las
maquinas, conocer ciclos de mantenimiento y de limpieza, recorrer el flujo de materiales e identificar
variables importantes: P, T, pH, flujo másico/volumétrico, cambios de estado, procesos de separación,
reacciones.
2. Identificar etapas actuales del proceso:
Tomando la información recopilada, y la documentación de información existente, se debe identificar
las etapas, procesos, actuales del proceso productivo.
3. Definición del alcance del proyecto:
Determinar cual parte del proceso se analizara, definiendo un punto de inicio y un punto final los cuales
deben ser procesos concretos.
Mapa de Proceso
Una vez el alcance es establecido, se debe crear el mapa de proceso, el cual es una representación visual de
como opera el proceso, el cual servirá de guía para el análisis posterior. El objetivo es:
 Revisar cada etapa del proceso y su secuencia.
 Identificar etapas que no agregan valor o que duplican esfuerzos.
 Clarificar la relación entre los operadores y el proceso.
 Descubrir el sistema “informal” de trabajo, el cual suele ser diferente al que esta plasmado en
documentos oficiales.
 Identificar etapas especificas a mejorar.
El mapa de proceso es una representación visual de las etapas requeridas para completar el producto.
Muestra una serie de eventos de forma secuencial usando símbolos con significado propio, el cual facilita el
proceso de comunicación del proceso.
Un mapa de proceso debe incluir: tareas, actividades y/o decisiones.

Simbología
Descripción Símbolo Ejemplo
Inicio/fin de proceso
Inicio Fin
Actividad describe una etapa de

proceso, por lo general es un verbo Actividad Calentamiento
que describe una acción especifica.
Decisiones muestra cuando se Si
tienen alternativas y se suelen ¿Añadir
escribir como preguntas ¿Decisión?
agua?
No
Nexos cuando el mapa es muy A A
largo y corta la pagina
Líneas de flujo conexiones de
etapas de proceso
Etapas de proceso
Etapas de proceso
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapas de proceso
Etapas de proceso
Etapa 1
Inicio Actividad 1
Si
Etapa 2
¿Decisión
Actividad 2b
1?
No
Etapa 3
Actividad 2a
Etapa 4
Actividad 3 Fin
Etapas de proceso
Desperdicios
Cualquier actividad que consume recursos y no crea valor se considera desperdicio. Se tienen siete tipos de
desperdicios:
1. Defectos
2. Sobreproducción
3. Tiempo de espera (tiempo muerto, cuello de botella)
4. Exceso de inventario
5. Procesos no necesarios
6. Transporte
7. Movimientos adicionales
Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios
Defectos
Desperdicios asociados con la producción de productos que no cumplen las especificaciones del cliente en
términos de costo, tiempo o parámetros de calidad.
Las causas de estos defectos pueden ser:
 Falta de control en el proceso.
 Baja calidad de MP.
 Un mantenimiento mal planeado.
 Formación insuficiente de los operarios.
 Mal diseño del producto.
Sobreproducción
El desperdicio de recursos usados para la creación de productos que van mas allá de la demanda real del
bien. Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir en cualquier proceso, es
decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente
proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproducción son:

 Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”.
 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad.
 Una mala planificación de la producción.
 Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
Tiempo de espera (tiempo muerto, cuello de botella)

El desperdicio de recursos causado por la inactividad debido a que se necesita realizar una actividad adicional
para su procesamiento, dicha actividad esta obstruida, subdiseñada o mal operada.
Las causas de la espera pueden ser:
 Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté a su
servicio cuando debería ser lo contrario.
 Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso anterior.
 Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.
 Un largo tiempo de arranque del proceso.
 Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores.
 Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Exceso de inventario
El desperdicio de recursos causado por la existencia de inventario no requerido para la actual demanda de
producción. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al
cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. Las causas de esta pérdida pueden ser:
 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
 Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
 Una mala comunicación.
 Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
Procesos inapropiados o sobreprocesos

El desperdicio de recursos causado por la existencia de operaciones innecesarias, duplicación de tareas, como la
inspección. La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que
pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio
que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del
sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
 Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
 Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
 Los requerimientos del cliente no son claros.
 Una mala comunicación.
 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
 Una información excesiva que haga hacer copias extra.
Transporte
El desperdicio de recursos causados por el transporte de materiales o partes de una operación a otra y/o
hacia bodegas. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los
plazos de entrega. Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y
para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano de obra y materiales.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribución en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.
Movimientos innecesarios
El desperdicio de recursos causados por tener movimientos extra o no necesarios. Todo movimiento
innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Las causas más
comunes de movimiento innecesario son:
 Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala accesibilidad
para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes o mal
documentados
 Mala distribución en la planta: layout incorrecto
 Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es necesario un
movimiento de los operadores para buscarlas).
Metodología Kaizen Kanban – Análisis de Valor Agregado
Análisis de valor agregado

Debemos estar constantemente buscando desperdicios, eliminándolo, creando mas valor y buscar
oportunidades adicionales. Cada etapa del proceso debe ser categorizada ya sea como agrega valor o como
no agrega valor empleando los siguientes criterios:
Agrega valor (AV):

 Cualquier actividad que cambie tamaño, forma, que tenga una transformación, formación de
componentes principales o cualquier actividad que sea solicitada expresamente por requisito de calidad.
 Cualquier actividad que el cliente esté dispuesto a pagar, incluida la inspección y el almacenamiento.
No agrega valor (NAV):

 Cualquier actividad que consume tiempo o cualquier otro recurso y que el proceso no requiere
(desperdicio).
 Cualquier actividad que no satisfaga los requisitos del cliente.
 Cualquier actividad por la que el cliente no este dispuesto a pagar.
Materia Producto
1 2 3 4 5 6 7 8 9
prima final

Existen actividades que son catalogadas como NAV, ya que el cliente no esta dispuesto a pagar por eso, pero
que deben de satisfacer requisitos de terceras partes, como por ejemplo, actividades que sean demandadas
por instituciones gubernamentales, las cuales están soportadas por el marco legal. Estas actividades se
conocen como Esenciales que No Agregan Valor (ENAV)
Materia Producto
1 2 3 4 5 6 7 8 9
prima final
ENAV
Transporte AV
Movimientos innecesarios Desperdicio Actividades que
Valor
necesario transforman la materia o
NAV que cumplen requisitos del
Defectos Desperdicio cliente
Sobreproducción
Inventario en exceso
Tiempo de espera
Antes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Reducir Reducir Reducir Eliminar Reducir

t1
Después 1 2 3 4 5 6 7 8
t2 t ahorrado

Metodología Kaizen Kanban - Aplicación
Ejemplo
En una empresa de fabricación de alimentos se produce extruidos a base de granos en forma de pellets.
El primer paso es recibir y almacenar el grano. El material se despacha de almacén de acuerdo a la demanda
de producción. Una vez se retira de almacén, el grano es lavado y pelado, se emplea cal para retirar con
facilidad la cobertura de este.
El siguiente proceso es la molienda donde se obtiene una pasta consistente, donde se muestrea cada hora
para evaluar la consistencia, sabiendo que el proceso es muy estable y las condiciones de operación son fijas.
De la molienda, el material se hace pasar por cribas para que escurra el agua en exceso y se transporta por
bandas, las cuales describen un camino tortuoso. Se somete a calentamiento donde pasa un poco mas de 15
min, siendo lo necesario 30 min para que llegue a la humedad optima.
Ejemplo
Se procede a alimentar a la maquina de extrusión, la cual no logra procesar la mayoría de material y este se
derrama al piso, teniéndose que tratar como material no apto para consumo.
Posteriormente se somete a freimiento, transporte y envasado. El producto no se almacena, ya que se
produce bajo demanda, transportándolo a despacho inmediatamente se produce.
Se le pide:
 Identificación de actividades
 Mapa de proceso
 Identificación de desperdicios
 Análisis de valor agregado (Categorización de etapas en VA, NVA o ENVA y diagrama de Valor agregado)
 Mapa de proceso propuesto
Ejemplo
En una empresa de fabricación de alimentos se produce extruidos a base de granos con sabor a pollo en
forma de pellets.
El primer paso es recibir y almacenar el grano. El material se despacha de almacén de acuerdo a la demanda
de producción. Una vez se retira de almacén, el grano es lavado y pelado, se emplea cal para retirar con
facilidad la cobertura de este.
El siguiente proceso es la molienda donde se obtiene una pasta consistente, donde se muestrea cada hora
para evaluar la consistencia, sabiendo que el proceso es muy estable y las condiciones de operación son fijas.
De la molienda, el material se hace pasar por cribas para que escurra el agua en exceso y se transporta por
bandas, las cuales describen un camino tortuoso. Se somete a calentamiento donde pasa un poco mas de 15
min, siendo lo necesario 30 min para que llegue a la humedad optima.
Ejemplo
Se procede a alimentar a la maquina de extrusión, la cual no logra procesar la mayoría de material y este se
derrama al piso y se espera mucho tiempo para su procesamiento, teniéndose que tratar como material no
apto para consumo.
Posteriormente se somete a freimiento, transporte y envasado. El producto no se almacena, ya que se
produce bajo demanda, transportándolo a despacho inmediatamente se produce.
Se le pide:
 Identificación de actividades
 Mapa de proceso
 Identificación de desperdicios
 Mapa de proceso propuesto
Identificación de actividades
1. Recepción de MP
2. Almacenamiento de MP
3. Lavado de grano
4. Pelado de grano
5. Molienda
6. Muestreo de consistencia de pasta
7. Secado primario
8. Transporte
9. Calentamiento
10. Extrusión
11. Manejo de material no apto
12. Freimiento
13. Transporte
14. Envasado
15. Transporte
16. Despacho
Mapa de proceso actual
Aire caliente y
Granos enteros Agua fresca Cal Agua fresca
seco
Recepción de Lavado de Pelado de Molienda de Secado

Inicio Almacenamiento Transporte Calentamiento A
MP grano grano grano primario
Solidos de Aire frio y

Agua gris Agua gris
pelado humedo
Muestreo de
pasta
Fin
Mapa de proceso
Material de
Aceite
empaque
A Extrusión Freimiento Transporte Enasado Transporte Despacho Fin
Material
Aceite usado
derramado
Manejo de
producto no
apto
Almacenamiento o
eliminación
Fin
Identificación de desperdicios
Procesos innecesarios: “donde se muestrea cada hora para evaluar la consistencia, sabiendo que el proceso
es muy estable y las condiciones de operación son fijas.”
Razón: si el proceso es muy estable y las condiciones son fijas, sin perturbaciones, entonces el muestreo no
es necesario ya que el producto es muy homogéneo.
Transporte: “se transporta por bandas, las cuales describen un camino tortuoso”.
Razón: proceso mal diseñado.
Defectos: “Se somete a calentamiento donde pasa un poco mas de 15 min, siendo lo necesario 30 min para
que llegue a la humedad optima”
Razón: si el producto contiene mucha humedad, afectará consistencia de producto final.
Tiempo de espera: “la maquina de extrusión, la cual no logra procesar la mayoría de material y este se
derrama al piso y se espera mucho tiempo para su procesamiento.”
VA ENVA NVA
1. Recepción de MP 8. Transporte 6. Muestreo de pasta
2. Almacenamiento de MP 13. Transporte 11. Manejo de material no
3. Lavado de grano 15. Transporte apto
4. Pelado de grano
5. Molienda
7. Secado primario
9. Calentamiento
10. Extrusión
12. Freimiento
14. Envasado
16. Despacho
11 3 2
Antes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
9. Ampliar: se reduce t1 6. Muestreo innecesario dadas

defectos por humedad alta 6. Eliminar 11. Eliminar condiciones de operación
10. Reducir: se amplia
8. Reducir: diseñar bandas mas cortas capacidad de extrusión
añadiendo capacidad a proceso
11. Se elimina ampliando
Después 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 13 14 15 16 capacidad de extrusión
t2 t ahorrado
Mapa de proceso propuesto
Aire caliente y
Granos enteros Agua fresca Cal Agua fresca
seco
Recepción de Lavado de Pelado de Molienda de Secado

Inicio Almacenamiento Transporte Calentamiento A
MP grano grano grano primario
Solidos de Aire frio y

Agua gris Agua gris
pelado humedo
Mapa de proceso propuesto
Material de
Aceite
empaque
A Extrusión Freimiento Transporte Enasado Transporte Despacho Fin
Aceite usado
Ejercicio
Se le ha contratado para analizar el proceso de elaboración de cerveza artesanal para IPS Brewing Company.
La materia prima que emplea dicha cervecería es: cebada, lúpulo y levadura. Todas las MP se compran a
diferentes proveedores. El proceso de abastecimiento mantiene alimentado el almacén de materia prima con
el doble de lo que puede producir en un ciclo de producción ya que son muy precavidos.
La primera etapa del proceso, una vez sacan los materiales del almacén, es colocarlos en tanques de reposo,
donde pasan 24 h antes de ser empleados.
El siguiente proceso es la germinación de la malta. Los granos de cebaba se dejan en remojo por 5 días, lo
cual permite que se empapen de agua y provoca la aparición de la actividad de enzimas, conocidas como
amilasas, con el objetivo de transformar el almidón presente en azucares durante la maceración. Según
estudios previos, se sabe que el punto optimo para el tipo de cebada empleado en la cervecería, es de 3 días
en remojo.
Los granos de cebada pasan a un secado-tostado, donde se emplea aire caliente (150°C). Para calentar el aire
se emplea una resistencia eléctrica que lleva el aire a 250°C, pero que al moverlo por el sistema de ductos
baja su temperatura a 150°C. El punto optimo de tostado de alcanza a 120°C.
Los granos de malta se deben triturar completamente para incrementar su área de contacto, buscando
obtener partículas no mayores a 3 mm. Para ello se cuenta con tres tipos de reductores de tamaño en serie,
donde el perfil de tamaño a la salida de cada equipo es: 8 mm, 1 mm y 0.5 mm, respectivamente.
Se toma una muestra de cada reductor de tamaño y se le practica tamizado, esto se hace 1 vez al día dado
que los equipos suelen variar resultados.
Ejercicio
Luego pasa a la maceración, donde las partículas trituradas de malta se mezclan con agua a una T entre 65°C
y 70°C, donde el almidón se disolverá. Por la acción de la amilasa, el almidón debería transformarse en
azucares, obteniendo un liquido que se conoce como mosto. El proceso dura 2.5 h, pero se sabe que en 1 h
ya se ha transformado el 99% de almidón en azucares. En este proceso se observa que se calienta más agua
de la capacidad del tanque de maceración.
El siguiente proceso es el filtrado, donde se elimina el grano agotado. Para ello, se cuenta con un filtro, el cual
puede procesar un cuarto de la capacidad del tanque macerador cada 2 h, por lo que los ciclos de filtrado
son altamente demandados y siempre están operando al máximo de su capacidad.
Siguiente a la filtración se procede a la cocción del mosto y su lupulización, la cual es intermitente ya que no
se tiene la cantidad de mosto filtrado cuando se requiere. El mosto se calienta hasta su punto de ebullición,
cuando se alcanza el punto se añade el lúpulo en diferentes intervalos, dependiendo de la receta, aunque
algunos operadores agregan mas lúpulo que el indicado en la receta, ya que creen que le conferirá mayor
calidad a la cerveza fabricada. El proceso total toma cerca de 2 h.
Se procede a enfriar hasta T de 25°C, para ello se emplea un intercambiador de calor de placas.
Se procede a añadir la levadura en los tanques de fermentación, donde se transformaran los azucares en
alcohol. El proceso dura 2 semanas.
Se procede a envasar y se almacena por tres meses en promedio antes de su despacho, aunque se puede
entregar directo al cliente, ya que no necesita reposo. Cada lote antes de envasarse es analizado para
determinar si cumple requisitos de calidad que demanda el cliente.
Ejercicio
Se le pide realizar el análisis del proceso aplicando la metodología Kaizen Kanban.
Criterios de evaluación:
 Identificación de actividades (10%)
 Mapa de proceso (20%)
 Identificación de desperdicios (20%)
(30%)
 Mapa de proceso propuesto (20%)
Entregar en formato PDF vía correo electrónico (rafael.renderos@grupocassa.com) y carpeta personal en

aula virtual a más tardar el miércoles 15 de abril a las 9:00 am
Vale 3 tareas individuales.

Descripción y caracterización del proceso 67
Proyectos PML
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El
final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede ser tangible o
intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto,
esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los
edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por
equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización diferente,
un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, etc.
Extraído del PMBOOK

Proyectos PML
Un proyecto puede generar:
 Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un
elemento final en sí mismo.
 Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la
producción o distribución).
 Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo
es reducir defectos).
 Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla
conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad).
Proyectos PML
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
 El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado.
 La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de una
Organización.
 El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software).
 La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado.
 La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura.
 La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios existentes.
Proyectos PML
¿Qué es un proyecto sostenible?

Conjunto de acciones debidamente planificadas, que actúan con respeto y armonía sobre el medio social y
natural, con el objetivo de lograr mejoras permanentes en la calidad de vida de una población.
Basan sus acciones en el medio social o el medio natural, pero lo importante es que sus impactos sean
debidamente manejados, de manera que beneficien al conjunto del sistema socionatural.
Además, buscan la rentabilidad del inversionista.

Proyectos PML
Proyectos PML
PROCESOS PRODUCTIVOS CRECIMIENTO ECONÓMICO
ESCASEZ DE RECURSOS ASIGNACIÓN DE RECURSOS APLICACIÓN IMPOSTERGABLE

Ciclo de Proyectos PML
Pre-inversión
Inversión
Operación
Lina de tiempo de proyecto
CREATE CREATE CREATE
PLAN PLAN PLAN
REVIEW REVIEW REVIEW
RELEASE RELEASE RELEASE

Ciclo de Proyectos PML
Inicio Planeación Ejecución Control Cierre
1 2 3 4 5
Project charter Project scope Forecasts Activity tracking Project analysis

statement
Work breakdown Project status Goal tracking Project report
structure
Gantt chart Progress tracking Budget tracking
Proyectos PML
Generalidades
Una vez se define el proyecto a evaluar, se deben evaluar los impactos que este generará desde el punto de
vista económico-financiero, ambiental y social.
Se debe de preparar un flujo de caja, opciones de financiamiento (impacto económico), impacto ambiental e
impacto social que causara el desarrollo de dicho proyecto.
El procedimiento general se centra en la recopilación, creación y sistematización de la información que

permita identificar ideas de negocio.
Mediciones de los costos y beneficios que generará la idea de negocio.
El objetivo es que los recursos se asignen de forma racional.

Proyectos PML
Metodología para implementar un Proyecto Sostenible
PLANEACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Y DIAGNÓSTICO PML

CONTINUIDAD
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Proyectos PML
Planeación y organización
1. Obtener el 5. Desarrollo
3. Definir metas 7. Definir enfoque
compromiso del diagrama
del PS del diagnóstico
de la Gerencia de flujo
2. Organizar el 4. Identificar 6. Evaluación de

equipo del barreras entrada y salida
proyecto y soluciones de materiales
Proyectos PML
Actividad 1: Obtener el compromiso de la Gerencia

¿Por qué es el punto de partida?
Definen ejecución del proyecto.
Asignan recursos para la ejecución del proyecto.
Proyectos PML
Actividad 2: Organizar el equipo del proyecto
Miembros sugeridos:
 Representante de la dirección
 Designado de producción
 Designado ambiental
 Designado de mantenimiento
 Designados de áreas claves de la cadena de valor
 Contador
 Consultor externo
Proyectos PML
Actividad 3: Definir metas del Proyecto Sostenible
Criterios:
 Las metas deben ser apropiadas y medibles.
 Deben presentar mejoras ambientales y/o económicas significativas.
 Las metas a corto plazo deben ser realistas.
 Las metas a largo plazo deben ser un reto.
 Estándares internos de productividad.
 Consumo de agua, energía, generación de residuos.
 Tecnología de vanguardia.
 Legislación ambiental.
Proyectos PML
Actividad 4: Identificar barreras y soluciones
Puntos clave:
 Estructura organizacional de la compañía.
 Situación actual de la tecnología en la planta.
 Información disponible y accesible.
 Falta de comunicación entre las áreas.
 Marco legal.
 Barreras culturales.
 GAP generacional.
Proyectos PML
Actividad 5: Desarrollo del diagrama de flujo
 Identificar todas las etapas del proceso.

 Revisar entradas y salidas.
 Relacionar etapas del proceso y flujo de materiales (insumos, formas de consumo de agua, energía,
cantidad de desechos sólidos, líquidos, emisiones gaseosas, etc.).
Los diagramas de flujo:

 Permiten la caracterización del proceso y hacen visibles las oportunidades de PS.
 Deben ayudar al equipo de PS a obtener una mejor comprensión del proceso, mayor a lo que se obtendría
con otros medios.
 Deben ser útiles para que el equipo de PS comunique lo que se planea cumplir, ya sea a la Dirección de la
empresa u otras entidades interesadas.
Proyectos PML

Proyectos PML

Proyectos PML

Proyectos PML
Actividad 6: Evaluación de entrada y salida de materiales
 Análisis de los flujos de los materiales.

 Asignación de prioridades en base a costo, beneficios, impacto ambiental/social.
 Revisar prácticas de operación.
 Revisar prácticas de selección de materiales.
Proyectos PML
Actividad 7: Definir enfoque del diagnóstico
Criterios Económicos:
 Pérdidas económicas relacionadas con los residuos generados.
 Consumo energético elevado, agua potable/tratada, materias primas.
Criterios Técnicos:
 Potencial de mejora esperado.
 Posibilidad para aplicar medidas de PS en las actividades operativas.
Criterios Ambientales/Sociales:
 Volumen y composición de los residuos.
 Situación actual del programa de gestión ambiental.
Proyectos PML
Diagnóstico PML
10. Generar
8. Balance de
opciones
masa y energía
de PS
9. Evaluar las
causas de
generación
11. Seleccionar
de residuos,
ineficiencia o opciones PML
consumos
excesivos
Proyectos PML
Actividad 8: Balance de masa y energía
 Permite Identificar y cuantificar pérdidas o emisiones antes desconocidas.

 Se debe definir cuidadosamente la unidad de operación.
 Proporciona un entendimiento de dónde, por qué y cuantos residuos y emisiones se generan y cuanta
energía se pierde.
Proyectos PML
Actividad 9: Evaluar las causas de generación de residuos, ineficiencia o consumos excesivos
 Tecnologías de producción y diseño de la planta.

 Situación actual de la operación y mantenimiento.
 Control de las condiciones optimas del proceso.
 Potencial de reuso de agua y reciclaje.
 Habilidades y motivación de los empleados.
Proyectos PML
Actividad 10: Generar opciones de PS
Lluvia de ideas en el equipo de trabajo.

Solicitar ideas fuera del equipo de trabajo, incluso proveedores de equipos.
Revisar ejemplos de opciones de PML aplicadas al sector o empresa en estudio (Benchmark).
Revisar nuevas tecnologías.
Proyectos PML
Actividad 11: Seleccionar opciones PML
 Organizar opciones por unidad de operación.

 Evaluar interferencias mutuas obvias.
 Implementar medidas obviamente posibles.
 Eliminar aquellas no factibles (obvias).
Proyectos PML
Actividad 11: Seleccionar opciones PML
Se deben fijar criterios de comparación y asignar ponderación a cada uno de ellos para poder evaluar cada
opción, y así poder elegir la mejor puntuada.
Proyectos PML
Factibilidad
12. Evaluación 14. Evaluación

técnica Ambiental/social
13. Evaluación
Económica/
financiera
Proyectos PML
Actividad 12: Evaluación técnica
Se debe de realizar la evaluación de instalación, operación y mantenimiento. Cambios en materiales,

personal, ambiente, métodos.
Además, se deben considerar los siguientes puntos:

 Disponibilidad y confiabilidad del equipo.
 Espacio disponible en planta.
 Efectos sobre la calidad y productividad.
 Requerimientos de mantenimiento y servicios.
 Habilidades de operadores y supervisores.
 Implicaciones de seguridad e higiene.
 Tiempos muertos.
Proyectos PML
Actividad 13: Evaluación económica/financiera
Es recomendable evaluar primero las opciones económicamente atractivas.
La evaluación se lleva a cabo utilizando indicadores financieros de rentabilidad como:

 Valor actual neto (VAN).
 Tasa interna de retorno (TIR).
 Periodo de recuperación de la inversión (PRI).
Proyectos PML
Actividad 13: Evaluación económica/financiera
Una vez se determine la viabilidad económica del proyecto, se debe analizar financieramente. Si se analiza
únicamente desde la perspectiva financiera, se corre el riesgo de seleccionar proyectos que sean atractivos
únicamente por las bondades de las fuentes de financiamiento y no el beneficio económico conferido por la
ejecución del proyecto.
Proyectos PML
Actividad 14: Evaluación ambiental/social
¿Que es una evaluación ambiental y social? Aquella que contempla la reducción de impactos negativos hacia
el medio ambiente y la sociedad, y con ello reducir las afectaciones de flora, fauna y humanos.
La factibilidad ambiental y social debe realizarse de forma cuantitativa y cualitativa.
Se debe de preparar un plan de gestión de los impactos ambientales y sociales, el cual identifica, propone y
gestiona un conjunto de acciones para mitigar los impactos negativos en los recursos naturales y seres
humanos (comunidades cercanas, por ejemplo).
Proyectos PML
Actividad 14: Evaluación ambiental/social
Criterios ambientales: Criterios sociales:

 Suelo.  Estructura (salud, transporte, educación y otros).
 Agua.  Áreas o recursos de uso tradicional.
 Biodiversidad.  Conflictos de tierras.
 Servicios del ecosistema.  Áreas de alto valor cultural, arqueológico e histórico.
 Aire.  Seguridad alimentaria.
 Clima.
 Residuos y Ruido.
Proyectos PML
Implementación y continuidad
15. Preparar el 17. Supervisar y

plan del PS evaluar el avance
18. Mantener
16. Implementar
las actividades
las acciones del PS
del PS
Proyectos PML
Actividad 15: Preparar el plan del PS
Un programa de implantación debe considerar y explicar los siguientes puntos:

 ¿Qué actividades específicas se tienen que desarrollar?
 ¿Quién es el responsable de esas actividades?
 ¿Qué resultados específicos se esperan?
 ¿Cuándo y durante qué tiempo se deben supervisar los cambios?
 ¿Cuándo se debe evaluar el progreso?
Proyectos PML
Actividad 16: Implementar las acciones del PS
La implantación debe considerar: Planeación, Diseño, Gestión y Construcción.
Preparación detallada:
 Especificaciones técnicas detalladas.
 Planeación apropiada para reducir el tiempo de instalación.
 Financiamiento.
 Instalación.
 Control apropiado de la instalación.
 Preparación para el inicio de operación.
Proyectos PML
Actividad 17: Supervisar y evaluar el avance
Existen tres maneras de supervisar la efectividad de la implantación de una opción de PS:

 Mejoras en la productividad.
 Reducción en la emisiones y residuos.
 Reducción en el consumo de recursos (incluyendo energía).
Los costos operativos y los beneficios se pueden calcular con base en una comparación de “antes y después”.
Proyectos PML
Actividad 18: Mantener las actividades del PS
Monitoreo y mantenimiento de las condiciones del proyecto.

Monitoreo de variables afectadas por la ejecución del PS, alertando de tendencias o puntos fuera de lo
esperado.
Monitoreo de costos y beneficios del PS.
Concepto de Herramientas y Descripción y Balance de Identificación

PML aplicaciones de caracterización masa y de opciones
PML del proceso auditoria
energética
Concepto Huella de carbono

Objetivos Huella hídrica Metodología de PML: “análisis de procesos” aplicada a procesos industriales
Final de tubería vrs PML Ecoetiquetas
Sistemas de Gestión
Kaizen Kanban
PML
Perspectiva Ambiental
Cuido del medioambiente

Producción Más Limpia

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Producción Más Limpia

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA 1

Ingeniería de Procesos Sustentables – Ciclo 01-2020

Concepto de Herramientas y Descripción y Balance de Identificación

Catedrático: Rafael Renderos

El reciclaje y el tratamiento de efluentes NO constituyen elementos de en sí de una PML.

Dependiendo de dirección de las practicas implementadas se tiene dos enfoques de PML:

Las acciones básicas para emprender la estrategia de la PML son:

PML versus Soluciones de Final de tubo

PML versus Soluciones de Final de tubo

 La minimización de desechos y emisiones es un paso hacia un desarrollo económico más sostenido.

PML versus Soluciones de Final de tubo

Tecnología al final-del-tubo Producción Más Limpia

PML versus Soluciones de Final de tubo

Tecnología al final-del-tubo Producción Más Limpia

¿Qué factores están en el origen de los desechos y emisiones?

Recolección de datos: la base de la PML

 En el punto de entrada al ámbito de equilibrio - es decir, en el momento que se compran.

Para materiales que entran en el ámbito de equilibrio:

Para materiales que dejan el ámbito de equilibrio:

¿Cómo clasificar los desechos por su origen?

Categoría de desecho Ejemplos Soluciones típicas

¿Cómo clasificar los desechos por su origen?

Categoría de desecho Ejemplos Soluciones típicas

¿Cómo clasificar los desechos por su origen?

Categoría de desecho Ejemplos Soluciones típicas

¿Cómo proceder sistemáticamente para minimizar los desechos y emisiones?

 Importante en términos de las regulaciones legales

Modificación del producto

Substitución/cambio de materias primas y materiales del proceso

Buenas prácticas y funcionamiento

¿Qué puede emplearse?

¿Qué herramientas pueden emplearse?

Análisis del Ciclo de Vida

¿Qué puede emplearse?

¿Qué es Kaizen Kanban?

¿Qué es Kaizen Kanban?

Metodología Kaizen Kanban

Metodologia Kaizen Kanban

Metodologia Kaizen Kanban

Un mapa de proceso debe incluir: tareas, actividades y/o decisiones.

Metodología Kaizen Kanban

Actividad describe una etapa de

Metodología Kaizen Kanban

Metodología Kaizen Kanban

Metodología Kaizen Kanban

Metodologia Kaizen Kanban

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Las principales causas de la sobreproducción son:

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Tiempo de espera (tiempo muerto, cuello de botella)

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Procesos inapropiados o sobreprocesos

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Metodología Kaizen Kanban - Desperdicios

Metodología Kaizen Kanban – Análisis de Valor Agregado

Análisis de valor agregado

Agrega valor (AV):

No agrega valor (NAV):

Metodología Kaizen Kanban – Análisis de Valor Agregado

Análisis de valor agregado

Metodología Kaizen Kanban – Análisis de Valor Agregado