Que es ser Emprendedor?

Etimológicamente emprendedor viene del francés entrepreneur(que significa pionero).

Podemos pensarlo también“personaque construye un capital a través del riesgo y/o iniciativa”.

El emprendedor, asume un riesgosin miedo, poniendoel capital que tiene (tiempo, dinero, etc.) para iniciar
elemprendimiento.

“Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.”

•Es importante destacar que el término involucra las palabrasdificultadopeligro,es decir son iniciativas que cuesta más
de lo normal llevarlas a su objetivo final.

Como conclusión los emprendedores son personas perseverantes, valientes, sin miedo al fracaso y siempre después
salen exitosos (ya sea tarde o temprano) en la lucha por lograr sus objetivos.

Que nos dejó Jack Ma?

 Primero el cliente, segundo empleados, tercero accionistas;

 Visión largo plazo;
 Paciencia;
 Esperanza en el futuro;
 Un paso a la vez (“ hoy dificil, mañana también, pasado mañana mejorará”);
 Capital económico dificultoso;
 Aprender a aprender (“ los mil y un errores”)
 Trabajo en equipo;
 Rodearse de los mejores;
 Fidelización clientes;
 Customización de la propuesta al cliente;
 Las oportunidades están donde están las grandes quejas;
 Uso del BIG DATA;
 Conocer tu cliente;
 Rol de la mujer;
 Sinergia con emp

PIRAMIDE DE MASLOW
Marco Legal

Para disminuir el riesgo asociado a la actividad que se emprenda, deben tenerse en contemplación las
principales Leyes vigentes en el ámbito Nacional, Provincial y Municipal.

Es el ABC de las actividades que se desarrollan dentro del marco legal para que en el funcionamiento normal y
en regimende la empresa, no acontezcan problemas.

Todas las empresas están dentro de marco legal?: NO

•Todos los emprendedores comienzan con el marco regulatorio legal completo? : NO

•Toda la economía se maneja dentro del marco legal: NO

•El razonamiento del emprendedor siempre debe estar enfocado en poder enmarcar legalmente la actividad, dado que
su evolución natural en una trayectoria de crecimiento.

•El emprendedor tiene cuatro grandes ejes donde moverse:La chispa o idea inicial, el disparo motivador;
La viabilidad técnica;
La viabilidad legal;
La viabilidad económica.
Idea Inicial

El emprendedor NUNCAva a poder llevar adelante un emprendimiento si no cree en el mismo;

DEBEMOSbuscar cosas que nos motiven a dedicar nuestros esfuerzos;
DEJAR madurar la idea, como una masa que va leudando, no se pueden resolver todos los problemas a la vez (“ el
elefante se come de a pedacitos”);
INTENTARuna vez no es aceptable;
PONERNOSa pensar no es una tarea sencilla;
EN EL LUGAR Y LA NECESIDAD DEL CLIENTEes donde todo nuestro esfuerzo debe estar.
Usar la regla FFF (FRIENDS AND FAMILY FIRST) para el análisis crítico de la IDEA, para darle forma y explorar más allá de
nuestra percepción de la necesidad.
QUE NOS DEJA EL COVID 19?

Cambios en el modelo de consumo;

Reducción de costos y acciones comerciales;
Revisar modelo de negocio y cadena de valor;
Potenciación canal online y comercio de proximidad;
Refuerzo de la infraestructura informática;
Adecuar oferta al nuevo modelo de consumo
Amenaza entrada nuevos competidores
Detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.
Atentos con las barreras de entrada: la economía de escalas;
la diferenciación; el requerimiento de capital; el acceso a canales de distribución; ventajas de los costos independientes

Poder de Negociación Proveedores

Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder Negociación Compradores

En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto
que otros similares en el mercado.
Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso
una reducción de precios notable.

Amenaza ingresos productos sustitutos

Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces
y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva
una reducción de ingresos en la empresa.

Rivalidad entre competidores

Da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

MODELO CANVAS

Propuesta de Valor
Plasma la estrategia de la empresa para el/los segmento/s de cliente/s, siendo la combinación única de producto, precio,
servicio e imagen.
Debe comunicar aquello que se espera hacer mejor o de manera diferente que nuestros competidores para sus clientes.
Ofrece soluciones a el/los problema/s de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).
Se puede tener más de una oferta de valor según el segmento.

¿Esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

•¿Conocemos la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?

•¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?

•¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?

•¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?

•¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través
de aliados?

•¿Podríamos complementar nuestra Propuesta de Valor a través de alianzas?

Creadores de Alegrías
¿Qué valor ganará el cliente?
-Requisitos mínimos:sin estos, el producto/servicio, no funcionaría como tal.
-Beneficios esperados:como clientes esperamos recibir algunos beneficios por encima de los mínimos.
-Beneficios deseados:se trata de algo que nos gustaría recibir dentro de la propuesta de valor pero que no esperamos.
Es un tema personal e individual del cliente.
-Beneficios no esperados:son beneficios que el cliente no sabe que le van a gustar o que no necesita pero aceptará una
vez incluido en la propuesta de valor.
Frustraciones

Son las frustraciones o emociones negativas antes, durante o después de las tareas, pudiendo ser:
Resultados:se refiere a problemas o características no deseadas de los productos o servicios que actualmente existen en
el mercado.
Obstáculos:impiden al cliente iniciar una tarea o los hacen avanzar más lento de lo que desean.
Riesgo:es el potencial riesgo al que se enfrentaría si la tarea saliera mal. Incluye el miedo al rechazo.

Podemos preguntarnos:
¿Cuáles son los costos no deseados para el cliente?
¿A cuáles riesgos y miedos se enfrenta?
¿Qué hace que se sienta mal?
¿Cuáles son los desafíos y dificultades de adoptar nuestro producto?

BLUE OCEAN STRATEGY

Red Oceanvs Blue Ocean

Red Ocean Blue Ocean
Compite en un espacio de mercado existente Crea un espacio en el mercado
 Se esfuerza por vencer la competencia
Explota la demanda existente
Se enfoca en clientes existentes
El potencial de beneficios baja y hay
disminuciónde crecimiento
Hace que la competencia sea irrelevante
Crea y captura una nueva demanda
Se enfoca en los no clientes
Crea oportunidades de crecimientoaltamente
rentables

Marketing de Causa
Lascorporaciones se asocian con organizaciones sin ánimo de lucro para ayudarles a recaudar fondos y ayudar a crear
conciencia. Impulso de ventas para el negocio;
Nuevos clientes;
Fidelizacióny confianza;
Nuevas expectativas de los clientes.

No siempre necesitamos asociarnos a una ONG para pensar en el Mktc/causa, podemos gestar el proyecto con una
causa en si mismo:

POWER POINT CLASE 6

¿Qué es un mapa de viaje del cliente?

En su forma más básica, el mapeo del viaje comienza compilando una serie de objetivos y acciones del usuario en un
esqueleto de línea de tiempo.A continuación, el esqueleto se desarrolla con los pensamientos y emociones de los
usuarios para crear una narración.Finalmente, esa narrativa se condensa en una visualización utilizada para comunicar
ideas que informarán los procesos de diseño.
El mapa de viaje combina dos instrumentos poderosos: narración de cuentos y visualización.
La narración de historias y la visualización son facetas esenciales del mapeo del viaje porque son mecanismos efectivos
para transmitir información de una manera memorable, concisa y que crea una visión compartida.La comprensión
fragmentada es crónica en las organizaciones donde los KPI se asignan y miden por departamento individual o grupo
porque muchas organizaciones nunca reúnen toda la experiencia desde el punto de vista del usuario.Esta visión
compartida es un objetivo crítico del mapeo del viaje, porque sin ella, el acuerdo sobre cómo mejorar la experiencia del
cliente nunca tendría lugar.
El mapeo del viaje crea una visión holística de la experiencia del cliente, y es este proceso de reunir y visualizar puntos
de datos dispares que pueden involucrar a los interesados desinteresados de todos los grupos e impulsar conversaciones
y cambios de colaboración.

OBJETIVOS

Los mapas de viaje siempre deben crearse para respaldar un objetivo comercial conocido.
Los mapas que no se alinean con un objetivo comercial no generarán información aplicable.
El objetivo podría ser un problema externo, como aprender sobre los comportamientos de compra de una persona
específica, o un problema interno, como abordar la falta de propiedad sobre ciertas partes de la experiencia del cliente.
Cambia la perspectiva de una empresa de adentro hacia afuera.
Si una organización permite que los procesos y sistemas internos conduzcan decisiones que afectan la experiencia del
cliente, un mapa de viaje podría ayudar a cambiar la cultura de esa organización al reenfocarse en los pensamientos,
acciones y emociones de los clientes.
El mapeo del viaje arroja luz sobre experiencias humanas reales de las que a menudo las organizaciones saben muy poco

Descomponga los silos para crear una visión compartida de toda la organización.
Debido a que los mapas de viaje crean una visión de todo el viaje del cliente, se convierten en una herramienta para
crear conversaciones y colaboración entre departamentos.
El mapeo del viaje podría ser el primer paso en la construcción de un plan de acción para toda la organización para
invertir en la experiencia del cliente, ya que ayuda a responder la pregunta, “¿Dónde comenzamos?” Al resaltar áreas de
fricción.

Asigne la propiedad de los puntos de contacto clave a los departamentos internos.

A menudo, existen áreas de inconsistencias y problemas técnicos en los viajes de los clientes simplemente porque no se
ha encargado a ningún equipo interno la propiedad de ese elemento.
Los mapas de viaje pueden crear claridad en torno a la alineación de departamentos o grupos con diferentes etapas o
puntos de contacto clave en el viaje que necesitan abordarse.

Dirigirse a clientes específicos.

Los mapas de viaje pueden ayudar a los equipos a centrarse en personas o clientes específicos, ya sea que eso signifique
comprender las diferencias o similitudes en los viajes de varias personas, priorizar una persona de alto valor o explorar
formas de apuntar a un nuevo tipo de cliente.

Comprender los datos cuantitativos.

Si sabe a través de análisis u otros datos cuantitativos que algo específico está sucediendo, tal vez las ventas en línea se
estancan o una herramienta en línea se está subutilizando, el mapeo del viaje puede ayudarlo a descubrir por qué.

ELEMENTOS CLAVE

Punto de vista.En primer lugar, elija el "actor" de la historia.¿De quién es este mapa de viaje?Por ejemplo, una
universidad podría elegir estudiantes o miembros de la facultad, lo que resultaría en viajes muy diferentes.Los "actores"
generalmente se alinean con las personas, si existen.Como guía, al crear un mapa de viaje básico, use un punto de vista
por mapa para proporcionar una narración clara y sólida.

Guión.Luego, determine la experiencia específica para mapear.Esto podría ser un viaje existente, donde el mapeo
descubrirá momentos positivos y negativos dentro de esa experiencia actual, o una experiencia "futura", donde el
mapeadorestá diseñando un viaje para un producto o servicio que aún no existe.Asegúrese de aclarar el objetivo del
usuario durante esta experiencia.Los mapas de viaje son mejores para escenarios que describen una secuencia de
eventos, como el comportamiento de compra o hacer un viaje.
Acciones, mentalidades y emociones.En el corazón de la narrativa de un mapa de viaje está lo que el usuario hace,
piensa y siente durante el viaje.Estos puntos de datos deben basarse en investigaciones cualitativas, como estudios de
campo, investigación contextual yestudios diarios.La granularidad de la representación puede variar según el propósito
del mapa.¿El propósito es evaluar o diseñar un ciclo de compra amplio y completo o un sistema contenido?

Puntos de contacto y canales.El mapa debe alinear los puntos de contacto (momentos en que el actor en el mapa
realmente interactúa con la empresa) y los canales (métodos de comunicación o prestación de servicios, como el sitio
web o la tienda física) con los objetivos y acciones del usuario.Estos elementos merecen un énfasis especial porque a
menudo se descubren inconsistencias de marca y experiencias desconectadas.

Perspectivas y propiedad.El objetivo principal del proceso de mapeo del viaje es descubrir brechas en la experiencia del
usuario (que son particularmente comunes en los viajes omnicanal) y luego tomar medidas para optimizar la
experiencia.Las ideas y la propiedad son elementos críticos que a menudo se pasan por alto.Cualquier información que
surja del mapeo del viaje debe enumerarse explícitamente.Si es políticamente posible, también asigne la propiedad de
diferentes partes del mapa del viaje, para que quede claro quién está a cargo de qué aspecto del viaje del cliente.Sin
propiedad, nadie tiene la responsabilidad o el poder de cambiar nada.

•Incluso con todos los elementos críticos anteriores incluidos, dos mapas de viaje pueden verse completamente
diferentes, pero ambos son perfectamente adecuados para el contexto en el que fueron diseñados. Se requieren
intercambios en alcance, enfoque y amplitud vs. profundidad al decidir qué elementos incluir.Para tomar decisiones
informadas sobre esas compensaciones, considere lo siguiente:

•¿Qué nivel de detalle se necesita para contar la historia completa?

•¿Qué elementos (como dispositivo, canal, contenido encontrado) también son necesarios para proporcionar la
narrativa más veraz?

•¿El propósito de este mapa de viaje es diagnosticar problemas con una experiencia actual o diseñar una nueva
experiencia?

•¿Cuál es el equilibrio entre las acciones externas (del lado del cliente) y las acciones internas (del lado de la
organización)?

•¿Quién usará este mapa de viaje?

REGLAS PARA CREAR EL MAPA DEL CLIENTE

Los mapas de viaje exitosos requieren algo más que la inclusión de los elementos "correctos".El mapeo del viaje debe
ser un proceso colaborativo basado en objetivos bien definidos y construido a partir de la investigación.Se requiere un
arduo trabajo para mantener el proceso en el camino correcto y construir la aceptación necesaria para evangelizar las
ideas que proporciona.A continuación hay algunos consejos para asegurarse de que el proceso comience y se mantenga
en la dirección correcta:

•Establezca el "por qué y el" qué ".Primero, identifique el objetivo comercial que admitirá el mapa de viaje.Asegúrese
de que haya respuestas claras a estas preguntas clave básicas antes de comenzar el proceso:

•¿Qué objetivo comercial admite este mapa de viaje?

•¿Quién lo usará?

•¿De quién se trata y qué experiencia aborda?

•¿Cómo se compartirá?

Basarlo en la verdad.Los mapas de viaje deberían dar como resultado narraciones verdaderas, no cuentos de
hadas.Comience con la recopilación de cualquier investigación existente, pero también se necesita investigación
adicional basada en el viaje para llenar los vacíos que la investigación existente no cubrirá.Este es un proceso de
investigación cualitativa.Si bien los datos cuantitativos pueden ayudar a respaldar o validar (o ayudar a convencer a las
partes interesadas que pueden ver los datos cualitativos como "difusos"), losdatos cuantitativos por sí solos no pueden
construir una historia.

•Colabora con otros.La actividad del mapeo del viaje (no el resultado en sí) es a menudo la parte más valiosa del
proceso, por lo que involucra a otros.Abra el telón e invite a las partes interesadas de varios grupos a formar parte de la
recopilación de datos y la construcción del mapa.

No saltes a la visualización.La tentación de crear un gráfico estético o saltar al diseño puede conducir a mapas de viaje
hermosos pero defectuosos.Asegúrese de que la síntesis de sus datos sea completa y bien entendida antes de pasar a
crear lo visual.

•Involucre a otros con el producto final.No espere obtener "aceptación" y fomentar el interés en su mapa de viaje
simplemente enviando un gráfico encantador como un archivo adjunto de correo electrónico.Conviértalo en un
documento interactivo vivo del que las personas puedan formar parte.Mencione su historia en reuniones y
conversaciones para promover una narrativa en la que otros creen y comience a hacer referencia.Una idea es crear una
sala de exposición de mapeo de viajes donde cualquiera que no esté en el equipo directo pueda experimentar el proceso
y los artefactos resultantes.

BLUEPRINT

Definición:Unplan de servicioes un diagrama que visualiza las relaciones entre los diferentes componentes del servicio
(personas, accesorios (evidencia física o digital) y procesos) que están directamente vinculados a los puntos de contacto
en un viaje específico del cliente.

•Piense en los planos de servicio como la segunda parte delos mapas de viaje del cliente.Al igual que los mapas de viaje
del cliente, los planos son fundamentales en escenarios complejos que abarcan muchas ofertas relacionadas con el
servicio.Blueprintinges un enfoque ideal para las experiencias que son omnicanal, implican múltiples puntos de contacto
o requieren un esfuerzo multifuncional (es decir, coordinación de múltiples departamentos).

•Un plan de servicio corresponde a un viaje de cliente específico y los objetivos de usuario específicos asociados a ese
viaje.Este viaje puede variar en alcance.Por lo tanto, para el mismo servicio, puede tener múltiples planos si hay varios
escenarios diferentes que puede acomodar.Por ejemplo, con un negocio de restaurantes, puede tener planos de servicio
separados para las tareas de pedir comida para llevar en lugar de cenar en el restaurante.

•Los planos de servicio siempre deben alinearse con un objetivo comercial: reducir las redundancias, mejorar la
experiencia de los empleados o converger los procesos aislados.

BENEFICIOS:

Los planos de servicio brindan a una organización una comprensión integral de su servicio y de los recursos y procesos
subyacentes, visibles e invisibles para el usuario, que lo hacen posible.Centrarse en esta comprensión más amplia (junto
con aspectos de usabilidad más típicos y diseño de punto de contacto individual) proporciona beneficios estratégicos
para el negocio.

•Los planos son mapas del tesoro que ayudan a las empresas adescubrir debilidades.Las malas experiencias de los
usuarios a menudo se deben a una deficiencia organizativa interna, un eslabón débil en el ecosistema.Si bien podemos
comprender rápidamente qué puede estar mal en una interfaz de usuario (diseño incorrecto o un botón roto),
determinar la causa raíz de un problema sistémico (como datos corruptos o largos tiempos de espera) es mucho más
difícil.Blueprintingexpone el panorama general y ofrece un mapa de dependencias, lo que permite que una empresa
descubra una fuga débil en sus raíces.

De esta misma manera, los planos ayudan aidentificar oportunidades de optimización.La visualización de las relaciones
en planos revela posibles mejoras y formas de eliminar la redundancia.Por ejemplo, la información recopilada al
principio del viaje del cliente podría ser reutilizada más adelante en el backstage.Este enfoque tiene tres efectos
positivos: (1) los clientes están encantados cuando son reconocidos por segunda vez: el servicio se siente personal y
ahorran tiempo y esfuerzo;(2) el tiempo y el esfuerzo de los empleados no se desperdician reuniendo información;(3) no
hay riesgo de datos inconsistentes cuando la misma pregunta no se hace dos veces.

•El anteproyecto es más útil cuando se coordinan servicios complejos porqueune los esfuerzos entre departamentos.A
menudo, el éxito de un departamento se mide por el punto de contacto que posee.Sin embargo, los usuarios
encuentran muchos puntos de contacto a lo largo de un viaje y no saben (o no les importa) qué departamento posee
cada punto de contacto.Si bien un departamento podría alcanzar su objetivo, es posible que no se alcancen los objetivos
generales de la organización.Blueprintingobliga a las empresas a capturar lo que ocurre internamente a lo largo de la
totalidad del recorrido del cliente, dándoles una idea de las superposiciones y dependencias que los departamentos por
sí solos no podían ver.

ELEMENTOS
Acciones del cliente
Pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza el cliente mientras interactúa con un servicio para
alcanzar un objetivo particular.Las acciones del cliente se derivan de la investigación o de un mapa de viaje del cliente.
En nuestro plan para un minorista de electrodomésticos, las acciones de los clientes incluyen visitar el sitio web,
visitar la tienda y buscar electrodomésticos, discutir opciones y características con un asistente de ventas, comprar un
electrodoméstico, recibir una notificación de la fecha de entrega y finalmente recibir el electrodoméstico.
Acciones en el escenario
Acciones que se producen directamente a la vista del cliente.Estas acciones pueden ser acciones de persona a persona o
de persona a computadora.Las acciones de persona a persona son los pasos y actividades que realiza el empleado de
contacto (la persona que interactúa con el cliente).Las acciones de persona a computadora se llevan a cabo cuando el
cliente interactúa con la tecnología de autoservicio (por ejemplo, una aplicación móvil o un cajero automático).
En el ejemplo de nuestra compañía de electrodomésticos, las acciones de primera línea están directamente vinculadas a
las acciones del cliente: el trabajador de la tienda se reúne y saluda a los clientes, un asistente de chat en el sitio web les
informa qué unidades tienen qué características, un socio comercial se comunica con los clientes para programar la
entrega.
Tenga en cuenta que no siempre hay una acción paralela en el escenario para cada punto de contacto del cliente.Un
cliente puede interactuar directamente con un servicio sin encontrarse con un actor de primera línea, como es el caso
con la entrega del dispositivo en nuestro modelo de ejemplo.Cada vez que un cliente interactúa con un servicio (a través
de un empleado o mediante tecnología),ocurreunmomento de verdad.Durante estos momentos de verdad, los clientes
juzgan su calidad y toman decisiones con respecto a futuras compras.

Acciones entre bastidores

Pasos y actividades que ocurren detrás de escena para apoyar los acontecimientos en el escenario.Estas
acciones pueden ser realizadas por un empleado de backstage (por ejemplo, un cocinero en la cocina) o por un
empleado de frontstageque hace algo que no es visible para el cliente (por ejemplo, un camarero que ingresa un pedido
en el sistema de visualización de la cocina).
En nuestro ejemplo de empresa de electrodomésticos, se producen numerosas acciones entre bastidores: un
empleado del almacén ingresa y actualiza los números de inventario en el software de punto de venta;un empleado de
envío verifica el estado y la calidad de la unidad;un asistente de chat se comunica con la fábrica para confirmar los
plazos de entrega;los empleados mantienen y actualizan el sitio web de la compañía con las unidades más nuevas;El
equipo de marketing crea material publicitario.
Procesos
Pasos internos e interacciones que apoyan a los empleados en la prestación del servicio.
Este elemento incluye todo lo que debe ocurrir para que ocurra todo lo anterior.Los procesos para la compañía
de electrodomésticos incluyen verificación de tarjeta de crédito, precios, entrega de unidades a la tienda desde la fábrica,
pruebas de calidad de escritura, etc.

En un plan de servicio, los elementos clave se organizan en grupos con líneas que los separan.Hay tres líneas principales:

•Lalínea de interacciónrepresenta las interacciones directas entre el cliente y la organización.

•Lalínea de visibilidadsepara todas las actividades de servicio que son visibles para el cliente de aquellas que no son
visibles.Todo delante del escenario (visible) aparece encima de esta línea, mientras que todo detrás del escenario (no
visible) aparece debajo de esta línea.

•Lalínea de interacción internasepara a los empleados de contacto de aquellos que no apoyan directamente las
interacciones con clientes / usuarios.

•La última capa de un plan de servicio es evidencia, que está hecha de los accesorios y lugares con los que cualquier
persona en el plan tiene un intercambio.La evidencia puede estar involucrada tanto en los procesos y acciones en el
escenario frontal como en el backstage.

•En nuestro ejemplo de dispositivo, la evidencia incluye los propios dispositivos, señalización, tiendas físicas, sitio web,
video tutorial o buzones de correo electrónico.

Elementos secundarios para incluir en un plan de servicio

Los planos se pueden adaptar al contexto y a los objetivos comerciales mediante la introducción de elementos
adicionales según sea necesario:
FlechasLas flechas son un elemento clave del diseño del servicio.Indican relaciones y, lo que es más importante,
dependencias.Una flecha simple sugiere un intercambio lineal de un sentido, mientras que una flecha doble sugiere la
necesidad de acuerdo y codependencia.
Hora Si el tiempo es una variable principal en su servicio, una duración estimada para cada acción del cliente debe estar
representada en su plan.
Regulaciones o Políticas Todas las políticas o regulaciones que dictan cómo se completa un proceso (regulaciones de
alimentos, políticas de seguridad, etc.) se pueden agregar a su plan.Esta información nos permitirá comprender qué se
puede y qué no se puede cambiar a medida que optimizamos.
Emocion
Metrica