(Extracto del prólogo)

La eficacia en la implantación de los procesos de mejo ra en el área

del mantenimien t o requiere de aná lisis exhaustivos de una amplia va rie dad
de fact ores relacionados con difere ntes aspectos de un activo de producción .
El objetivo primordial a conseguir es la mejora de la rentabi lidad del sistema
productivo co njuntamente con la disminución del riesgo en las operaciones y
Ingeniería de Mantenimiento y
de la incertidumbre en la toma de decisiones en el proceso de gestión de
activos Fiabilidad Aplicada en la
Esperamos que la in formación relacionada con el Modelo de Gestión
del Mantenimiento (MGM) propuesto y explica da de forma detallada a lo
Gestión de Activos
largo de t odos los capítu los que co nfo r man este lib ro, ayuden y guíen a las
organizaciones a identificar de forma precisa los aspectos que requieren
mayor at ención con el fin de poder definir planes de acción y estrategias de Desarrollo y aplicación práctica de un
optimización de los diversos pro cesos in herent es a la gestión del
man t enimiento.
Modelo de Gestión del Mantenimiento
CARLOS ALBERTO PARRA MÁRQUEZ (MGM)
Dr. en Ingen iería de Organ ización Industrial
Direc tor de INGECON (Asesoría Integral en Ingeniería de Con f iabi lidad )
M ie mbro de la Ju nta Directi va de INGEM AN
Carlos Alberto Parra Márquez
ADOLFO CRESPO MÁRQUEZ
Dr. en Ingeniería Industri al Adolfo Crespo Márquez
Catedrático de la Escue la Superior de Ingenieros de la Universidad d e
Sevilla
Presi dente de ING EMAN

•
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad de Sevilla
Avenida Camino de los Descubrimientos S/N, 41092 , Sevilla, España
Tel: 630 115 230. E-mail : info@ ingeman.net
www.ingeman.net

Primera Edición
2012
2012
 1

~· Ingeniería de Mantenimiento y
Fiabilidad Aplicada en la
Gestión de Activos
 Autores: Carlos Alberto Parra Márquez, Adolfo Crespo Márquez

E-mail de autores correspondient es:

parrac3 7 @yahoo.com, adolfo@esi. us.es

INGEMAN (Asociación Española para el Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento)

ISBN : 978-84-95499-67-7
Depósito legal: SE-3374-2012
Primera impresión, Julio 2012
Edita: INGEMAN

Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de este

..
libro, por cualquiera de los sistemas de difusión existentes, sin la autorización previa por
escrito de INGEMAN .

..
Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería de M antenimiento
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad de Sevilla
Avenida Camino de los Descubrimientos S/N, 41092, Sevilla, España
Tel: 630 115 230. E-mail: info@ingeman.net
www.ingeman.net

2012

¡¡
Prólogo

Es un verdadero placer y un honor el haber recibido la invitación de los autores de

este libro de escribir un prólogo sobre el mismo.
Presentar a los autores y su obra no es una tarea sencilla por ser profesionales
con una larga trayectoria tanto en al ámbito académico como empresarial así como en
sectores tanto públicos como privados, pero en particular destaco lo que considero
más importante y es que ambos me honran con su amistad y he tenido el privilegio de
conocer de cerca su trabajo compartiendo con ellos experiencias profesionales
durante varios años a través del Grupo de Investigación y Desarrollo en Organización
Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, donde el
profesor Adolfo Crespo dirige una línea de investigación sobre Sistemas Inteligentes
de Mantenimiento, en la que participa activamente, con gran experiencia de campo,
Carlos Alberto Parra, enfocada en la eficacia de los sistemas de producción y
resaltando la eco-eficiencia del ciclo de vida de los activos industriales manteniendo la
integridad de su funcionamiento más allá de los límites convencionales mediante la
utilización de técnicas avanzadas de mantenimiento, tipo e-maintenance, que
gestione la realización de éste solamente cuando el nivel de deterioro o condición del
sistema de producción lo requiera.
Este trabajo de investigación se desarrolla sobre la base de un Marco
conceptual de gestión de activos que permite establecer diferentes modelos de
negocio que liguen la visión estratégica de estos con su implantación práctica
mediante políticas que permitan la correcta realización de la cadena de valor de esta
función de negocio, fruto de la cual son los múltiples proyectos realizados y trabajos
publicados por el grupo a través de artículos y ponencias tanto a nivel nacional como
internacional, así como libros que de manera individual o colectiva se han publicado
en editoriales prestigiosas de carácter científico-técnico.
El libro, que hoy se presenta, aúna, con un enfoque científico y tecnológico, los
conceptos, metodologías y niveles de aplicación que el desarrollo de la gestión de
activos, ha experimentado en la última década, constituyendo un sistema complejo de
gestión de recursos técnicos y organizativos para una utilización más eficiente y eficaz
de las instalaciones y que constituye el programa formativo que sobre "Ingeniería y
Gestión de Mantenimiento~~ realiza la "Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería
de Mantenimiento (INGEMAN)", la cual tiene como finalidad esencial la promoción y
difusión de la ingeniería de mantenimiento contribuyendo a la propagación de una
cultura empresarial de gestión de activos como medio para la mejora de la calidad y
competitividad de los sistemas de producción, habiendo constituido durante los
últimos años una base de conocimiento que se ha ido extendiendo por múltiple
empresas y sectores industriales, estructurada en torno a ese Marco Global de
111
Referencia para la Gestión de Activos, anteriormente citado, constituido por una serie
de fases que completan, desde una visión de mejora continua, el proceso de gestión
con el objetivo de asegurar la eficacia y la eficiencia de los sistemas productivos,
estableciendo para cada una de las ocho fases definidas, la identificación y diseño de
una seria de técnicas soporte adecuadas al escenario particular donde cada empresa
se desenvuelve y ofreciendo una visión práctica a la vez que avanzada sobre la gestión
de activos, integrando los procesos de toma de decisiones en la empresa con las más
modernas técnicas de ingeniería y gestión que les dan soporte.
El lector encontrará a través de estas páginas las bases técnicas para gestionar,
de forma eficaz y eficiente, la integridad operacional de los activos de cualquier
sistema productivo mediante la utilización de manera práctica de las técnicas más
avanzadas que el estado de arte nos ofrece al día de hoy, ofreciendo una visión que
sensibilice a los profesionales, tras el conocimiento de estas técnicas en ingeniería y
gestión de activos, para evaluar y actuar con espíritu y sentido crítico en los procesos
de cambio, como consecuencia de la adaptación de los sistemas productivos a las
demandas y exigencias cambiantes de los mercados y de los diferentes grupos de
interés, que empujan a las empresas a una búsqueda constante de la excelencia
operacional de sus procesos industriales
Creo que con este trabajo se hace frente al desafío de plasmar, de manera
holística y sencilla, la visión global de la gestión de activos y su mantenimiento
expues' o con claridad de ideas y presentando de forma sistemática y ordenada el
estado del arte del momento.
Nos encontramos ante un trabajo serio, valioso y diría que en estos momentos
insustituible para aquellos que asumen la respon sabilidad de mejorar el nivel
operacional de los activos en las instalaciones industriales mediante el
establecimiento de un Modelo de Gestión y el desarrollo de la técnicas que lo
soportan.
">or otra parte, la carencia especifica de asignaturas sobre el mantenimiento y
la gesti )n de activos físicos dentro de los planes de estudio en las titulaciones de
ingeniería, asf como el bajo número de textos publicados sobre mantenimiento en el
mundo de habla hispana, provoca un déficit informativo y formativo en los ingenieros,
directivos y técnicos que desarrollan sus actividades profesionales en este campo, por
lo que felicito a los autores por el esfuerzo y el resultado obtenido al proporcionarnos
ese mosaico estructurado de conceptos, metodologías, t écnicas, estrategias y
recomendaciones, fruto de una exhaustiva formación personal y una dilatada
actividad profesional, que los ingenieros y técnicos de mantenimiento y de gestión de
activos han de conocer debido a la importancia y complejidad que esta función
conlleva, así como el por valor que dicha función aporta en el ámbito empresarial.

Antonio Sola Rosique

Madrid, mayo del 2012

IV
Prólogo de los Autores

La gestión de mantenimiento forma parte de la moderna dirección de operaciones y se

orienta a la utilización óptima de de unos medios y recursos, con la finalidad de
conservar y/o restituir la función de los equipos de producción a unas condiciones que
les permita n cumplir con los objetivos requeridos durante unos determinados periodos
de tiempo. Como veremos a lo largo del presente libro, la gestión del mantenimiento
utiliza hoy en día una serie de métodos y técnicas específicos para la resolución de
problemas muy concretos, ligados por completo al proceso de toma de decisiones en
mantenimiento. Estos métodos y técnicas intentan recoger y tratar convenientemente la
complejidad del problema, ofrecer a los gestores de mantenimiento soluciones para
priorizar y enfrentarse a los problemas, fórmulas para encontrar más fácilmente
respuestas a los mismos.
Los responsables de mantenimiento saben que no es fácil diseñar un modelo
integral de mantenimiento dentro de un proceso de gest ión de activos, tampoco hay
reglas fijas o inmutables, aplicables a todos los activos de producción en los distintos
sectores industriales y de servicios.
En términos específicos, el desarrollo del presente libro tiene como objetivos
principales, describir y divulgar un proceso (curso de acciones y la serie de etapas o
pasos para seguir) y un marco de referencia (la estructura de soporte esencial y el
sistema básico) necesario para la implantación de un modelo de gestión del
mantenimiento {MGM) propuesto por los autores del libro. En el desarrollo del mismo,
se presentan un conjunto de métodos prácticos para mejorar la toma de decisiones en
tareas de gestión de mantenimiento, los cuales son también clasificados según su
utilización más conveniente dentro del MGM. El libro está estructurado por un total de
doce capítulos en los cuales se describirán de forma detallada las distintas etapas del
modelo integral de gestión del mantenimiento {MGM) propuesto. A continuación se
hace un resumen breve del contenido de cada uno de los capítulos:

• Capítulo l. Contiene una breve introducción al MGM propuesto y a los

fundamentos técnicos más importantes a ser considerados por las
organizaciones que tomen como referencia este modelo para mejorar y
optimizar sus procesos de gestión del mantenimiento.
• Capítulo 11. Versa sobre la relación entre las ocho fases del modelo de gestión del
MGM y los requerimientos generales de la propuesta de estándar de gestión de
activos (Publicly Availaible Specification) PAS 55, de manera que se aprecia cómo
la implementación gradual del MGM cubre en gran parte los requerimientos de
la propuesta de estándar PAS 55.
 • Capítulo 111. Describe la importancia de contar con un cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard - BSC) de indicadores claves de desempeño en
mantenimiento, integrado con los indicadores básicos del negocio.
• Capítulo IV. Este capítulo incide en la importancia de los procesos de auditoría en
el área del mantenimiento y se describen algunas de las técnicas más utilizadas
para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento.
• Capítulo V. Explica los aspectos teóri cos más importantes de las t écnicas de
análisis de jerarquización de equipos (técnicas de análisis de criticidad).
Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos prácticos de
aplicación de estas técnicas de priorización en activos de producción.
• Capítulo VI. Detalla los aspectos de mayor relevancia en los procesos de
diagnóstico y análisis de averías. En este capítulo, se describe un procedimiento
práctico que ayude a las organizaciones a implantar y consolidar la técnica de
análisis de fallos denominada: Análisis Causa Raíz (RCA- Root Cause Analysis).
Esta técnica, es una de las herramientas con el mayor potencial para ayudar a
cumplir los objetivos de minimización del impacto de los fallos y de maximización
de la fiabilidad operacional.
• Capítulo VIl. Describe con detalle el método de optimización de planes de
mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido
comúnmente por sus siglas en inglés "RCM: Reliability Centered Maintenance".
Se explica como el método RCM sirve de guía para identificar las actividades de
mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más importantes
dentro de un proceso de producción. Adicionalmente, se analiza la clave de su
éxito.
• Capítulo VIII. En los Capítulos anteriores se ha comprobado cómo es posible
diseñar las actividades de mantenimiento para cumplir con determinados niveles
de fiabilidad exigibles a las instalaciones. Por lo general, el cumplimiento de estos
requisitos exige de una importante dedicación de recursos y es por lo tanto
conveniente el estudio de la relación coste-riesgo-beneficio en la mayoría de los
casos. En este capítulo se repasan las distintas técnicas y métodos que se han
encontrado de una mayor aplicación en la actualidad para la gestión de los
distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto, un
recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos exist entes, sino de dar una
idea general de aquellos de mayor aplicación en función de los ejemplos
encontrados en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que se ha
tenido acceso.
• Capítulo IX. Presenta de forma detallada los conceptos teóricos de los
indica dores de Fiabilidad, Manteniblidad, Disponibilidad y Riesgo.
Adicionalmente, se explican los modelos estadísticos más utilizados y se
presentan algunos ejemplos prácticos de cálculo y análisis de estos indicadores.
• Capítulo X. Describe el proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV)
como una técnica de cálculo económico que permite optimizar la toma de
decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección, desarrollo y
sustit ución de los activos que conforman un sistema de producción.
Adicionalmente, se analiza y justifica la necesidad de evaluar y cuantificar de
forma detallada el impacto económico del factor fiabilidad a lo largo del ciclo de

\1
 vida de un activo industrial. La cuantificación del factor fiabilidad, permite en
primer lugar, predecir la forma en que los procesos de producción pueden
perder su continuidad operacional debido a eventos de fallos imprevistos
(comportamiento de la frecuencia de fallos); y en segundo lugar, analizar y
evaluar el impacto económico (costes) que ocasionan los fallos a la seguridad, el
ambiente, las operaciones y la producción.
• Capítulo XI. Este capítulo introduce el proceso de aplicación de técnicas para la
mejora continua del mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la
gestión de mantenimiento será posible ut ilizando t écnicas y tecnologías
emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los
estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Además
se explica cómo las nuevas tecnologías para el mantenimiento, la participación
de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un factor
crítico para el éxito.
• Capítulo XII. Presenta los sistemas de información para la gestión del
mantenimiento como unas herramientas claves por su capacidad de dar soporte
y facilitar la gestión. Esto es posible gracias a la transmisión y procesamiento de
información en grandes velocidades y cantidades superando las propias
fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se
analiza la necesidad de una correcta implantación de los sistemas de soporte
para la gestión del mantenimiento como base para el desarrollo de programas de
mejora de la fiabilidad, y a la vez como instrumentos indispensables para
optimizar el uso de los recursos humanos y técnicos dentro de los procesos de
gestión del mantenimiento.
La eficacia en la implantación de los procesos de mejora en el área del
mantenimient o requiere de análisis exhaustivos de una amplia variedad de factores
relacionados con diferentes aspectos de un activo de producción. El objetivo
primordial a conseguir es la mejora de la rentabilidad del sistema productivo
conjuntamente con la disminución del riesgo en las operaciones y de la incertidumbre
en la toma de decisiones en el proceso de gestión de activos.
Finalmente, esperamos que la información relacionada con el MGM propuesto
y explicada de forma detallada a lo largo de todos los capítulos que conforman este
libro, ayuden y guíen a las organizaciones a identificar de forma precisa los aspectos
que requieren mayor atención con el fin de poder definir planes de acción y
estrategias de optimización de los diversos procesos inherentes a la gestión del
mantenimiento.

CARLOS ALBERTO PARRA MÁRQUEZ

Dr. en Ingeniería Industrial
Director de INGECON (Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)
Miembro de la Junta Directiva de INGEMAN

ADOLFO CRESPO MÁRQUEZ

Dr. Ingeniero Industrial
Catedrático de la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla
Presidente de INGEMAN

vii
Agradecimientos

Los autores de esta obra desean expresar un agradecimiento especial a personas e

instituciones que con su apoyo han hecho posible la publicación de la misma:

A instituciones y organizaciones:

• Quisiéramos dar las gracias al soporte prestado por la Asociación para el

Desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento (INGEMAN), con sede en la Escuela
Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España. Esta asociación ha
impulsado desde un inicio la creación y la difusión de este libro, que sirve en
realidad como libro de texto del programa de formación superior en ingeniería y
gestión de mantenimiento de la Asociación. la idea original de este programa,
así como la completa docencia durante los años iniciales del mismo, corrieron a
cargo de los autores de esta obra.
• Igualmente por su apoyo al Grupo de Sistemas Inteligentes de Mantenimiento
perteneciente al "Grupo de I+D+i Organización Industrial- TEP-134" del
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas de la Escuela
Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla, España.

A empresas:
/
Son muchas las compañías que han apostado por el modelo que presentamos en esta
obra, adoptándolo como modelo para la formación corporativa sobre ingeniería y
gestión de mantenimiento y/o pilotando numerosas acciones estratégicas, tácticas y
operativas en base a las propuestas que en él se hacen. Entre todas esas empresas
quisiéramos agradecer especialmente su colaboración durante estos años a las
siguientes (por orden alfabético):
• ACP (Autoridad del Canal de Panamá), sector: marítimo (Panamá).
• Empresas Polar, sector: alimentos y cerveza (Venezuela).
• Heineken España S.A. (Fábrica de Sevilla), sector: cerveza (España).
• lberdrola Generación S.A. (División Corporativa de Servicios Técnicos), sector:
generación de electricidad (España).
• Cobre las Cruces, sector: minería metálica (España).
• Petrobras, sector: producción de petróleo (Colombia).
• PDVSA (Petróleos de Venezuela), sector: producción de petróleo (Venezuela).
• TGI {Transportadora de Gas Internacional), sector: compresión de gas
(Colombia).

VIII
 A personas especiales que han dedicado su tiempo y aportado su mejor
contribución técnica a este trabajo, en concreto:

• A Antonio Sola Rosique, por su colaboración en el prólogo y sus consejos al

revisar todos los capítulos de este libro.
• A Enrique Pita 1 por su colaboración en el capítulo VI, técnicas de análisis causa
raíz (RCA).
• A Willians Gil, por su colaboración en el capítulo VIl, mantenimiento centrado en
fiabilidad (RCM).
• A Fredi López y Guillermo Pineda, por su colaboración y confianza en permitir la
aplicación del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) en la organización
TGI (Transportadora de Gas Internacional).
• A Narciso Olayvar, por tomar como referencia el Modelo de Gestión de
Mantenimiento (MGM) para la organización ACP (Autoridad del Canal de
Panamá).
• A Juan Francisco Gómez, por la elaboración del capítulo XII, sistemas de
información y soporte para la gestión del mantenimiento. Juan colabora en la
actualidad como docente del programa de formación superior en ingeniería y
gestión de mantenimiento de la Asociación INGEMAN.
• A Mónica López, por la colaboración en el capítulo 11, que relaciona el modelo
propuesto con la especificación PASSS. Mónica es miembro en la actualidad del
grupo Sistemas Inteligentes de Mantenimiento.

A nuestras maravillosas familias:

A la de Carlos: Yolines Graterol, Carlos Parra, Jorge Parra y Vanessa Parra; y a la de
Adolfo: Lourdes del Castillo, Adolfo Crespo, Lourdes Crespo y Gonzalo Crespo; por el
apoyo y la paciencia que tuvieron durante el tiempo que dedicaron los autores al
desarrollo de este libro.

A todos ellos, gracias.

)'(
ÍNDICE

Pág.
Lista de figuras ....................................... ..................................................................... .............. . xiii
Lista de tablas .............................................................................................................................xv
Prólogo ....................... ........................................................................................... ........................ i
Prólogo de los autores ................................................................................................................... iii
Agradecimientos ............................................................................................................................v

CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

1.1 . Introducción ............ ............................................................................................................... 1

1.2. Proceso de gestión del mantenimiento ................................................................................. 1
1.2.1 . Eficacia y eficiencia de la gestión del mantenimiento ........ ..................................... ... 2
1.2.2. Principios básicos en la definición de estrategias de mantenimiento ........................ 2
1.2.3. Aspectos a considerar a la hora de implementar estrategias de mantenimiento ...... 3
1.3. Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) propuesto ..................................................... 4
1.4. Caracterización de la estructura de soporte al modelo de gestión del
mantenimiento (MGM) ........................................................................................................... 5
1.5. Sumario del libro ...................................... .............................................................................. 9
1.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 11

CAPÍTULO 11. INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO CON LA

GESTIÓN DE ACTIVOS

11. 1. Introducción al proceso de integración de la gestión del mantenimiento con la gestión de

activos ...................................................... ........................................................................... 13
11.2. Aspectos generales de la gestión de activos ................................................ ..................... 14
11.3. Descripción general de la propuesta de norma de gestión de activos PAS 55 .................. 14
11.3.1. Modelo de gestión de activos basado en la propuesta de estándar
PAS 55: 2008 .......................................................................................................... 15
11.4. Integración del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) dentro de un proceso de
implementación de la propuesta de estándar PAS 55: 2008 ............................................. 18
11.5. Referencias bibliográficas ........... ......................................................................................... 22
X
 Pág.
CAPÍTULO 111. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. INTEGRACIÓN CON LOS
INDICADORES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO

111.1 . Cuadro de mando integral e indicadores claves de desempeño aplicados a la gestión

del mantenimiento ............................. ...... ................................................................. ............ 23
111.2. Importancia de la selección adecuada de los indicadores .................................................. 25
111.3. Pasando de indicadores claves del negocio a indicadores funcionales .............................. 26
111.4. Indicadores de mantenimiento habituales en cuadros de mando ....................................... 28
111.4.1. Indicador de fiabilidad: TPO = MTTF (tiempo promedio operativo hasta el fallo) ... 31
111.4.2. Indicador de fiabilidad: FF (frecuencia de fallos) ................................................ ..... 31
111.4.3. Indicador de mantenibilidad: TPFS =MOT (tiempo promedio fuera de servicio) .... 32
111.4.4. Indicador de costes: CIF (costes de indisponibilidad por fallos) .... .......................... 32
111.4.5. Indicador operacional: O (disponibilidad) ............................................. .................... 33
111.4.6. Indicador financiero: VEA (valor económico agregado) .......................................... 34
111.5. Relación entre los indicadores básicos de mantenimiento y los resultados económicos
de un activo de producción ............................................ ....................................................... 35
111.6. Ejemplo de cálculos de los indicadores: MTTF, FF, MDT, CIF y O .................................... 35
111.7. Consideraciones finales sobre los indicadores básicos .. .................................................... 37
111.8. Referencias bibliográficas ........................... ........................................................................ 38

CAPiTULO IV. TÉCNICAS DE AUDITORÍA EN LOS PROCESOS DE

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

IV.1. Conceptos básicos sobre auditorías en el área del mantenimiento ................................... 39

IV.2. Técnica de auditoría denominada: "Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento
(MCEM)" ................................................................... ........................................................... 41
IV.3. Técnica de auditoría denominada: "Maintenance Effectivenness Survey (MES)" ........ ...... 43
IV.4. Técnica de auditoría denominada: "Maintenance World Class Survey (MWCS)" .............. 48
IV.S. Consideraciones finales sobre las técnicas de auditoría en mantenimiento .............. ........ 54
IV.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 55

CAPiTULO V. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN DE ACTIVOS.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD

V.1. Introducción al proceso de jerarquización ..................................................................... ....... 57

V.2. Método del flujograma de análisis de criticidad (cualitativo) ........... .................................... 58
V.3. Modelo de criticidad semicuantitativo "CTR" (Criticidad Total por Riesgo) .......................... 60
V.4. Modelo de criticidad semicuantitativo "MCR" (Matriz de Criticidad por Riesgo) .. ...... .......... 63
V.S. Modelo de criticidad cuantitativo "AHP" (Analityc Hierarchy Process/
Proceso de Análisis Jerárquico) ................................................ ........................................... 65
V.5.1. Procedimiento general de aplicación del modelo "AHP" ............................................ 65
XI
 Pág.
V .5.2. Caso de estudio. Aplicación de la técnica "AHP" para jerarquizar sistemas
de una planta de refinería de petróleo ........................................................................ 67
V.5.2.1. Criterios de decisión en formas de objetivos jerárquicos .............................. 68
V.5 .2.2. Pesos de las alternativas para cada criterio seleccionado ............................ 69
V.5.2.3. Jerarquización por nivel de importancia y por cada criterio .......................... 72
V.5.2.4. Congruencia de los juicios. Ratio de inconsistencia {IR) y jerarquización
de cada uno de los criterios ........................................................................... 74
V.5.2.5. Jerarquización final de los sistemas de la planta evaluada ........................... 74
~
V.6. Referencias bibliográficas .................................................................................................... 76

CAPÍTULO VI. TÉCNICAS DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR).

ROOT CAUSE ANAL YSJS (RCA)

Vl.1. Introducción al proceso de Análisis Causa Rafz (ACR) ..................................................... 79

Vl.2. Aspectos teóricos básicos del ACR .................................................................................... 80
Vl.2.1. Cambios de paradigmas en el proceso de análisis de problemas .......................... 80
Vl.3. Proceso de implantación del ACR ...................................................................................... 82
Vl.3.1. Etapa 1: Formación del equipo natural de trabajo .................................................. 83
Vl.3.2. Etapa 2: Definición y jerarquización de los problemas ........... .......... ....................... 84
Vl.3.3. Etapa 3: Definición y priorización de los modos de fallos ....................................... 86
Vl.3.4. Etapa 4: Definición y validación de hipótesis ........................................................... 88
Vl.3.5. Etapa 5: Definición y validación de causas raíces .................................................. 88
Vl.3.6. Etapa 6: Definición y evaluación de la efectividad de las soluciones propuestas ... 90
Vl.4. Ejemplo de aplicación del método ACR. ....................................... ...................................... 94
Vl.4.1. Antecedentes relacionados con la recurrencia de fallos en unidades de
bombeo mecánico, sector de producción de petróleo ............................................. 94
Vl.4.2. Resultados de la aplicación piloto de RCA en los sistemas de bombeo
mecánico modelo: American C-456 ....................................................................... 95
Vl.4.2.1. Definición del problema, modelo American C-456 ................................... 95
Vl.4.2.2. Definición y jerarquización de los modos de fallos del modelo
American C-456 ............................ ............................................................ 95
Vl.4.2.3. Definición de las hipótesis y causas raíces para los modos de
fallos criticas del modelo American C-456 .............................. .......... ...... 97
Vl.4 2.4. Recomendaciones propuestas para minimizar las causas raíces de los
modos de fallos criticas del modelo American C-456 ............................ 100
Vl.4.2.5. Recomendaciones generales propuestas a partir del análisis de
ACR en los sistemas de bombeo modelo: American C-456 ................... 109
V1.5. Consideraciones finales sobre la metodologia ACR ........................................................ 111
Vl.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 112

xii
 Pág.
CAPÍTULO VIl. MANTENIMIENTO CENTRADO EN FIABILIDAD (RCM: RELIABILITY
CENTERED MAINTENANCE). OPTMIZACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO

Vll.1. Antedecentes del Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) .. ... ............. .................. 115
Vll.2. Aspectos teóricos básicos del RCM ................................................................................. 117
Vll .3. Proceso de implantación del RCM ................................................................................... 118
Vll.3.1. Formación del equipo natural de trabajo del RCM ............................................... 119
V11.3.2. Selección y definición del contexto operacional ................................................... 121
Vll.3.2.1. Técnicas de análisis de criticidad aplicadas en el proceso de RCM .... 122
Vll .3.2.2. Análisis del contexto operacional .......................................................... 124
Vl1.3.3. Desarrollo del Análisis de Modos y Efectos de Fallos (FMEA) ............................ 128
Vll.3.3.1. FMEA. Definición de funciones y estándares ........................................ 128
Vll .3.3.2. FMEA. Definición de fallos funcionales ................................................. 130
Vll.3.3.3. FMEA. Definición de modos de fallos ................................................... 131
VII.3.3.4.FMEA. Definición de los efectos y consecuencias de los modos de
fallos................................................................................................... 132
Vll.3.4. Proceso de selección de las estrategias de mantenimiento (árbol lógico de
decisión del RCM) ................................................................................................ 135
Vll.3.4.1. Actividades de mantenimiento preventivas (proactivas) ....................... 136
Vll .3.4.2. Actividades de mantenimiento correctivas (reactivas) .......................... 138
Vll.4. Ejemplo de aplicación del método RCM ................................................... ......... ............. 138
Vll.4.1. Contexto operacional del sistema seleccionado: Llena dora linea 1O
(sub-sistema: Llenado) ............................. ............................ ............... .............. 138
Vll.4.2. Resultados del FMEA del sub-sistema: Llenado ............................................... 139
V ll.4.3. Plan de mantenimiento desarrollado a partir del RCM en el
sub-sistema: Llenado ................................. ....................................................... 146
VII.S. Consideraciones finales sobre la metodología RCM ....................................................... 149
Vll.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................ 151

CAPÍTULO VIII. GESTIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO:

ASIGNACIÓN Y OPTIMIZACIÓN

Vlll.1 . Introducción .................................................................................................................... 153

Vlll.2. Planificación de recursos de mantenimiento preventivo ................................................ 154
Vlll.3. Determinación de la mano de obra de mantenimiento correctivo por
especialidad utilizando modelos de colas simple y multicanal ....................................... 155
Vlll.3.1. Caso práctico de aplicación de la teoría de colas ............................. ............... 158
Vlll.4. Determinación de la mano de obra de mantenimiento correctivo por especialidad
utilizando simulación Montecarlo ....... .......... ................................................................... 161
V111.4.1. Caso práctico de aplicación de simulación Montecarlo Continua .................... 163

:0.111
 Pág.
Vll l.5. Determinación del stock de repuestos en base a modelos probabilísticos de punto
de pedido ......................................................................................................................... 166
Vlll.5.1. Ejemplo de aplicación de los modelos probabilísticos de inventario .................. 169
Vll l.6. Referencias bibliográficas ............................................................................................... 169

CAPÍTULO IX. ANÁLISIS DE FIABILIDAD MANTENIBILIDAD,

DISPONIBILIDAD Y RIESGO

IX.1. Introducción y conceptos básicos ..................................................................................... 171

IX.1.1. Consideraciones sobre estados y tiempos de un dispositivo
(equipos/componentes) ... ...................................................................................... 173
IX.2. Indicadores básicos de análisis estadístico de Fiabilidad ............................................... 174
IX.2.1 . Función de densidad de probabilidad de fallo: f(X) ............................................. 175
IX.2.2. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo: F(X) ...................... 176
IX.2.3. Función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no
ocurra el fallo : C(X) .............. ........... .......... .......................................................... 177
IX.2.4. Función de frecuencia de fall os: H(X) ................................................................. 178
IX.2.5. Media (esperanza matemática): E(X) de la variable aleatoria tiempo hasta
el fallo ....................................... ................................................ .............................. 178
IX.2.6. Modelos más comunes de funciones de distribución de Fiabilidad ...................... 179
IX.2.6.1 . Distribución Exponencial ........................................................................ 180
IX.2.6.2. Distribución Weibull ........................ ... ....... ................................... ........... 181
IX.2.6.3. Distribución Lag Normal ......................................................................... 183
IX.3. Indicadores básicos de análisis estadístico de Mantenibilidad ......................................... 185
IX.3. 1. Función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el equipo
después del fallo: M(X) ............................................................................... ........... 186
IX.3.2. Función de frecuencia de reparaciones: H(X) ....................................................... 187
IX.3.3. Media (esperanza matemática): E(X) de la variable aleatoria tiempo
fuera de servicio después del fallo ........................................................................ 187
IX.3.4. Modelos más comunes de funciones de distribución de Mantenibilidad .............. 187
IX.3.4 .1. Distribución Exponencial ........................................................................ 188
IX.3.4.2. Distribución Lag Normal ......................................................................... 188
IX.4. Indicador básico de análisis estadístico de Disponibilidad ................................ ............... 190
IX.5. Caso práctico con ejemplo de cálculo de indicadores de Fiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad .......................................................................................... 191
IX.5.1. Resultados de los indicadores de Fiabilidad ......................................................... 191
IX.5.2. Resultados de los indicadores de Mantenibilidad ................................................. 193
IX.5.3. Resultados del indicador de Disponibilidad ........................................................... 194
IX.6. Indicador básico de Riesgo aplicado en el proceso de gestión del mantenimiento ........ 195

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 Pág.
IX.7. Indicadores de optimización Coste Riesgo Beneficio utilizados para definir intervalos
de mantenimiento ........................................ ...................................................................... 196
IX.7.1. Modelo de minimización de costes basado en reemplazo preventivo por
tiempo (edad constante) .................. ...................................................................... 196
IX.7.2 .Ejemplo de aplicación del modelo de minimización de costes basado en
reemplazo preventivo por tiempo (edad constante) ........ ............................ .......... 197
IX.8 . Consideraciones finales sobre el proceso de análisis de los indicadores técnicos y
económicos de soporte a la gestión del mantenimiento ............ ............................... ........ 199

IX.9 . Referencias bibliográficas ...................................... ........................................................... 200

CAPÍTULO X. PROCESO DE ANÁLISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACCV) ............ 203

X.1. Introducción al proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) .......................... 203
X.2 . Aspectos teóricos del análisis de costes .................... .. ................. .................................... 205
X.2 .1. Costes de investigación y desarrollo inicial ............................................................ 206
X.2.2. Costes de producción y construcción .................................................................... 207
X.2.3. Costes de operación y soporte .................... ................... ................. ....................... 207
X.2.4. Costes de desincorporación y retirada .... ............................................................... 208
X.3 . Proceso de aplicación de las técnicas de ACCV ............................................................... 209
X.3 .1. Evaluación del impacto de la fiabilidad en los modelos de ACCV ......................... 211
X.3.2 . Modelo de ACCV de Woodward ....... ......................................... ............................ 212
X.3 .2.1 . Evaluación de los costes totales por fiabilidad a partir del modelo
de ACCV de Woodward ................................................... ......................... 215
X.3.2 .2. Ejemplo práctico de evaluación del impacto económico de la
fiabilidad dentro del modelo de ACCV de Woodward ............................... 216
X.4. Consideraciones finales y áreas futuras de trabajo ............................................... ... ......... 219
X5. Referencias bibliográficas ................................................ ...................... ...... ....................... 220

CAPÍTULO XI: MEJORA CONTINUA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LAS

TECNOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

X1.1 . Introducción .................................................................... ........................ ........................... 227

Xl.2. Acciones para la mejora de la eficiencia organizacional. ............ ............................... ....... 228
Xl.3 . La revolución en la organización del mantenimiento mediante la gestión autónoma ....... 228
Xl.3.1. El nuevo reparto de responsabilidades ................................................................. 230
Xl.3.2 . Gestión autónoma y actividades de pequeños grupos de trabajo ......... ... ............ 231
Xl.4 . Las lecciones de un punto (One Point Lessons - OPLs) .................................................. 232
Xl.4.1 . Objetivos de las OPLs ........ ............................ ....................................................... 232
Xl.4.2. Alcance de las OPLs ............................................................................................. 233
Xl.4.2.1 . Aspectos a incluir en una OPL ................. ....................... ........ ................ 233
XI. S. Nueva normativa para la mejora de la mantenibilidad ...................................................... 234
Xl.5.1. Objeto y campo de aplicación de la norma ......... .................................................. 235
 Pág.
Xl.5.2. Caracterización del índice de mantenibilidad ........................................................ 235
Xl.5.3. Los niveles de mantenimiento ............. ................................. ............ .. ................... 235
Xl.5.4. Clasificación de los atributos de la mantenibilidad ................................................ 236
Xl.5.5. Atributos de la mantenibilidad y niveles de mantenimiento .............. ..................... 237
Xl.5.6. La evaluación de índices de mantenibilidad ........................................ .................. 237
X1.6. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 238

CAPÍTULO XII: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO
! 1
X11.1 . Introducción ......................... ............................................................................................. 239
Xll.2. Objetivos de los sistemas integrados de mantenimiento ................................................. 241
X1 1.3. Conjunto de sistemas de soporte para la gestión del mantenimiento .............. ............... 242
X11.3.1. Sistema de órdenes de trabajo (gestión de actividades y recursos) .................... 243
X11.3.2. Sistema de supervisión o monitorización ............................................................. 243
Xll.3.3. Sistema de fiabilidad de equipos .................................................... ...................... 244
X11.3.4. Sistema de inventario (núcleo del conjunto de sistemas) ......... .......................... 244
X11.3.5. Sistema de informes (cuadro de mando integrado) ............................................ 244
X11.3.6. Sistema de gestión del conocimiento y documental ............................................ 245
Xll.3.7. Sistema de soporte y expertos ......................................................... .................... 245
X11.4. lnteroperabilidad, estándares de referencia ............. .......................................... .............. 246
XII.S. Funciones básicas de los sistemas de soporte al mantenimiento. Método de
evaluación ...................................................................................... ............. ........ ... .... .. ..... 249
X11.5.1. Cubrir las tareas relativas a la captura y tratamiento de la información ............... 250
Xll.5.2. Proporcionar ayuda a nivel operativo . Base de conocimientos ........ .................... 250
X1 1.5.3. Proveer herramientas para la gestión-planificación del trabajo y para la
planificación estratégica del mantenimiento ....................................................... 250
Xl1.5.4. Dotar de procedimientos para el autocontrol y mejora continua del
mantenimiento ................................................ ...................................................... 251
X11.5.5. lntegraciórl con los restantes sistemas informáticos de la organización ............. 251
X11.5.6. Facilidades al usuario ........................................................................ ................... 252
Xll.5.7. Análisis de costes de ciclo de vida del sistema informático ........................... .. .... 252
X11.6. Etapas para el desarrollo e implantación de un sistema de soporte para la gestión del
mantenimiento ........................................................................................................ .... ...... 253
X11.6.1. Gestión del cambio ......................................................................................... ...... 255
X l1.7. Indicadores de rendimiento de los sistemas de soporte ... ............................................... 255
Xll.7.1. Indicadores de sistemas de órdenes de trabajo ........... ............... .... ................... 256
X11.7.2. Indicadores de sistemas de fiabilidad ................................................................. 258
X11.7.3. Indicadores de sistemas de monitorización ........................................................ 259
Xll.8. Referencias bibliográficas ..................... ............................................... ........................ .... 260

xvi
LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento ........................................ 3

Figura 1.2. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ........................................... 4
Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimización dentro de la estructura de soporte
para el MGM .................................................................................................................. 6
Figura 2 .1. Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1: 2008 .. ................ .... ... 16
Figura 3.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ......................................... 23
Figura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balance Scorecard - BSC) ........................................ 24
Figura 3.3. Caso de aplicación de la metodología BSC a la gestión del mantenimiento ............... 26
Figura 3.4. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejemplo 1 .............. 27
Figura 3.5. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejemplo 2 .............. 27
Figura 3.6. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejemplo 3 .. ............ 28
Figura 3.7. Estados operacionales (disponible/indisponible) ......................................................... 29
Figura 4.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ......................................... 39
Figura 4.2 . Procedimiento general de una auditarla ...................................................................... 40
Figura 4.3. Ejemplo de resultados de la Auditoría MES 1Compañia Pet-Con .................. ........ ..... 47
Figura 5.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ............................ ............. 57
Figura 5.2. Modelo del flujograma de criticidad .............................................................................. 59
Figura 5.3. Matnz de Criticidad propuesta por el modelo CTR ......................... ...................... ....... 62
Figura 5.4. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR ...................................................... 64
Figura S.S. Modelo AHP diseñado para jerarquizar los sistemas de la planta FCC ....................... 68
Figura 6.1 . Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) .......... ......... ...................... 79
Figura 6.2. Los cuatro paso básicos para la resolución de problemas (analogía
con un juicio) ........................ ................................................................... ................. .... 82
Figura 6.3. Modelo propuesto de implantación de la técnica de ACR ................. ........................... 83
Figura 6.4. Ejemplo de árbol de fallos propuesto por la técnica de ACR ....................................... 90
Figura 6.5. Proceso de validación y auditoría de las soluciones propuestas ........... ......... ............. 91
Figura 7.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ....................................... 115
Figura 7.2. Flujograma de implantación del RCM ........................................................................ 118
Figura 7 .3. Integrantes del equipo natural de trabajo de RCM ..................................................... 119
Figura 7.4. Representación genérica de la matriz de criticidad .................................................... 124
Figura 7.5. Diagrama Entrada Proceso Salida .................................................. ....... .................... 125
Figura 7.6. Diagrama Entrada Proceso Salida: Sistema de Compresión .................................... 127
Figura 7.7. Esquema de análisis de los modos y efectos de fallos .............................................. 128
Figura 7.8. Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos ................................. 134
Figura 7.9. Lógica de la selección de estrategias de mantenimiento: enfoque RCM .................. 136
Figura 7.1O. Curva de comportamiento de los fallos potenciales (intervalo P-F) ....... .................. 137
Figura 8.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ............ ................ ........... 153
Figura 8.2. Lógica del MRPII aplicada al mantenimiento ............................................................. 15S
F1gura 8.3. Modelo de cola simple de la carga de trabaj o de mantenimiento .............................. 1S6
Figura 8.4. Modelo de cola simple multicanal de trabajos de mantenimiento .............................. 1S6
Figura 8.5. Notación utilizada en esta sección .............................................. ............................... 157
Figura 8.6. Incidencia del número de parejas de mecánicos en el coste
horario de mantenimiento de motores de la flota de volquetes ................................. 160
Figura 8.7. Utilización de las parejas de mantenedores .............. ................................................ 161
Figura 8.8. Esquema básico de un modelo de simulación de la carga de trabajo de
mantenimiento por especialidad ................................................................................. 162
Figura 8.9. Diagrama de acumulación y flujo del modelo de simulación continua ....................... 164
Figura 8.1 O. Ejemplo de resultados de simulación para N(Q)t .......... ........................................... 165
Figura 8.11 . Convergencia del valor N(Q)t conforme avanza el tiempo de simulación ............... 165
Figura 8.12. Comparación de los resultados obtenidos mediante las dos técnicas ..................... 166
Figura 8.13. Inventario de un componente y demana del mismo durante su
tiempo de aprovisionamineto (lead time) .................. ............................................... 168
Figura 8.14. Cálculo del nivel de servicio .. ................................................................................... 168
Figura 9.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ......... .............................. 171
Figura 9.2. Estados de disponibilidad e indisponibilidad ...... ........................................................ 173
X \ 11
 Pág.

Figura 9.3. Función de densidad de probabilidad de fallo f(x) .............. ........................................ 175
Figura 9.4. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo F(x) .............................. 176
Figura 9.5. Función de distribución acumulada de probabilidad de fallo F(x) en el
intervalo (xa, xb) ............... ......... ...: ...... ..... ................................................................. 177
Figura 9.6. Función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no
ocurra el fallo C(x) ..................... ...... .... .... ................... ......... .. ............ ........................ 177
Figura 9.7. Función de frecuencia de fallos (hx) .......................................................................... 178
Figura 9.8. Posición de la media E(x) dentro de la función de densidad f(x) ............................... 179
Figura 9.9. Ejemplo de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución
Exponencíal ........................ ............... ... ............................................... ... ................... . 181
Figura 9.1 O. Ejemplo de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución
Weibulll ..................................................................................................................... 183
Figura 9.11 . Ejemplo de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución
Log Normal .................................................................................... ........................... 183
Figura 9.12. Función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el
equipo después del fallo M(x) ................................................................................... 186
Figura 9.13. Resultados gráficos de los indicadores de fiabilidad ................................................ 192
Figura 9.14. Resultados gráficos de los indicadores de mantenibilidad ......... ............................. 194
Figura 9.1 5. Coste minimo esperado por unidad de tiempo para MP a edad constante ............. 197
Figura 9.16. Resultado gráfico de los indicadores C(ti) y tp .. .. ..................................................... 199
Figura 10.1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ..................................... 204
Figura 10.2. Estructura desglosada de costes (CBS: cost breakdown structure) ........................ 206
Figura 10.3. Oportunidades de reducción de costes .................................................................... 207
Figura 10.4. Ciclo de vida del activo y proceso de retirada .......................................................... 208
Figura 11 .1. Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) ......... ........ ................... 227
Figura 11.2. Esquema general de pasos a seguir para la implantación de la gestión
autónoma ............................................................ ................ ....................... .............. 229
Figura 11 .3. Cuadro específico de división de papeles: Mantenimiento Autónomo
(AM) y Mantenimiento Planificado (PM) en una empresa manufacturera ................ 231
Figura 11 .4. Ejemplo de OPL ....................................................................................................... 234
Figura 11.5. Ejemplo de gráfico de índice general de mantenibilidad .......................................... 237
Figura 11 .6. Gráfico para índice particular de mantenibilidad del nivel i de mantenimiento .. 238
Figura 12.1. Conjunto de sistemas de soportes para la Gestión del Mantenimiento ................... 243
Figura 12.2. Integración de sistemas según los niveles empresariales ISO 18435 ..................... 24 7
Figura 12.3. Estándares de interoprabilidad dentro del Ciclo de Vida de Gestión
de Activos ........ ........................................ ................... .... .......... .. ............................ 248
Figura 12.4. Ejemplo de integración de OT's, análisis de fiabilidad y monitorización
on-line ................................................................................... .................................... 249
Figura 12.5. Ejemplo de evaluación de GMAO comercial. ........................................................... 253

XVIII
LISTA DE TABLAS
Pág.

Tabla 2.1. Elementos de las propuestas de estándares PAS 55 versión 2004 y 2008 ............. 17
Tabla 2.2. Relación entre las fases del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM)
propuesto y los requerimientos de laPAS 55 ........................................................... 19
Tabla 3.1. Utilidad de los indicadores MTTF (TPO) y FF ......................................... .................. 31
Tabla 3.2. Utilidad del indicador MDT (TPFS) ............................................................................ 32
Tabla 3.3. Utilidad del indicador CIF .......................................................................................... 33
Tabla 3.4. Utilidad del indicador 0 .............................................................................................. 34
Tabla 4.1. Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento (MCEM) .................................... 42
Tabla 4.2. Área Recursos Gerenciales ...................................................................................... 44
Tabla 4.3. Área Gerencia de la información ............................................................................... 45
Tabla 4.4. Área Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo ............................................. 45
Tabla 4.5. Área Planificación y ejecución ................................................................................... 46
Tabla 4.6. Área Soporte. Calidad y Motivación .......................................................................... 46
Tabla 4.7. Ejemplo de resultados Auditoría MES 1 Compañia Pet-Con ..................................... 47
Tabla 4.8. Ejemplo de resultados de la Auditarla MWSC .......................................................... 53
Tabla 5.1. Valoración de los j uicios ............................................................................................ 66
Tabla 5.2. Valores de Rl para matrices de diferentes órdenes .................................................. 66
Tabla 5.3. Jerarquización cualitat iva .......................................................................................... 67
Tabla 5.4. Comparación apareada de los criterios de jerarquización ........................................ 69
Tabla 5.5. Escala que permite definir el criterio de frecuencia de fallos (FF) ............................ 70
Tabla 5.6. Escala que permite definir el criterio de detección de fallos (DF) ............................. 70
Tabla 5.7. Escala que permite definir el criterio de severidad de fallos (SF) ............................. 71
Tabla 5.8. Escala que permite definir el criterio de costes de fallos (CF) .................................. 71
Tabla 5.9. Evaluación de los sistemas para cada uno de los criterios seleccionados ............... 72
Tabla 5.1 O. Jerarquización por criterio de ocurrencia de fallos (FF) ....................................... .... 73
Tabla 5.11 . Jerarquización por criterio de detección de fallos (DF) ............................................ 73
Tabla 5.12. Jerarquización por criterio de severidad de fallos (SF) ............................................ 73
Tabla 5.13. Jerarquización por criterio de costes de fallos (CF) ................................................. 74
Tabla 5.14. Estimación del IR yjerarquización de los criterios evaluados ................................. 74
Tabla 5.15. Jerarquización final ................................................................................................... 75
Tabla 5.16. Ranking final ............................................................................................................. 75
Tabla 5.17. Comparación entre jerarquización AHP con jerarquización Cualitativa ............... .... 76
Tabla 6.1. Ejemplo de jerarquización de modos de fallos ........................................................... 87
Tabla 6.2. Situación actual de la bomba (eventos repetitivos en bomba P1 01) ......................... 92
Tabla 6.3. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento A ........................... 92
Tabla 6.4. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodam iento 8 ........................... 93
Tabla 6.5. Comparación entre las dos opciones de rodamientos A y 8 ..................................... 93
Tabla 6.6. Resumen de los beneficios esperados con el cambio al nuevo
rodamiento 8 ............ .. ................................................................................................ 93
Tabla 6.7. Jerarquización de modos de fallos ............................................................................. 96
Tabla 6.8. Causas raíces de los m odos de fallos críticos ........................................................... 98
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas .......................................... 101
Tabla 7.1 . Consecuencias de fallos ........................................................................................... 140
Tabla 7.2. Plan de mantenimiento enfoque RCM ..................................................................... 147
Ta bla 8.1. Datos y resultados del ejemplo de esta sección ...................................................... 161
Tabla 8.2. Muestra de las estadísticas que entrega el software para el caso M=1 .................. 166
Tabla 8.3. Correlación entre valores de calidad y factor de seguridad ..................................... 169
Tabla 9.1. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Exponencial ................... 180
Tabla 9.2. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Weibull ........................... 182
Tabla 9.3. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Log Normal .................... 184
Tabla 9.4. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución
Exponencial .............................................................................................................. 188
Tabla 9.5. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución
Log Normal ............................................................................................................... 189
XIX
 Pág.

Tabla 9.6. Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo .......... .. .................... 190
Tabla 9.7. Tiempos hasta el fallo (TTF) y tiempos fuera de servicio (DT) ............................... 191
Tabla 9.8. Resultados analiticos de los indicadores de fiabilidad 187
Tabla 9.9. Resultados analiticos de los indic adores de mantenibilidad ................................... 193
Tabla 9 .1O. Tabla de tiempos operativos hasta el fallo ......................... ......... .......................... 197
Tabla 9 .11 . Resultados de los indicadores C(ti) y tp ............................................................... 198
Tabla 10.1. Tiempos entre fallos ............................................................................................. 215
Tabla 10.2. Datos económicos ....................................................................................... ......... 216
Tabla 10.3. Resultados económicos sin evaluar los costes por fallos .................................... 217
Tabla 10.4. Datos de costes de fallos, mantenibilidad y fiabilidad .... ...................................... 217
Tabla 10.5. Resultados de los costes por fallos ................ ........... ........................................... 218
Tabla 10.6. Resultados totales ................................................................................................ 218
Tabla 12.1. Ventajas de las TIC en la reingenieria de procesos de negocios (BPR) .............. 239

'\( \
CAPÍTULO 1

Introducción al
Proceso de Gestión del Mantenimiento

1.1. INTRODUCCIÓN

Tal como se define en el norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna

gestión de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestión que:
determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las
metas asignadas y aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las
estrategias (definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas
metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestión. Lo anteri or perm itirá luego, en
el día a día, implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la
ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en cuenta
aquellos aspectos económicos relevantes para la organización.
Se puede demostrar (Crespo, 2007t que para la gestión eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos
siguientes aspectos:

a) El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir

una serie de pasos a seguir y;
b) El marco general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de
soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema
básico, que es necesario para una gest ión avanzada del mantenimiento.

1.2. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:

i) La definición de la estrategia de mantenimiento;
ii) La implement ación de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de
mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como "input"
del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan
de negocio de la organización en cuestión. Diseñar estrategias de mantenimiento que
estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la
consecución de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en el
plan de negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto
nivel de importancia y t ienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formación del personal, de preparación de los t rabajos, con la selección
de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el
lngenieria clt! Mamenimiemo ,. Fiabilidad aplicada en la Ge.,rión de A ctil'OS

diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de

mantenimiento.

1.2.1. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestión de mantenimiento

condicionan la eficacia y eficiencia de la gestión respectivamente. La eficacia muestra la
bondad cor que un departamento o función consigue los objetivos impuestos en base a
las necesidades de la empresa. A menudo la eficacia de las funciones empresariales se
mide e11 términos de calidad del servicio realizado por esa función, siempre desde el
punto de vista cliente-proveedor y bajo la perspectiva del cliente. La eficacia de la
gestión se concentra entonces en lo correcto de los procesos que se emprenden y en
que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.
La eficacia de la gestión de mantenimiento nos permitirá entonces minimizar los
costes indirectos de mantenimiento (Vagliasindi, 1989), aquellos asociados con las
pérdidas de producción y en última instancia con la insatisfacción del cliente. Por tanto,
en el caso de mantenimiento, la eficacia de la gestión de esta función podemos
entenderla como la satisfacción que la empresa tie ne con la capacidad y condición de
sus activos (Wireman, 1998), o con la mejora general de los costes que experimenta
cuando la capacidad de producción está disponible cuando se necesita (Palmer, 1999).
La segunda parte en que hemos dividido el proceso de mantenimiento tiene que ver
con la eficiencia de nuestra gestión, que debería ser menos importante que la primera
(garantizar la eficacia de la misma} para la organización. Eficiencia es actuar o producir
con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de recursos, y los gastos
asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda parte del proceso de
gestión, ros permitirán minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir realizar
un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes más competitivos.

1.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

El proceso de definición de una estrategia para mantenimiento puede describirse

utilizando métodos estándar bien conocidos de planificación estratégica, que
normalmente incluyen lo siguiente (ver Figura 1.1):
• Ohtención, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y
políticas de mantenimiento al más alto nivel. Estos objetivos pueden incluir, por
ejemplo valores estimados y realistas para las siguientes variables: Disponibilidad
de equipos, fiabilidad, seguridad, riesgo, presupuesto de mantenimiento, etc.; a
su vez, estos objetivos deben de ser comunicados a todo el personal que está
involucrado en mantenimiento, incluyendo terceras partes;
• Determinación del desempeño o rendimiento actual de la instalaciones
productivas;
• Determinación de los medidores claves a considerar para la evaluación del
rendimiento de las instalaciones (Key Performance lndicators -KPis). Las
mejoras a perseguir se basaran en esta serie de medidores aceptados por la
dirección de operaciones y de mantenimiento;
• Establecimiento de una serie de principios que conducirán la implementación de
la estrategia, y que condicionarán la posterior planificación, ejecución,
 Capítulo l. Introducción al Proceso de Gestión del Mantenuniento

evaluación, control y análisis para la mejora continua de las actividades de

mantenimiento.

l( Aal'vos y
entorno
J+-----------r------1(
J .E.strategi~ J
del negooo

Ob¡etivos globales
de mantenimiento

l mplementaoon
~------------~
de la estrategia

Figura 1.1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007)

1.2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

MANTENIMIENTO

La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento

de acuerdo con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de
actividad en la empresa: estratégico o de dirección, táctico o de procesos y operativo.
Después de haber transformado las prioridades del negocio en prioridades de
mantenimiento, los gerentes de mantenimiento construirán sus estrategias a corto-
medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el mantenimiento de los equipos,
de acuerdo con estos objetivos. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento
genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. El desarrollo de este plan
supondrá, como punto fundamental, concretar una serie de políticas a llevar a cabo para
los activos considerados críticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden
concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre
habilidades y tecnologías a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de
mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideración.
En un segundo lugar, las acciones a nivel táctico deben determinar la correcta
asignación de los recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de
pruebas y medida, etc.) para la concesión del plan de mantenimiento. Como resultado,
un programa detallado será materializado con todas las tareas a desarrollar, con los
correspondientes recursos asignados para la realización de las mismas. Además, durante
el proceso detallado de planificación y programación de las necesidades de
mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias
que le permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposición (de
diferente coste), que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un
activo específico (por ejemplo, una máquina particular), el lugar idóneo de realización de
la tarea y el tiempo de comienzo y ejecución. Lo anterior detallará de forma explícita las
políticas de mantenimiento a nivel táctico.

3
Ingeniería de Mantenimiemo r Fiabilidad aplicada en la Gestión de Actims

las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se
completan de forma adecuada por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado,
siguiendo los procedimientos reseñados y utilizando las herramientas adecuadas. Como
resultado de lo anterior, el trabajo se realizará y se recogerán los datos correspondientes
para ser introducidos en el sistema de información para la gestión. Los procedimientos a
nivel operativo serán necesarios para las actividades preventivas, reparaciones y
diagnóstico complicado de fallos.

1.3. MODELd DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO {MGM) PROPUESTO

A continuación se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y práctica,

pensando siempre en facilitar a los gestores de mantenimiento la aplicación de los
conceptos anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de
gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007), que tiene en cuenta e integra
muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados
en la práctica en empresas de amplia tradición y excelencia en este campo (Pintelon y
Gelders, 1999 y Vanneste y Van, 1995).

Eficacia

Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrateg1as y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función

Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
EvaluaciÓn y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los eqUIPOS recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 1.2. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007)

El modelo de gestión del mantenimiento (MGM) propuesto está compuesto por

ocho bloques {Figura 1.2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en
los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento. Es un modelo dinámico,
secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de

-1
 Cllpítulo l. Introducción lll Proceso de Gestión del Mantenimielllo

acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y
mejora continua del mismo.
Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques
condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las
misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y S incluyen acciones
para la planificación y programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la
planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7
están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos a
lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar
la mejora continua de la gestión.

1.4 . CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE Al MODELO DE GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO (MGM)

Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto

de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que
pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006):

• El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO

(herramientas de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por
ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologías de conocimiento de la
condición, que serán fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia en
la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones
tácticas y operacionales con los objetivo del negocio.
• El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como
el RCA, RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos,
técnicas cuantitativas de optimización, y otras técnicas de invest igación de
operaciones orientadas a la optimización de los recursos que utilizamos en
mantenimiento.
• El pilar de técnicas para la mejoro organizocional. Es un pilar tan importante
como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de
actividad, para promover una mejor competencia en la gest ión de las relaciones
ínter y extra organiz.acionales.
En la Figura 1.3, presentamos un modelo práctico que incluye la utilización de
algunas herramientas comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8
bloques (8 fases) del MGM.
A continuación, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como
puede ser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que t ienen lugar en
cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos además la estructura de soporte
de del modelo de gestión del mantenimiento (MGM):

• Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder

asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son
inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994L
podemos introducir e implementar en el área de mantenimiento técnicas como el
Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard - BSC- (Kaplan y Norton, 1992)).
El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la

5
luge11ieria de Mantenimiento \' Fwhilidad aplicada en la Gestión de Acrims

creación de una serie de indicadores claves de rendimier.t) (KPis) para medir el

desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos
estratégicos de la organización. Al contrario que otras medidas convencionales que
están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global
y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una serie de
metas en el rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la
gente con una visión general para la organización. las metas para los indicadores
seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la
involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento,
la participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las
unidades operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del
servicio (Fase 1J. De esta forma, las medidas de rendimiento de la función
mantenimiento se ligan con el éxito de la organización al completo. (Tsang et al.,
1999).

Eficacia
Fase 1:
Fase 2: Fase 3:
Definición de
Jerarquización de Análisis de
indicadores claves
equipos (Método puntos débiles
(Nivel Gerencial,
de Análisis (Análisis Causa
Ingeniería y
de Criticidad) Raíz - RCA)
Mantenimiento)
Sistemas
Fase 8: Fase 4:
de soporte:
Implantación del Revisión y mejoras SAP PM,
proceso de de planes de MAXIMO,
mejora continua y operación y MERIDIUM,
MP7i, etc.....
adopción de nuevas mantenimiento
tecnolog ias (RCM y RBI)

Fa e 7: Fase 5:
Fase 6: Análisis
Análisis. del ciclo
Optimización Probabil i stico
de vida y de la Confiabilidad,
Costo-Riesgo-
posible Mantenibilidad y
Beneficio
renovac1ón de Disponibilidad
(CRBA)
los equipos (RAM)

Evaluación Eficiencia

Figura 1.3. Ej!jmplo de técnicas de optimización para la toma de decisiones y sistemas

de soporte para el MGM (Crespo, 2007)

• Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y
estrat egias de mantenimiento están definidos, existen un número importante de
t écnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la
cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a
la importancia de su función para la consecución de los objet ivos del negocio (Fase
2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algún tipo de variación de un
concepto clave en est a fase que es la evaluación probabilística del riesgo y la
obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo (PRA/PRN)
(Moubray, 1997). Los activos con índice mayor serán los primeros en ser analizados.
En muchas ocasiones no existen datos históricos en base a los cuales obtener estos

6
CAPÍTULO 11

Integración de los Procesos de Mantenimiento

con la Gestión de Activos

11.1. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Mientras que la ejecución de las actividades de mantenimiento es un proceso

básicamente operativo, la gestión del mantenimiento forma parte de la dirección de
operaciones y se orienta a la utilización más económica de los medios, con la finalidad
de conservar y/o restituir los equipos de producción a unas condiciones que les
permitan cumplir con una función requerida durante unos determinados periodos de
tiempo (Crespo, 2006).
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que
para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema
general de la organización y manejarlo en interacción con las demás funciones {Pintelon
y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el mantenimiento dentro del
sistema de gestión de activos de la empresa. El panorama deseado era, que una vez
alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se
desarrollara como una función más de la organización: generando "productos" para
satisfacer a los clientes internos, arrojando información y datos útiles y contribuyendo al
cumplimiento de los objetivos de la organización. Nació así en la década de los
ochentas, el concepto de "sistema de gestión del mantenimiento", cuyas actividades
estaban orientadas a obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como
antiguamente: como un centro de costos (Prasad et al, 2006).
A diferencia del enfoque del proceso de gestión tradicional del mantenimiento, que
tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su vida operacional, el
11
modelo de optimización de gestión de activos conocido en inglés como: Asset
Management", es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se enfoca en la
toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo físico, desde su creación o
adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto, la
gestión de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como
finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc.
En el año 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial de contar
con un estándar para la aplicación de la gestión de activos, se crea en Inglaterra la
propuesta de norma PAS 55 (Publicly Available Specification). Posteriormente en el año
2009, la organización ISO propone el desarrollo de un estándar de Gestión de Activos
(inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55), conocido hoy en día como el
estándar ISO 55000 (en proceso de desarrollo), estas propuestas de estándares se han
Ingeniería de Mantemmiemo y Fiabilidad aplicada en la Cestiún de Acti\'Os

convertido en la referencia internacional en el área de gestión de activos (López et al,

2011). El diseño e implementación de un sistema de gestión de activos, en consonancia
con los requerimientos de PAS 55, es un tema complejo. En este capítulo se describe de
forma general el modelo desarrollado por la propuesta del estándar PAS 55 y se
propone un proceso de integración entre el MGM (modelo de gestión del
mantenimiento propuesto en el capítulo 1, figuras 1.3 y 1.4) con el modelo de gestión de
activos desarrollado por la propuesta de estándar PAS 55 (López et al, 2011).

11.2. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Obviamente el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus

activos va más allá que el desarrollo de los sistemas para la gestión del mantenimiento,
se trata de optimizar diferentes aspectos que tienen que ver con el ciclo de vida al
completo de los activos. Ahora bien, la visión que incorpora la gestión del activo durante
su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento del mismo. Las
actividades de prevención y corrección de fallos para la mejora de la seguridad de
funcionamiento de los equipos se ven enormemente influenciadas por una gestión
conjunta del diseño, construcción, montaje, operación, mantenimiento y reemplazo del
equipo (López et al., 2011).
La gestión de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de
los años 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas,
ingeniería, tecnología, operaciones, etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo
del ciclo de vida completo del activo físico, optimizando aspectos de diferente índole en
cada ocasión, pero con una visión integradora de todo el ciclo de vida.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés - lnstitute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, ha sido uno de los
principales organismos lanzadores de esta //cruzada". EL IAM define la gestión de activos
como "el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de
selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos" (IAM, 2010).
Menciona además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los
activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad
del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de
decisiones.

11.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE lA PROPUESTA DE NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PAS 55

La Norma PAS 55 es una especificación pública dirigida a optimizar la gestión de activos

físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando un comité
de gerentes, miembros del Instituto d e Gestión de Activos y en el que se integraron una
variedad de representantes de la industria, del gobierno y organismos regulatorios
ingleses, se reúnen por primera vez para definir la dirección que tomaría esta norma. Su
escritura, revisión y publicación, realizada a través del 8ritish 5tandards lnstitute (851)
tomó 9 años (851, 2010). Publicada por primera vez en Abri l del 2004, es hasta la fecha,
la única propuesta de norma exist ente a nivel mundial para la gestión de activos
empresariales (Reyes-Picknell, 2007). A partir del 2006, las propuesta de estándar PAS
55 ganó reconocimiento y se extendió su uso en la industria cuando la oficina regulatoria
de gas y energía eléctrica del Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets)

14
 Capítulo JI. lntC'gracu5n de los procesos de mm1tenim1em o con la Gestión de Actii'OS

recomendó fuertemente su uso en las empresas públicas que integran su red de

operaciones. Para el 2008 la mayoría de las empresas públicas de gas y electricidad de
Reino Unido cumplían con los reque rimientos de la propuesta de estándar PAS 55.
Posteriormente esta tendencia llegó también a las áreas del transporte, de la gestión de
empresas públicas, de la alimentación, de la industria farmacéutica, química, entre otras.
Y por supuesto, también fuera de Reino Unido han aparecido cada vez más compañfas
certificadas por la propuesta de estándar PAS 55 (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su
relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente analogía: PAS 55 es a la
gestión de activos lo que ISO 9001 es a la gestión de la calidad o lo que ISO 14000 es a la
gestión ambiental (Reyes-Picknell, 2007).
La propuesta de estándar PAS 55 define la gestión de activos como "las actividades
y prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización gestiona
óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y gastos a través de su
ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organización" (PAS
22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione
infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos
ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos,
aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos.
Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma
puede ser utilizada además para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking,
mejoras en la planificación, auditorías independientes, certificación, selección de
contratistas, demostración de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la
propuesta de estándar PAS 55 han reportado mejoras significativas en cuestiones de
costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee clara evidencia de una adecuada gestión
de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas.

11.3.1. MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN LA PROPUESTA DE ESTÁNDAR

PAS 55:2008

Conforme lo estipulado por el BSI, la propuesta de estándar PAS 55:2004 ha sido

revisada por un panel internacional de organizaciones de diversos sectores, dando como
resultado una actualización liberada en Diciembre del 2008, denominada PAS 55:2008.
La versión del 2004 estuvo vigente y no cayó en la obsolescencia sino hasta el 1 de
Marzo del 2010. Sin embargo el sentido general y requerimientos de la versión 2004
pueden servir como base para implementar la versión 2008. La propuesta estándar se
compone de dos partes:
• PAS 55-1 :2008.- especificaciones para la gestión óptima de activos físicos.
• PAS 55-2:2008.- guías para la aplicación de las especificaciones PAS 55-1:2008.
La nueva versión incluye la mayoría de los elementos de su predecesora, sin
embargo éstos son ordenados de forma diferente, además se enriqueció su contenido.
La Figura 1 muestra los elementos que integran el sistema de gestión de activos según la
versión 2008.

15
Ingeniería de Mantenimienw y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Actims

4.6 Evaluadón y metor.a del 4.3 EstratQOia. obJetivos y planes

desempeño
4. 6. 1 Monltoreo del dcMmpot\o
y de la wndidón
4.6.2 lrNestlgadon de fa~
inddentes y no conformidad~
relaclonad.u al activo
4.6.3 Evaluaclon del annpllmlento
4.6.4 Audltort2
4.6.5 Acciones da MQjora
4.6.6 Rogistros
de gestión de activos
43.1 Estr.ltogla do gQStlón
do activos
PAS 55:2008
4.3.2 Objetivos de gestion
Estructura del de activos
Sistema de Gestion 4.3.3 Pla~ de gi!Stlóo de activos
4.3.4 Planíftcadon oo cootingenc.ia
4.1 RequerimJentos generales

4.4 Controla5 y habUitadoros para la

4.5 lmplanbdón d• plana~
de oostlón de~ activos
45.1 ActJvkbc»s duran~ el
ddo de vicia
4.5.2 Herramientas,
Insta ladones y equipos
gesdón de activos
4.4.1 ~a,. autondad y
respons;abllldcldas.
4.4.2 Tcucerlz:Kion da l.as actlvld:~des da
g:estion de activos
4.4.3 Adiestramiento, condenda y
competenda
4.4.4 ComunlcadOn, partldpación y
consultas
4.45 DocumQfltos de sistemas di!
gest:ion da activos
4.4.6 G~tion de informadón
4.4.7 Gestión de riesgos

Figura 2.1. Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1:2008

Los cambios principales que incluye la nueva versión del 2008 son los siguientes
(López et al, 2011):
• El término "infraestructura" ha sido removido del título de PAS 55-1, ahora se
llama solamente "Especificaciones para la gestión óptima de activos físicos" ;
• Se han añadido y revisado algunas definiciones;
• Se unieron los conceptos de "objetivos" y "metas de condición" y se refieren
ahora sólo como "objetivos" de la gestión de activos;
• Se han ampliado los requerimientos relativos a los "Planes de gestión de
activos" ;
• Se han ampliado los requerimientos de "Preparación y respuesta en
emergencias" para incluir la planificación continua. Además se le cambió el
nombre a "Planificación de contingencias";
• Se creó una nueva sección llamada "Habilitadores y controles para la gestión de
activos", donde se le trata de dar más peso a este aspecto y se engloba:
"Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestión de activos" ,
"Entrenamiento, toma de conciencia y competencias", "Consulta, participación y
comunicación", "Sistema de documentación para la gestión de activos",
"Gestión de la información", "Gestión de riesgos", "Regulaciones legales y otros
requerimientos" y la "Gestión del cambio";

16
 Capíllllo 11. Jmegrac1Ón de los procesos de mantenimiento con la Gestión de Activos
PAS 55·1:2004
4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES
4.2. POLfTICA Y ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.2.1. Política de gestión de activos
4.2.2. Estrategia de gestión de activos
4.3. INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y
PLANIFICACIÓN
4.3 .1. Sistemas de información para la
gestión de activos
4.3.2. Identificación de riesgos, evaluación y
control
4 .3.3. Regulaciones legales y otros
requerimientos de la gestión de
activos
4.3.4. Objetivos de la gestión de activos
4.3.5. Desempeño de los activos y metas de
condición
4.3.6. Planes de gestión de activos
4.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN
4.4.1. Estructura, autoridad y
responsabilidad para la gestión de
activos
4.4.2. Entrenamiento, toma de conciencia y
competencias
4.4.3. Consulta y comunicación
4 4.4. Documentación
4 .4.5. Documentos, datos y control de la
información
4.4.6. Control operacional
4.4.7. Preparación y respuesta en
emergencias
4.5. REVISIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS
4.5.1. Medición y monitorización del
desempeño y la condición
~.5.2. Fallos relacionados con los activos,
incidentes, no conformidades y
acciones correctivas y preventivas
4.5.3. Gestión de registros
4.5.4. Auditorías
4.6. REVISIÓN DE LA GESTIÓN Y MEJORA
CONTINUA
Tabla 2.1. Elementos de la s propuestas de está ndares
PAS SS versión 2004 y versión 2008 (López et al., 2011}
PAS 55-1:2008
4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES
4.2. POdTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS,
OBJETIVOS Y PLANES
4.3.1. Estrategia de gestión de activos
4.3.2. Objetivos de la gestión de activos
4.3.3. Planes de gestión de activos
4.3.4. Planificación de contingencias
4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
4.4.1. Estructura, autoridad, responsabilidades
4.4.2. Subcontratación de las actividades de
gestión de activos
4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y
competencias
4.4.4. Consulta, participación y comunicación
4.4.5. Sistema de documentación para la
gestión de activos
4.4.6. Gestión de la información
4.4.7. Gestión de riesgos
4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos
4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos
4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos
4.4 .7.4. Uso y gestión de la información de
riesgos de los activos
4.4.8. Requerimientos legales y otros
4.4.9. Gestión del cambio
4 .5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE
GESTIÓN DE ACTIVOS
4.5.1. Actividades de ciclo de vida
4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo
4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA
4.6.1. Desempeño y monitorización de la
condición
4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no
conformidades
4.6.3. Evaluación de la conformidad
4.6.4. Auditoría
4.6.5. Acciones de mejora
4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas
4.6.5.2. Mejora continua
4.6.6. Registros
4 .6.7. Revisión de la gestión
17
ingeniería de Mamemmiellfo y Fiabilidad aplicada en la Gestión de A ctii'Os

• Se unieron las secciones "Sistemas de información para la gestión de activos" y

" Documentos, datos y cont rol de la información" en una sola sección: "Gestión
de la información";
• Ahora se tiene una sección separada y especial para la "Gestión del cambio";
• Se agregaron más requerimientos para "Consulta y comunicación" y ahora se
llama "Consulta, participación y comunicación";
• Los requ isitos del punto /(Control operacional" se dividieron en tres puntos:
"Implementación de los planes para la gestión de activos", "Gestión del cambio"
y "Sistema de documentación para la gestión de activos";
• Se agregaron requisitos para la "Evaluación de conformidad";
• La sección "Chequeo y acciones correctivas" ahora se llama "Evaluación y mejora
del desempeño";
• Se agregaron requisitos para la "Revisión de la gestión";
• Al concepto de "gestión de activos" se le agregó la palabra "sustentablemente":
"las actividades y prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una
organización gestiona óptima y sustentablemente sus activos( ... )".
En la Tabla 2.1 aparece de forma condensada los elementos que integran la
propuesta de estándar PAS SS, en su versión del 2004 y del 2008, a manera de
comparación (López et al, 2011).
En total la nueva versión de la propuesta de estándar PAS 55 2008, contiene 28
requerimient os. Se aprecia que la actualización de la propuesta de norma ahora t iene
un orden de elementos más lógico (ya que está conforme al marco común: Planificar-
Hacer-Verifica r-Actuar); y además tiene más requerimientos que la hacen un poco más
exigente. Sin embargo, la versión del 2004 t ambién constituye de por sí una buena base
para la implementación un sistema de gestión de activos.

11.4. INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) DENTRO

DE UN PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE ESTÁNDAR PAS 55 :
2008

Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo integral de

gestión de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para todos los
activos de producción, un número importante de los 28 requerimientos exigidos por la
propuesta de norma PAS 55, versión 2008, pueden ser cubiertos con el modelo integral
de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto en este libro. Compuesto por ocho
fases, en él se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso de
gestión de mantenimient o de activos (y por lo tanto del proceso de gestión de activos).
Como hemos visto en el capítulo anterior, se trata de un modelo dinámico, secuencial y
en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a
cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestión de
mantenimiento de activos.
En concreto, la Tabla 2 hace una relación entre las 8 fases del modelo propuesto y
los puntos generales de la PAS 55, de manera que se aprecia cómo la implementación
gradual del modelo genérico cubre poco a poco los requerimientos de la propuesta de
estándar PAS SS. A continuación se describe de forma más detallada la relación entre
las fases del MGM y los requerimientos de laPAS 55:

IX
 Capitulo 11. lmegranón de los procesos de mantenimiento con /u Gestitín de Actii'Os

REQUERIMIENTOS
INTEGRAOÓN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA
DE LA NORMA
NORMAPASSS
PASSS
4.1. Fase l. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard-
REQUERIMIENTOS BSC), propuesto por Kaplan y Norton, modelo que traduce la misión de una
GENERALES DE LA unidad de negocio y la estrategia en un conjunto de objetivos y
PASSS medidas cuantificables. Al aplicar el BSC las organizaciones consiguen:
4.2. POLÍTICA DE l. Formular las polfticas y estrategias para la operación y ejecución del
GESTIÓN DE mantenimiento de los activos a lo largo del ciclo de vida
ACTIVOS 2.Poner en práctica las estrategias de mantenimiento y operación, las cuales se
4.3. ESTRATEGIA DE t raducen en objetivos a corto, mediano y largo plazo.
GESTIÓN DE 3.Desarrollar los planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a
ACTIVOS, los fines estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2)
OBJETIVOS Y 4.Revisar y auditar periódicamente el rendimiento de las estrategias
PLANES implantadas. Se realizará el seguimiento y se investigarán las relaciones
4.3.1. Estrategia de causales entre las medidas, que se validarán a intervalos previamente
gestión de activos establecidos y se definirán planes de contingencia
4.3.2. Objetivos de
la gestión de
activos
4.3.3. Planes de
gestión de activos
4.3.4. Planificación
de contingencias

-- --------------~---------------------- --------------------------------_,
4.4. El MGM no propone ninguna actividad específica para cumplir con los
HABILITADORES Y requerimientos de esta sección de la PAS SS
CONTROLES PARA
LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
4.4.1. Estructura,
autoridad y
responsabilidades
4.4 .2.
Subcontratación de
las actividades de
gestión de activos
4.4.3.
Entrenamiento,
toma de conciencia
y competencias
4.4.4. Consulta, Fase 8. Propone la utilización de los sistemas de soporte informático (ERP, EAM,
participación y softwares de fiabilidad, etc.), con el fin de administrar y divulgar toda la
comunicaCión documentación e información a ser generada por los diferentes activos en sus
4.4.5. Sistema de procesos de operación y mantenimiento. Los sistemas de información para la
documentación gestión de los activos son herramientas claves por su capacidad de dar soporte
para la gestión de y facilitar la gestión, gracias a la transmisión y procesamiento de información en
activos grandes velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las
4.4.6. Gestión de la empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. La necesidad de una
información correcta implantación de los sistemas de soporte para la gestión de la
información, es la base, para el desarrollo de programas para mejorar la
fiabilidad, el mantenimiento y las operaciones

Tabla 2.2. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento {MGM) propuesto y
los requerimientos de la PAS 55 (López et at 2011) (1/3)

19
Ingeniería de Mamenimiemo y Fiahil1dad aplicada en la Gestión de Actil·os

REQUERIMIENTOS
INTEGRACióN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA
DE LA NORMA
NORMAPASSS
PASSS
4.4.7. Gestión de Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de
riesgos modelos básicos de priorización de activos basados en el análisis del factor
4.4.7.1. Procesos Riesgo (ejemplo: matriz cualitativa de riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy
de gestión de Process, etc.)
riesgos Fase 3. Propone el uso de la metodologfa de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause
4.4.7.2. Analysis) para evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como
Metodología de base para la definición de soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los
gestión de riesgos eventos de fallos a ser analizados
4.4.7.3. Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad
Identificación y (RCM: Reliabilíty Centered Maintenance), para optimizar los planes de
evaluación de mantenimiento y operación en función del nivel de Riesgo que generan los
riesgos modos de fallos dentro del contexto operacional
4.4.7.4. Uso y Fase S. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la
gestión de la programación y asignación de recursos para mantenimiento y operaciones.
información de Dentro de los métodos seleccionados se encuentran técnicas relacionados con
riesgos de activos procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de colas, simulación de Monte
Cario y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
Fase 6. Propone un proceso integral de evaluación probabilística de los
indicadores de: Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo.
Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar
los indicadores fiabilidad y mantenibilidad, con decisiones de optimización en las
áreas de mantenimiento y operación basadas en técnicas de análisis coste
riesgo beneficio
4.4.8. Fase l. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard- BSC)
Requerimientos el cual tiene que ajustarse a todos los requerimientos legales del entorno
legales y otros operacional
Fases 2. Propone el uso de modelos de priorización los cuales deben ajustarse a
los requerimientos legales exigidos por el entorno del activo evaluado y a su vez
ayudarán al cumplimiento de estos requerimientos
Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el
RCM, los cuáles deben ajustarse a todos los requerimientos legales exigidos por
el entorno del activo evaluado y a su vez ayudarán al cumplimiento de estos
requerimientos
4.4.9. Gestión del Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser
cambio capaz de registrar y ajustarse a los constantes cambios relacionados con técnicas
y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como
resu ltados de los estudios realizados en las 8 fases anteriores del modelo de
gestión de mantenimiento propuesto
4.5. Fase 7. Propone un proceso de análisis de costes de ciclo de vida que permite
IMPLEMENTACIÓN optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección,
DE LOS PLANES DE desarrollo y sustitución de los activos que conforman un sistema de producción.
GESTIÓN DE El proceso de ciclo de vida comienza con la definición de las diferentes tareas de
ACTIVOS producción para el diseño preliminar. Luego se desarrollan actividades tales
4.5.1. Actividades como: plan de producción, trazado de planta, selección de equipos, definición de
de ciclo de vida procesos de manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, se
4.5.2. considera la logística previa a la fase de diseño. Esta fase envuelve el desarrollo
Herramientas, del soporte necesario para el diseño y las diferentes etapas de producción, el
instalaciones y soporte a los posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el uso
equipo del activo y el proceso de desincorporación del activo

Tabla 2.2. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento {MGM) propuesto y
los requerimientos de laPAS 55 (López et al, 2011) (2/3)

20
 Capítulo JI. Jmegractán de los proce.\os de mamenimil'nto cnn la Gestión de Ac:ti\'OS

REQUERIMIENTOS 1
INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA
DELANORMA 1
NORMAPASSS
PAS SS
4.6. EVALUACIÓN Fase l. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard- BSC)
DEL DESEMPEÑO para medir inicialmente, indicadores de desempeño económico de la
Y MEJORA organización y posteriormente, integrarlo con indicadores técnicos de operación
4.6.1. Desempeño y mantenimiento. Adicionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de auditorías
y monitorización de control y me1ora continua entre las cuales se encuentran: MES (Maintenance
de la condición Effectivennes Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de Excelente en
4.6.2. Mantenimiento), et c.
Investigación de Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM
fallos, incidentes que permiten evaluar los modos de fallos y determinar sus causas. Estos métodos
y no ayudan a determinar los incident es y no conformidades, permiten evaluar las
conformidades consecuencias que pueden generar los fallos a la seguridad, el ambiente y a las
4.6.3. Evaluación operaciones y adicionalmente, estás técnicas proponen procedimientos que
de la conformidad ayudan a definir acciones de mejora y control: correctivas, preventivas, de
4.6.4. Auditoría rediseño y por condición
4.6.5. Acciones de Fase S. Propone la utilización de métodos de mejora continua a ser utilizados en
mejora la programación y asignación de recursos para mantenimiento y operaciones.
4.6.5.1. Acciones Fase 6. Propone un proceso integral de análisis de indicadores de desempeño y
correctivas y mejora (evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad,
preventivas Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo
4.6.5.2. Mejora Fase 7. Propone un proceso de análisis de costes de ciclo de vida que permite
continua optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección,
desarrollo y sustitución de los activos que conforman un sistema de producción
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser
capaz de revisar y evaluar de forma continua el desempeño técnico y económico
de la organización
4.6.6. Registros Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM
que permiten registrar de forma ordena la información relacionada con los
modos de fallos y las consecuencias que pueden generar los fallos a la seguridad,
el ambiente y a las operaciones. Adicionalmente, estás técnicas proponen
procedimientos que ayudan a registrar la información de los planes de
mantenimiento y de las acciones de mejora y control: correctivas, preventivas,
de rediseño y por condición
Fase S. Propone procedimientos de registro de la información a partir de
,.. métodos de mejora continua a ser utilizados en la programación y asignación de
recursos para mantenimiento y operaciones
Fase 6. Propone un proceso integral de captura y reg1stro de información para
el desarrollo de indicadores de desempeño y mejora (evaluación probabilística
de los indicadores de: Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo
4.6.7. Revisión de Fase l. Propone el uso del cuadro de mando mtegral (Balanced Scorecard - BSC)
la gestión para medir y revisar los indicadores de desempeño económico de la
organización y posteriormente, integrarlo con los indicadores técnicos de
operación y mantenimiento (indicadores técnicos que se desarrollan en la Fase
6). Adicionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de auditorfas de control y
mejora continua entre las cuales se encuentran: MES (Maintenance Effectivennes
Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de Excelente en Mantenimiento), etc.
Fase 8. Propone el establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser
capaz de revisar y evaluar de forma cont inua el desempeño técnico y económico
de la organización

Tabla 2.2. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requerimientos de la PAS 55 (López et al, 2011) (3/3)

21
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en fu Gestión de Acm·us

Conforme a la Tabla 2.2, de los 28 requerimientos definidos por la propuesta de

norma PAS 55, versión 2008, el modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto
puede ayudarnos a cumplimentar las exigencias de forma total o parcial de al menos 25
de los 28 requerimientos exigidos por la propuesta de norma PAS 55, versión 2008.

11.5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Internet: BSI. Brithish Standard lnstitution en http:// www.bsigroup.com/
[consultado en Septiembre 2010].
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methods for complex systems maintenance. Londres. Springer Verlag.
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López, M., Parra, C. y Crespo, A, 2011. La gestión de activos y la PAS 55". XIII
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45074-2011, Vol. 1, No. 8, Zaragoza, España.
Moubray J, 1997. Reliability-Centred Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-
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Parra C. and Crespo A, 2006. On the consideration of reliability in the Lite Cycle Cost
Analysis (LCCA). A review of basic models. Safety and Reliability for Managing Risk.
Guedes Soares & Zio (eds), Taylor & Francis Group, London, ISBN 0-415-41620-5,
p.2203-2214.
Parra C, 2002. Aplicación de la técnica de Proceso de Análisis Jerárquico {AHP) en los
sistemas de refinación y producción de la industria petrolera Venezolana. Curso de
Doctorado en Ingeniería Industrial. Sistemas Modernos de Gestión de la Producción.
Universidad de Sevilla, España.
PAS 55-1, 2004. Asset Management. Specification for the optimized management
of physical infrastructure assets. BSI : United Kingdom.
PAS 55-2, 2004. Asset Management. Guidelines for the application of PAS 55-1. BSI:
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PAS 55-1, 2008. Asset management. Specification for the optimized management of
physical assets. BSI: United Kingdom.
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Pintelon, L.M. & Gelders, L.F, 1992. Maintenance management decision making.
European Journal of Operational Research; 58:301-317.
Prasad Mishra, R., Anand, D. & Kodali, R., 2006. Development of a framework for
world-class maintenance systems. Journal of Advanced Manufacturing Systems;
5(2):141-165.
Reyes-Picknell J, 2007. An introduction to PAS 55 - Optimal Management of Physical
Assets. Works Management Tutorial, London.
Internet: TWPL. The Woodhouse Partnership en http://www.twpl.com/ [consultado
octubre del 2011] .

22
 Capitulo l. IntroducciÓn al Proceso de Gestión del Mantenimiento

índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de

evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible
utilizar técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles
adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimient o. Una vez
que las prioridades de activos están establecidas, es necesario definir una estrategia
clara de mantenimiento a aplicar a cada categoría de activo. Por supuesto, esta
estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento.
• Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto
impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en
nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos
repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase
3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos
podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de
gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una
importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar
este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del
análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Failure, Análisis - RCFA). Este método
consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la
cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las
cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa
física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual
el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos
(acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las
causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión
que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso
del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán
por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del
mantenimiento.
• Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento
preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado
sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que
estas funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de una serie de
tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que
tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un método
forma l para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la
Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM).
• Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento.
La optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase S) puede ser
realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que
resultan de un diseño inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar
dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta
forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos
relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de
repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las
tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden
ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una

7
Ingeniería de Mamenim1e111o y Fiabilidad aplicada en/a Gestión de ActiVOS

parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo
horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la
asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado,
analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo
muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la
resolución analítica de los modelos, o a veces reducir las necesidades
computacionales.
• Fose 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de
las actividades de mantenimiento - una vez diseñadas, planificadas y programadas
tal y como se ha descrito en apartados anteriores - tiene que ser evaluada y las
desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y
los valores estipulados para KPis de mantenimiento seleccionados por la
organización (Fase 6). Muchos KPis, son construidos o se componen a partir de otra
serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy
importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto
los datos son correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de
análisis de operaciones de mantenimiento.
• Fose 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su
control. Un análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo
durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costes de
planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo (que incluyen investigación,
diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios, pero el análisis
de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la
fiabilidad . Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de
recambio, de los tiempos de reparación, de los costes de los componentes, etc. Un
análisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la
adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la nueva adquisición) {Campbell y
Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes:
Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar
cómo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento
en el futuro;
Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
• Fose 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de
la gestión de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías
emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los
estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Por lo que
respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de mantenimiento, el concepto "e-
maintenance" emerge como componente del concepto "e-manufacturing" (Lee,
2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. "E-
Maintenance" puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de
mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la
ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este
soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free,

8
 Capitulo l. Jntmduccit)n al Proceso de Geslión del Mantenimiento

wireless, infotronic technologies) sino también, actividades "e-maintenance"

1
(operaciones y procesos) como los de "e-monitoring "e-diagnosis", "e-
',

prognosis" ... etc. Además de nuevas tecnologías para el mantenimiento, la

participación de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un
factor crítico para el éxit o. Desde luego, requerirán los niveles más altos de
conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las
técnicas simples que permitan la involucración de operadores en la realización de
tareas de mantenimiento serán sumamente importantes para alcanzar los niveles
más altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo.

1.5. SUMARIO DEL LIBRO

Este primer capítulo de introducción, resume brevemente el proceso (curso de acciones

y la serie de etapas o pasos para seguir) y el marco de refere ncia (la estructura de
soporte esencial y el sistema básico) necesario para la implantación del modelo de
gestión del mantenimiento (MGM) propuesto en la figura 2. Se presentan un conjunto
de métodos prácticos para mejorar la toma de decisiones en tareas de gestión de
mantenimiento, los cuales son también clasificados según su utilización más
conveniente dentro del MGM. Posteriormente, en los capítulos siguient es del presente
libro, se describirán de forma detallada las distintas etapas del modelo integral de
gestión del mantenimiento propuesto, el contenido del mismo, está integrado por un
total de doce capítulos, los cuales se resumen a continuación.

En el Capítulo 11 se hace una breve introducción sobre el Modelo de Gestión de

Mantenimiento (MGM) propuesto y los fundamentos técnicos más importantes a ser
considerados por las organizaciones que tomen como referencia el MGM para mejorar y
optimizar sus procesos de gestión del mantenimiento. En el Capítulo 11, se describe la
relación entre las 8 fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGM) propuesto y
los requ erimientos generales de la propuesta de estándar de gestión de activos PAS 55
(Publicly Available Specification), de manera que se aprecia cómo la implementación
gradual del MGM cubre en gran parte los requerimientos de la propuesta de estándar
PAS SS. En el Capítulo 11 1, se describe la importancia del cuadro de mando integral de
indicadores claves de desempeño del negocio (Balanced Scorecard - BSC) y su
integración con los indicadores básicos del mantenimiento. En el Capítulo IV, se define
la importancia de los procesos de auditoría en el área del mantenimiento y se
describen algunas de las técnicas más utilizadas para eva luar el desempeño de la
gestión del mantenimiento. En el Capítulo V, se explican los aspectos teóricos más
importantes de las técnicas de análisis de jerarquización de equipos (técnicas de
análisis de criticidad). Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos
prácticos de aplicación de estas técnicas de priorización en activos de producción. En
el Capítulo VI, se detallan los aspectos de mayor relevancia en los procesos de
diagnóstico y análisis de averías. En este capítulo, se describe un procedimiento
práctico que ayude a las organizaciones a implantar y consolidar la técnica de análisis
de fallos denominada: Análisis Causa Raíz (RCA- Root Cause Analysis). Esta técnica,
es una de las herramientas con el mayor potencial para ayudar a cumplir los objetivos
de minimización del impacto de los fallos y de maximización de la fiabilidad
operacional. En el Capítulo VIl, se analiza y describe el método de optimización de

9
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ges/JÓn de Acllvo\

planes de mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad,

conocido comúnmente por sus siglas en inglés "RCM: Reliability Centered
Maintenance". Se explica como el método RCM sirve de guía para identificar las
actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más
importantes dentro de un proceso de producción. Adicionalmente, se analiza la clave
de su éxito, el cual se debe principalmente, a que el mismo, propone un
procedimiento que permite definir un programa de mantenimiento que se ajuste a las
necesidades reales de los activos de producción, tomando como base el nivel de riesgo
{consecuencias por la pérdida de la función) que generan los modos de fallos de los
activos dentro de un determinado contexto operacional. En el Capítulo VIII, se repasan
las distintas técnicas y métodos que se han encontrado de una mayor aplicación en la
actualidad para la gestión de los distintos recursos de mantenimiento. No se trata de
hacer, por tanto, un recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes,
sino de dar una idea general de aquellos de mayor aplicación en función a los
ejemplos encontrados en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que
se ha tenido acceso. En el Capítulo IX, se describen de forma detallada los conceptos
teóricos de los indicadores de Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Riesgo.
Adicionalmente, se explican los modelos estadísticos más utilizados y se presentan
algunos ejemplos prácticos de cálculo y análisis de estos indicadores. En el Capítulo X,
se describe el proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) como una técnica
de cálculo económico que permite optimizar la toma de decisiones asociadas a los
procesos de diseño, selección, desarrollo y sustitución de los activos que conforman un
sistema de producción. Adicionalmente, se analiza y justifica la necesidad de evaluar y
cuantificar de forma detallada el impacto económico del factor fiabilidad a lo largo del
ciclo de vida de un activo industrial. La cuantificación del factor fiabilidad, permite en
primer lugar, predecir la forma en que los procesos de producción pueden perder su
continuidad operacional debido a eventos de fallos imprevistos {comportamiento de
la frecuencia de fallos); y en segundo lugar, analizar y evaluar el impacto económico
{costes) que ocasionan los fallos a la seguridad, el ambiente, las operaciones y la
producción. En el Capítulo XI, se describe el proceso de aplicación de técnicas para la
mejora continua del mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la gestión
de mantenimiento será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas
que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases
anteriores de nuestro proceso de gestión. Además se explica cómo las nuevas
t ecnologías para el mantenimiento, la participación de la gente de mantenimiento
dentro del proceso de mejora será un factor crítico para el éxito. Finalmente, en el
Capítulo XII, se explica cómo los sistemas de información para la gestión del
mantenimiento son unas herramientas claves por su capacidad de dar soporte y facilitar
la gestión del, gracias a la transmisión y procesamiento de información en grandes
velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las empresas y
fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se analiza la necesidad de una correcta
implantación de los sistemas de soporte para la gestión del mantenimiento como base,
para el desarrollo de programas de mejora de la fiabilidad, y a la vez como instrumentos
indispensables para optimizar el uso de los recursos humanos y técnicos dentro de los
procesos de gestión del mantenimiento.

10
 Capitulo J. Introducción al Prncew de Gestión ele/ Mantenimiemo

1.6. REFERENCIAS BIBliOGRÁFICAS

Campbell JO, Jardine AKS, 2001. Maintenance excellence. New York: Marcel Dekker.
Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
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Pintelon, LM, Gelders LF, 1992. Maintenance management decision making.
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Tsang A, Jardine A, Kolodny H, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic
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Wireman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance.
New York: Industrial Press.

11
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Acii\'OS

12
 CAPÍTULO 111

Cuadro de mando integral. Integración con los

indicadores básicos de mantenimiento

111.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL E INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

APLICADOS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Tomando como referencia el MGM del Capítulo 1, esta sección sobre el cuadro de
mando integral e indicadores básicos de desempeño de la gestión de mantenimiento
forma parte de la Fase 1 del MGM (ver Figura 3.1).

r
1
- Fase 1:
Definición de
objetivos,
~

1
Fase 2:
Jerarquizac1ón
d e los eqlupos de
Eficacia

Fase 3:
AnáltSI~ de
puntos debiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de

<..
responsabilidades
man= entoJ
Importancia de
su funeton
alto 1m pacto

Fase 8: Mejora
Fase 4 :
Implantación del
D1seño de planes
proceso de
de mantenimiento
me¡ora continua y
preventiVO v de los
adopCión de nuevas
recursos necesanos
t ecnologids
•
Fase 7: Fase S:
Fase 6:
Análisis del CIClO Programac1ón del
Evaluación y
de v1da y de la mantenim i en to y
control de l a
posible optimlliiCIOn en la
ejecuc1ón del
renovación de as1gnacion de
mantenimumto
lOS ('QUIPOS recursos

Evaluación Efictencia

Figura 3.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC), propuesto por (Kaplan y

Norton, 1992) es un modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la
estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables en torno a cuatro
perspectivas:
1. Financiera (el punto de vista del inversor);
2. Cliente (los atributos de rendimiento valorados por los clientes);
3. Los procesos internos (los procedimientos y medios existentes a corto y
largo plazo para alcanzar los objetivos financieros y de clientes), y
4. El aprendizaje y el crecimiento (capacidad para mejorar y crear valor).
Ingeniería de Mamenmuemo y Fiabtlulad aplicada en la Gestión Je Actt\'O.\

Ayuda a los gerentes y administradores del negocio a centrarse en un puñado

de medidas que son las más críticas para el éxito continuo de la organización. El BSC se
ha implementado en un número de grandes corporaciones dedicadas a la ingeniería,
construcción/ industrias de microelectrónica e informática, etc. (Kaplan & Norton, 1993).
La experiencia de estas organizaciones pioneras indica que el cuadro de mando tiene su
mayor impacto en el rendimiento del negocio sólo si es utilizado para conducir un
proceso de cambio. Han sido muchas las veces que el BSC ha permitido el desarrollo de
sistemas de gestión estratégicos que vinculan los objetivos estratégicos a largo plazo
con planes de acción a corto plazo (Kaplan & Norton, 1996).

Strategic 1\leasures '1 ar gets

Ohjcctivcs (K Pis)
¡Action Pcrspcctivc

1 Financia(

Cus10mcr
Mission
& 1ntcrnal
Strategy Proccsses
1
-
1 Lcarning &
Growing
1

Figura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard - BSC)

El enfoque del BSC proporciona un marco integral para el establecimiento de

sistemas de gestión del rendimiento a nivel de unidad corporativa o de negocios.
Cuando el enfoque BSC se aplica a la gestión del mantenimiento/ esto requiere de
un proceso que consta por lo general de los siguientes pasos (Tsang, 1998):
l. Formular la estrategia para la operación de mantenimiento. Consideremos aquí
opciones estratégicas como el desarrollo de cierta capacidad en la empresa, la
cont ratación de servicios de mantenimiento, la potenciación de operadores de
primera línea para la práctica de mantenimiento autónomo/ el desarrollo de una
fuerza de trabajo de mantenimiento polivalente o la aplicación de
mantenimiento basado en la condición- Esto se hará siempre a través de un
proceso participativo;
2. Poner en práctica la estrategia. La estrategia de mantenimiento se traduce en
objetivos a largo plazo. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) que se
consideren pertinentes se incluirán en el BSC estableciendo sus objetivos. Estas
medidas están diseñadas para atraer a la gente hacia la visión global. Serán
identificadas, y sus objetivos establecidos, a través de un proceso participativo
que requiere de la consulta a los interesados internos y externos/ a la alta
gerencia/ al personal clave en las unidades operativas de la función de
mantenimiento y a los usuarios del servicio de mantenimiento. De esta manera
las medidas de rendimiento para las operaciones de mantenimiento están
relacionados con el éxito en los negocios de toda la organización;
3. Desarrollar planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los
fines estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2}, teniendo en cuenta

24
 Capiltllo 111. Cuadro de mando integral. Integración con/os indicadores bás 1cos de mantenimiento

los cambios necesarios en la infraestructura de apoyo de la organización, tales

como la estructuración de los trabajos de mantenimiento, los sistemas de
gestión de la información, la recompensa y el reconocimiento, los mecanismos
de asignación de recursos, etc.;
4. Revisión periódica del rendimiento y la estrategia. Se realizará el seguimiento y
se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se validarán a
intervalos definidos. De esta forma se verá el progreso realizado en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. El resultado de la revisión puede
requerir la formulación de nuevos objetivos estratégicos, la modificación de los
planes de acción y/o la revisión del propio BSC (Ver figura 3.2).

111.2. LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN ADECUADA DE LOS INDICADORES

La selección de indicadores clave de rendimiento es una decisión importante que puede

tener muchas implicaciones potenciales. Un conjunto de sugerencias para reforzar
implicaciones positivas de nuestro cuadro de mando son las siguientes (Meekings,
1995):
• El papel de los indicadores clave de rendimiento debería ser la visión y
predicción de futuro, en lugar del registro del pasado;
• Los indicadores deben utilizarse para proporcionar información, fomentar el
entendimiento y la motivación, más que como una herramienta para
el control de la gestión de arriba hacia abajo;
• Orientar esfuerzos hacia un pensamiento sistémico, hacia el cambio
estructural fundamental y el aprendizaje organizacional, en lugar de hacia la
fijación de objetivos sin sentido, la continua lucha contra los incendios o
la rigurosa asignación de culpa;
• Asegurar que los indicadores clave de rendimiento son un marco para que
todos entiendan y se alinean con los objetivos de máximo nivel de la
organización, y que puedan participar activamente y con entusiasmo en la
mejora continua.

Teniendo en cuenta estas sugerencias, los KPI deben desarrollarse en las zonas
donde se desea mejorar. Cada KPI debe tener un nivel de rendimiento actual y futuros
objetivos, alejados de voluntarismos que fijen metas inalcanzables y que desmotiven
luego a la organización. Estos objetivos deben ser por tanto específicos, claramente
medibles y realizables (pero exigentes), realistas y en base al tiempo (es decir, que
puede realizarse un seguimiento de la mejora del rendimiento en el tiempo).
La frecuencia a la cual se medirá el KPI dependerá de la cantidad de tiempo
realista que cabe esperar para que acciones correctivas tengan un impacto en el
medidor. Por lo tanto, tan malo es medir demasiado como dejar parámetros fuera de
control durante largos períodos. El t iempo, costos y recursos necesarios para
desarrollar, mantener y gestionar los indicadores clave de rendimiento debe de ser un
aspecto a considerar y debe ayudarnos a determinar el número de indicadores clave de
rendimiento utilizados.
En la Figura 3.3 se presenta un ejemplo del desarrollo de BSC para
un determinado departamento de mantenimiento (Crespo, 2007). La misión de este
departamento es proporcionar un mantenimiento de muy alto valor los activos, en caso
lngemería de Mantemmiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Acttvos

de que se encontrasen áreas de la empresa de bajo nivel de mantenimiento se

considerarían como candidatas a la externalización de esta función . Con ese propósito,
la misión se ha traducido en planes de acción de acuerdo con la tabla de la Figura 3.3 .

OBJETIVOS MEDIDAS PLANES DE

METAS PERSPECTIVA
ESTRATÉGICOS (KPI's) ACCIÓN

Mejorar la eficacia -Coste de Actual. (X)% -Asegurar

Financiera
de los costes de mantemm1ento adqu•s1c1Ón de
Objetivo (X-1)% daros adecuada y
mantemmlento por un1dad 1a ~ ahza ción de
producida (%) análisis de
crit1adad de
equ1pos.
...
~
::::1')
Me¡ orar el t1empo -Fallos -N° de fallos -Programa de Clientes
para reparar y la repetitivos. an áhs1s de fallos
Q) repetitivos< X
~ ·Progra m3 de

......
~

<n
calidad del
mantenimiento
-MTTR -Reducir el
MTIR en un Y%
mejora del soporte
de mantenimiento
w 1
Mejora del - Cumplimiento Certificado de Desarrollar los Procesos
o6 proceso de de normat1va mantemmiento procedrmíentos e
1: inspe caen es internos
mantenimento y antes del
·-·-o
t /) de su
documentación
dd.mm aaaa
técnicas
pendientes

:E
Asegurar mveles - Nivel de Definición de los -Def1n11 nivel de Aprendizaje
adecuados de entrenamiento niveles precisos entrenamiento por
cada nivel de
entrenamiento y por cada nivel de formación por mantenimiento
formación para de nivel de ·Realizar
cumplir la msión mantenmento mantemrniento entrenamiento y
evaluac1Ón
\

Figura 3.3. Caso de aplicación de la metodología BSC a la gestión del mantenimiento

111.3. PASANDO DE INDICADORES CLAVE DE NEGOCIO A INDICADORES FUNCIONALES

Si vemos la tabla dentro de la figura 3.3, la clave de las perspectivas financieras del
mantenimiento se resume en el indicador de rendimiento: "coste de mantenimiento de
la unidad de producción". Con este KPI que estamos tratando de averiguar cómo lo
estamos haciendo con respecto a la consecución de nuestros objetivos referentes a
nuestra relación coste-eficacia (Meekings, 1995). En este sentido es posible tener otra
serie de métrica s adicionales en áreas de planificación, programación1 calidad
o aprendizaje que nos sirvan de apoyo a este indicador clave (véase la Figura 3.4). De
esta forma, si detectamos un problema en nuestra relación coste-eficacia es posible
profundizar para ver qué circunstancias están dándose respecto a esta serie de
medidores. Este nuevo grupo de medidores de nivel inferior se denominan comúnmente
indicadores funcionales, deben ser más cercanos al mundo real y fácil de controlar
mediante la asignación de responsabilidades a personas concretas de la organización.

26
 Capiwlo 111. Cuadro de mando integral. Integración co11 los indicadores básicos de mam enimiento
~-----...

Eficacia del coste

en mantenimiento

r
\
,-
Coste de mantenimiento(%)

r-------t---
L -,--
por unidad produoda
(7%)

___j_ -- 1 --..,
_1
)
/ Planificación ;--')
programación del
r Eficacia de
las operaciones
j
1
Buena base
de datos 1
mantenimiento
-T "---- ,....-- ..)

Cumpil;¡ento del
- l __ l
f Realización de análisis J r __L__l
Integridad
tareas de MP de cril!cldad en los datos
L~Cada 6 mese~ J L (95%) J
Figura 3.4. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave. Ejemplo 1

Otro ejemplo podría ser el desarrollo de indicadores de funcionales

desempeño para mejorar el tiempo de reparación (MTIR) a través de un proceso de
gestión de mantenimiento mejor los materiales, de acuerdo a la Figura 3.5, donde la
evaluación del programa de logística o soporte de mantenimiento se obtiene a través de
auditorías a los proveedores, el diseño adecuado nivel de servicio de cada repuesto, la
mejor planificación de las necesidades de materiales y la mejora de la planificación del
mantenimiento. Los indicadores de desempeño para supervisar estos planes de
acción podrían ser: el tiempo re entrega del proveedor y la variabilidad del mismo, el
nivel de servicio de piezas de repuesto, la rotación de piezas de repuesto y los
pedidos urgentes de compra realizados, respectivamente. Estos indicadores funcionales
permiten profundizando aún más en las verdaderas causas de los problemas (Mather,
2005).

Mninlenonce
MateriHIS M ngmt.
Pl'r fonnance

1
A'er.tge ddav
-
J
L du~ 10 lat'k o f rnatenals
t% M rr R~ 50"ú_

l
l _

1 1 l
Spare pnrts
1

Supplier Spare parts Malntenoncc

requiremeots
as.smment lcvel5 design pla nnin~
planniog

1 1 1 1
• A\'crage Urg.ent plrrchasc
Se"' ice: le\'c:l Stod. turnov.:r 1
procurcment dclay ordcrs rcleased
(95°'o) lí iO
(x days). (5%1
· Dclay vanabihty
(} du}S)

Figura 3 .5. Obteniendo indicadores funcionales para los KPis (Crespo, 2007). Ejemplo 2
Ingeniería de Ma111emmienro y Fiahilrdad aplicada en la Cie\'firJn de Actll·os

Debemos tener en cuenta que cuando se profundiza en el indicador clave de

rendimiento para obtener indicadores de rendimiento funcionales, debemos
asegurarnos de que los planes de acción resultantes que se anoten en el cuadro estén
en consonancia con los indicadores funcionales elegidos.
En un tercer ejemplo se muestran los posibles indicadores funcionales a considerar
para la medición del desempeño de un medidor clave que sugiere la implementación
de RCM para garantizar el tiempo de reparación y mejoras de confiabilidad del
equipo. Los indicadores en la figura 3.6 son ejemplos de los medidores sugeridos
por Wireman (Wireman, 1998) para ayudar a supervisar la implantación y resultados o
eficacia del RCM. En nuestro caso, se presta especial atención a la eficacia del programa
y por lo tanto, vamos a exigir la evaluación permanente de la criticidad de los activos, el
análisis causa raíz de los mismos, junto con la eficacia del mantenimiento preventivo y la
mejora en prevención de las actividades de mantenimiento. Estas acciones serán
controladas a ti,avés del seguimiento de un determinado número de activos
críticos, observando su número de fallos repetitivos, el número total de fallos y la
reducción conseguida de las tareas de mantenimiento preventivo.

Performance
of lhe
RCM progrnm

" _ _ ___¡__ - - - - ¡

1Av:ul<~hllitv. MTBI nnd MTIR 1

L---~ ¡ - - - _j

~--~
,----
Crlticality
,---~----~
___j_ - - . - - - - - - - - - - -

Root cause failure

¡
l' re,·enth'e and Prcvend~e
predlctive malntenuncc nudit
analysis analysis
maintenance deslgu and rHc:>sign
1

Figura 3.6. Obteniendo indicadores funcionales para los KPis (Crespo, 2007). Ejemplo 3

111.4. INDICADORES DE MANTENIMIENTO HABITUALES EN CUADROS DE MANDO

Hemos Comentado cómo el cuadro de mando integral (BSC), se puede definir como una
disposición estructurada de un conjunto de indicadores claves de desempeño (KPis), que
de un modo claro y útil, informan de la evolución de los parámetros fundamentales del
negocio, faci litando así la toma de decisiones; el foco del BSC es proveer a las
organizaciones de las métricas necesarias para medir su éxito, traduciendo el mapa
estratégico en objetivos interrelacionados, medibles a través de estos indicadores que,
en suma, permiten alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la
corporación. El principio que subyace es "no se puede controlar lo que no se puede
medir" (Kaplan y Norton, 1992). El BSC debe proveer un camino de diálogo y
comunicación en todas las áreas de una organización incluyendo al área de
mantenimiento. En la medida en que este camino de comunicación funcione, se logra
mayor participación, alineación y sinergia. La gestión de los indicadores de financieros y
técnicos permite a la empresa utilizar un mismo lenguaje sobre la gestión del
 Capitulo 111. Cuadro de mando integral. lnrt!gracirin con los indicadores básico.\ ele mantenimrrnto

mantenimiento. Las perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje sugieren

de manera habitual, por ejemplo, la realización de cálculos como la disponibilidad en
función del tiempo promedio para reparar (siglas en inglés: MTIR: mean time to repair) y
del tiempo promedio hasta el fallo (siglas en inglés: MTIF: mean time ta fai/ure),
mejorando la re lación entre parámetros tales como la producción, los costes y la
disponibilidad.
Consideramos ent onces importante aclarar, de manera temprana, la definición y el
cálculo de todos estos índices que consideramos básicos para fijar la estrategia de
mantenimiento en la empresa. En este sentido y para poder entender el proceso de
estimación de los indicadores claves de mantenimiento, es necesario tener bien definido
los siguientes términos: fallo, tiempos de operación (disponibilidad) y ti empos de
inactividad (indisponibilidad) de un activo de producción (ver Figura 3.7).

Modo de flllla X Modo de Falh1 Z Modo de Falla Y

TF=l3 TF=12 TF= 15 Estado Disponible

- - - Estado indísponibie

o 13 19 31 36 51
..
53 dlas
--.-
DT=6 OT=S DT= 2 Numero de fallas= 3

TIF = TO = t1m c to f 11iur"! (tt~mpo op~?r atrvo hasta la f (lila) dras

DT = TFS = do11n tr m,;, ( U ~mpo fuo:ra d,;, St'l lilcio) dra

Figura 3.7 . Estados operacionales (disponible/ indisponible)

Por fallo se entiende el cese de la aptitud de un equipo para realizar una función
requerida (Crespo, 2006). Por tanto, tras el fallo del equipo se encuentra en estado de
avería. Fallo es el paso, la transición, de un estado a otro, por oposición a avería que es
un estado. Cuando un fallo tiene lugar, existe una o más evidencias físicas (que hacen
posible el fallo}, es decir, la forma física que hace evidente el cese de la aptitud del
equipo. Este concepto, asociado a la evidencia física encontrada una vez que se produce
el fallo, se denomina el modo de fallo del equipo (parte reparable ó reemplazable). La
pregunta que se realiza para identificar el modo de fallo es: qué evidencia física provocó
el fallo (Moubray, 1997 y Parra, 2008). Además de conocer el qué produjo el fallo del
elemento, será de enorme interés averiguar por qué este tuvo lugar, la razón que
condujo al fallo o la causa del fallo. Las causas del fallo serán circunstancias asociadas
con el diseño, fabricación, instalación, uso y mantenimiento del elemento. Existen, por
tanto, fallos de diseño, fallos de fabricación, fallos de instalación, fallos por mal uso,
fallos por mal manejo o manutención, fallos que son el resultado de un inadecuado o
incorrecto mantenimiento, o cualquier otra causa que origine la interrupción de la
función .
Es fundamental que exista la capacidad de clasificación de los distintos modos de
fallo de los elementos que componen las instalaciones a mantener. Esto nos permitirá,
como se verá en adelante, asociarlos a patrones de comportamiento o, desde un punto

29
ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicadu en la Ce,·fiÓn de Aclii'OS

de vista estadístico, los modos de fallos se podrán asociar a funciones de distribución de

probabilidades que permitirán generar indicadores técnicos de mayor complejidad.
Evidentemente todos los modos de fallos no son iguales, pues pueden tener efectos
muy diferentes sobre el sistema de producción y su entorno. La determinación de las
consecuencias de cada modo de fallo permitirá desarrollar un indicador de impacto
económico que orientará las respuestas del gestor de mantenimiento para resolver
cada problema de indisponibilidad generado por los diferentes modos de fallos.
Obviamente aquellos modos de fallos llamados críticos, susceptibles de producir heridas
a personas y al medio ambiente, impactos económicos de producción, daños materiales
significativos u otros de consecuencias inaceptables, serán los que necesitarán una
mayor atención por parte de la función mantenimiento.
Por otra parte, los estados y tiempos de operación e inactividad de un equipo (ver
Figura 3.7), son datos que se desprenden de la definición del concepto de modo de fallo,
que es la transición desde un estado en que cumple el activo con su función requerida, a
otro en el que no la cumple. Si se supone entonces que en todo momento se
suministran los medios exteriores que son necesarios para el funcionamiento de un
elemento, existen dos estados fundamentales del equipo: el estado de disponibilidad, o
estado de un equipo caracterizado por su aptitud para realizar una función requerida; y
el estado de indisponibilidad, o estado de un equipo caracterizado por su incapacidad
para realizar esa función (Crespo, 2006 y Parra, 2008).
Si la aptitud del elemento para cumplir con una función requerida cesa con motivo
de la falta de suministro de medios exteriores, se dice entonces que el elemento sigue
en estado de disponibilidad, pero que se encuentra en un estado de incapacidad externa
(modo de fallo externo). Un equipo podrá entonces encontrarse en un estado de
incapacidad para cumplir una función requerida, como consecuencia del cese en el
suministro de los medios externos necesarios para su funcionamiento (incapacidad
externa) o bien por qué se encuentre en estado de incapacidad interna (modo de fallo
interna), o estado de un elemento caracterizado, bien por una avería, o bien por una
posible incapacidad para realizar una función requerida durante el mantenimiento. El
estado de incapacidad interna coincide por tanto con el estado de indisponibilidad del
equipo.
A continuación se presentan el conjunto de indicadores claves a ser considerados
dentro de un cuadro integral de mando del área de mantenimiento (Crespo, 2006,
Jardine, 1999 y Norma de indicadores de mantenimiento UNE-EN-15341):

• MTIF (TPO): Mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta el fallo),
unidad: tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.);
• FF: Frecuencia de fallos, unidad: fallos/tiempo (fallos/mes, fallos/año, etc.);
• MDT (TPFS): Mean down time (tiempo promedio fuera de servicio), unidad:
tiempo (horas ó días);
• CIF: Costes de indisponibilidad por fa llos, unidad: dinero/tiempo (dólares/mes,
dólares/año, etc.);
• D: Disponibilidad del proceso de producción, unidad:%;
• VEA: Valor económico agregado anual (nivel de ganancias), unidad:
dinero/tiempo (dólares o euros/año).

30
 Capírulo 111. Cuadro de mando intef{ral. /nregración con/o., indicadores húsicos de mantenimiento

111.4.1. INDICADOR DE FIABILIDAD: TPO =MTTF (TIEMPO PROMEDIO OPERATIVO

HASTA EL FALLO)

El tiempo promedio operativo hasta el fallo {en inglés "mean time to failure", en
siglas: MTIFL es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que es capaz
de operar un equipo sin interrupciones, es el indicador básico de fiabilidad o
continuidad operacional por antonomasia.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, meses, etc.).
Expresión de cálculo:

t~n

¿rrr:
MTTF =--'-=....:..1-
1
- (3.1)
17

¡.
Dónde:
TTF1 =tiempos operativos hasta el fallo
11 = número total de fallos en período evaluado

111. 4 .2. INDICADOR DE FIABILIDAD: FF {FRECUENCIA DE FAllOS)

La frecuencia de fallos es igualmente un indicador técnico de fiabilidad que mide el

número de fallos que aparecen en el período de evaluación considerado.
Unidad de medición: fallos/tiempo (fallos/año, fallos/mes, fallos/semana,
fa llos/hora).
Expresión de cálculo:

FF - l (3.2)
MTTF

Dónde:
MTTF =tiempo promedio operativo hasta el fallo

Nivel de detalle Utilidad

Componentes críticos {partes): sello, Definir planes de mantenimiento
rodami ento, acople, etc.
Sistemas/equipos: bomba, Definir planes de producción
intercambiador, horno, etc.
Planta : destilación, generación, etc. Definir presupuestos generales y
asignación de recursos
Los indicadores MTIF y FF representan la Fiabilidad (continuidad operacional y la
tasa de aumento o disminución de los fallos)

Tabla 3.1. Utilidad de los indicadores MTIF (TPO) y FF

31
lnJ?eniería dl! Muntenuniento y Fiabilidad aplicada en /u Gestión de ActiVOS

111.4.3. INDICADOR DE MANTENIBILIDAD: TPFS =MDT {TIEMPO PROMEDIO FUERA DE

SERVICIO)

El tiempo promedio fuera de servicio (TPFSL (en inglés "mean down time", MDT),
es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que se tarda en restituir a
un componente a una condiciones adecuadas de operación después de un fallo. Es
el indicador más importante de mantenibilidad.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, semana, etc.).
Expresión de cálculo:

1 n
¿nr, ..
.MDT = -'-';_
1 -
(3.3)
11

Dónde :
DT, - tiempos fuera de servicio
n = número total de fallos en el período evaluado

Nivel de detalle Utilidad

- - -- - - -
Componentes críticos (partes): sello, Defi nir el alcance del
rodamiento, acople, etc. mantenimiento y el impacto por
indisponibilidad por fallos de partes
Sistemas/equipos: bomba, Definir el alcance del
intercambiador, horno, etc. mantenimiento y el impacto por
indisponibilidad a nivel de
sistemas/equipos
Planta: destilación, generación, etc. Definir el alcance de grandes
mantenimientos (overhaul) y el
impacto por indisponibilidad de
planta
El indicador MDT representa la Mantenibilidad (tiempos de restauración de los
eventos que generan indisponibilidad)

Tabla 3.2: Utilidad del indicador MDT (TPFS)

111.4.4. INDICADOR DE COSTES: CIF (COSTES DE INDISPONIBILIDAD POR FALLOS)

Los costes de indisponibilidad por fallos (CIF) son un indicador que mide el impacto
económico ocasionado por los efectos que trae consigo un modo de fallo en un
período de tiempo específico.
Unidad de medición: dinero/tiempo (dólares/año, dólares/ mes, etc.)
Expresión de cálculo:

CIF = FFx MDTx (CD t CP) {3.4)

Dónde:

32
 Capíwlo lll. Cuadro de mando mtegral. /megracián con los 111du:adores há!>icos de ma111emmien10

FF = frecuencia de fallos= fallos/mes, fallos/año, etc.

MDT = tiempo promedio fuera de servicio = horas/falla
CD = costos directos de corrección por fallos por hora = $/hora (incluye los
costes de materiales y mano de obra)
CP = costes penalización por hora = $! hora (incluye los costes de
oportunidad provocados por los eventos de fallos (paradas de plantas, retrasos
de producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo, impacto en
seguridad, ambiente, etc.)

Nivel de detalle Utilidad

Componentes críticos (partes): sello, Definir el impacto económico por
rodamiento, acople, etc. fallos a nivel de partes
Sistemas/equipos: bomba, Definir el impacto económico por
intercambiador, horno, etc. fallos a nivel de sistemas/equipos
Planta: destilación, generación, etc. Definir el impacto económico por
fallos a nivel de planta
El indicador CIF representa el impacto económico de los fallos (riesgo económico
generado por los eventos de fallos)

Tabla 3.3. Utilidad del indicador CIF

111.4.5. INDICADOR OPERACIONAL: O (DISPONIBiliDAD)

El indicador de disponibilidad es un indicador técnico que permite estimar en

forma global el porcentaje de tiempo total que un equipo está en condiciones para
cumplir su función requerida, suponiendo que se le suministran los medios
exteriores necesarios para su operación (combustible, potencia, etc.). A través del
estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad (MITF y MDT), es
posible para la gerencia evaluar distintas alternativas para incrementar la
disponibilidad de los activos de producción.
Unidad de medición: % (relación de tiempos operativos y tiempos fuera de
servicio).
Expresión de cálculo:

lv!TTF
FF = · 100% (3.5)
(MTTF + lv!DT)

Dónde:
MTTF = mean time tojailt1re (liempo promedio operativo hasta la.falla)
MDT = mean doH'n lime (tiempo promedio fuera de servicio)

33
Ingeniería de Mamenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ciestión ele Actil·os

Nivel de detalle Utilidad

Componentes críticos (partes): sello, Disponibilidad de partes (no es de
rodamiento, acople, etc. mucha utilidad)
Sistemas/equipos: bomba, Definir planes de producción
intercambiador, horno, etc.
Planta: destilación, generación, etc. Permite a nivel gerencial, evaluar el
comportamiento de disponibilidad
de toda la planta
El indicador D representa el porcentaje de tiempo disponible de los activos (integra
los indicadores de fiabilidad: MTIF y el de mantenibilidad: MDT)

Tabla 3.4. Utilidad del indicador D

111.4.6. INDICADOR FINANCIERO: VEA (VALOR ECONÓMICO AGREGADO)

El valor económico agregado anual es el resultado que se obtiene al calcular la

diferencia entre la rentabilidad de los activos y su coste de financiación (o de
capital requerido para poseer dichos activos durante un período de tiempo
especffico, normalmente un año). Es una de las mejores medidas de la creación de
valor financiero en una empresa, pues resume la ganancia obtenida una vez que la
empresa es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Unidad de medición: dinero/tiempo (dólares/año, euros/año, et c.).
Expresión de cálculo (representación matemática):
VEA = IR - G (3.6)

IR = CP x VP x D x 365 díaslm1o (3.7)

G = CF l CO + CMP + CMC (3.8)

Dónde:
IR= Ingresos reales del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
G= Gastos del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo (dólares
año).
CP= Cantidad de producción al día, unidad: cantidad de producción/tiempo
(autos/día, barriles/día, etc.).
VP= Valor de venta unitario del producto, unidad: dinero/unidad vendida
(dólares/auto, dólares/barril, etc.).
D= Disponibilidad promedio real de la planta de operación por día, unidad: %
CF= Costes fijos, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
CO= Costes operacionales, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
CMP= Costes de mantenimiento preventivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
CMC= Costes de mantenimiento correctivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).

34
 Capíwlo 111. Cuadro de mando integral. IntegraciÓn con los indicadores bás1cos de mantenimiento

111.5. RELACIÓN ENTRE LOS INDICADORES BÁSICOS DE MANTENIMIENTO Y LOS

RESULTADOS ECONÓMICOS DE UN ACTIVO DE PRODUCCIÓN

En el proceso de optimización de la gestión de mantenimiento, es de vital importancia

que el área de mantenimiento sea capaz de integrar y correlacionar los indicadores
básicos de mantenimiento con los indicadores económicos de la organización
{Woodhouse, 1996 y Jardine, 1999}. Uno de los indicadores más representativos a
nivel económico es el denominado: VEA (valor económico agregado anual), este
indicador representa la relación entre ingresos y gastos de un proceso de producción
en un año de producción. En las expresiones matemáticas que conforman del
indicador VEA (expresiones 6, 7 y 8) podemos establecer la relación de los diferentes
indicadores de mantenimiento y su influencia en los resu ltados de este indicador. A
continuación de describen estas relaciones:

• El indicador IR (ingresos reales al añoL depende de los indicadores MTIF y

MDT, estos dos indicadores técnicos son la base de cálculo del indicador de
Disponibilidad (D), indicador que forma parte de la expresión (3.7) la cual
representa el cálculo del indicador de ingresos reales {IR).

• El indicador G (gastos del proceso de producción al año), depende de los

indicadores MTIF, FF, MDT y CIF, estos cu atro indicadores técnicos son la base
de cálculo del indicador de costes de mantenimiento preventivo {CMP,
indicador que depende del MTIF) y del indicador de costes de mantenimiento
correctivo {CMC, indicador que depende de los indicadores FF, MDT y CIF). Los
indicadores CMP y CMC forman parte de la expresión (3.8} la cual representa el
cálculo del indicador de gastos del proceso de producción al año (G).

111.6. EJEMPLO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES: MITF, FF, MDT, CIF y O

A continuación se presentan algunos ejemplos del proceso de cálculo de los

indicadores propuestos (estimación a 3 niveles: componentes, sistemas y planta).
• A nivel de componente: sello

- Datos:

TIF (meses): 6, 2, 4, 3, 2

DT (horas): 7, 6, 8,7, 6

CD = 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes

por hora)

CP = 1000 $/hora (costos de penalización por hora)

- Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de partes:

MTIF (sello)= 3A meses (utilizar ecuación 3.1)

FF (sello)= 0,294 fallas/mes (utilizar ecuación 3.2)

35
Ingeniería de Mamenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ge.Hión de Acll ros

MDT (sello)= 6,8 horas (0,00931 meses, para el cálculo de Disponibilidad)

(utilizar ecuación 3.3)

CIF (sello)= 2199,12 $/mes (utilizar ecuación 3.4)**

D (sello)= 0,9972 = 99,72% (utilizar la ecuación 3.5)

• A nivel de sistema: bomba

-Datos:

TTF (meses): 6(sello), 3{rodamiento), 2(sello), 2(acople), 4(sello),

4(rodamiento), 3(sello), 4(acople), 2(sello)

DT (horas): 7(sello), 7(rodamiento), 6(sello), 3(acople), 8(sello),

6{rodamiento), 7(sello), S(acople), 6(sello)

CD= 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes

por hora)

CP= 1000 $/hora (costos de penalización por hora)

- Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de sistemas:

MTTF (bomba)= 3,33 meses (utilizar ecuación 1)

FF (bomba)= 0,3003 fallas/ mes (utilizar ecuación 2)

MDT (bomba)= 6,11 horas (0,00836 meses, para el cálculo de

Disponibilidad) (utilizar ecuación 3)

CIF (bomba)= 2018,31 $/mes (utilizar ecuación 4) **

D (bomba)= 0,9974 = 99,74% (utilizar la ecuación S)

• A nivel de planta: Destilación

- Datos:
TTF (meses): 0,4(compresor), 0,6(horno), l,S(intercambiador), O,S(horno),
O, 7(torre), 1,3(torre), l(bomba), 1,8(intercambiador), 1,2(bomba),
1(compresor), l(bomba), 2{bomba), 1,6(horno), 2,4{bomba), 2{torre},
2(bomba), l(horno}, 2{bomba), 1,3(compresor), 0,7(intercambiador),
2(bomba), 1(horno), l(bomba)
DT (horas): 12(compresor), 8(horno), 3(intercambiador), lO(horno),
7{torre), 9{torre), 7(bomba), 4(intercambiador), 7(bomba), 8(compresor),
6(bomba}, 3(bomba), 6(horno), 8(bomba), 9(torre), 6(bomba), 7(horno),
7(bomba), S(compresor), 4(intercambiador), S(bomba), 9(horno),
6(bomba)

CD= 100 $/hora (costos directos (materia les y mano de obra) equivalentes
por hora)

36
 Capítulo /JJ. Cuadro de mando mlegral. integración con lo.'i mdicadores básicos de mantenimtento

CP= 1000 $/hora (costos de penalización por hora)

-Resultados del proceso de cálculo de los indicadores a nivel de planta:

MTIF (Planta destilación)= 1,36 meses (utilizar ecuación 3.1)

FF (Planta destilación)= 0,735 fallas/mes (utilizar ecuación 3.2)

MDT (Planta destilación)= 6,39 horas (0,00875 meses, para el cálculo de

Disponibilidad) (utilizar ecuación 3.3)

CIF (Planta destilación)= 5166,31 $/mes (utilizar ecuación 3.4)**

O (Planta destilación)= 0,9936 = 99,36% (utilizar la ecuación 3.5)

** Para simplificar los ejemplos de cálcu lo del indicador CIF, se están

considerando los costes directos por corrección de fallos (CD) y los costes de
penalización por fallos (CP) como valores constantes para los niveles de
componentes, sistemas y plantas. En aplicaciones reales estos costes podrían
variar en los t res niveles de evaluación presentados en los ejemplos anteriores.

111.7. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LOS INDICADORES BÁSICOS

El verdadero poder de los sistemas de indicadores y cuadros de mando aparece

cuando se convierten en una herramienta clave para la mejora de la gestión. A medida
que más y más corporaciones aplican en las organizaciones de mantenimiento los
cuadros de mando se darán cuenta de que pueden utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;
Comunicar la estrategia a toda la organización;
Alinear los objetivos personales, y de los departamentos, con la estrategia;
Vincular los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales de
mantenimiento;
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas;
Realizar revi siones periódicas y sistemáticas, y obtener el feedback
correspondiente para mejorar las estrategias del negocio.
El uso adecuado de los cuadros de mando permite seleccionar de forma óptima:
Frecuencias de mantenimiento e inspección;
Niveles de inventario;
La gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando
en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos
de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente;
ayudando de esta fo rm a a reducir los costes de producción y a maximizar el
valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
Finalmente, un conjunto de indicadores efectivo y eficiente, proporcionará a los
directivos una fuente de información que les permitirá navegar con un menor grado
de incertidumbre y de esta forma lograr exitosamente las metas planteadas. Hoy en
día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han

17
Ingeniería de Mantenimiento .1' Fiabtlidad aplicada en la Gest1011 de Actli'OS

de utilizar para alcanzarlos. l os cuadros de mando que sean capaces de integrar los
indicadores financieros del negocio con los indicadores técnicos del mantenimiento,
podrá n traducir de forma más eficiente la estrategia de u na organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionarán la estructura adecuada
para optimizar las decisiones relacionadas con los procesos de gestión del
mantenimiento de los activos industriales. los indicadores técnicos-financieros en el
área de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la mayor rentabilidad del negocio (un
alto desempeño económico en todo el ciclo de vida del activo), y por otro lado,
expresar dichas estrategias en acciones técnicas de mejora en las áreas de fiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad.

111.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arata Andreani A, 2009. Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad Operacional en

Plantas Industriales. Ril Editores. Santiago de Chile.
Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex syst ems maint enance. london: Springer Verlag.
Jardine A, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic approach.
lnternational Journal of Operations and Production Management, 19(7): 691-715.
Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - mea sures that drive
performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9.
Kaplan RS, Norton DP, 1993. Putting the Balanced scorecard to work. Harvard
Business Review, 71(5): 134-42.
Kaplan RS, Norton DP, 1996. Using the Balanced Scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, 74(1): 75-85.
Mather D, 2005. The maintenance scorecard. New York: Industrial Press, lnc.
Meekings A, 1995. Unlocking the potential of performance measurement: a
practica! implementation guide. Public Money and Management, October-
December: 5-12.
Moubray J, 1997. Reliability Centered Maintenance (2nd ed.). Oxford:
Butte rwo rt h-He i nema n n.
Parra C, 2008. Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la llenadora de la línea 10, Planta San Joaquín- Empresas Polar. Informe
editado por INGECON: SN-09-10-CCS, Venezuela.
Tsang AHC, 1998. A strategic approach to managing maintenance performance.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 4(2): 87-94.
UNE-EN 15341, 2007. Indicadores principales de desempeño de Mantenimiento.
European Standard. CEN (European Committee for Standardization), AEN/CTN,
INGEMAN, España.
Wi reman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance.
New York: Industrial Press, lnc.
Woodhouse J. 1996. Managing Industrial Risk. Chapman Hilllnc, london

38
CAPÍTULO IV

Técnicas de auditoría en los procesos de gestión

del mantenimiento

IV.l. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE AUDITORÍAS EN EL ÁREA DEL MANTENIMIENTO

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el capítulo 1, esta sección relacionada con las técnicas de auditoría
de gestión del mantenimiento forma parte de la Fase 1 del MGM (ver Figura 4.1).

1' -Fase 1:
DefiniCIÓn d e
~
~ase 2:
JerarqUizadón
Eficac1a

Fase 3:

1 objetivos,
l'~trat eg1as y

responsabilidades
1 de los equipos de
acuerdo con la
Importancia de
Análisis de
puntos débiles
en equ1p os de
alto Impacto
~ ma=ient~ su func1ón

Fase 8: MeJora
Fase 4:
Implantación del
D1seño de planes
proce~o d~
de mantemm1ento
mejora cont mua y
prevl'ntivo y de los
adopCión de nu evas
recunos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase S:
Fase 6:
An.ilisls del o cio Programación del
Evdluaclón v
de vida y de la mantenrm1ento y
control de la
pos•ble opt1m1zación en la
ejecución del
renovacron de as1gnacion de
mantemmlento
los eQuipo~ recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 4.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)

La efectividad de la gestión del mantenimiento sólo puede ser evaluada y

medida por el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su
conjunto, constituyen la aportación del mantenimiento al sistema de producción. Este
procedimiento de evaluación se denomina con el término de auditoría, que puede
definirse como una " revisión sistemá tica de una actividad o de una situación para
evaluar el cumplimiento de las reglas o criterios objetivos a que aquellas deben
someterse" (González, 2004).
El proceso de implantación de una auditoría debe pasar por un conjunto de
etapas siguiendo un orden lógico específico, en la Figura 4.2, se presenta un
procedimiento básico de implantación de una auditoría (Parra, 2008). Es importante
señalar, que no hay fórmulas simples para "medir" el mantenimiento, tampoco hay
Ingeniería de Afanfenimienlo y Fiabilrdad aplrcatla en la Gesfrrín de Acffi'O.<>

reglas fijas o inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Los resultados
de las técnicas de auditorías aplicadas al diagnóstico de la efectividad del
mantenimiento, deben ayudar a mejorar la rentabilidad del sistema de producción y a
disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones del proceso de gestión del
mantenimiento (Parra, 2008 y González, 2004).

Analizar los factor~s

auditados

Procesar los factores

auditados
Oeflnlr los factores a
llllditar

Oeflnlr el obJetivo de la
audltorla Tomar DECISIONES que
permitan mejorar los factores
Deflnlr el sistema de evaluados
producción

Figura 4.2. Procedimiento general de implantación de una auditoría

Las auditorías de mantenimiento, deben tener como objetivo principal el evaluar

los procesos más importantes de la gestión del mantenimiento, de tal forma que uno
de los aspectos de mayor relevancia en el desarrollo de una auditoría de
mantenimiento, está relacionado con la definición de los objetivos claves a ser
auditados. A continuación se citan como ejemplo, algunos de los objetivos claves más
comunes del área del mantenimiento (Woodhouse, 1996):

• Garantizar valores aceptables de riesgo operacional de los activos de

producción, reduciendo la probabilidad de presencia de fallos (mejorando la
fiabilidad), y/o minimizando las consecuencias de los fallos sobre las
operaciones, la seguridad y el ambiente.
• Recuperar de forma rápida y eficiente la tolerabilidad de los sistemas, una
vez que se ha producido la interrupción de la función (mejorando la
mantenibilidad).
• Optimizar la continuidad operacional (mejorando la disponibilidad), con el
objetivo de maximizar el desempeño económico de los activos a lo largo de su
ciclo de vida útil (mejorando el nivel de costes).
Una vez determinados los objetivos claves del proceso de gestión de
mantenimiento, las organizaciones deben identificar las áreas de mayor oportunidad a
ser evaluadas dentro de la auditoría desarrollada. En términos generales los factores a
ser evaluados dentro de una auditoría de mantenimiento se citan a continuación
(González, 2004):

• Recursos Gerenciales
• Sistemas de manejo de la información (GMAO)
• Tecnologías aplicadas al mantenimiento preventivo y predictivo
• Procesos de planificación y estimación

40
 Capíwlo 11 ~ Técmcas de audiroría en lo.\ procesos de gestión del mantenimienro

• Control de calidad en mantenimiento

• Procesos de soporte (logíst ica, inventarios)
• Planificación paradas de plantas
• Integración entre Mantenimiento y Producción
• M et odologías de Ingeniería de Fiabilidad
• Aspectos de motivación y comunicación, etc.
En resumen, las características más importantes que debe tener una auditoría
orie ntada a evaluar los diversos procesos de gest ión del mantenimiento, se presentan
a continuación (González, 2004):

• Deben ser capaces de permitir que se tomen decisiones con datos cualitativos
y/o datos cuantitativos
• Deben ser capaces de evaluar los factores que agreguen el mayor valor
agregado al negocio
• Deben combinar el lenguaje de económico (finanzas) con el lenguaje técnico
(ingeniería)
• Su aplicación ha de ser rápida y de fácil implantación
• Las complicaciones mat emáticas han de manejarlas los ordenadores
• Los resultados del análisis de los factores auditados, deben generar acciones
que permitan conseguir los objetivos estratégicos del negocio y maximizar la
rentabilidad de los activos de producción
En las secciones siguientes, se presentan los procedimientos de aplicación de
algunas de las técnicas de auditoría más utilizadas para evaluar los diversos procesos
de gestión del mantenimiento.

IV.2. TÉCNICA DE AUDITORfA DENOMINADA: "MATRIZ CUALITATIVA DE EXCELENCIA

EN MANTENIMIENTO (MCEM)"

La matriz cualitativa de excelencia en mantenimiento (MCEM) está basada en una

matriz de S x 7 (Referencia: ABS - Reliability and Risk Group JBFA Training, Curso:
Rel iability Management). Los ejes de la matriz se detallan a continuación:

• Eje Horizontal: corresponde a las S etapas de mejora del mantenimiento:

incertidumbre, conciencia, entendimiento, madurez y excelencia
• Ej e vertical: corresponde a los factores de gestión del mantenimiento a
evaluar: aptitud de la alta gerencia, status de la organización mant enim iento,
costes del mantenimiento 1 costes totales, f ormas de resolver los problemas en
mantenimiento, calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento,
manejo de la información y toma de decisiones, posición de la organización en
relación al mantenimient o

-ti
Ingeniería Je Mantenimiento y Fiahi!tdad aplicada en/a Ge.\ tJÓn de A CIII'OS

Etapas Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa S

Criterios Incertidumbre Conciencia Entendimiento Madurez Excelencia

'<o c:..t.~ el C<>I'ICCJlh.>
de pn!I'CO<:I.Jn ~ol..1
Aptitud gerencial
:,~.; CCUTIS:(' "u:.trhJ"-'
>ca necesano
Status de la KEAC IIVA trab.i¡ar
organización >obre lo> c<jWJ'>'lS
cUJndo ~lO> f.1lbn
Mantenimiento
.le fonna 1mpre' ISla •
rcpolTllT cwndo •e
rompa
(,cncrn propue~ra~
Comicnl.l a Jc !lle)CirJ hJCIO el
R<·conocc que el aprender S•'*'rc el manrenumento, lnciU)C ,¡l
rrotllCfllmiCIIIO unpa'tu del rCC(liiiXC que el manrcmmu:nto ~oroc
poJri.1 m.•¡orar pero mantenimiento en 1:1 DJlO~O de la ~I!'TcnCI3 p:utc iutcgr.~l de 1<"
cstrt renuente .1 rcntablhdlld · ~e e~ <le villll objcu,o.' ucl
JCCf'llll 1nlcrc<n y pr<>muevc unport:u1cm par.1 ncgucm.
ai~'UllO) CJmhiOS cun...olular las
mc¡oms
PREDICTIVA.
PKEVC\ 11\ A. PRO \ l'TI V '\
nrhca lc~noca:. de
aplica rut1na' define ~ pri<lri?.l l.t.<
CONU ENIT:: se 31\áh>IS d~
prcHnlí\,& < pm UCII\ 1dJJcs de IIUUlL
mantiene comg¡cmJ<> \lhrac&ón.
!lempo de ¡prc\Cilllvu >
talla.' perl• tiene lCntlOgr.lfu.
in:.p.:cci<\n, predKII\Ol en
..hora repuesto' ) ulrm>omdo. etc..
lubricació11. JJil•tcs y fun<IOil 11< Lls
n!ali7.a ai~'UOO< para momwrci.lr In
~cnricioc: tucnon:~ co!l>ecurorl3s <le In<
mantemmknto~ cund1d6n <le
wn el tin &k f.'llla' y de.<.molla
mayor.:, al¡.:unos ..-qwpo~
.&umcmar d TPn de mcxklos ck densior
ltci.lli1.a .llláltsi< d.:
•lgunns C'!Uif'O~ hasallo~ en r rc~gn
f&llas rcpdlll\'3\

Costes totales de
m¡¡ntenimiento /
~O•~• 20·300. llr-~o·. ; lll". :.len<>< ..kl 5•;,
Costes totales de
producción

Pn~lcmas se Prohkm.&> M'

anah.laJl a p31'11r del anah1.111 por eqwp<l>
Problelll3~an.ili7..m }
~ rerar.10 la.< ii!IIJs estuerzn de c<jwpos de tr.b3jn. se
Formils de Pmhl<lllilS se 'e resucJ,cn con
en uempos C<lriO> de lrahaJO e•ahwn lt-.; II<'•CO<
reM&eh en segun mformacílm
resolver los Se 1n1c1an alguno> (opernCIOIIl'S, y >C pre\·lelleO !m
COOin\"J )'tln pruverucute de
problemas anális1~ de tal u> rmmtcnmlil'Tllo. pr,>blcmn< 4uc
ap.lll-.:ICndo mantemnncntn y
(soln nwuenimicnhJI U11!emeria. logrM >CJ. akct.m b
opernc •~me~
pN)'CCt~. rentab1luild <lel
tJbncantc, ctc.l negociO
Se cnucn&le !;r Se ddinen Alto< c't.ind.lre< de
llllf>OrlttnCJ.I de la pmccthmiemos <le l'ollidnd en IJ
1rabaJOS de l>ap
\e reconoce la f.lha ~.lhdld en el m:mt., ccnllicación Jc cjccucu'm del manl
cahdad <nn
<k Jdle-.tramimtn, ' ' '<definen lu.> role~ )' cahdad en el ad1es1r.mutntn ~
Calificación v ..,cpudo>,
1dcnuticun l:.s proceJrm1ent"• de nunh.'1'Ürmen1o, se ,-j;u.1IWI COillt1 una
adiestramiento .:ntn:nam•cntu <e
lrcrr.lmlcnta> traba;o. ~ de<arrolla personal invers16n ) se
considero
del personill de ob>olctns. se desarrollan al¡:unas de nunt. de pl.tnrfieu en fimuún
inncce...uno. JU.IIic.!ncta
mantenimiento llk'Tlt iñ~.m alguno' hnb1hdJdc' erltic'IS, rrn•h~wbllidadcs. el dellll'lf"'CIO
de procedumcntos.
procedimientos de .mualrnenre >e entren..mnentu >e econb1ruc·.l de e .da
herramienta> en mll
II.<NJ•' coru.1dern un detine por área. muy alta
C>tJdo
rrco.upue<l<> p¡¡ra n:ndumento > nc:~oihiiUJJJ paro la
adt<.-str.umcnto dc<CIIlllC::ñn ~¡ecucu)n del mnnl.
Se uliliu un >l~temJ
Se tiene un '"'terna
Cl>mputan.z:ulo de
Se Ulihld un "'rema de ¡;c,trón dd
Se uulv,a un >t>tcm.1 <'·llltml dd
'\o se maneJn mngun <j<Je pemutc tn.llllt'nJmiCIIIO
Manejo de la mJIIUJ!<I lTUlllCIIIOIICOI<l que
re¡:151ro de dcsorrollur órd~ uuq;rudo -oututla~
erlmput3n7.1do muy ln\UIIICI"J a
Información v nMnu:nimu.:nl~> la de trabajo de mam .. las :irea' .lcl negoc'"
~cnc1lln - no ha} mantcrum~cnto y
proceso de toma 1"><:.1 WL> <jur se se h.tcc >C~wm1cnto !finllll.t' ll'l)!.l$l1Ca,
.11'<'~ <> del MSlCillJ opcmc1oncs..,e
de decisiones rec ~'1'• b e, de roo) J los CO>IOS total<"<, matcn~lc,,
para r lanili.::ár n:gmrnn dal<l' rlc
bap <Jlida,J (•oh) l&cne ac<C>O OJl4..'rJ~ ll'V\, pn.'CC~(')o.
a, ti\ 1du&lc> C(l~l\Y.o 'J
mJOll'fllffiiCnlll) etc . l. 1nduye miululn
•ontinh1lid:!d Je
Jc :uu'lii>IS Jc R1c>g•>
louna seeura
"Nosotro' no
"T¡\do d mundo ,.,.la
c'rcramo' p.m~s
compromctído 3 '!lA:
unpn:\l<t<l' y
la cahdad >e
sorprc,..ls. <:u,mdo
Un nuc\O enfoque de convierta en n!gr.>
Nosotros no tcncnJo> 'Jucslro' ellu ocurre, será sl\lu
nue-.1(0 rr(\('<"\.(\ de rutnuno dentro Jcl
m u.l<a pN<jU.: lo< C<Hnpcudor.:s llenen en cqu1po' '!""
~esllt'Wl Jcl tntnten•rruento, que
Posición de la cqwpo~ t.111an. 1 o nt<'Tl<•> rr<"hkma..' prc' mmente
IT\Jilt•·rurmenll> no~ p:L\C a ~'f panc .k
COIIlJn\IÍdjld qu(' n-.lsntn"l'.ooo. ),U m;tutenuruenl•• ha
organízación en puc&tc ")'UdJr a llUCSt.r.l filosofll
opcnc10n.1l" muy J¡spr.unb•lidnd es dehrudo como
relación al idcnlllicur lm opcracrtlna.l.
haJJ prrn parJ m,\, altJ ~ no CQlllf'll\ de h<IJO
mantenimiento prohleuus y o Nusouns no
nosolr<" el gencr .10 tanh> nes¡.:o (es ma~
1n<:n:m.:ntar 1.1 P<Jdrenl<>s hacer
m.ullcntmlc:nh.• nn e\ unpJcto en l.t har.llr.> cspernr '~""
drspon11:>1hd~d de productos de cahtlad
un !Jl'lor llll¡:><onamc pr.>duccíón OCUIT3 IJ 1;111.1 \IUC
nuestro> J~tl\ o., .1 p.1n1rdc
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lll:lutcnunicnrn ITLII
ll1JJ11CI111111Cnhl
e¡c:.;utada.•"
pre\enll\o"

Tabla 4.1. Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento (MCEM)

42
 Capitulo IV Téf'm cas de audiroría en los procesos de gestión del ma11tenimiento

Las áreas de mantenimiento propuestas a ser evaluadas:

• Aptitud de la alta gerencia

• Status de la organización mantenimiento
• Costes del mantenimiento 1costes totales
• Formas de resolver los problemas en mantenimiento
• Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
• Manejo de la información y toma de decisiones
• Posición de la organización en relación al mantenimiento

" El proceso de aplicación de esta auditoría se hará a nivel de personal de

gerencia, y es común desarrollarlo mediante una tormenta de ideas (se recomienda
aplicar el cuestionario de la matriz a la mayor cantidad de participantes posibles para
minimizar la incertidumbre de esta técnica).
El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se
realiza tomando los resultados de cada una de las evaluaciones realizadas por cada
participante y promediándolos. Cada participante evaluará cada uno de los 7 factores
propuestos, las puntuaciones irán desde el 1 hasta el S (siendo 1: Incertidumbre, 2:
Conciencia, 3: Entendimiento, 4: Madurez y S: Excelencia). Las preguntas desarrolladas
para cada una de las 7 áreas a ser evaluadas se presentan en la Tabla 4.1.

IV.3. TÉCNICA DE AUDITORÍA DENOMINADA: uMAINTENANCE EFFECTIVENESS

SURVEY {MES)"

La auditoría MES es una auditoría propuesta por el Instituto Marshall

(http://www.marshallinstitute.com/) y está basada en un cuestionario de evaluación
.. de 60 preguntas repartidas en S áreas del mantenimiento. Las respuestas a cada
pregunta, como veremos, se limitan a cinco posibles opciones. Las áreas de
mantenimiento eva luadas son:

• Recursos Gerenciales
• Gerencia de la información (Software de gestión del mantenimiento).
• Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo
• Planificación y ejecución
• Soporte, Calidad y Motivación
El proceso de aplicación de la auditoría es a nivel de personal de gerencia,
supervisión, operaciones y mantenimiento, recomendándose pasar el cuestionario a 8
participantes, como mínimo.
El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se
realiza de la siguiente forma: Las personas seleccionadas, evalúan las 12 preguntas
desarrolladas para cada área (total: S áreas 1 60 preguntas} en función de una escala
dell al S. Para la calificación se puntúa, de acuerdo con la siguiente escala: 1 =no se
cuenta 8muy deficienteL 2 = deficiente, 3 = regular, 4 = bueno y S =excelente). Cada
área a ser evaluada se considera con el mismo nivel de importancia. Las posibles
puntuaciones máximas y mínimas a obtener son:

43
Ingeniería de /lfamenimtento y Ftabtlidud opllcwla en la GeMión de Activos

• Puntuación máxima: por área: 60 unidades, por las S áreas: 300 unidades.
• Puntuación mínima: por área: 12 unidades1 por las S áreas: 60 unidades.
Las puntuaciones totales se suman y promedian entre el número de personas
encuestadas. Finalmente, se estima la posición del mantenimiento en función de los
siguientes rangos:

• 30Q-261: Categoría "Clase Mundial" / nivel de excelencia en mantenimiento

• 201-260: Categoría "Muy buena" /nivel de buenas prácticas en mantenimiento
• 141-200: Categoría "Por arriba del nivel promedio" /nivel aceptable en
mantenimiento
• 81-140: Categoría " Por debajo del promedio"/nivel no muy bueno de
mantenimiento, con oportunidades para mejorar
• Menos de 80: Categoría " Muy por debajo del promedio" / nivel muy malo
mantenimiento con muchas o portunidades para mejorar
A continuación se presentan las 60 preguntas desarrolladas para cada una de las
S áreas a ser evaluadas (12 preguntas por área)

• Recursos Gerenciales. Ver preguntas en la Tabla 4.2.

Preguntas a evaluar 1 2 3 4 5
1. ¿Usted siente que mantenimiento está dotado para realizar su trabajo?

2. ¿La estructura completa del mantenimiento parece ser lógica y favorece al

cumplimiento de las actividades de mant.?

3. ¿La organización ayuda a eliminar las barreras que el mantenedor

encuentra en su trabajo y de las cuales no tiene control?
4. ¿La gerencia estimula a mantenimiento a alcanzar las metas de
producción?
S. ¿La gerencia estimula a producción a que ayude a mantenimiento en la
realización de sus actividades?
6. ¿Se desarrollan equipos de trabajo (mantenimiento y producción), para
resolver tópicos que afectan a arnbos departamentos?
7. ¿La gerencia estimula al personal de mantenimiento {mecánicos,
eléctricos .... ) y a los operadores a que trabajen junt os en la resolución de
problemas que afectan la disponibilidad de sus procesos?
8. lEI personal de mantenimiento posee las habilidades necesarias para
realizar sus trabajos?
-
9. ¿Los trabajadores en general han recibido el adiestramiento adecuado en
sus áreas de trabajo?
10. ¿La gerencia involucra al personal de mantenimiento en la definición de
sus objetivos y metas a cumpli r?
11. ¿La gerencia revisa y le hace seguimiento a los objetivos de la planta en
reuniones de trabajo con el personal de mantenimiento y operaciones?

12. ¿Los objetivos del mantenimiento están alineados con la visión y misión
del negocio?
Puntuación total po r criterio

Tabla 4.2. Área Recursos Gerenciales

 Capitulo 1V Técm cas de auditoría en los proceso., di:' gestión del mantcnimienlo

• Gerencia de la información (Software de Gestión del Mantenimiento). Ver

Tabla 4.3.
Preguntas a evaluar 1 2 3 4 5
13. ¿La organización utiliza de forma eficiente el sistema computarizado de
gest ión del mantenimiento (Máximo/SAP PM/... )?
14. ¿Está cada componente identif icado, codif icado y asociado a un sist ema
dentro de toda la planta?
15. ¿La organización mantiene actualizado el Máximo/SAP PM/... ?
16. ¿Ha sido el personal debidamente entrenado para su uso?
17. ¿Lo organización mantiene registros precisos de fallas de sus sistemas?
18. ¿Están los inventarios de repuestos dentro del Máximo/SAP PM/...? 1

19. ¿Se toman decisiones a partir de los reportes generados por él? 1

20. ¿La organización estima y le hace seguimiento a los costes de mantto.?

21 . ¿La organización evalúa los tiempos operativos y fuera de servicio?
22. ¿La organización de mantenimiento se com para contra otras
organizaciones para medir su desempeño ("benchmarking")?
-
23. ¿El tiempo de realización del mantenimiento es registrado y evaluado?
24. ¿La gerencia de mantenimiento utiliza algún tipo de med1da de
!- -
comparación (costos de mante nimiento/cost es de producción?

Puntuación total por criterio

Tabla 4 .3 : Área Gerencia de la información

• Equipos y técnicas de manten imiento preventivo. Ver Tabla 4.4.

Preguntas a evaluar 1 2 3 4 5
25. ¿La organización utiliza ó rdenes de trabajo para las act ividades de MP?
26. ¿Se revisan periódicamente los planes de MP, aumento/descenso,
necesidades de adiestramiento, etc.?
27. ¿La organización tiene personal de mantenimiento dedicado
exclusivamente a realizar actividades de MP?
28. ¿Lo!> operadores ayudan en las actividad es de mantenimiento menor
(limpieza. lubricación, ajustes e inspección visual)?
29. ¿La organización utiliza técnicas de mantemmiento predictivo (vibración,
análiSIS de aceite, ultrasonido, etc.?
r-
30. ¿La organización le hace seguimiento a los costos de mantenimiento
preventivo y predictivo?
31. ¿Los grupos de producción y operaciones permiten que el personal de
mantenimiento tenga acceso a los equipos en la!> fechas estimadas de MP?
32. ¿La organización tiene la cultura de analizar y evitar las fallas repetitivas?
33. ¿Se incluye al personal de mantenimiento y producción en el proceso de
evaluación de equipos nuevos?
34. (Se adiestra de forma adecuada a las personas que van a operar los
equipos nuevos?
35. (Se adiestra de forma adecuada a las personas que van a mantener los
equipos nuevos?
36. ¿La organ1zac1ón hace seguimiento y evalúa los costos de operación y
mantenimiento, a lo largo del ciclo de vida de sus activos?
Puntuación total por crite rio

Tabla 4 .4: Área Equipos y t écnicas de mantenimiento preventivo

45
Jngemería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gesuón de Acri,·os

• Planificación y ejecución. Ver Tabla 4.5.

Preguntas a evaluar 1 2 3 14 5
37. ¿Son priorizadas las actividades de mantenimiento correctivo/preventivo?
38. ¿La organización utiliza órdenes de trabajo para las act. correctivas?
39. ¿Se le hace seguimiento a la ejecución de las actividades de
mantenimiento correctivo/preventivo?
40. ¿La organización cont rola el sobre tiempo (adicional al planificado)?
41. ¿La organización registra la información obt enida por la ejecución de la
actividad de mantenimiento (correctiva/ preventiva)?
42. ¿Son los trabajadores de mantenim iento asignados a las distintas labores
en función de sus conocimientos y habilidades? 1
43. ¿Son las actividades correctivas bien planificadas antes de ejecutarse? 1
44. ¿La organización utiliza planificadores de mantenimiento para preparar el
alcance de mantenimientos mayores (" shutdowns, overhauls") ?
45. lla organización utiliza contratistas calificadas para realizar labores de
mantenimiento ("outsourcing" )?
46. ¿La organización participa en la definición de las actividades de trabajo y
en la estimación de tiempos de ejecución de los contratistas? 1
47. ¿Se tiene en cuenta el impacto (seguridad, ambiente y producción) que
1
tiene el sistema en el cual se va a ejecutar el mantenimiento?
48. ¿se define el camino crítico de los mantenimientos mayores y se
identifican los repuestos críticos? 1
Puntuación total por criterio

Tabla 4.5. Área Planificación y ejecució n

• Soporte, Calidad y Motivación. Ver Tabla 4.6.

Preguntas a evaluar 1 2 3 4 5
49. ¿Están disponibles los repuestos y materiales a la hora de ejecutar
actividades de mantenimiento? 1
SO. ¿Está el almacén de repuestos bien organizado y sus t iempos de respuesta
son eficientes?
51. ¿Se controla bien la salida y entrada de repuestos al almacén?
52. ¿Se tiene un proceso de cuantificación de stock de repuestos que incluya
el criterio del impacto de no tener el repuesto en almacén?
53. ¿Se tienen identificados los tiempos de reposición y los costos de los
repuestos?
54. ¿El criterio de calidad en el desarrollo de las actividades de mantenimiento
está por encima del criterio de rapidez?
55 . ¿Se t iene un proceso que permita verificar la calidad de las actividades de
mantenimiento ejecutadas?
56. ¿Es la calidad en el área de mantenimiento un objetivo importante?
-----'- ·
57. ¿Tiene la organización un interés real en satisfacer las diferentes
necesidades de sus trabaj adores?
58. ¿El buen desempeño de los trabajadores es bien recompensado dentro de
la organización (económico- motivacional)?
59. ¿El personal de mantenimiento está motivado para realizar su trabajo lo
mejor posible? 1 1
60. ¿El personal de mantenimiento sigue las políticas y procedimientos de
seguridad?
Puntuación total por criterio

Tabla 4.6. Área Soporte, Calidad y Mot ivación

46
 Capítulo n: Técmca.s de all(/i/oria en los pmcesos de geslión del mantenimiento
A continuación, en la Tabla 4.7, se presenta un ejemplo de resultados obtenidos
a partir de la aplicación de la auditoría MES. Personas evaluadas a partir del
cuestionario propuesto por la Metodología MES (60 preguntas): 27 personas
entrevistadas en la compañía petrolera Pet-Con. En resumen la organización Pet-Con,
obtuvo una calificación de 168 puntos (ver tabla 4.7), quedando ubicada en la
categoría: "Por arriba del nivel promedio 1 nivel aceptable de mantenimiento", según
el nivel de jerarquización propuesto por la auditoría MES.

Resultados por Valor m áximo esperado por D e sv.

á reas área 60 puntos es t.
..
Rec ursos
Gerenciales 34,65 5,81
Geren cia de la
Información
(Máximo) 31,76 8,33
Equipos y técnicas
d e mant. Preventivo 36,29 5,74
Planificació n y
Ejecución 33,00 3,26
Soporte, Calidad y
Motivación 32,47 7,37

Totales 168,18

Tabla 4.7. Ejemplo de resultados Auditoria MES 1 Compañía Pet-Con

Otra forma de presentar los resultados es a partir de un diagrama tipo "Radar",

en el cual se presentan los valores promedios obtenidos por cada una de las S áreas
evaluadas (valor máximo a obtener por área: 60 puntos). A continuación se presenta
un ejemplo de resultados a partir del gráfico tipo Radar en la Figura 4.3.

Recursos Gerénciales
60
50
4035
.l.
30
Sopone Calidad y MotJVacu)n 20 Gerenc1a de la lnformacl6n (Máxomo)

32 A 10 A 32
o

33 36
Ptamficac16n y E¡ecuaon Equ1pos y técmcas de mant Preventivo

Figura 4.3. Ejemplo de resultados de la Auditoria MES 1 Compañía Pet-Con (formato radar)

47
Ingeniería de .A.fantenimiento y Fiahilidud aplicada en la Cie'itión de Aclll·os

IV.4. TÉCNICA DE AUDITORÍA DENOMINADA: 11 MAINTENANCE WORLD CLASS SURVEY

(MWCS)"

La auditoría MES es una auditoría basada en un cuestionario de evaluación de 105

preguntas repartidas en 9 áreas del mantenimiento. Las respuestas a cada pregunta,
como veremos, se limitan igualmente a cinco posibles opciones (Parra y Omaña,
2001). Las áreas de mantenimiento evaluadas son:

• Organización del departamento de mantenimiento (18 preguntas)

• Clima laboral (10 preguntas) H

• Medios de soporte técnico para el mantenimiento (14 preguntas)

• Desarrollo de planes de mantenimiento (7 preguntas)
• Relación entre el mantenimiento programado y el mantenimiento correctivo
(10 preguntas)
• Desarrollo de procedimientos para la ejecución del mantenimiento (7
preguntas)
• Generación de órdenes de trabajo y herramientas informáticas de soporte (12
preguntas)
• Manejo de repuestos para mantenimiento (12 preguntas)
• Manejo de indicadores técnicos de mantenimiento (15 preguntas)
Nuevamente el proceso de aplicación es a nivel de personal de gerencia,
supervisión, operaciones y mantenimiento (y se recomienda igualmente aplicar el
cuestionario a 8 part icipantes, como mínimo).
El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se
realiza de la siguiente forma: las personas seleccionadas, evalúan las 105 preguntas
desarrolladas para el total de las 9 áreas en función de una escala del 1 al S. Para la
calificación se puntúa, de acuerdo con la siguiente escala: 1 = no se cuenta 8muy
deficiente), 2 = deficiente, 3 = regu lar, 4 = bueno y S = excelente). Cada área a ser
evaluada se considera con el mismo nivel de importancia. Las posibles puntuaciones
máximas y mínimas a obtener son:

• Puntuación máxima por las 9 áreas: 525 unidades.

• Puntuación mínima: por las 9 áreas: 105 unidades.
Las puntuaciones totales se suman y promedian entre el número de personas
encuestadas. Finalmente, se estima la posición del mantenimiento en función de los
siguientes rangos:

• 525-470: Categoría "Clase Mundial"/nivel de excelencia en mantenimiento;

• 469-370: Categoría "Muy buena" /nivel de buenas prácticas en mantenimiento
• 369-270: Categoría " Por arriba del nivel promedio"/nivel aceptable en
mantenimiento;
• 269-170: Categoría "Por debajo del promedio"/nivel no muy bueno de
mantenimiento, con oportunidades para mejorar;
• Menos de 169: Categoría "Muy por debajo del promedio" 1 nivel muy malo
mantenimiento con muchas oportunidades para mejorar.
A continuación se present an las 105 pregun tas desarrolladas para cada una de las
9 áreas a ser evaluadas:

4R
 Capítulo /1: Técnicos de auditoría en los procesos de gestiún del mantenimiento

• Organización del departamento de mantenimiento (18 preguntas)

l. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de
mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida
posible?
2. ¿Hay personal que pueda considerarse 'imprescindible" cuya ausencia
afecta a la actividad normal del área de mantenimiento?
3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar
mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un
aumento del mantenimiento correctivo?
4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de
mantenimiento es habitualmente superior al máximo legal autorizado?
S. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento
es la adecuada?
6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo
trabajador al área de mantenimiento?
7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento?
8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento
de la central mejoren?
9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la
central (operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc.)
mejoren?
10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o
de instrumentación sencillas?
11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o
de instrumentación especializadas?
12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas
sencillas?
13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas
especializadas?
14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas
(operaciones, seguridad, control químico, etc.)?
15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida?
16. ¿Se respeta la duración de los descansos?
17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en
que podrían realizarse !os trabajos?
• Clima laboral (10 preguntas)

19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?

20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional
dentro de la empresa?
22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?
24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la
empresa?

49
Ingeniería de Mamenimiemo \' Fiabilidad aplicada en la GestJÓII ele Actii'O.'í

25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?

26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del área de
operaciones es agradable?
27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo?

• Medios de soporte técnico para el mantenimiento (14 preguntas)

29. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se

necesitan?
30. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el ext erior
que se necesitan?
31. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan?
32. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas
elevadoras, carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales,
etc.)
33. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita?
34. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita?
35. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se
corresponden con lo que se necesita?
36. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con
lo que se necesita?
37. ¿Las herramientas de taller se correspon den con lo que se necesita?
38. ¿Los equipos de medida están calibrados?
39. ¿Existe un inventario de herramientas?
40. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas?
41. ¿El taller está situado en el lugar apropiado?
42. ¿Está limpio y ordenado su interior?

• Desarrollo de planes de mantenimiento (7 preguntas)

43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos
significativos de la planta?
44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento
(está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)?
45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple?
46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47. ¿5e han analizado los fallos críticos de la planta?
48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir
sus consecuencias?
49. ¿El plan de mantenimiento se realiza de forma efectiva y eficiente?

• Relación entre el mantenimiento programado y el mantenimiento correctivo

(10 preguntas)

50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento

programado y mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51. ¿El número de averías repetitivas es bajo?
52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?

50
 Capítulo 11' T écii/CtiS de audiroría en los procesos de gestión delmwlfemmiento

53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?

54. ¿Este sistema se utiliza correctamente?
SS. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes)
es bajo?
56. ¿El número de averías pend ientes de reparación es bajo?
57. ¿La razón por la que las averías están pendientes está justif icada?
58. ¿Se realiza un análisis de los fa llos que afectan a los resultados de la
planta?
59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?

• Desarrollo de procedimientos para la ejecución del mantenimiento (7

preguntas)

60. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en

procedimientos?
61. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles?
62. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para
realizar cada tarea?
63. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos,
especialmente cuando se producen cambios?
64. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado?
65. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el
procedimiento aprobado?
66. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente?

• Generación de órdenes de trabajo y herramientas informáticas de soporte (12

preguntas)

67. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo?
68. ¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado?
69. ¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes?
70. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático?
71. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado?
72. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante?
73. ¿El sistema informático aporta información útil?
74. ¿El sistema informático aporta información fiable?
75. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información
contenida en el sistema?
76. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información
contenida en el sistema?
77. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento
de mantenimiento?
78. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?

• Manejo de repuestos para mantenimiento (12 preguntas)

79. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en
stock?

51
lngemería de Aluntenilmento y Fiabilidad aplicuda en fa Gestión de Activos

80. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos?
81. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock?
82. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente?
83. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto?
84. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático?
85. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema
informático) con lo que se tiene realmente?
86. ¿El almacén está limpio y ordenado?
87. ¿El almacén está situado en el lugar adecuado?
88. ¿Es fácil localizar cualquier pieza?
89. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas?
90. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe?

• Manejo de indicadores técnicos de mantenimiento

9 1. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada?

92. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada?
93. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la
disponibilidad)?
94. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado?
95. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es
positiva?
96. ¿El número de O.T. de emergencia es bajo?
97. ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo?
98. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo?
99. ¿El t iempo medio de reparación en equipos significativos está
descendiendo?
100. ¿El número de averías repetitivas es bajo?
101. ¿El número de averías re petitivas está descendiendo?
102. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el
adecuado?
103. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está
descendiendo?
104. ¿El gasto en repuestos es el adecuado?
105. ¿El gasto en repuestos está descendiendo?
A continuación se presentan un ejemplo de resultados obtenidos a partir de la
aplicación de la auditoría MWCS aplicada en una refinería de la industria petrolera
venezolana. Personas evaluadas a partir del cuestionario propuesto por la
Metodología MWCS (105 preguntas): 17 personas entrevistadas.

52
 Capítulo JI: Técmcas de auditoría en los procesos ele ge.,tián delnwmemmiclllo

Áreas evaluadas Valor promedio Valor Desv.

(número de preguntas) obtenido (17 máximo est .
e ntrevistas) esperado
por área
Organización d e l 36,40 90 6,12
departamento de
mantenimiento (18)
Clima laboral (10) 23,50 50 5,40
Medios de soporte técnico 33,40 70 6,34
para mantenimient o (14}

Desarrollo de planes de 17,20 35 3,45

mantenimiento (7)

Relación entre e l 22,30 50 3,12

mantenimiento programado
y el mantenimiento
correctlvo (10)

Desarrollo de 18,40 35 2,56

procedimientos para la
ejecución del
mantenimiento (7)
Gene ración de órdenes de 25,40 60 2,78
trabajo y herramientas
Informáticas de soporte (12)
Manejo de repuestos para 27,40 60 3,78
mantenimiento (12)
Manejo de Indicadores 31,70 75 6,54
tócnicos de mantenimiento
1(15)

Valor máximo:
Puntuación total
alcanzada: 235,70 525

Tabla 4.8: Ejemplo de resultados Auditoria MWCS

En resumen, la refinería evaluada con el método MWCS, obtuvo una calificación de

235 puntos (ver Tabla 8), quedando ubicada en la categoría : "Por debajo del nivel
promedio 1 nivel no muy bueno de mantenimiento, con oportunidades para mejorar" ,
según la jerarquización propuesta por la auditoría MWCS.
Para concluir este apartado, es importante mencionar que en este capítulo se
ha hecho referencia sólo a tres métodos de auditoría de mantenimiento,
específicamente se han mostrado tres metodologías: MCEM (Matriz Cualitativa de
Excelencia en Mantenimiento), MES (Maintenance Effectiveness Survey) y MWCS
(Maintenance World Class Survey), sobre las cuales hemos tenido experiencias reales
de implantación de las mismas en diversos sistemas de producción. Por otra parte, en
la literatura existente sobre el tema de auditorías de mantenimiento, se pueden
conseguir una cantidad importante de métodos de auditoría adicionales a los
presentados en este capítulo, que se han desarrollado para evaluar y diagnosticar los
diversos procesos relacionados con la gestión del mantenimiento.
lngemería de Mantenimiento y Fiabi11Jad aplicada en la Gestiún de Actii'OS

IV.S. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LAS TÉCNICAS DE AUDITOR[A EN

MANTENIMIENTO

Las auditorías de diagnóstico de la gestión del mantenimiento están diseñadas para

hacer a las compañías cada vez más rentables dentro de los escenarios de alta
competitividad existentes. Las auditorías identifican de manera detallada y objetiva el
estado de madurez y capacidad de una compañía en el manejo de sus activos físicos
sin importar su tamaño o su actividad económica, convirtiéndose en una ventaja y en
una herramienta estratégica que define el éxito de una empresa. Las auditorías
contemplan un amplio conjunto de elementos medibles utilizados para evaluar la
aplicación de las mejores prácticas de gestión, donde se identifican las oportunidades
de mejora y se conforma la línea base para la implementación de técnicas de soporte
de ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad. Cualquiera que sea el objetivo de la
organización deberá auditar su nivel desempeño en los aspectos claves de la gestión
del mantenimiento soportado en las normas, estándares y mejores prácticas aplicadas
en la industria, que darán como resultado las acciones a seguir y los recursos óptimos
necesarios para desarrollarlas acordes a los objetivos establecidos. Este conjunto de
acciones se deben priorizar y consolidar en un plan de trabajo enmarcado en el ciclo
de mejoramiento continuo, que trae además de beneficios económicos, un enfoque
que permite a las organizaciones a direccionar sus esfuerzos de mejora en los aspectos
críticos del negocio {Kaplan, 1992).
En términ os generales, las organizaciones en las cuales se desarrollen auditorías
de mantenimiento deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Evitar sobrecargarse con iniciativas simultáneas de procesos de auditoría, para

esto es necesario tener bien claro los factores a evaluar (mejorar).
• Tener presente que no hay una metodología única de auditoría del
mantenimiento y que tratar de tomar decisiones sólo con una gran cantidad
de datos cuantitativos, requiere de esfuerzos muy grandes en tiempo y
recursos económicos.
• Entender el factor de insensibilidad del proceso de captura del dato.
Normalmente, se recopilan más datos de los que en realidad se necesitan.
• Diseñar t écnicas de auditoría de mantenimiento que permitan evaluar tanto
aspectos técnicos como económicos.
• Comprender que las auditorías cualitativas/cuantitativas sólo reflejan parte de
la realidad, hasta estos momentos, no existe ningún modelo de auditoría que
permita simular de forma perfecta, la complejidad de los diversos procesos
industriales. Las auditorías sólo ayudan de forma parcial a disminuir la
incertidumbre en los procesos de toma de decisiones.
• Tener en cuenta, que la falta de dominio de las distintas técnicas de auditoría,
puede conducir a las organizaciones a que se abstengan de aprovechar
herramientas útiles, o a que se generen expectativas poco fundadas sobre el
alcance de las auditorías.
• El éxito de la implantación de un proceso de auditoría depende en gran parte
del recurso humano involucrado en el desarrollo de la misma.

54
 Capirulo J~: Técnícm de auditoría en/01 procesos de ge~ rión del manfe111mienro

Finalmente, no se debe limitar la justificación de aplicación de las auditorías de

mantenimiento a simples modas pasajeras, la organización debe convertir estas
técnicas de control en prácticas normales de trabajo, es decir, en un proceso de
mejora continua que ayude a optimizar la toma de decisiones dentro del proceso de
gestión del mantenimiento.

IV.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and

methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
González Javier, 2004. Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión.
Fundación Confemetal, Madrid, España.
Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard- measures that drive
performance. Harvard Business Review, 70{1): 71-9.
Parra C y Omaña C, 2001. Ponencia: Técnica cualitativa de Auditoría de la Gestión
de Mantenimiento para el sector Refinación. VIl Congreso de Ingeniería de
Mantenimiento de Petróleos de Venezuela, Caracas, Venezuela.
Parra C, 2008. Implantación piloto de la Auditoría MES: Maintenance Effectiveness
Survey, en el Campo Petrolero Guando - Empresas PETROSAS. Informe técnico
INGECON: SN-08-10-COL, Bogotá, Colombia.
Woodhouse J, 1996. Managing Industrial Risk. Chapman Hilllnc, London.
Internet: MES (Maintenance Effectiveness Survey), referencia: Marshall lnstitute,
http://www.marshallinstitute.com/
Internet: ABS - Reliability and Risk Group JBFA Training, Curso: Reliability
Management, http://www.absconsulting.com/reliability-and-maintenance-
management.dm

55
Ingeniería de ,\falllenimu:mo ·' FiabiluiaJ aplicada en la Gestión de Actim\·

56
CAPÍTULO V

Técnicas de jerarquización de activos.

Análisis de criticidad

V.l. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE JERARQUIZACIÓN

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el capítulo 1, esta sección relacionada con técnicas de
jerarquización y criticidad, forma parte de la Fase 2 del MGM (ver Figura 5.1).
Las técnicas de análisis de criticidad son herramientas que permiten identificar
y jerarquizar por su importancia los activos de una instalación sobre los cuales vale la
pena dirigir recursos (humanos, económicos y tecnológicos). En otras palabras, el
proceso de análisis de criticidad ayuda a determinar la importancia y las consecuencias
de los eventos potenciales de fallos de los sistemas de producción dentro del contexto
operacional en el cual se desempeñan (Woodhouse, 1994).

Fase 1:
Delmicrón de
ob¡etrvos.
estrategias v
1
-
F ase 2:
Jerarqu1zac10n
de los equipos de
acuerdo con la
1
Eficacia

Fase 3:
Andhsis de
puntos débrles
en equrpos de
responsabrlidades Importancia de
al to Impacto
de mantenimiento
\.. SU= ón .1
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua v v
preventivo de los
adopcion de nuevas
recursos necesarios
tecnologras

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
An:ilrsis del ciclo Programación del
de vida v de la
Evaluación v man tenrmiento y
control de la
posible optomrzacrón en la
e¡ecuaón del
renovación de asrgnacrón de
mantenrmrento
lo~ rqurpo~ recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 5.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM)

El término "crítico" y la propia definición de criticidad pueden tener diferentes

interpretaciones dependiendo del objetivo que se está tratando de jerarquizar. El
objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento
de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de un
Ingeniería de Alantenimiemo y Fiabilidad aplicada en /u Ge.,rión de Acti\'Os

proceso de producción complejo, permitiendo subdividir los elementos en secciones

que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable. Desde esta óptica existe
una gran diversidad de posibles criterios que permiten evaluar la criticidad de un
activo de producción. los motivos de priorización pueden variar según las
oportunidades y las necesidades de la organización. A continuación se presentan
algunos criterios comunes a utilizar dentro de los procesos de jerarquización:
• flexibilidad operacional (disponibilidad de función alterna o de respaldo)
• efecto en la continuidad operacional 1 capacidad de producción
• efecto en la calidad del producto
• efecto en la seguridad, ambiente e higiene
• costos de paradas y del mantenimiento
• frecuencia de fallas / confiabilidad
• condiciones de operación (temperatura, presión, fluido, caudal, velocidad}
• flexibi lidad 1 accesibilidad para inspección & mantenimiento
• requerimientos/ disponibilidad de recursos para inspección y mantenimiento
• disponibilidad de repuestos......
Específicamente, para el desarrollo de este capítu lo, varias de las metodologías
de análisis de criticidad a ser evaluadas están constituidas por métodos de
priorización que generan res ultados de criticidad sustentados en la teoría del riesgo,
concepto que mezcla el factor fiabilidad (frecuencia de fallos) y el factor
severidad/consecuencia del fallo (impacto de los fallos en: seguridad, ambiente,
calidad, producción, etc.) (Jones, 1995}. Es importante mencionar que los resultados
que se obtienen con la aplicación de las t écnicas de criticidad, representan la materia
prima con la cual se debe dar inicio a cualquier proceso de optimización basado en la
aplicación de técnicas de Ingeniería de fiabilidad y mantenimiento. A continuación se
presentan t res modelos de jerarquización basados en la evaluación del riesgo y
orientados a identificar los equipos críticos de un sistema de producción (Parra, C. y
Omaña, C., 2001).

V.2 . MÉTODO DEL FLUJOGRAMA DE ANÁLISIS DE CRITICIDAD (CUALITATIVO)

En este primer método (Crespo, 2007) se presenta una técnica que hace referencia a
un análisis puramente cualit ativo sobre la jerarquía de equipos de producción. Como
podemos observar en la Figura 5.2, el resultado del proceso es una clasificación de
nuestros Equipos en tres categorías: A, B C, siendo los equipos tipo A los equipos de
mayor prioridad.
Para llegar a esa clasificación final de procede de forma secuencial a realizar una
serie de preguntas al equipo natural de trabajo conformado en la empresa para tal fin .
La secuencia marca la importancia que da el equipo de trabajo a cada atributo que se
analiza a la hora de establecer la prioridad del mismo. De alguna forma, el orden en la
secuencia marca el peso que damos en nuestra gestión a cada uno de los atributos.

58
 Cap11u/o V Tc;cuic:as de jerarc¡w:auón de acrim!l . Análi.m d e criricidad

e e e

<ff/s 1
A
\ ,
A
B.C

A
~
A.B
f/1
o
·¡:
....C'G
·¡:
o
·¡:
ll.
... f/1
oQ.
:::1
tT
w
~

' MediGimblenle'
E S a w o M
Segur1dod CalkUd Entrego Flabllld1d Mantonibllldad '

Figura 5.2. Modelo del flujograma de criticidad (Crespo, 2007)

De cada pregunta existen tres respuestas posibles A, B ó C que nos sirven para
caracterizar al equipo. Por ejemplo:

• La primera pregunta hace referencia al medio ambiente (E), un equipo se

podría considerar como de categoría A, si un fallo del mismo puede provocar
que la empresa tenga que recurrir a dar aviso a las autoridades públicas por
problemas que pudiesen afectar a la salud de las personas y del medio
ambiente (por ejemplo: Una fuga de amoniaco). El equipo sería de categoría B
si un fallo del mismo provocase una contaminación o afección que pudiera
gestionarse en el interior de la empresa (por ejemplo, una fuga de sosa que se
controla con la red de aguas de la empresa). Finalmente un equipo se podría
considerar de categoría C si un fallo del mismo no produjese ningún tipo de
contaminación medioambiental.
• Las cuestiones de seguridad (S) se consideran a continuación. Los activos de
categoría "A" serán aquellos cuyos fallos pueden producir accidentes que
provocan absentismo laboral temporal o permanente en el lugar de
trabajo. Los fallos en activos de la categoría "B" podría causar daños menores a
la gente en el trabajo, no producen la ausencia de t rabajo. Una vez más, los
activos de la categoría "C" son activos cuyos fallos no pueden crear
consecuencias relacionadas con la seguridad de las personas;
• La calidad (Q) es la siguiente cuestión que debe evaluarse utilizando el
flujograma. El procedimiento para esta evaluación es muy similar al que ya
hemos llevado a cabo para la evaluación medio ambiental de los equipos. Los
fallos de calidad también puede producir un importante impacto externo, o
una imagen muy negativa de la compañía en el mercado, al detectarse un fallo
después de llegar el producto al cliente final (los consumidores en nuestro caso
de estudio). Categoría A se dedica ahora a los activos que pudieran sufrir est e
tipo de fallo. Categoría "B" y "C" sería que los activos que, cuando no se

59
Jngemería de Alamenimiento y Fiabll1dad aplicada en /a Gestión de A c iÍI'OS

mantienen adecuadamente, podría sufrir fal los que producen sólo una
consecuencia interna o que no ocasionan ningún impacto, respectivamente;
• El tiempo de trabajo de un activo (W) también puede condicionar su
criticidad. En este caso de estudio, los act ivos que trabajan a tres turnos serán
de categoría "A". Los activos con dos turnos de trabajo estarán bajo categoría
"B". Fina lmente, cuando los activos de producción t ienen en programación un
solo turno de trabajo al día, los incluiremos en la categoría "C". En algunas
ocasiones el trabajo extra que se requiere para el mantenimiento correctivo de
activos, como media, también se puede considerar dentro de este criterio. Los
activos que requieren una gran cantidad de horas extras para ser reparados
entrarían en categoría "A", y así sucesivamente;
• La entrega {O) es un criterio relacionado con el impacto operacional de un fallo
del activo. Los activos de categoría "A" son ahora los que producen un paro en
toda la fábrica cuando fallan. Los activos de categoría "B" pueden dejar sólo
una línea de producción parada al f allar. Por último, los activos que no
producen una interrupción significativa de la producción serían de la categoría
IIC";
• La fiabilidad (F) se introduce como criterio igualmente en el flujograma y se
relaciona con la frecuencia de fallo que pueda existir en un activo que no se
mantiene correctamente. En nuestro caso de estudio, consideramos como ...
categoría "A" los activos con frecuencia de fallo menor de 5 h. Los activos con
frecuencias de las fallo mayor de S h y menor de 10 h se incluirán en la
categoría "B". Finalmente, para activos con frecuencias de fallo superiores a 10
h, util izaríamos la categoría "C". Es normal tener en cuenta un criterio de
frecuencia que produce el 20% de los activos dentro de la categoría "A", sobre
un 30% de la "B", mientras que el 50% entraría en categoría "C".
• La mantenibilidad (M), o aptitud del activo para ser mantenido, es el último
criterio que debe ser tenido en cuenta. Este criterio se relaciona con el tiempo
medio necesario para reparar un fallo. Los activos que requieren un tiempo
medio de reparación de más de 90 minutos se catalogan como "A". Entre 45 y
90 minutos estaría en categoría "B" . Por último aquellos cuyo tiempo medio de
reparación es inferior a 45 minutos estarían dent ro de categoría "C" .

V.3. MODELO DE CRITICIDAD SEMICUANTITATIVO "CTR" (CRITICIDAD TOTAL POR

RIESGO)

El modelo de Criticidad Total por Riesgo {CTR) presentado a continuación, es un

proceso de análisis semicuantitativo, bastante sencillo y práctico, soportado en el
concepto del riesgo, entendido como la consecuencia de multiplicar la frecuencia de
un fallo por la severidad del mismo (ver el concepto PRN: Probability Risk Number, en
Jones, 1985). Este método ha sido ampliamente desarrollado por consultoras y
empresas internaciona les (Woodhouse, 1996) y adaptado a un número importante
de industrias (ver ejemplo para el sector refino en Parra y Omaña, 2001).
A continuación se presentan de forma detallada, las expresiones utilizadas para
jerarquizar los sistemas a partir del modelo CTR:

CTR = FF x C (5.1)

60
 Capílulo r TJcmnJ.\ de jerarc¡/1/=ación de liC!Í\'().\". AmíliSI.\ de Crllicidad

Donde:

CTR: Criticidad total por Riesgo

FF: Frecuencia de fal los (rango de fallos en un tiempo determinado (fallos/año))
C: Consecuencias de los eventos de fallos

Donde se supone además que el valor de las consecuencias (C}, se obtiene a

partir de la siguiente expresión:

C = ( IOxFO)+CM SHA (5.2)

Siendo:

10 =Factor de impacto en la producción

FO = Factor de flexibilidad operacional
CM =Factor de costes de mantenimiento
SHA =Factor de impacto en seguridad, higiene y ambiente

La expresión final del modelo de priorización de CTR será lasiguiente:

CTR = FF X ((10 X FO) T CM + SH A)) (5.3)

Los factores ponderados de cada uno de los criterios a ser evaluados por la
expresión del riesgo (3) se presentan a continuación:

• Factor de Frecuencia de Fallos (FF) (escala 1- 4)

4: Frecuente: mayor a 2 eventos al año

3: Promedio: 1 y 2 eventos al año
2: Bueno: entre 0,5 y un 1 evento al año
1: Excelente: menos de 0,5 eventos al año

• Factores de Consecuencias

o Impacto Operacional (10) (escala 1 - 10)

10: Pérdidas de producción superiores al 75%

7: Pérdidas de producción entre el 50% y el 74%
5: Pérdidas de producción entre el 25% y el 49%
3: Pérdidas de producción entre el lO% y el 24%
1: Pérdidas de producción menor al10%

o Impacto por Flexibilidad Operacional (FO) (escala 1 - 4)

4: No se cuenta con unidades de reserva para cubrir la producción, tiempos de

reparación y logística muy grandes
2: Se cuenta con unidades de reserva que logran cubrir de forma parcial el
impacto de produ cció n, tiempos de reparación y logística intermedios
1: Se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de reparación y
logística pequeños

o Impacto en Costes de Mantenimiento (CM) (escala 1 - 2)

2: Costes de reparación, materiales y mano de obra superiores a 20.000

dólares
1: Costes de reparación, materiales y mano de obra inferiores a 20.000
dólares

o Impacto en Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) (escala 1 - 8)

61
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Activos

8: Riesgo alto de pérdida de vida, daños graves a la salud del personal y/ó
incidente ambiental mayor (catastrófico) que exceden los límites permitidos
6: Riesgo medio de pérdida de vida, daños importantes a la salud, y/ó
incidente ambiental de difícil restauración
3: Riesgo mínimo de pérdida de vida y afección a la salud (recuperable en el
corto plazo) y/o incidente ambiental menor (controlable), derrames fáciles de
contener y fugas repetitivas
1: No existe ningún riesgo de pérdida de vida, ni afección a la salud, ni daños
ambientales

La selección de los factores ponderados se realiza en reuniones de trabajo con

la participación de las distintas personas involucradas en el contexto operacional del
activo en estudio (operaciones, mantenimiento, procesos, seguridad y ambiente).
Posteriormente, se seleccionan los sistemas a priorizar y se genera una tormenta de
ideas en la que se le asignan a cada equipo los valores correspondientes a cada uno
de los factores que integran la expresión de Criticidad Total por Riesgo (expresión 3).
Para obtener el nivel de criticidad de cada equipo/sistema, se toman los valores
totales de cada uno de los factores principales: frecuencia y consecuencias de los
fallos y se ubican en la matriz de criticidad 4x4 (ver Figura 5.2}. El valor de frecuencia
de fallos se ubica en el eje vertical y el valor de consecuencias se ubica en el eje
horizonta l (se toma el resultado final de la expresión {2): (10 x FO) + CM + SHA). La
matriz de criticidad mostrada a continuación permite jerarquizar los sistemas en tres
áreas (ver Figura 5.3):

• Área de sistemas No Críticos (NC)

• Área de sistemas de Media Criticidad (MC)
• Área de sistemas Críticos (C)

4
MC MC

3
< MC MC
o
zw 2
::::> NC NC
o
w
0:: 1
LL. NC NC

10 20 30 40 50
CONSECUENCIA

Figura 5.3. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo CTR

La Ecuación 5.2 puede variarse en función de las consideraciones que haga la

empresa para cada instalación en particular o circunstancia temporal específica, de
m anera que podemos obtener diversas var iaciones d e la función de riesgo y por tanto

62
 Cap ítulo 1~ Técnicas de jerarquización de octi\'OS. Anális is de criflcidad

de la matriz de criticidad. Véase el siguiente ejemplo para una instalación off-shore de

una empresa petrolera.

V.4. MODELO DE CRITICIDAD SEMICUANTITATIVO "MCR" (MATRÍZ DE CRITICIDAD

POR RIESGO)

El siguiente modelo de criticidad toma como referencia el método MCR diseñado

para los activos de producción Off-Shore del área de Magallanes, elaborada por ENAP
SIPETROL, ver informe técnico: ENAP SIPETROL, 2008). El modelo propuesto está
basado en la estimación del factor Riesgo a través de las siguientes expresiones:

Riesgo = FF X e (5.4)

Dónde:

FF =Frecuencia de fallos (número de fallas en un tiempo determinado)

C = Consecuencias de los fallos a la seguridad, ambiente, calidad,
producción, etc. (calculado ahora conforme a Ecuación S.S)

C = (Impacto en Seguridad y Medio Ambiente (SHA) x 0,2) +

(Im pacto en Calidad (IC) x 0,2) +
(Impacto Producción (IP) x 0,2) +
(Impacto por Baja Mantenibilidad (BM) x 0,2} +
(Costos de Mantenimiento (CM} x 0,2) (S.S)
A continuación se presentan los factores ponderados diseñados para el proceso de
jerarquización de los factores de frecuencia y consecuencias de fallos:

• Factor de frecuencia de fallos (FF) (escala 1- S)

1: Sumamente improbable: menos de 1 evento en S años
2: Improbable: 1 evento en S años
3: Posible: 1 evento en 3 años
4: Probable: entre 1 y 3 eventos al año
5: Frecuente: más de 3 eventos por año

• Factores de Consecuencias (escala 1 - S)

o Impacto Seguridad y Medio Ambiente (SHA)
5: Alto riesgo de vida del personal, daños graves a la salud del personal
yfó incidente ambiental mayor (catastrófico), derrames y fugas que
exceden los límites permitidos
3: Riesgo de vida del personal o daños menores a la salud del personal
y/ó incidente ambiental menor, derrames fáci les de contener y fugas
repetitivas
1: No existe ningún riesgo de salud ni de daños ambientales
o Impacto en Producción (IP)
5: Pérdidas de producción superiores al 7S% (no hay unidades de
reserva)
4: Pérdidas de producción entre el 50% y el 74% (unidades de reserva

63
/nge11iería de Manlt!llJ!/lt(!/1/0 \' Fiahilidad aplicada en la Cieslicín de kth·o.\

parcial)
5: Pérdidas de producción entre el 25% y el 49%
2: Pérdidas de producción entre ellO% y el 24%
1: Pérdidas de producción menor al 10%

o Impacto por Baja Mantenibilidad (BM)

S. No se cuenta con unidades de reserva para cubrir la producción,
tiempos de reparación y logística muy grandes
3. Se cuenta con unidades de reserva que logran cubrir de forma parcial
el impacto de producción, tiempos de reparación y logística intermedios
l. Se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de reparación y
logística pequeños

o Impacto en Costos de Mantenimiento (CM)

5: Daños irreversibles al sistema, costos de reparación incluyendo
materiales y HH supera en un 75% el valor del equipo
4: Costos de reposición incluyendo materiales y HH se ubican entre un
SO% y el 74% del valor del equipo
3: Costos de reparación incluyendo materiales y HH, se ubican entre un
25% y el 49% del valor del equipo
2: Costos de reparación i ncluyendo materiales y HH, se ubican entre un
10% y el 24% del valor del equipo
1: Costos de reparación incluyendo materiales y HH, se ubican por
debajo del 10% del va lor del equipo

Los resultados de la evaluación de los factores anteriores, se presentan en una

matriz de criticidad S x 5 (ver Figura 5.4), donde el eje ve rtical está formado por cinco
niveles de frecuencia de fallos, mientras que el eje horizontal está formado por cinco
niveles de consecuencias de fallos. La matriz está dividida en cuatro zonas que
representan cuatro niveles de criticidad:

Zonas de criticidad:

B = Baja criticidad
M = Media criticidad
A = Alta criticidad
MA = Muy Alta criticidad

S A
ro
·o 4 A
e
Cl)
3 M
::::¡
u 2 B
Cl)
!...
u..
1 B
1 4
Consecuenci

Figura 5.4. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR

 Capitulo 1' TI!Uiica:; ele jerarqui=acián de aclii'O!i. 4núli.,is de C/'IIH'idad

V.S. MODELO DE CRITICIDAD CUANTITATIVO " AHP" (ANALITYC HIERARCHY PROCESS

{PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO))

La metodología AHP (Saaty, 1980,1990) es una poderosa y flexible herramienta de

toma de decisiones multicritierio, utilizada en problemas en los cuales necesitan
evaluarse aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. La técnica AHP ayuda a los
analistas a organizar los aspectos críticos de un problema en una estructura jerárquica
similar a la estructura de un árbol familiar, reduciendo las decisiones complejas a una
serie de comparaciones que permiten la jerarquización de los diferentes aspectos
(criterios) evaluados. En esta sección se propone el uso de la técnica AHP para
priorizar sistemas y optimizar el proceso de toma de decisiones relacionadas con el
mantenimiento de estos sistemas, en otras palabras, dentro del proceso de gestión
del mantenimiento, se tienen que tomar decisiones que permitan orientar los
recursos financieros, humanos y tecnológicos, con el fin de poder desarrollar planes
eficientes de mantenimiento, para lo cual es necesario tomar en cuenta el nivel de
criticidad de los distintos sistemas/equipos que participan en el proceso de
producción. Est a sit uación no es sencilla de resolver, ya que existen una gran cantidad
de factores involucrados que generan una gran incertidumbre en el proceso de
jerarquización de los sistemas/equipos, por tal motivo, la aplicación de la técnica AHP,
puede ayudar a identificar específicamente el nivel de criticidad de los
sistemas/equipos, permitiendo de esta forma, optimizar la distribución efectiva de
los recursos de mantenimiento en función del nivel de importancia(criticidad) que
tiene cada sistema/equipo dentro del proceso de producción.

V.S.l. PROCEDIMI ENTO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO AHP

El proceso de análisis jerárquico propone ejecutar los siguientes pasos (Saaty, 1980):

l. Definir los criterios de decisión en forma de objetivos jerárquicos. La

jerarquización se estructura en diferentes niveles: iniciándose en el tope con la
definición del objetivo principal del proceso de jerarquización, luego se
definen los niveles intermedios (criterios y sub-criterios a evaluar) y
finalmente, en el nivel más bajo se describen las alternativas a ser comparadas.
2. Evaluar (pesar) los diferentes criterios, sub-criterios y alt ernativas en función
de su importancia correspondiente en cada nivel. Criterios cualitativos y
cuantitativos pueden ser comparados usando juicios informales para obtener
los pesos y las prioridades. Para criterios cualitativos, la técnica AHP utiliza
simples comparaciones (apareadas - pairwise) para determinar los pesos y
evaluarlos. De esta forma el analista puede concentrarse en sólo dos criterios
al mismo tiempo. De hecho, la técnica AHP está basada en la suposición de
que el analista (decisor) puede de forma más fácil elegir un valor de
compa ración que un valor absoluto. Los juicios verbales son trasla dados a una
escala de puntuación (ver Tabla 1).
Posteriormente, en una matriz de juicios, un vector de prioridad es
.. calculado y usado para pesar (comparar) los elementos de la matriz. Saaty
(1980,1990), demostró matemáticamente que el autovector normalizado
calculado a partir de la matriz es la mejor aproximación de evaluación de los
criterios analizados. En el caso de criterios cuantitativos, es necesario diseñar

65
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Activos

un método de priorización que permita cuantificar de forma consistente el

peso de cada criterio a ser analizado (Wind y Saaty, 1980).

Juicios Puntuación ( Score)

Igual 1
2
Moderado 3
4
Fuerte S
6
Muy 7
8
Extremo 9

Tabla 5.1. Valoración de los juicios (Saaty, 1980)

3. La técnica AHP permite al analista evaluar la congruencia de los juicios con el

radio de inconsistencia (IR). Antes de determinar una inconsistencia, es
necesario estimar el índice de consistencia (CI) de una n x n matriz de juicios,
donde Cl viene definido por:

Cl = .Amax-n
n- 1 (5.6)

Dónde A.máx es el máximo autovalor de la matriz. De esta forma IR es

definido por:

Cl
1 =- (5.7)
R RJ

Dónde Rl es el valor aleatorio promedio de Cl para una n x n matriz. Los

valores de Rl son mostrados en la Tabla 5.2.

N 12 3 4 S 6 7
Rl O O 0.52 0.89 1.11 1.2S 1.35

Tabla 5.2. Valores de Rl para matrices de diferentes órdenes (Saaty, 1980)

Los juicios pueden ser considerados aceptables si IR ::; 0,1. En casos de

inconsistencia, el proceso de evaluación para la matriz evaluada es
inmediatamente repetido. Inconsistencias superiores a 0,1 o más justifican una
mayor investigación de los criterios evaluados.

4. Jerarquizar las alternativas y tomar las decisiones correspondientes. Para cada

alternativa (opciones a jerarquizar), se calcula el nivel de preferencia
Uerarquización) sobre una escala entre 0.0000 - 1.000, obteniéndose como ..
resultado alternativas jerarquizadas en función de los criterios de decisión
evaluados, ver detalles en (Saaty, 1980).

66
 Capítulo V. Tc!cnicas de jerarquización de activos. Análisis de criticidad

V.5.2. CASO DE ESTUDIO. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA AHP PARA JERARQUIZAR

SISTEMAS DE UNA PLANTA DE REFINERÍA DE PETRÓLEO

En las plantas de procesos de refinación de la industria petrolera, es común que se

tomen una gran cantidad de decisiones de mantenimiento, teniendo en cuenta la
importancia que tienen los diferentes sistemas dentro del contexto operacional
específico de cada refinería. Normalmente, la jerarquización de los diferentes
sistemas/equipos, se realiza de forma totalmente cualitativa, basada sólo en la
experiencia y el "feeling" del recurso humano que labora en las plantas. El escenario
planteado, es propicio para que se tomen decisiones con una alta incertidumbre, por
tal motivo, se propone el uso de la técnica de Proceso de Análisis Jerárquico (AHP),
con el fin de poder jerarquizar de forma cuantitativa los activos petroleros a partir de
criterios relacionados con la confiabilidad, el mantenimiento, la calidad, la producción,
la seguridad, el ambiente, entre otros.
El caso de estudio propuesto, consiste en jerarquizar los principales sistemas
que componen la Planta de FCC (Fluid Catalytic Cracking) de la Refinería REP-TOL. Los
equipos a considerar dentro de la evaluación son los siguientes: Reactor(Ral-A),
Regenerador(Rgl-A), Separador de Tercera Etapa (Spl-A/B), Tren Recuperador de
Potencia (Trl-A), Compresor de gas húmedo (Cgl-A), Tren de precalentamiento (Thl-
A/B/C), Válvulas de control de presión (Vrl-A/B}, Caldera (Cal-A). En la actualidad, la
Refinería cuenta con una jerarquización realizada en base a criterios totalmente
cualitativos. Esta jerarquización está sustentada específicamente en la opinión y las
experiencias del personal de mantenimiento y operaciones de la planta. A
continuación se presenta la jerarquización cualitativa existente:

Jerarquización
Si cualitativa
Reactor( Ra 1-A) 1
Regenerador (Rgl-A), 2
Compresor de gas húmedo (Cgl-A) 3
Tren Recuperador de Potencia (Trl-A) 4
Caldera (Cal-A) 5
Válvulas de control de presión (Vrl-A/ B) 6
Separador de Tercera Etapa (Spl-A/B) 7
Tren de precalentamiento (Thl-A/B/C) 8
Tabla 5.3. Jerarquización cualitativa

Para el este caso específico, se diseño un modelo AHP, tomando como base el
proceso de evaluación del Riesgo propuesto por (Woodhouse, 2000}. En t érminos
generales el modelo AHP basado en el concepto del Riesgo lo que busca es jerarquizar
por su importancia los equipos de una instalación petrolera sobre los cuales se van a
dirigir recursos de mantenimiento (humanos, económicos y tecnológicos). Como
resultado, el método propuesto generará una lista de equipos críticos en función de
los factores básicos de riesgo a ser evaluados: frecuencia de fallos, niveles de
detección o control de los fallos, niveles de severidad y costes de los fallos dentro del
contexto operacional. Por otra parte, es importante aclarar el término "crítico" y la
definición de criticidad, ya que estos pueden tener diferentes interpretaciones y van
a depender del objetivo que se está tratando de jerarquizar. En nuestro caso en

67
lnge111eria de \laii/('IIÍIIIiento r /· ~abi/1(/ad aplicada en /a Ge ~lión tiC: A t m ·os

particular, la jerarquización de los equipos nos permitirá orientar los recursos de

mantenimiento hacia los equipos evaluados como críticos.
En la Figura 5.5 se presenta el esquema general de Modelo AHP desarrollado
para jerarquizar los equipos dentro de la planta de FCC:

Sistemas de mayor Novel l.

Objellvo Principal
Impacto Planta de FCC

Nivel de 1
Nivel de Nivel 11
detección :o:"" a
1 Crl1orlos avaluar
cos t~

..···:.::::·;: ......

NIVel 111
Altomatlvas a avaluar

Figura S.S. Modelo AHP diseñado para jerarquizar los sistemas de la Planta FCC

A continuación se siguen cada uno pasos explicados en la sección anterior

{11.4.1.), con el fin de implantar el Modelo AHP propuesto.

V.5.2.1. CRITERIOS DE DECISIÓN EN FORMA DE OBJETIVOS JERÁRQUICOS

Paso l. Se identifican los tres niveles de jerarquización (ver Figura 5.5):

• Nivel l. Definición del Objetivo Principal.

Jerarquizar los 8 sistemas principales que conforman la Planta de FCC de la
Refinería REP-TOL.
• Nivel 2. Definición de los Criterios de evaluación
La base teórica del proceso de evaluación de Riesgo fue tomada de
(Woodhouse, 2000). El modelo AHP diseñado, propone jerarquizar los
sistemas evaluando criterios relacionados con los fallos de los sistemas:
e Frecuencia de Ocurrencia de fallos {FF)
o Detección de fallos (DF)
o Severidad de los fallos (SF)
o Costes de los fallos {CF)

En esta etapa del proceso de aplicación de la técnica AHP, se procede a evaluar

el nivel de importancia de cada u no de los criterios seleccionados (frecuencia de
fa llos, detección de fallos, severidad de fallos y costes de fallos). La importancia
entre cada uno de los criterios se calcula a partir de una comparación cualitativa
en tre criterios de forma apareada (pairwise). Esta comparación cualitativa entre
criterios se hace de esta forma, debido principalmente a la falta de acuerdo entre
el personal de operaciones, mantenimiento y procesos para generar una tabla de
 Capitulo 1: Técnicas de jerarqut:ación de acti,·os Análisis de crit1cidad

niveles que permite evaluar de fo rma precisa cada uno de los cuatro criterios. La
actividad de comparación apareada se rea lizó en una reu n ión de trabajo en la cual
participó el siguien t e personal de la Planta de FCC: ingeniero de procesos,
ingeniero de instalaciones, supervisor de operaciones, supervisor de
mantenimiento, supervisor de instrumentación y controt supervisor de seguridad
y ambiente y el operador de turno. A continuación se presentan los resultados
obtenidos en la comparación apareada realizada para los cuatro criterios
considerados en el proceso de jerarquización de los sistemas de la Planta FCC (la
escala de valor ación de j uicios utilizada para realizar la comparación entre los
criterios evaluados es la mostrada en la Tabla 5.1):

Criterios Frecuencia de Detección de Severidad de Costes de

fallos fallos fa llos fallos
Frecuencia de 3 1 1
fallos
Detección de 1/3 ~ 1/3
fallos
Severidad de 1 2 ~
fallos
Costes de fa llos 1 3 2

Tabla 5.4. Comparación apareada de los criterios de jerarquización

• Nivel 3. Descripción de las alternativas a ser jerarquizad as.

Sistemas de la Planta FCC a ser evaluados: Reactor(Ral-A), Regenerador(Rgl-
A), Separador de Tercera Etapa (Spl-A/8), Tren Recuperador de Potencia (Trl-
A), Compresor de gas húmedo (Cgl -A), Tren de precalentamiento (Thl-A/8/C),
Válvulas de control de presión (Vrl-A/8), Caldera (Cal-A).

V.S.2.2. PESOS DE LAS ALTERNATIVAS PARA CADA CRITERIO SELECCIONADO

Paso 2. Se procede a evaluar cada criterio de forma cuantitativa. Se define un proceso

basado en el análisis de una serie de factores ponderados que permiten cuantificar
cada criterio por cada alternativa a jerarquizar. De forma particular, cada criterio es
dividido en varias clases a las cuales se les asigna diferentes niveles de criticidad
(intervalo del 1 al 10). Las puntuaciones para cada criterio se asignan de forma
cuantitativa en reun iones de trabajo con el personal de mantenimiento, operaciones,
procesos y seguridad. Una breve descripción del método de evaluación de los
criterios se presenta a continuación.

• Criterio de Frecuencia de Fallos (FF). El criterio de frecuencia de fallos es

evaluado en función del número de fallos por período de tiempo (Tabla 5).
Para la definición del nivel de frecuencia de fallos de cada alternat iva (sistema)
a ser evaluado se necesita recopilar información del historial de fallos de
cada sistema. En la Tabla 5.5 se presentan los diferentes niveles de frecuencia
de fal los disponibles.

69
l ngemc>ría de Manteninuento y F iabilidad aplicada en la Gestión de Acti\'Os

¡:¡:: Nivel !le fr ecuencia de

Definición del nivel de fre cuencia de ocurr encia de l <'lllos
ocurrencia fallos
Muy alta fallo que es cas1
ID Una ocurrencia por semana
rnevrtable
9 Una ocurrencra por mes
8 Alta: contmuamente Una ocurrenc1a cada tres meses
7 Una ocurrencra cada sers rneses
6 Moderada. ocasionalmente Una ocurrencra cada nueve meses
5 Una ocurrenc1a al año
4 Ba¡a fallo ocurre muy poco Una ocurrenc1a entre dos y tres años
3 Una ocurrencia entre cuatro y se1s años
2 Una ocurrencia entre stete y nueve años
Remota no es probable que
1 Una ocurrencia en más de 10 años
ocurra el fall
Tabla S.S. Escala que permite definir el criterio de frecuencia de fallos (FF)

• Criterio de Detección de Fallos (DF). El criterio de detección de fallos está

relacionado con los sistemas de protección, control y alerta disponibles para
detectar de forma segura la ocurrencia de los eventos de fallos. Para la
definición del nivel de detección de fallos de cada alternativa (sistema) a ser
evaluado se necesita recopilar información sobre todos aquellos aspectos de
instrumentación, control y protección existentes en cada uno de los sistemas a
ser evaluados. En la Tabla 5.6 se presentan los diferentes niveles de detección
de fallos disponibles.

Nivel de Detecclon (gr.a do de

DI= Oeflnlclon del nivel ele Oetecclon de fallos
con trol) de f.1llo-s
El srstema no es controlado o ínspeccronado, las anomalías por fallos no son
10 AbsolutamP.nte 1nc1erto
detectados
9
8
Sólo se nspeccrona el SIStema de forma vrsual durant e todo el proceso (no
7 BaJO
hay_ayuda de equrpos modernos de control)
6
El s1stema se controla ba¡o tecnrcas estadísticas de control de fallos. y el
¡ 5 Moderado producto es inspeccronado al final del proceso er la nnea de prooucc1ón (25 %
automatrzacron)
4
El s1stema se controla ba¡o tecn1cas estadísticas de control de fallos, y el
3 Alto producto es mspeccronado en mas de dos punt os del proceso en la linea de
!producc1on (75 o/o automatrzac1on)
El Sistema se controla ba¡o tecn1cas estadísticas de control de fallos, y el
2 Muy alto producto es rnspecc1onado durante todo el proceso en la nnea de producc1on
1 1(100 % automat1zac1on)
1 El s1stema se controla ba¡o tecn1cas estadrstrcas de control de fallos, y el
producto es rnspe ... c1onado durante t odo el proceso de la nnea de producción
1 Totalmente controlado
(100% automat1zac10n con calrbracron contrnua y preventrvo de los equrpos
ut1hzados para controlar e Inspeccionar el estado operacional del srstema
Tabla 5.6. Escala que permite definir el criterio de Detección de fallos (DF)

• Criterio de Severidad de Fallos (SF). El criterio de severidad de fallos está

relacionado con el impacto de los fallos sobre la seguridad, el ambiente y las
operaciones. Para la definición del criterio de severidad de fallos, es necesario
conocer cuáles son los efectos que pueden traer consigo los fallos una vez que
estos ocurren dentro de un contexto operacional específico. En la Tabla S. 7 se
presentan los diferentes niveles de severidad de fallos disponibles.

70
 Capíwlo V Tr!cnicas de jerarq111:ación de activos. Análisis de critiridad

SF Nivel de Sevelidad de fallos Defini ción del nive l de severidad de la falla.

10 Peliqrosamente aho Fallos gue ~ueden causar eerdldas humanas
9 Fallos que pueden crear complicaciones con regulac1ones federales (leyes)
Fallos que hacen moperables los equrpos y provocan la pérdrda de funcrón
8
¡para a_gue 'ueron d1senados
Fallos que causan un alto grado de 1nsal1sfacc10n a1 clienle que rec1be el
7 Alto
serv1c1o
Fallos que afectan un susbs1stema y ongman un mal funcionamienl o de los
6
equ1pos disminuyendo la calidad del seMcro
5 Ba¡o Fallos que provocan la pérd1da de efic1enc1a y causan que el cliente se queJe
Fallos que pueden ser meJOradas con pequeñas mod1f1taC10nes y su 1moacto
4
sobre la efiCiencia de los eguleos es eegueña
Fallos que podrían crear mln1mas moles1ias al cliente, moleslias que el mismo
3 Menor
cliente podna corregir en el proceso sm necesidad de perder eficiencia
Fallos que son d1ficrles de reconocer por el cliente y cuyos efectos seran
2
rns1gn1ficantes para el proceso
Fallos que no son 1dentrficables por el cliente y no afectan la elic1encra del
1 N1nguno
¡proceso

Tabla 5.7. Escala que permite definir el criterio de severidad de fallos (SF)

• Criterio de Costes de fallos (CF). El criterio de costes de f allos está

relacionado con las posibles consecuencias económicas de los fallos sobre la
seguridad, el ambiente y las operaciones. Para la definición del criterio de
severidad de fallos, es necesario estimar cuales son los costes que pueden
traer consigo los fa llos una vez que est os ocurren dentro de un contexto
operacional específico. En la Tabla 5.8 se presentan los diferentes niveles de
severidad de fallos disponibles.

CF Nivel de Costes do fallos Definici ón del nivel de costes de los fallos.

F alias que provocan altos cosl es por aspectos de segundad y amb1ente
10 Peligrosamente alto
1 (1ndemn1zac1ones)
9

8 Muy alto Fallos que provocan altos costes por pérdrda total de produr:c10n
1

1 7
1
6 Alto Fallos que generan altos cosl es por reparac1ones correctivas
5
4 Moderado Fallos ']ue generan costes sg•nrfactrvos de produccrón y/o reparac1on
3
2
Fallos que ger-eran costes rns•gn1ficantes ·no afectan el proceso de
1 Muy baJOS
1 produce •ón

Tabla 5.8. Escala que permite definir el criterio de cost es de fallos (CF)

• Resultados de la evaluación de las alternativas (sist emas) para cada uno de los
criterios seleccionados. A continuación se presentan los resultados obtenidos
en la evaluación realizada a los 8 sistemas de la Planta de FCC, en fun ción de
cada uno de los cuatro criterios explicados anteriormente (Frecuencia de
Ocu rrencia de fa llos (FF), Detección de fallos (DF), Severidad de los fallos (SF) y
Cost es de los fallos (CF)).

71
Ingeniería de Manrenimienlo \'Fiabilidad aplicada en la Gestión ele A c iii'OS

~
FF Jerarquización DF Jerarquización SF Jerarquización CF Jerarquización
local FF= local OF= locaiSF= local CF=
(FF/Total) (DF/ Total) (SF/ Total) (CF/ Tot al)
S

Reactor(Ral-A) 2 0,083333333 0,06060606 10 0,20408163 10

2 0,2
Regenerador( Rgl- 2 0,083333333 6 0,18181818 6 0,12244898 7
A) 0,14
Separador de 3 0,125 2 0,06060606 2 0,04081633 4 0,08
Tercera Etapa
(Sp1-A/B)
Tren Recuperador 6 '0,25 2 0,06060606 9 0,18367347 8 0,16
de Potencia (Tr1-
A)
Compresor de gas 2 0,083333333 2 0,06060606 5 0,10204082 6 0,12
húmedo (Cgl-A)
Tren de 1 0,041666667 8 0, 24242424 2 0,04081633 3 0,06
precalentamiento
(Th1-A/B/C)
Válvulas de S 0,208333333 S 0,15151515 6 0,12244898 4 0,08
control de
presión (Vrl-A/B}
Caldera (Cal-A) 3 0,125 6 0,18181818 9 0,18367347 8 0,16
Total 24 33 49 50

Tabla 5 .9. Evaluación de los sistemas para cada uno de los criterios seleccionados
De fo rma similar que la comparación cualitativa apareada entre los 4 criterios,
la evaluación cuantificada de cada uno de los criterios por sistema, también se
realizó en una reunión de trabajo con los mismos participantes citados
anteriormente, la principal diferencia en este proceso de evaluación consiste, en
que el grupo de trabajo tiene que llegar a un consenso y asignarle a cada sistema
(de un total de 8), un valor cuantificado por cada uno de los criterios evaluados1
tomando en cuenta la escala de valores presentada para cada criterio en las Tablas
5.5, 5.6, 5.7 y 5.8.

V.5.2.3. JERARQUIZACIÓN POR NIVEL DE IMPORTANCIA Y POR CADA CRITERIO

Paso 3. En función de los valores de jerarquización obt enidos para cada uno de los
criterios (Tabla 5.9), se procede a ordenar los sistemas por nivel de importancia (de
mayor a menor) por cada uno de los 4 criterios evaluados. A continuación se
presentan los resultados de jerarquización por nivel de importancia, obtenidos del
software " Expert Choice":

72
 Capitulo 1: Técnicus de j crarqui::ación de acliros. Análisis de critic1dad
• Criterio Frecuencia de Fallos (FF):

~
FF Criticidad
S FF
(FF/Total)
Tren Recuperador de Potencia (Trl-A) 6 0,2S
Válvulas de contro l de presión {Vrl-A/B) S 0,208333333
Caldera {Cal-A) 3 0,125
-
-Separador de Tercera Etapa (Spl-A/B} 3 0,12S
Reactor( Ra 1-A) 2 0,083333333
Regenerador(Rgl-A) 2 0,083333333
Compresor de gas húmedo (Cgl-A) 2 0,083333333
Tren de precalentamiento (Thl-A/B/C) 1 0,041666667
Total 24
Tabla 5.10. Jerarquización por Criterio Frecuencia de Ocurrencia de fallos (FF)

• Criterio Detección de fallos (DF}:

DF Criticidad DF
S {DF/Total)
Tren de precalentamiento (Thl -A/B/C) 0,24242424
8
Regenerador(Rg1-A) 6 0,18181818
Caldera (Cal-A) 6 0, 18181818
Válvulas de control de presión (Vrl-A/B) S 0,15151S15
Separador de Tercera Etapa (Spl-A/B) 2 0,06060606
Compresor de gas húmedo (Cgl-A) 2 0,06060606
Reactor( Ral-A) 2 0,06060606
Tren Recuperador de Potencia (Trl-A) 2 0,06060606
Total 33

Tabla 5.11. Jerarquización por Criterio Detección de fallos (DF)

• Criterio Severidad de los fallos {SF):

SF Criticidad SF
S {SF/Total)
Reactor( Ra 1-A) 10 0,20408163
Tren Recu perador de Potencia (Tr1-A) 9 0,18367347
Caldera (Cal-A) 9 0,18367347
Válvulas de control de presión (Vr1-A/B) 6 0,12244898
Regenerador(Rgl-A) 6 0,12244898
Compresor de gas húmedo (Cg1-A) S 0,10204082
Tren de precalentamiento (Th1-A/B/C) 2 0,04081633
Separador de Tercera Etapa (Sp1-A/B) 2 0,04081633
Total 49

Tabla 5.12. Jerarquización por Criterio Severidad de fallos (SF)

73
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gesticín de Activos

• Criterio Costes de los fallos (CF):

~
CF Criticidad
S CF
(CF/Total)
React or( Ral-A) 10
0,2
Tren Recuperador de Potencia (Trl -A) 8 0,16
Caldera (Cal -A) 8 0,16
Regenerador(Rgl-A) 7 0,14
Compresor de gas húmedo (Cgl-A) 6 0,12
Válvulas de control de presión {Vrl-A/B) 4 0,08
Separador de Tercera Et apa (Spl-A/B) 4 0,008
Tren de precalentamiento (Thl-A/B/C) 3 0,06
Total 50

Tabla 5.13. Jerarquización por Criterio Costes de fallos (SF)

V.S.2.4. CONGRUENCIA DE LOS JUICIOS. RATIO DE INCONSISTENCIA (IR) Y

JERARQUIZACIÓN CADA UNO DE ESTOS CRITERIOS

Paso 4. La estimación del {IR) y la priorización de los criterios se realizaron con la

herramienta computacional denominada "Expert Choice". A continuación se
presentan los resultados:

Criterios Frecuencia Detección Severidad Costes de Jerarquización

de fallos de f allos de fallos f allos por crit erio
Frecuencia de
3 1 1 0,302
fallos
Detección de
1/3 X 1/3 0,110
fallos
Severidad de
1 2 Yz 0,230
fallos
Costes de
1 3 2 0,358
fallos
Radio de
inconsistencia 0,02
(IR) =

Tabla 5.14. Estimación del IR v jerarquización de los criterios evaluados

V.S.2.5. JERARQUIZACIÓN FINAL DE LOS SISTEMAS DE LA PLANTA EVALUADA

Paso S. Se procede a cuantificar para cada uno de los sistemas evaluados la

jerarquización final, en función de la valoración realizada a cada uno de los cr iterios
(local/total) evaluados en los pasos 2, 3 y 4 (Tablas 5.9 y 5.14}. Posteriormente, los
resultados se ordenan por nivel de importancia (ranking) de mayor a menor. A
continuación se presentan los resultados de la j erarquización y el ranking final
obtenido con la herramienta computacional denominada "Expert Choice" :

74
 Capítulo ¡ · Técm cas de jerarqui:ación de activos. Análisi.\ de critictdad

~
Jerarquización Jerarquización Jerarquización Jerarquización Jerarq ulzación
local x Total local x Total local x Total local x Total firnal =
S Criterio FF Criterio DF Criterio SF Criterio CF (1)+(2)+(3)+(4)
(1) (2) (3) (4)
Reactor(Ral-A) 0,083333333 X 0,06060606 X 0,20408163 X
0,2 X 0,15037211
0,302 0,11 0,23
0,358
Regenerador(Rgl- 0,083333333 X 0,18181818 X 0,12244898 X 0,12344993
0,14 X
A) 0,302 0,11 0,23
0,358
Separador de 0,125 X 0,06060606 X 0,04081633 X 0,08244442
0,08 X
Tercera Etapa 0,302 0,11 0,23
0,358
(Spl-A/B)
Tren Recuperador 0,25 X 0,06060606 X 0,18367347 X 0,18169156
0,16 X
de Potencia (Trl- 0,302 0,11 0,23
0,358
A)
Compresor de gas 0,083333333 X 0,06060606 X 0,10204082 X 0,09826272
0,12 X
húmedo (Cgl-A) 0, 302 0,11 0,23
0,358
Tren de 0,041666667 X 0,24242424 X 0,04081633 X 0,07011776
0,06 X
precalentamiento 0,302 0,11 0,23
0,358
(Thl-A/B/C)
Válvulas de 0,208333333 X 0,15151515 X 0,12244898 X 0,1363866
0,08 X
control de 0,302 0,11 0,23
0,358
presión (Vrl-A/B)
Caldera (Cal-A) 0,125 X 0,18181818 X 0,18367347 X 0,1572749
0,16 X
0,302 0,11 0,23
0,358
fndice general de
inconsistencia:
0,02
Tabla 5.15. Jerarquización Final

~
Jerarquización Ranking
final

Tren Recuperador de Potencia (Trl-A), 0,182 1

Caldera (Cal-A) 0,157 2

Reactor( Ra 1-A) 0,150 3
Válvulas de control de presión (Vr1-A/B) 0,136 4
Regenerador(Rgl-A) 0,123 5

Compresor d e gas húmedo (Cgl -A) 0,098 6

Separador de Tercera Etapa (Spl-A/B) 0,082 7

Tren de preca lentamiento (Thl-A/B/C) 0,070 8

Tabla 5.16. Ranking Final

Los resultados obtenidos con el Modelo AHP diseñado (Tabla 16), muestran una gran
diferencia con los niveles de j erarquización cualitativa existentes {Tabla 3). En la siguiente
tabla se presenta una com paración entre la jerarqu ización obtenida con el Método AHP y la
jerarquización cualitativa existente:

75
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gewón de Actii'Os

Sistemas Jerarquizacióo Sistema\ J erurqui~11ción 1

AHP cualitatha
• TREN RECUPERADOR DE
POTENCIA {TRl-A) 1 • REACTOR(RAl) 1

• CALDERA {CAl-A) 2 • REGENERADOR {RGl) 2

• COMPRESOR DE GAS
• REACTOR(RAl-A) 3 HÚMEDO {CGl) 3
• VÁLVULAS DE CONTROL
4
• TREN RECUPERADOR
4
DE PRESIÓN {VRl-A/8) DE POTENCIA {TRl)
• REGENERADOR (RGl -A) S • CALDERA {CAl) S

• COMPRESOR DE GAS
• VÁLVULAS DE
6 CONTROL DE PRESIÓN 6
HÚMEDO {CGl-A)
(VRl}
• SEPARADOR DE
TERCERA ETAPA {SPl- 7
• SEPARADOR DE
7
TERCERA ETAPA {SPl)
A/B)
• TREN DE • TREN DE
PRECALENTAMIENTO 8 PRECALENTAMIENTO 8
(THl-A/B/C} J {THl-A/B/C}

Tabla 5.17. Comparación entre Jerarquización AHP con Jerarquización Cualitativa

En términos generales, el sistema evaluado con el Modelo AHP que tuvo el

mayor cambio de nivel de jerarquización, fue el Tren Recuperador de Potencia, que
paso de la posición 4 (jerarquización cualitativa) a la posición l{jerarquización AHP), es
decir que se convirtió en el sistema más crítico de la Planta de FCC. Otros sistemas
como la Caldera y las Válvulas de Control también incrementaron sus niveles de
jerarquización en comparación con la jerarquización original {cualitativa). Los
sistemas como el Reactor, el Regenerador y el Compresor de Gas Húmedo
disminuyeron sus niveles de jerarquización pasando de los lugares 1, 2 y3 a los lugares
3, S y 6 respectivamente. Finalmente, los sistemas Separador de Tercera Etapa y Tren
de Precalentamiento mantuvieron los mismos niveles de jerarquización en ambos
procesos de evaluación.
Finalmente, los resultados obtenidos de la jerarquización realizada a los 8
sistemas de la Planta de FCC, permitirán que se tomen decisiones más eficientes y con
un menor grado de incertidumbre, en las actividades de asignación y distribución de
recursos humanos, técnicos y económicos dentro de los procesos de Mante nimiento y
Operación, ayudando de esta forma a maximizar la rentabilidad de los productos
elaborados en la Planta de FCC de la refinería en estudio.

V.G. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
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ENAP SIPETROL, 2008. Proceso de definición de criticidad desarrollado para los
activos de producción Off-Shore, área de Magallanes. Editado por ENAP INF-10-
2008-CONF2, Santiago de Chile, Chile.

76
 Capítulo 1' Téc:mcas de jerarquización de actii'Os. Análisis de criticidad

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Gulf Publishing eompany, First Edition, Houston, Texas.
PDVSA INTEVEP, 1999. Manual de Ingeniería de eonfiabilidad y Riesgos
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Parra Carlos, 1997. Metodología de Implantación del Mantenimiento Centrado en
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Parra e, 2002. Aplicación de la técnica de Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) en
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Curso de Doctorado en Ingeniería Industrial. Sistemas Modernos de Gestión de la
Producción, Universidad de Sevilla, España.
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Saaty T.L, 1980. The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, NY.
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Highway, Suite 302, Arlington, VA 22209.

77
Ingeniería de Mantenimiento y Fiahilidad aplicada en/a Gestión dt! Acttl'OS

7X
CAPÍTULO VI

Técnicas de Análisis Causa Raíz (ACR) .

Root Cause Analysis (RCA).

Vl.l. INTRODUCCIÓN Al PROCESO DE ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR)

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el Capítulo 1, esta sección relacionada con la técnica de análisis
causa raíz, forma parte de la Fase 3 del MGM (ver Figura 6.1).
A través de la historia el hombre ha inventado (y mejorado) numerosas
máquinas, procesos y habilidades para llegar a la demanda creciente de productos y
servicios por parte de la sociedad. Como resultado de esta demanda en constante
crecimiento, se han desarrollado varias técnicas para analizar los problemas (eventos
de fallos) que surgían de las máquinas, los procesos y el rendimiento de las
habilidades humanas, siendo los objetivos principales de estas técnicas: minimizar las
consecuencias de los eventos de fallos sobre la seguridad, el ambiente y las
operaciones; y asegurar la mayor fiabilidad operacional. Dentro de este marco, la
técnica de Aná lisis Causa Raíz (RCFA - Root Cause Failure Ana lysis) es una de las
herramientas con el mayor potencial para ayudar a cumplir los objetivos de
minimización del impacto de los fallos y de maximización de la fiab ilidad operacional
de los activos (Latino & Latino, 2002).

Fase 1:
Definición de
Fase 2:
Jerarqulzac1ón
de los equipos de
r -
Ef icac1a

Fase 3:
Analisis de 1
1
ObjetiVOS,
puntos dPb1les
est rategias y acuerdo con la
en eqUipos de
responsabilidades importancia de
al to impacto
de mantemmiento su funoon
'--, 6

Fase 8: Mejora
Fase 4:
Im plantación del
D1seno de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora cont1nua v
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos nece~anos
tecnologías

Fase 7: Fase S:
Fase 6:
An<IIISIS del ciclo Program¡¡clon del
Evaluación y
v
de vida de la
cont rol de la
mantenim iento y
posible optlm1zación en la
ejecuCión del
renovación de asígnaoón de
mantenimiento
c>S t'QUIPO> recursos

[valuación Eficiencia

Figura 6.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)
Ingeniería de Mantenimumto y Fiabilidad apllm da en la Ge.\lit'm de Actii'()S

La metodología ACR se fundamenta en la necesidad de resolver problemas, los

cuales son generalmente entendidos como un suceso que se desea vencer. En
realidad, como se analizarán en el presente capítulo, los problemas son afrontados a
través del control sobre las causas que los originan (Latino & latino, 2002). En muchos
casos no es extraño encontrar que las "mejores" soluciones son generalment e las que
no han sido vistas y que después de una breve reflexión parecen obvias, lo que
conduce a hacerse. la siguiente pregunta: ¿por qué no se me ocurrió a mí? Es a partir
de la pregunta anterior que se procede a explorar muchas de las soluciones efectivas
que están en espera de ser '1descubiertas" para un grupo particular de causa s (a veces
numeroso). El proceso de descubrimiento requiere de un cambio de pensamiento
donde se debe abandonar el anterior, a esto se la ha llamado "cambio de paradigma"
el cual es el f undamento del ACR.
Las organizaciones, tradicionalmente se han inclinado a evaluar la fiabi lidad
operacional desde la perspectiva de mantenimiento estrictamente. El procedimiento
de ACR, encara el análisis de fiabilidad desde un punto de vista total - teniendo en
cuenta los diversos factores que afectan la fiabilidad : humanos, operacionales,
financieros, culturales y organizacionales. Para que la fiabilidad verdaderamente se
convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabi lidad de
todos, no solamente de los grupos de mantenimiento {Fulbright, 1997).

Vl.2. ASPECTOS TEÓRICOS BÁSICOS DEL ACR

Existen en la bibliografía diversas técnicas y autores que han abordado lo que hoy
recibe el nombre de métodos ACR y cuyo propósito ha sido el de buscar soluciones
efectivas a los eventos de fallos. Muchas personas intuitivamente ya atacan
problemas con la filosofía de pensamiento que involucra el método de RCA. las
metodologías de ACR desarrolladas en la actualidad, ayudan a los analistas de
problemas a orientarse, en los pasos a seguir y en las consideraciones que deben
tomarse para la obtención de soluciones efectivas (Latino & latino, 2002). Es
important e mencionar, que no existen dos problemas exactamente iguales, sin
embargo, dentro de un marco de pasos generales que conservan cierta flexibilidad, se
pueden establecer ciertas reglas comunes que permitan identificar las causas que los
originan. El éxito de la aplicación del RCA depende del esfuerzo de un equipo de
trabajo y como tal requ iere de cierta experiencia para vencer los paradigmas que
tradicionalmente se encuentran en los procesos de análisis de fallos (Dean, 1999).

Vl.2.1. CAMBIOS DE PARADIGMAS EN EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Existen muchos tipos de problemas y muchas formas para resolverlos. En muchos

casos los problemas han sido resueltos mediante la aplicación de reglas previamente
establecidas. Desafortunadamente, el día a día est á basado en even t os y en muchos
casos est os no siguen reglas. la imposición de reglas a problemas basados en eventos
ha generado el espacio que hoy día ocupa la infame ley de Murphy (Dean, 1999). Sin
embargo, el RCA at aca esa visión y reconoce que los problemas pueden agruparse en
estas dos categorías (Dean, 1999):

80
 Capítulo VI. Análi.m Causa Raí:z (RC t: Roo/ Cause Ana~n1s)

• Problemas basados en reglas: como su nombre mismo lo indica, son aquellos

basados en convenciones y reglas que dictan una respuesta correcta única, como
por ejemplo: la suma de dos números (2+2=4), el "saltarse" una luz roja (la regla
establece que una persona que incurra en ello pudiera ser multada), tres "strikes"
para hacer un "out" en "baseball" , procedimientos escritos que requieren de un
cumplimiento, etc.
• Problemas basados en eventos: son aquellos que dependen de las leyes causa y
efecto donde existe más de una solución, como por ejemplo: ¿cómo dirigirse a
casa? (seguramente existe más de un camino, o medio), ¿por qué fallo una
bomba?, ¿cómo prevenir accidentes?, etc.

Al ignorar las diferencias intrínsecas entre estas dos definiciones, se intenta

resolver problemas basados en eventos con soluciones que únicamente aplican a los
basados en reglas. Esta es una de las principales causas de la inefectividad de
soluciones implementadas. Adicionalmente, vale la pena mencionar algunos otros de
los paradigmas comunes en la resolución de problemas, que evitan que
organizaciones e individuos lleguen a soluciones efectivas (Dean, 1999):

• El ignorar la definición del problema: la definición del problema es un parámetro

importante dentro del análisis y en general siempre que se presenta uno, se busca
una solución inmediata sin detenerse en los eventos que los causaron con
suficiente detalle.
• El llenado de informes y formatos: en el área técnica es de uso común la utilización
de listas de chequeo, llenar espacios en blanco y categorizar causas. Esta
actividad, no es en realidad particularmente mala, sino las características del
formato, es decir, si éste no contempla todos los puntos que deben ser
considerados en el análisis de fallos, la información requerida puede ser pasada
por alto.
• La utilización de narrativo y fábula: esta es una práctica común que entorpece la
búsqueda de información si se toman los relatos como hechos. Esto obedece a
que la información en muchos casos no posee la calidad necesaria. En general y
salvo específicas excepciones, los hechos son aquellos que pueden ser medidos y
verificados. En el proceso de recolección las narrativas y fábulas son importantes
como guías pero no como verdades hasta que puedan ser verificadas. Si la
información no puede ser verificada, entonces el análisis pudiera estar incompleto
además de que pudiese ocasionar que la solución implementada no sea la
correcta. Para evitar lo anterior en acciones futuras se recomienda que se tomen
las previsiones necesarias para generar el mecanismo que permita medir en caso
de que ocurra nuevamente una eventualidad. En este caso vale la pena mencionar
el paradigma de productividad (Dean, 1999):
Para mejorar productividad, se debe gesrionnr,
para gestionar e.fectivamenre, se debe contrular.
para controlar consistentemente, se debe medir.
para medir con valide=., se debf! definir,
para definir precisamente. se dehe cuant(ficar.

XI
Ingeniería di' Mcmrenimiento y Fiahi/idacl aplicada f!ll la Ciestion de Aclil'Os

Vl.3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL ACR

Antes de abordar la descripción metodológica, es necesario hacerse la siguiente

pregunta:

¿Cómo podemos resolver los problemas de manera eficaz?

De acuerdo con Dean, 1999, deben considera rse cuatro pasos básicos para el
proceso de aplicación de un ACR: Definición del problema, Análisis del problema,
Identificación de soluciones e Implementación de las mismas (ver Figura 2).

Analogía del método RCA con un jult:io

Crimen y Sospechosos, confesiones,
evidencia proceso de juicio
Proceso de
Definición del
aná lisis del
problema
problema

Implementación
~¡
Identificación de
de soluciones soluciones
Sent,encia Deliberación

Figura 6.2. Los cuatro pasos básicos para la resolución de problemas (analogía con un juicio)

En la figura 6.2, también se indica el paso generalmente seguido cuando se cree

haber definido un problema (identificar soluciones sin un análisis detallado del
mismo). Los cuatro pasos también pueden relacionarse con cuatro elementos
presentes en un juicio, los cuales guardan una correlación y secuencia directa: un
crimen y evidencia (definición del problema), proceso de análisis de la(s) evidencia(s)
del juicio (análisis del problema), deliberación del jurado en función del análisis de las
evidencias (identificación de soluciones) y definición de la sentencia (implementación
de las soluciones). En este caso es el equipo natural de trabajo (jurado) es quien
delibera y argumenta en función de la información que deben haber verificado y
sustentado con hechos (recuerden la película "Doce hombres sin piedad", "12 Angry
Men", dirigida por William Friedkin en 1997).
En la Figura 6.3 se presenta el esquema general de implantación de la técnica
de ACR propuesto para el desarrollo de este capítulo (Parra, 2000). En los siguientes
apartados se describen detalladamente cada una de las etapas del proceso de
implantación de ACR mostrado en la Figura 6.3.

82
 Capítulo VI. Ancílisis Causa Ruí:: (RCA: Roor Cml.\e Analy.m)

Pasos a se¡ulr para aplicar

Confom1aáón de la técnica RCA
equipos de trabajo

l
Definición y Oefinidóny
jerarquización de priorización de los
problemas modos de fallos

Definición de causas
l
Definición y
raíces: físicas. validación de
humanas y latentes hipótesis

l
Identificación e
im plementación de
Evaluación de la
efectividad de las
las soluciones soluciones

Figura 6.3. Modelo propuesto de implantación de la técnica de ACR

Vl.3.1. ETAPA 1: FORMACIÓN DEL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO

Un Equipo Natural de Trabajo. se define dentro del contexto del ACR (Fulbright,
1997}, como un conjunto de personas de diferentes funciones de la organización que
t rabajan juntas por un período de tiempo determinado en un clima de aunar
esfuerzos, para analizar problemas comunes de los distintos departament os,
apuntando al logro de un objetivo común. A continuación se describen los aspectos
más importantes en relación a los equipos naturales de trabajo dentro del ACR
(Fulbright. 1997):
• Características generales de los equipos natu rales de trabajo de ACR:
o Alineación: Cada miembro está comprometido con los acuerdos del equipo.
Esto demanda que la misión y visión sea compartidas por todos. En este
sentido la tendencia es sacarle provecho a los desacuerdos y conflictos para
integrar los aportes de los miembros, a f in de logra r soluciones efectivas.
o Coordinación. Esta característica. implica que cada miembro del equipo
teniendo roles y responsabilidades claras se apropia de los compromisos
del equipo como si fueran los suyos propios. De esta forma el trabajo
individual se orient a al desempeño común del equipo. En este sentido, el
liderazgo, la gerencia y el coaching, son habilidades de todos los miembros.
o Comprensión. La comprensión es un compromiso compartido. Esto
req uiere habilidad para distinguir entre "puntos de vista 11,
" interpretaciones" y "los hechos11, para así coordinar y divulgar el propio
punto de vista y ayudar a los otros a considerarlo y considerar el punto de
vista del otro. Cualquier miembro del equipo, conoce a los clientes, los
Ingeniería de Afamenimiento \' Fiabilidad aplicada en la Gestión ele Activos

proveedores, los procesos de trabajo y los resultados del equipo. Esto

significa que los objetivos, metas e hitos son claros y compartidos.
o Respeto. Apreciar y sentir verdadero aprecio por el otro. Desarrollar y
mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas, como lo ve la otra
persona "ponerse en los zapatos del otro", pero sin perder la perspectiva
de la objetividad de la realidad operacional. Preguntarse siempre: ¿Quién
necesita participar en esta reunión y/o decisión? y luego preguntar ¿A
quién es necesario informar respecto a los resultados?
o Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus
responsabilidades de manera óptima. Confiar en que cada miembro del
equipo buscará la información requerida para la toma de decisiones,
consolidando la proactividad individual para modelar este clima de
confianza.

• Rol del facilitador. La función básica del facilitador consiste en guiar y conducir
el proceso de implantación del RCA. En otras palabras el faci litador es el
encargado de asegurar que el proceso de implantación del RCA se realice de
forma ordenada y efectiva.
• Actividades que debe realizar el facilitador
o Guiar al equipo de trabajo en la definición de los modos de fallos, las
hipót esis, los niveles de causas y la definición de las soluciones.
o Ayudar a decidir a qué nivel debe ser realizado análisis de fallos.
o Ayudar a identificar los problemas que deben ser analizados bajo esta
metodología (problemas críticos).
o Asegurar que las reuniones de trabajo sean conducidas de forma
profesional y se lleven a cabo con fluidez y normalidad.
o Asegurar un verdadero consenso (entre operación y mantenimiento).
o Motivar al equipo de trabajo.
o Asegurar que toda la documentación a registrar durante el proceso de
implantación sea llevada correctamente.

• Perfil del facilitador y áreas de conocimiento

o Amplia capacidad de análisis.
o Alto desarrollo de cualidades personales (liderazgo, credibilidad, seguridad
y confianza).
o Habilidades para conducir reuniones de trabajo (facilidad para
comunicarse).
o Teoría básica del RCA (definición de modos de fallos, validación de
hipótesis, definición de causas raíces físicas, humanas y latentes, definición
de soluciones y auditoría de las soluciones).
o Técnicas de evaluación del riesgo 1 análisis coste riesgo beneficio.

Vl.3.2. ETAPA 2: DEFINICIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS

La primera actividad a ser desarrollada por el equipo de trabajo, consiste en definir y

jerarquizar los problemas existentes en el área a ser evaluada (Parra, 2000). Antes de
abordar la definición del problema hay que reflexionar acerca de los siguientes
puntos:

84
 Capítulo VI. Análisis Causa Raíz (RCA : Root Cause Analy.\is)

¿Qué es un problema?
¿Cómo definimos los problemas?
¿Todos vemos el problema igual?
¿Hemos definido problemas en términos de nuestro realidad?
¿Tenemos experiencias y percepciones distintas?
¿Entendemos nuestra ignorancia y prejuicios.?
¿Trabajamos en el problema equivocado?
¿Trabajamos en los síntomas o en las causas?
Para definir apropiadamente un problema el equipo de trabajo deberá
responder de forma estructurada las siguientes preguntas:

• ¿Qué?: ¿Qué fue lo que ocurrió y cuáles fueron los síntomas?, esta pregunta se
recomienda que se responda a nivel de equipos o sistemas. Por ejemplo: fallos
en el sistema de compresión (síntoma: baja presión), fallos en el sistema de
bombeo (síntoma: bajo caudal), fallos en el motor eléctrico (síntoma: alta
vibración}, etc.
• ¿Cuándo?: ¿Cuándo ocurrió?, aquí se incluyen las fechas y las frecuencias de
recurrencia del evento.
• ¿Dónde?: ¿Dónde ocurrió el problema?, aquí se agrupan las instalaciones y
permite visualizar si hay diversos problemas en una misma área.
• ¿Importancia?: Se describe el impacto y las consecuencias del evento de fallo
sobre el ambiente, las personas y las operaciones (pérdidas económicas). Se
propone cuantificar económicamente el impacto promedio del evento en
función del Riesgo (unidad monetaria/tiempo = dólares/año, euros/año, etc.).
Por ejemplo, en la Ecuación 6.1 se presenta la expresión para cuantificar el
Riesgo (R} por evento:

R = FF x TPFS x (CD .J._ PEN) (6.1)

Dónde:
FF: frecuencia de fallos, fallos/año
TPFS: tiempo promedio fuera de servicio, horas/fallo
CD: costes promedios directos por fallos por hora, dólares/hora
PEN: costes promedios de penalización por fallos por hora, dólares/hora

Una vez definido el valor de Riesgo (coste/año), de cada evento (problema)

previamente identificado, el equipo de trabajo, debe jerarquizar el nivel de riesgo de
cada evento de mayor a menor, con el objetivo de orientar el esfuerzo del proceso de
ACR en aquellos eventos que tengan la mayor oportunidad de mejora, se propone
utilizar el criterio de Pareto y analizar los problemas que generan el 80% de las
pérdidas (Dean, 1999).
A continuación se presenta un ejemplo de definición de problemas:

• Qué: Fallos de la bomba P101 (síntomas: bajo caudal).

• Cuándo: 28/07/1998@ 4:32 pm (último fallo).
• Frecuencia del evento: FF = 10 fallos/año.

X5
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gest1Ó11 de Acm ·os

• Dónde: Texas, Utilidades, Área 43, Unidad de servicios industriales,

Sistema de bombas de circulación de agua (PlOl).
• Impacto:
- Seguridad: Sin accidentes, potencialmente peligroso.
-Ambiental: Viola reglamentos del Ministerio del Ambiente.
-Producción : TPFS =4 horas/fallo, Penalización: PEN =30.000 $/hora.
-Mantenimiento: Costes directos (materiales y labor): CD =1.000 $/hora.
- Estimación del Riesgo (R) = US$/año

R = FF x TPFS x (CD + PEN) =

= 10 fallos/año x 4 horas /fallo x (1000 US$/hora + 30.000 $/hora)=
= 1.240.000 US$/año
Finalmente, en esta parte de la metodología de RCA, las siguientes preguntas no
deben efectuarse durante la definición del problema (estas preguntas serán
respondidas en las fases siguientes de la metodología propuesta de aplicación del
ACR):
¿Cómo?: No aplica en la definición del problema sino en la definición de los
modos de fallos.
¿Por qué?: No aplica en la definición sino en la definición de las hipótesis.
¿Quién?: El objetivo del análisis es la prevención y no la búsqueda de un
culpable.

V1.3.3. ETAPA 3: DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS MODOS DE FALLOS

La sección anterior se ha referido a la definición de los problemas y el impacto de los

mismos dentro de su contexto operacional. En esta etapa del proceso de la
implantación de la metodología de ACR, se toman los problemas de mayor impacto y
se iden tifican los posibles modos de fallos que provocaron estos problemas. Los modos
de fallos dentro del ACR, se definen como los eventos físicos que generan el paro
imprevisto (problema identificado) (Latino & Latino, 2002). Para facilitar el proceso de
definición de los modos de fallos, el método ACR propone que el grupo de trabajo
seleccione el problema y sobre el enunciado del problema se deberá responder a la
siguiente pregunta:

¿Cómo puede(n) ocurrir el(los) paro(s) imprevisto(s)?

A continuación se presenta el ejemplo de definición de modos de fallo:

• Definición del problema: Fallos de la bomba PlOl.

Modos de Fallo, ¿Cómo pueden ocurrir Jos paros en la bomba P101 ?:
1. Daños en rodamientos (nivel de detalle: componente).
2. Daños en sellos (nivel de detalle: componente).
3. Impulsor trabado (nivel de detalle: componente).
4. Motor eléctrico quemado (nivel de detalle: equipo).
5. Fuga en línea de succión (nivel de detalle: componente).
6. etc.

86
 Capítulo VI. /ll/(:i!J.\i. Causa Raí:: (RCA: Root Cause A na~vs1s)

El concepto propuesto de modos de fallos dentro de la metodología utilizada de

ACR, es el mismo concepto que propone la metodología del Mantenimiento Centrado
en Fiabilidad (RCM) (ver detalles del método RCM en el siguiente capítulo del libro).
Uno de los aspectos favorables de utilizar el mismo concepto de modos de fallos en las
dos metodologías, consiste en la integración entre el proceso de análisis de fallos y el
desarrollo de los programas de mantenimiento. Adicionalmente, el proceso de
definición de los modos de fallos, permitirá crear una base de datos común de fallos,
la cual debe ser el origen del proceso de definición de indicadores estadfsticos
(fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad}, indicadores que posteriormente se
utilizarán en el proceso de optimización del mantenimiento (Parra, 2000).
Una vez identificados los modos de fallos, se procede a definir el n ivel de
criticidad de los mismos. Se propone calcula r el indicador de Riesgo Total Anualizado
(RTA, unidad monetaria/tiempo: dólares/año, euros/año, etc.) (Parra, 2000}, el cual se
estima a partir de la expresión:

RTA = CAR + PAF (6.2}

CAR = FF x (CMO + CM) (6.3)
PAF = FF x PE (6.4)
PE = TR x IP (6.5)

Dónde:

CAR: costes anuales de reparación (US$/año)

PAF: penalización anual por fallos (US$/año)
FF: frecuencia de fallos {fallos/año)
CMO: costes mano obra por fallo (US$/fallo)
CM: costes materiales por fallo {US$/fallo)
TR: tiempo de reparación (horas/fallo}
IP: impacto producción (US$/hora)
PE: penalización x evento fa llo (US$/fallo)

A continuación se presenta un ejemplo de priorización de modos de fallos:

-r~ CMO CM CAR TR IP PE PAF RT~

r odos de f•llos fallos/ M$ M$ MS/ horas MS/ M$ M$/ M$/
año ano hora año año
15 -- --
1. Daños en rodamientos
2. Daños en sellos
3. Impulsor trabado
4. Motor eléctrico dañado
T 13
10
10
5
2

5
10
5
5
221
110
60
125
16
10
10
10
1,5
2
2
24
20
20
10
312 533
200
100
50
310
160
175
,5.Fuga en linea de succión- - 1 8 4 5 72 8 1 8 64 136

l_
Tabla 6.1. Ejemplo de jerarquización de modos de fallos

Una vez definido el valor de Riesgo (dinero/año) y jerarquizado cada modo de

fallo (de mayor a menor), se recomienda que el equipo de trabajo, oriente el esfuerzo
de validación de hipótesis para aquellos modos de fallos que tengan la mayor
oportunidad de mejora, se propone utilizar el criterio de Pareto y analizar y definir las
hipótesis para los modos de fallos que generan el 80% de las pérdidas (Dean, 1999).

87
ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Actiros

Vl. 3.4. ETAPA 4: DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS

Una vez definidos los modos de fallos, el equipo de trabajo selecciona los de mayor
impacto (priorizados en función del Riesgo) y procede a identificar las diferentes
hipótesis para cada modo de fallo a ser evaluado. Las hipótesis se definen como los
posibles mecanismos que provocan los modos de fallo (Latino & Latino, 2002). Al ser
verificada una Hipótesis, ésta se convierte normalmente en una causa raíz. Para definir
las hipótesis, la metodología de RCA, propone que el grupo de trabajo de respuesta a
la siguiente pregunta:

¿Por qué ocurren los modos de fallos?

El resultado final de la etapa de definición de hipótesis, consiste en validar con

hechos las hipótesis más probables y en descartar aquellas hipótesis inconsistentes.
Durante el proceso de validación de las hipótesis se deben evaluar los siguientes
aspectos (lista de verificación de hipótesis):

• Variables de operación (información del sistema automatizado de control,

temperatura, presión, flujo, etc.)
• Historiales de mantenimiento
• Libros diarios de los eventos en cada turno
• Resultados de inspecciones (visuales, ensayos no destructivos, etc.)
• Resultados del laboratorio (químico y metalúrgico)
• Datos de vibraciones Especificaciones
• Información de Compras
• Procedimientos de Mantenimiento
• Procedimientos Operacionales
• Datos y Modificaciones sobre los Diseños
• Registros de Entrenamiento del personal
A conti nuación se presenta un ejemplo de definición de hipótesis:
• Definición del problema: Fallos en Bomba centrífuga PlOl
Modo de Fallo: ¿Cómo ocurrieron los paros en la Bomba P101 ?
1. Daños en rodamientos (nivel de detalle: parte).
o Hipótesis: ¿Por qué ocurrieron los fallos en los
rodamientos?
1.1. Desgaste acelerado
1.2. Montaje y alineación defectuosa
1.3. Mola selección del rodamiento
1.4. Operación incorrecta

V1.3.5. ETAPA 5: DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DE CAUSAS RAfCES

Una vez identificadas las hipótesis, el equipo de trabajo procede a definir las posibles
causas raíces para cada una de las hipótesis validadas. La metodología propone
identificar y clasificar las causas raíces en tres categorías (Latino & Latino, 2002):

8R
 Capítulo Vf. Anális ts Causa Raí::. (RCA: Roo1 Cause Ana~1·sis)

• Causa Raíz Física (CRF): Se refiere al tipo de causas raíces que envuelven
materiales o cosas tangibles
• Causa Raíz Humana (CRH): Se refiere al tipo de causas raíces que generan
fallos debido a una intervención inapropiada del ser humano (errores
humanos)
• Causa Raíz Latente (CRL): Se refiere al tipo de causas raíces relacionadas con
la falta o deficiencia en los sistemas de gestión y administrativos (reglas,
procedimientos, guías, etc.) o "normas culturales" que permiten que un fallo
ocurra

Para definir los diferentes tipos de causas raíces, se debe responder la siguiente
pregunta:
¿Por qué ocurrió lo hipótesis planteado?

Esta pregunta se debe orientar hacia los tres posibles niveles de causas citados
anteriormente (CRF, CRH y CRL).

A continuación se presenta un ejemplo de definición de causas raíces:

• Definición del problema: Fallos en Bomba centrífuga PlOl

Modo de Fallo: ¿Cómo ocurrieron los paros en la Bomba PlOl?

1. Daños en rodamientos (nivel de detalle: porte).

o Hipótesis: ¿Por qué ocurrieron los fallos en los
rodamientos?

1.1. Desgaste acelerado

1.1.1. Aceite fuera de especificación (CRF)

1.1.2. Molo selección del aceite en el
proceso de compro (CRH)
1.1.3. Ausencia de un procedimiento
adecuado de compro y de recepción de
aceite (no se verifico lo procedencia del
aceite, criterio utilizado, comprar el más
económico)

1.3. Molo selección del rodamiento

1.3.1. Rodamiento comprado fuero de

especificación (CRH)
1.3.2. Diseño original erróneo, no se
verificó el rodamiento adecuado poro el
tipo de servicio (CRL)

A continuación se presenta de forma gráfica el árbol de fallos del ejemplo citado:

89
Ingeniería de Manrenimienlo y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Act11·os

Problema ldentlflc::ado Paros~n bomba P101

.
Motor Rotura en
Daños~n Dañosetl Impulsor
Modos de fallos elé<trico linea de
rodamientos sellos trabado
daiiado succión

Montaje y Mala
Hipótes is Desgaste Operación
alin~ación selección d~l
acelerado incorrecta
defectuosa rodamiento

~
-<:RF: aceite fuera de -<RH: rodamiento fuera de causas rarees:
especlflc ación e.speclflcaclon Físlc::as: CRF
-CRH: mala ~ecdon dtl -CRL: diseño orl¡lnal Humanas: CRH
aceite errOMO !no se verifico el latentes: CRl
-CRL: no existen rodam iento para el tipo de
procedlmlentosde compra operación)
ni de recepción del aceite
lse compra el aceite mas
economlco)

Figura 6.4. Ejemplo de árbol de fallos estándar propuesto por la técnica de ACR

V1.3.6. ETAPA 6: DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS SOLUCIONES

PROPUESTAS

Las soluciones a un problema deben diseñarse parar evitar o al menos reducir tanto la
recurrencia como el impacto (consecuencia) que trae consigo el evento de fallo a la
seguridad de las personas, al ambiente, a la calidad y a la producción (Woodhouse,
1999). Por otro lado, la solución no sólo debe ayudar a mejorar la Confiabilidad del
proceso, sino que a su vez debe justificarse en función de un Análisis Coste Riesgo
Beneficio Riesgo. Las soluciones a proponer deben satisfacer los siguientes criterios:

• Prevenir la recurrencia
- Prevenir o mitigar el problema original
- Prevenir problemas similares
- No crear problemas adicionales (nuevos modos de fallos)

• Minimizar y controlar
- los efectos y consecuencias que traen consigo los nuevos modos de
fallos aportados por las soluciones propuestas
• Satisfacer las metas y objetivos
- De la organización y del área afectada (maximizar la rentabilidad del
negocio)
Una vez que se haya implantado la solución, se propone medir el desempeño de
la solución con el fin de estimar los valores exactos obtenidos y poder cuantificar el
beneficio real del cambio. En esta parte se propone seguir como modelo el flujograma
propuesto en la figura S (Parra, 2000).

90
 Capirulo T'l. Análtso· Causa Raí:: (RCA: Root Cause A11ulysis)

A continuación se describen los tipos de solución:

• Soluciones básicas: en algunos análisis las recomendaciones para eliminar las

causas raíces son muy sencillas y fáciles de implementar. A continuación se
cita un ejemplo de este tipo de soluciones:

CRF: Par de apriete inadecuado

CRH: Inexistencia de un procedimiento adecuado
CHL: Falta de adiestramiento y fa lta de impulso por parte de la
organización para diseñar un procedimiento adecuado de apriete

Solución: Adiestrar al personal y desarrollar un procedimiento de apriete

• Soluciones complejas: en algunos análisis, se identifican varias alternativas

técnicas como posibles soluciones, por lo cual es necesario determinar cuál de
las posibles soluciones es la más rentable para la organización. En esta parte
del proceso de ACR, se propone el uso de la técnica de Análisis Coste Riesgo
Beneficio {ACRB). Esta metodología, recomienda cuantificar el riesgo de la
situación actual y compararla con el riesgo de la situación futura (Riesgo
esperado después del cambio propuesto).

Evaluar el
funcionamiento del Pasos a seeuir para auditar
equipo {fiabilidad y la técnica RCA
costes)

l
Revisar de nuevo el RCA
¿Solución NO
realizado (escenario no
efectiva? deseado)

Cuantificar el beneficio
real y estandarizar la
solución

Presentar el informe final

de cierre (medir los
beneficios reales)

l
Definir los planes futuros
de aplicación de la
técnica RCA

Figura 6.5. Proceso de validación y auditoría de las soluciones propuestas

A continuación se presenta un ejemplo de esta última parte de la metodología

(Parra, 2000):

91
lngemería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gewión de Acti¡·os

Consideremos una mala selección del rodamiento como una hipótesis validada
del problema Fallos en Bomba centrífuga PlOl.Para investigar sobre las causas raíces
nos preguntamos: ¿Por qué el rodamiento se seleccionó de forma incorrecta?:

1.3.1. Rodamiento comprado fuera de especificación (CRH}

1.3.2. Diseño original erróneo, no se verificó el rodamiento adecuado para el
tipo de servicio (CRL)

Solución: a partir de las hipótesis y causas validadas del ACR, se identificaron

dos posibles opciones de reemplazo del rodamiento actual (Rodamiento A y
Rodamiento B).

A continuación se presentan los resultados del Análisis Coste Riesgo Beneficio

justificando la mejor opción de solución identificada. En primer lugar en la Tabla 6.2 se
presenta una evaluación de la situación actual de la bomba :
r--
1 1.Frecuencia fallos 13 fallos 1 año
1 2.Costes Mano obra 2 M$
t ___ 3.Costes Materiales 15 - _M$ - - - - - -
4.Costes anuales reparar
1
- - (2+~)__~ (j) 221 _ M$/año_
[ 5.Tiempo de reparación 16 horas
1 6.1mpacto producción 1,5 M$/hora
1~ _ _L_Penalización~vento(5x6l 24__ ~$ - - - - -¡
1

1 8.Penalización anual x fallos

1
1 ____ (7x1) __ 3j2 _ _M$/año_ .¡
Riesgo total anualizado:
(4) + (8) 533 M$/año

Tabla 6.2. Situación actual de la bomba (Eventos repetitivos en bomba P101):

Con posterioridad se han encontrado dos posible propuestas de solución (2
opciones a comparar: Rodamiento A vs. Rodamiento B). La situación de la bomba
utilizando el rodamiento A se evalúa en la Tabla 6.3.

~- -- - -
1.Frecuencia fallos 2 fallos 1 año
1 2.Costes Mano obra 2 M$
j- __ 3.Costes-.Materlales __ 22 M$ -------
4.Costes anuales reparar
1
- - (2+3.) ~(1) - - - 44 M$/añQ_
1 5.Tiempo de reparación 16 horas

~
6.1mpacto producción 1,5 M$/hora
__ _?.Penalización evento(5x6l 24 __M$ ___ _
8.Penalización anual x fallos
1_ _ (7x1) _ 48 M$/añ~
fl Riesgo total anualizado:
- (4) + (~ 92 M$/ año

Tabla 6.3. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento A

 Capítulo VI. Anáft,·is Causa Ruíz (RCA: Ro01 Cause A naZvsis)

La situación de la bomba utilizando el rodamiento B se evalúa en la Tabla 6.4.

1.Frecuencia fallos 1 fallos 1 año 1

2.Costes Mano obra 2 M$

1
r
3.Costes Materiales
4.Costes anuales reparar
(2+3) X (1)
--niempo e reparación
30

32
----J
M$

M$/año
16 - horas - --
/ 6.1mpacto producción 1,5 M$/hora
__LPenalizaciQ.o_evento(..5xiD 24 _ ML
8.Penalización anual x fallos
(7x1) 24 M$/año
- R1esgo total anualizado: ~
(~+ (8) 56 M$/año
Tabla 6.4. Situación esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento B

Un resumen de los resultados obtenidos se presenta en la Tabla 6.5.

- Escenarios despué-s
del cambio:
Rodamiento A:
Costes anuales reparar 44 M$/año
Penalización anual x fallos 48 M5/año
Riesgo total esperado 92 M$/año

Rodamiento B:
Costes anuales reparar 32 M$/año
Penalización anual x fallos 24 M$/ano
Riesgo total esperado: 56 M$1año

Tabla 6.5. Comparación entre las dos opciones de rodamientos A y B

Finalmente los benef icios obtenidos después del cambio se presentan en la

Tabla 6.6, después de seleccionar la mejor opción (Rodamiento tipo B)

Situac ión actual:

Costes anuales reparar 221 M$/año
Penalización anual x fallos 312 M$/año
Riesgo total : 533 M$/año

Situac ión futura rodamiento tipo B :

Costes anuales reparar 32 M$/año
Penalización anual x fa llos 24 M$/año
Riesgo total esperado: 56 M$/año

Beneficios del cambio:

Costes de reparación 189 M$/año
Penalización por fallos 288 M$/año
Beneficios
- - -totales: -- 477 -M$/año
---
Tabla 6.6. Resumen de los beneficios con el cambio al nuevo rodamiento B

En resumen, el método de análisis coste-riesgo-beneficio, permite analizar

factores técnicos de fiabil idad y mantenibilidad (frecuencias de fa llos y tiempos de
reparación) e integrarlo con el análisis de variables económicas (cost es de inversión,
materiales, mano de obra, p roducción, penalización, seguridad, ambiente, etc.), con el
fin de cuantificar el riesgo en términos económicos (riesgo medido en unidad

93
Ingeniería Je Mantemmiento y Fiabilu/ad aplicada en/a (;estión Je Acti\·os

monetaria sobre tiempo, por ejemplo: dólares/año) de las posibles opciones de

solución del problema, de tal forma que se pueda: identificar y seleccionar la opción
que genere el menor nivel riesgo (minimizar la consecuencia de los fallos) y garantizar
la mayor rentabilidad económica dentro del proceso de producción.

V1.4. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL M ÉTODO RCA

A continuación se presenta los resultados de una aplicación del método de RCA

(utilizando el método de RCA propuesto en esta sección), en el sector de la industria
petrolera (detalles en informes técnicos: Parra, 2009 y Pita, 2008, aplicación piloto de
RCA, llevada a cabo en unidades de bombeo mecánico del Lote X, Perú).

V1.4.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS CON lA RECURRENCIA DE FALLOS EN

UNIDADES DE BOMBEO M ECÁNICO, SECTOR DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO

En el yacimiento de petróleo: Lote X (Talara, Perú), se encuentran instaladas (en el año

2008), 1696 unidades de bombeo mecánico para la extracción de petróleo en pozos
productores, de las cuales, el 52% son de la marca Lufkin, el 36% de la marca
American, el 11.3% son de las marcas: Sima, National, Bethlehem, Churchill, Oilwell y
Universal y el 0.7% restante, lo conforman las nuevas unidades recientemente
instaladas de la marca Pump Jack (2008). Cabe mencionar, que la mayoría de las
unidades de bombeo instaladas en el Lote X, tienen un prolongado tiempo de servicio,
con más de 30 años aproximadamente, sin tener a la fecha, un registro de reemplazo
programado de componentes críticos, a excepción, de las 39 unidades que se les
realizó reparación general en talleres a fines del año 2000 e inicios del año 2001, las
cuales representan aproximadamente el 2% del total instaladas. Además, los cambios
constantes de condiciones de trabajo a los que estas unidades son sometidas, por
mejoras extractivas de los pozos productores, disminuye aún más el tiempo de vida
de los componentes internos de las mismas. Es importante mencionar, que durante el
período enero 2005 a la fecha, se han registrado 15 eventos de fallo mayores en
unidades de bombeo mecánico, de alto riesgo contra la seguridad de las personas y/o
alto impacto económico. Estos 15 eventos de fallos se presentaron en 14 unidades de
bombeo mecánico. El resumen, de los eventos de fallo mayores presentados en
unidades de bombeo mecánico, es el siguiente:
• Año 2005: 01 evento. Presentado en 01 unidad de bombeo mecánico.
• Año 2006: 01 evento. Presentado en 01 unidad de bombeo mecánico.
• Año 2007: 11 eventos. Presentado en 10 unidades de bombeo mecánico.
• Año 2008 (a la fecha): 02 unidades. Presentado en 02 unidades de bombeo
mecánico.

Adicionalmente, durante la revisión de informes de mantenimiento preventivo

de unidades de bombeo del mes de diciembre 2007, de un total de 64 unidades
intervenidas de distinta marca y modelo, se identificaron los siguientes aspectos:

• 68 retenes de pines de biela que requieren programar su reemplazo.

• 51 retenes de cola y centro que requieren programar su reemplazo.
• Ausencia de 181íneas de lubricación de cola y centro.
• Ausencia de 39 mangueras para lubricación de cola y centro.

94
 Capitulo VI. Análisis Cau~a Raíz. fRCA: Root Cause Anazl'sis)

• 75 cajas reductoras de engranajes entre alta, intermedia y baja; con

desgaste que requieren programar su reemplazo.

Sólo en 02 unidades de bombeo no se reportaron anomalías. Resumiendo, en

la intervención de las 64 unidades de bombeo por mantenimiento preventivo, se
identificaron 326 componentes con anomalías (la información relacionada con los
antecedentes, fue extraída de un informe IGM -015-08 IT, desarrollado por el Ingeniero
Enrique Pita). En función de los antecedentes citados anteriormente, a continuación
se presentan los resultados del RCA aplicado a los sistemas de bombeo mecánico más
representativos (mayor impacto en producción): Modelo AMERICAN C-456.
Grupo de trabajo de RCA:
• Facilitador: E. P. C. (Ingeniero de Mantenimiento)
• Fiscalizador de Montaje de A lB
• Supervisor de Producción
• Facilit ador de Montaje de A lB
• Líder de Cuadrilla de Mantenimiento Correctivo de A lB
• Gerente de Servicios

V 1.4.2. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN PILOTO DE RCA EN LOS SISTEMAS DE

BOMBEO M ECÁNICO MODELO: AMERICAN C-456

V1.4 .2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, MODELO AMERICAN C-456

• Qué: fallos recurrentes en las unidades de bombeo mecánico, Modelo

AMERICAN C-456 (total de 20 unidades)
• Cuándo: fallos mayores ocurridos a partir del año 2005.
• Frecuencia: 6 fa llos entre el 2005 y el 2007 (se tomo como base el modo de
fallo denominado: rotura de eje de perno de biela y rodamiento),
frecuencia de fallos : 6/20 = 0.3 fallos/ año
• Dónde: Lote X, Talara, Perú
• Impactos. Seguridad: Sin accidentes, potencialmente peligroso. Ambiental:
Impacto menor. Produ~ción : TPPR: 96 horas/fallo (escenario pesimista).
Pérdida de producción por hora: 45 $/hora (coste de oportunidad del
barril: 30 $/barril, 18 barriles por día, 12 horas de producción). Materiales y
labor: 7820 $/fallo (escenario pesimista)
Riesgo total/año (por unidad): 0,3 x ((45 x 96) + (7820)) = 3.642,00 $/año
Riesgo total/año (por 20 unidades)= 72.840,00 $/año

Vl.4.2.2. DEFINICIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE LOS MODOS DE FALLOS DEL MODELO

AM ERICAN C-456

A continuación (Tabla 6.7) se presentan los modos de fallos identificados y priorizados

por riesgo para el sistema de bombeo mecánico AMERICAN C-456.

95
ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Aclii'Os

# Rl'~.
FF TI'PR T PPR
IP
CD eu ROpl.
por
1\1 ndO!I d~ fa lloJ por unldud Opt. p~~. Op t. Pes. pur unidad
(Sillnrn) unidad
(fallos/ ano) (horus (horns) (S/fa.llo) (Sif~lln) (S/al\u)
(S/ailo}_
1 Rotura de ~ernos de 3 2 2 45 411, 75 411.75 1505,25 1505,25
contrapeso
2 Rotura de pernos de 3 2 4 45 300 628 1170 2424
anclaje
3 Rotura de eje de 0.3 12 96 45 2450 7820 897 3642
perno de biela y
rodamiento
4 Desgaste de 0.15 12 12 45 1112 1112 247,8 247,8
rodamiento de
cojinete de cola y de
centro
S Rotura de fajas de 0.4 2,5 4 45 375 444 195 249,6
transmisión
6 Base de concreto 0.1 8 8 45 1818 1818 217,8 217,8
fract urada
- 0.05 2212
7 Fallos en 12 12 45 2212 137,6 137,6
componentes de caja
reductora
8 Rotura de estrobos 0.25 1,5 36 45 4S9 6459 131,625 2019,75
9 Desgaste de varillaje 0.1667 3 3 45 2S8 288 70,5 70,5
y de las bandas del
freno
10 Rotura de polea O. l 2,5 5 45 285 400 39,75 62,5
impulsora
11 Daños en engranaje 0.025 0,25 16 45 11,75 8326 0,575 223,9
de baja de caja
reductora
12 Daños en eje de baja 0.025 0,25 16 45 11,75 2536 0,575 81,4
de caja reductora
13 Daños en conjunto 0.025 0,25 6 45 11,75 4276 0,575 113,65
Intermedio de caja
reductora
14 Problemas en brazo 0.025 0,25 8 45 11,75 1048 0,575 35,2
Pitman
15 Problemas en cubre- 0.025 0,25 4 45 11,75 186 0,575 9,15
correas
16 Problemas en patín 0.025 0,25 4 195 11,75 186 0,575 9, 15
del motor
17 Problemas en base 0.025 0,25 0,75 195 11,75 34.75 0,575 1,712
del motor
18 Problemas en poste 0.025 0.25 0,75 195 11 75 34.75 0,575 1,712
maestro
19 Problemas en viga 0.025 0.25 0,75 195 11,75 34.75 0,575 1,712
balancín
20 Problemas en 0.025 0,25 (o,75 195 11 75 34.75 0,575 1,712
travesaño igualador
21 Problemas en cruceta 0.025 0,25 0,75 195 11,75 34.5 0,575 1,706

22 Problemas en cabeza 0.025 0,25 0,75 195 11,75 34.5 0,575 1,706
de mula

Tabla 6 .7 . Je ra rq u ización de modos de fallo

96
 Capítulo VI. Análisis Causa Raíz (RCA: Roor Cause Ana~l'.'•is)

Leyenda:
• FF: frecuencia de fallos, fallos/año
• TPPR: tiempo promedio para reparar, horas
• IP: impacto en producción, dólares/hora
• Opt.: escenario optimista (más probable)
• Pes.: escenario pesimista
• CO: costes directos (mano de obra y materiales), dólares/fallo
• ROpt.: riesgo optimista, dólares/año
• RPes.: riesgo pesimista, dólares/año
• Zona Gris: modos de fallos críticos
La estimación de Ropt.y Rpes. se realizó a partir de las siguientes expresiones:
ROpt. = FF x (TPPRopt. x IP} + FF x (CDopt.) =dólares/año por unidad

RPes. = FF x (TPPRpes. x IP} + FF x (COpes.) = dólares/año por unidad

ROpt. total = Sumatoria de los valores de ROpt. de los modos de fallos críticos =
=4612,3 $/año (por unidad de bombeo Modelo AMERICAN C-456}**
=92246,5 $/año (por las 20 unidades de bombeo modelo AMERICAN C-456}**

RPes. total= Sumatoria de los valores de RPes. de los modos de fallos críticos=
=10576,8 $/año (por unidad de bombeo Modelo AMERICAN C-456)**
=211536,0 $/año (por las 20 unidades de bombeo modelo AMERICAN C-456)**

** Estos valores representan el rango de oportunidad económica de mejora

** Las estimaciones de los costes directos y las pérdidas de producción fueron
realizadas por los integrantes del grupo de trabajo. Los primeros 10 modos
de fallos son los considerados como críticos, se tomo como valor de
jerarquización el factor de Riesgo optimista (ROpt.)

V1.4.2.3. DEFINICIÓN DE LAS HIPÓTESIS Y LAS CAUSAS RAÍCES PARA LOS MODOS DE
FALLOS CRfTICOS DEL MODELO AMERICAN C-456

A continuación (Tabla 6.8) se presentan los modos de fallos identificados y priorizados

por riesgo para el sistema de bombeo mecánico AMERICAN C-456.

97
ingeniería de Mantenimtentc> y Fiabiliclad aplicada en la Gesttón de Activos

Modos de fallos Hipótesis Causas raíces

Tipo A - Probabilidad Alta Físicas (F)
Tipo B - Probabilidad Media Humanas (H)
Tipo C- Probabilidad Baja Latentes (L)
l. Rotura de l. l. Corrosión {C) 1.1.1. Med1o Ambiente (F)
pernos de 1.1.2. Ausencia de procedi mientos de protección (H)
contrapeso 1.2. Mal apriet e (A) 1. 2.1. Herram1enta i nadecuada (F)
1.2.2. Procedimiento incompleto (L)
1.3. Fatiga (A) 1.3.1. Limi te de Vida útil (F)
1.3.2. Mal a¡uste(H)
1.3.3. No existe procedimiento de reemplazo (L)
1.4. Pernos incompletos (B) 1.4.1. Mal montaje (H).
1.4.2. Logística inadecuada (l)
1.5. Diseño inadecuado (B) 1.5.1. Perno hechizo mal diseñado (F)
1.5.2. Plano de diseño incompleto (L)
1.5.3. No exist e procedimiento para fabricación de
materiales locales (L)
2. Rotura de 2.1. Corrosión (C) 2.1.1. Medio Ambiente (F)
pernos de 2.1.2. Ausenc1a de procedimientos de prot ección (H)
anclaje 2.2. Mal apriete (A) 2.2.1. Herramienta inadecuada (F)
2.2.2. Procedimiento i ncompleto (L)
2.3. Diseño inadecuado (A) 2.3.1. Perno hechizo mal diseñado (F)
2.3.2. Plano de d1seño incompleto (l)
2.3.3. No existe procedimiento para fabncación de
materiales locales (L)
2.4. Golpe de bomba de subsuelo (A) 2.4.1. Mala operación del equipo de subsuelo (H)
2.5. Instalación del pozo inadecuada 2.5.1. Instalación del puente de producción fuera de
(C) estándar (H)
3. Rotura de 3.1. AIB subdímensionado (8) 3.1.1. Cambio de condiciones del pozo (F)
eje de 3.1.2. Seguimiento inadecuado de mediciones ffsicas
perno de (H)
biela y
rodamiento
3.2. Desbalance de uni dad (A) 3.2.1. Cambio de condiciones del pozo (F)
3.2.2. Seguimiento inadecuado de mediciones físicas
(H)
3.2.3. Deficiencias en la elaboración de las RX de IDE
(H).
3.3. Golpe de fluido (B) 3.3.1. Disminución de aporte del pozo (F)
3.3.2. Segui m1ento madecuado de mediciones físicas
(H)
3.4. Golpe de bomba (B) 3.4.1. Espaciamiento inadecuado (F)
3.5. Instalación de pi n inadecuado (A) 3.5.1. Diferentes percepciones de asentamiento de
pin de biela (H)
3.5.2. Procedimiento de instalación-inspección de pln
de biela inadecuado (L)
3.5.3. No se cuenta con herram1entas para este ti po
de tareas (L)
3.6. lubricación deficiente (A) 3.6.1. Procedimiento de Mantenimiento Preventivo
inadecuado (L)
3.7. Rodam1ento trabado (A) 3.7.1. limite de vida útil (F)
3.7.2. Maniobra del AIB inadecuado (H)
3. 7.3. No existe procedimiento de reemplazo (L)
3.8. Mal diseño del pin (B) 3.8.1. No existe procedimiento para fabricación de
materiales locales (L)

Tabla 6.8. Ca usas raíces de los modos de fallos críticos (1/3)

') 8
 Cupíw fo /"/. A nálisi.'l Causa Raí:: fRCA: Roor Cmi\ e ..1na(\·si\)

Modos de fallos Hipótesis Causas ralees

Tipo A - Probabilidad Alta Flsicas (F)
Tipo B - Probabilidad Media Humanas (H)
Tipo C - Probabilidad Baja Latentes (l)
4. Desgast e de 4.1. Lubricación deficiente (A) 4.1.1. Proced1mient o de MP inadecuado (l)
rodamiento de 4.2. Golpe de fluido (A) 4.2.1. Disminución de aporte del pozo (F)
cojinete de 4.2.2. Seguimiento inadecuado de mediciones
cola y de físicas (H)
centro 4.3. Dcsbalance de la unidad (A) 4.3.1. Camb10 de condiCiones del pozo (F)
4.3.2. Seguimiento inadecuado de mediciones
f ísicas (H)

4.4. Golpe de bomba de subsuelo (A)
4.5. Deficiente izaje de la unidad (B)
S. Rotura de 5.1. Instalación inadecuada,(A)
fajas de
transmisión
5.2. Operación inadecuada (A)
5.3. Aprisionamiento de bomba de
subsuelo (C)
5.4. Polea en mal estado (B)
S.S. Condiciones climáticas (B)
- 6. Base de
- '------
6.1. Instalación inadecuada (C)
concreto
dañada
6.2. Fabricación inadecuada (B)
6.3. Golpe de bomba (B)
7. Fallos en 7.1. lubricación deficiente (A)
componentes
de caja
reductora
7.2. Motor sobredimensionado (C)
7.3. Golpe de bomba (A)
7.4. Pits de corrosión (B)
7.5. Operación inadecuada (A)
--
7.6. Subdimensionamiento de AIB (F:l
7. 7. límite de vida útil (A)
4.4.1. Mala operación del equipo de subsuelo (H)
4.5.1. Procedimiento de izaje incompleto (L)
5.1.1. Patín de motor no es funcional (no adecuado)
(F)
5.1.2. Mala aplicación del procedimiento del trabajo
(H)
5.1.3. Trabajos fuera del horario normal (L)
·-
5.2.1. Destrabamiento inadecuado de bomba de
subsuelo (H)
5.2.2. Puesta en marcha después del Pulling (H}
5.3.1. Fluido del pozo con demasiados sólidos (F)
5.3 .2. Pozo sin nivel (F)
5.4.1. No existe Estrategia de mantenimiento para
sistemas de transmisión (L)
·-
5.5.1. Uuv1a (F)
5.5.2. Ambiente polvoriento(F)
6.1.1. Mala aplicación del procedimiento del trabajo
(H)
6.2.1. Base de asentamiento de la viga con
desniveles (F)
6.2.2. Base superior con desniveles y se quiebran
fácilmente (F)
6.3.1. Mala operación del eqwpo de subsuelo (H)
7.1.1. Fuga de aceite por tapas laterales (F)
7.1.2. Aceite con limite de vida útil vencido (F)
7 .2.1. Falta de stock de motores de la potencia
requerida en la RX. del pozo (H y L)
7.3.1. Mala operación del equipo de subsuelo (H}
7.4.1. Aceite en mal estado (F)
7.5.1. Mamobra ineficiente para destrabamiento de
bomba y a¡uste de med1da (H)
7.6.1. Cambio de condiciones del pozo(F)
7.6.2. Seguimiento inadecuado de mediciones
físicas (H)
7.7.1. Gestion de mantenimiento deficiente (H)

Tabla 6.8. Causas raíces de los m odos de fallos críticos (2/3)

99
Ingemería de Manlenimienw )'Fiabilidad aplicada en/a Geslión de Act1vos

Modos de fallos Hipótesis Causas rafees

Tipo A- Probabilidad Alta Flsicas (F)
Tipo B - Probabilidad M edia Humanas (H)
Tipo C - Probabilidad Baja Latentes (L)
8. Rotura de 8.1. Operación inadecuada (Al 8.1.1. Maniobra para destrabamiento de bomba y
faja s de a¡uste de medida (H)
transmisión 8.2. Procedimiento de 8.2.1. Sistema de gestión de mantenimiento
mantenimiento no existe (A) ineficiente (L)
8.3. Corrosión (B) 8.3.1. Medio ambiente con salitre (F)
8.3.2. Protección inadecuada (F)
9. Desgaste de 9.1. Corrosión (A) 9.1.1. No se cuenta con sistema de gestión de
varillaje y de mantenimiento (L)
las bandas del 9.2. Operac1ón incorrect a (B) 9.2.1. Maniobra de frenado inadecuada
freno de la AIB (H)
9.2.2. Inexistencia de un procedimiento para el
proceso de frenado (L)
--
10. Rotura de 10.1. Fabricación inadecuada (B) 10.1.1. No existe procedimiento para fabricación
polea de materiales locales (L)
impulsora 10.2. Instalación inadecuada (A) 10.1.2. Procedimiento de instalación no existe (L)

Tabla 6.8. Causas raíces de los modos de fallos críticos (3/3)

Vl.4.2.4. RECOMENDACIONES PROPUESTAS PARA MINIMIZAR LAS CAUSAS RAfCES

DE lOS MODOS DE FAllOS CRÍTICOS DEL MODELO AMERICAN C-456

A continuación (Tabla 6.9) se presentan las recomendaciones desarrolladas para

minimizar el impacto de los modos de fallos críticos del sistema de bombeo
mecánico: Modelo AMERICAN C-456.

100
 Capitulo VI Anúh.H\ Cau.,a Rw= rRC:l Ruot Cause .lna~ni.\)

Modos de fallos Hipótesis Recomendaciones

Tipo A - Probabilidad Alta, Tipo B - (Costes de la recomendación, responsable de
Probabilidad Media, Tipo C- ejecución de la recomendación y tiempo estimado de
Probabilidad Baja ejecución de la recomendación)
causas raíces
Físicas (F), Humanas (H), Latentes (L)
l. Rotura de 1.1. Corrosión (C) - Estandanzar el procedimiento de fabricación de
pernos de 1.1.1. Medio Ambiente (F) pernos. Responsables: Saldarriaga l./E Pita /V. Ro1as.
contrapeso 1 1.2. Ausenc1a de procedimientos de Tiempo: 10 días
protección (H) - Utilizar pasta antiadherente grafltada para
proteCCIÓn. Coste: $ 50. Responsables: N. Saldarriaga.
Tiempo: 60 días
- Estandarizar el procedimiento de protección de
pernos contra la corrosión. Responsables: E. Ptta
Tiempo: 10 dias
r---
1.2. Mal apriete (/1.)
·-
-Estandarizar el procedimiento de la instalación de
1.2.1. Herramienta inadecuada (FJ pernos (ajuste,herramientas,cant1dad} Responsables:
1.2.2. Proced1m1cnto Incompleto (L) N. Saldarriaga l./E. Pita /V Ro¡as. Tiempo: 10 d1as
Estandamar los t1pos de pesas a utilizar por modelos
de AIB. Responsables: N. Saldarriaga. Tiempo: 30 días
- Relevamiento en campo de pernos de contrapesos
para identificar los faltantcs y completar. Coste: S 4.00
1unidad. Responsables: N. Saldarriaga I./Raúi
González/V. Ro¡a. Tiempo: 4 meses (para las 865
un1dades mayores e 1guales a API 114, considerando
aprox. 10 un1dades/Dia e inspección completa por
unidad}
1.3. Fat1ga (A} - Diseñar estrategia y procedimiento de
1.3.1. Limite de V1da útil (F) mantenimiento para reemplazar pernos de pesas
1.3.2. Mal ajuste(H) cons1derando medio ambiente y frecuencia de
1.3.3. No existe procedimiento de reinstalación. Responsable: E. P1ta. Tiempo: 60dias
1
reemplazo (L)
1.4. Pernos incompletos (B) -Respetar los horarios de trabajo para evitar errores
1.4.1. Mal montaje (H). humanos por cansancio. Responsables: A. Narro
1.4.2. Logística inadecuada (L) /A.Lalupu/L. Farras. Tiempo: S dfas
-Analizar stock de matenales de mantenimiento
considerando el tiempo de repos1c1ón(tener t1empos
de repos1ción establecidos desde la solicitud del
material hasta la entrega en Almacenes. Responsables:
Raúl Gonzalez /L. Valladares/Javier Ramos. Tiempo 25
dias
-Realizar el listado de repuestos críticos por tipo de
equipojs1stema donde se considere la criticidad del
repuesto, la reposic1ón de stock automática en base a
1

'los tiempos de entrega del material: generar el pedido,

aprobación, adjudicación y entrega del material al
1 almacen por parte del proveedor y generar una base

de datos para tener los tiempos de reposición del

material. Responsables: Raúl González /L
Valladares/A. Narro. Tiempo: 25 días

Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (1/9)

101
Ingeniería de Mwllenimiemo y Fwhilidad aplicada en/a Gestión de Aci ii'OS
Modos de Hipótesis
fallos Tipo A - Probabilidad Alta, Tipo B -
Probabilidad Media, Tipo C -
Probabllidad Baja
Causas ralees
Físicas (F), Humanas (H),
Latentes (L)
1 Rotura de 1.5. Diseño inadecuado (B)
pernos de 1.5.1. Perno hechizo mal diseñado (F)
contrapeso 1.5.2. Plano de diseño incompleto (L)
1.5.3. No existe procedimiento para
fabricación de materiales locales (L)
2. Rotura de 2.1. Corros1ón (C)
pernos de 2.1.1. Medio Ambiente (F)
anclaje 2.1.2. Ausencia de procedimientos de
protección (H)
2.2. Mal apriete (A)
2.2.1. Herramienta inadecuada (F)
2.2.2. Procedimiento incompleto (L)
2.3. Diseño madecuado (A)
2.3.1. Perno hechizo mal diseñado (F)
2.3.2. Plano de diseño incompleto (L)
2.3.3. No existe procedimiento para
fabncación de materiales locales (L)
2.4. Golpe de bomba de subsuelo (A)
2.4.1. Mala operación del equipo de
subsuelo (H)
2.5. Instalación del pozo Inadecuada
(C)
2.5.1. lnstalacion del puente de
producción fuera de estándar (H)
3. Rotura de 3 l. AIB subdlmensionado (B)
eje de perno 3 1.1. cambio de condiCIOnes del pat.CJ
de biela y (F)
rodamiento 3 1.2. Seguimiento inadecuado de
mediciones físicas (H)
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (2/9)
102
Recomendaciones
(Costes de la recomendación, responsable de
ejecución de la recomendación y tiempo estimado
de ejecución de la recomendación)
-Realizar el proced1m1ento para fabricación de
materiales locales y actualizar los planos de diseño.
Responsables: Raúl Gonzálcz, N1lton Saldarnaga,
Víctor Rojas. Tiempo: 4S días
- Estandarizar el proced1m1ento de fabn cación de
pernos Responsables: Saldarriaga l./E. P1ta /V. Ro¡as.
Tiempo. 10 días
- Utilizar pasta antiadherente-grafitada para
protecc1ón. Coste: S SO. Responsables: N. Saldarriaga
l./E. Pita/V. Ro¡as. Tiempo: 60 días
Estandarizar el procedimtento de protección de
pernos contra la corros1ón. Responsables: E. Pita
Tiempo: 10 días
- Estandarizar el procedimiento de la instalación de
pernos (ajuste, herramientas, cantidad).
Responsables: N. Saldarrlaga l./E . Pita /V. Rojas
Tiempo: 10 días
-Realizar el procedimiento para fabncación pernos
con materiales locales. Responsables: Nilton
Saldarriaga, Víctor Rojas, Raúl González. Tiempo 10
días
- Corregir condiciones de trabajo del pozo,
a¡ustándose a los procedimientos de operac1ón del
equipo. Responsables: S. Maguiña/Fernández/A.
Cuya. Tiempo: S días
- Equipos de Reparación de pozo deben ajustarse al
procedimiento de mstalación del equipo de subsuelo
y cabezal de pozo. Responsables: S.Maguiña 1
Fernández 1 A. Cuya. Tiempo: 1 día
-
- El personal de mediciones físicas que detecta AIB
con sobretorque, deberá avisar de inmediato al
supervisor de producción. Responsables· J.
Seminario. Tiempo: 1 día
-Cambio de conjunto de pines de biela ante cualquier
detección de subd1mensionamiento. Responsables: A.
Narro. Coste: $ 1.900,00
Tiempo . 1 día
 Capírulo Vl. Aná/i.m Causa Rai= (RCA Root Cause .lna~J'.\ÍS)
Modos de fallos Hipót esis
Tipo A · Probabilidad Alta, Tipo B •
Probabilidad Media, Tipo C •
Probabilidad Baja
Causas ralees
Físicas (F), Humanas (H),
Latentes (L)
3. Rotura de 3.2. Desbalance de unidad (A)
eje de perno 3.2.1. Cambio de cond•ciones del pozo
de biela y (F)
rodamiento 3.2.2. Seguimiento inadecuado de
mediciones fístcas (H)
3.2.3. Deftetencias en la elaboraetón
de las RX de IDE (H).
3.3. Golpe de fluido (B)
3.3.1 Disminución de aporte del pozo
(F)
3.3.2. Seguimiento inadecuado de
med1c1ones fis1cas (H)
3.4. Golpe de bomba (8)
3.4 l. Espaciamtento madecuado (F)
3.5. lnstalacion de pin inadecuado (A)
3.5.1. Diferentes percepciones de
asentamiento de pin de biela (H)
3.5.2. Procedimaento de instalación-
inspección de pin de biela inadecuado
(L)
3.5.3. No se cuenta con herramientas
para este tipo de tareas (L)
3.6. Lubricación deficiente (A)
3.6.1. Procedimiento de
Mantenimiento Preventivo
inadecuado (L)
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (3/9)
Recomendaciones
(Costes de la recomendación, responsable de
ej ecución de la recomendación y tiempo estimado
de ejecución de la recomendación)
- Revisar el IT 06-01 de Operación de pozos donde se
debe incluir el segu1mlento particular que deben
tener los pozos de WO, Pulling o nuevos por tener
cambios vanables de la producción en corto tiempo.
Establecer programas de capacitación y pasantla
entre personal de las áreas de mantenimiento y
producción. Responsables: W. Fernández. Tiempo: 1
dia
· El personal de mediciones físicas que detecta AIB
con desbalance, deberá avisar de inmediato al
superv1sor de producción. Responsables: J.
Semmario. Tiempo: 1 día
- Formar grupos de trabajo a fin de mejorar la
elaborac1ón de las RX. Responsables: A. Narro, N.
Saldarrlaga, Fernández, A. Cuya R. González.
Tiempo: 10 dias
• Revisar eiiT de Operación de pozos donde se debe
mclu1r el seguimiento particular que deben tener los
pozos. Responsables: W. Fernández. Tiempo: S dfas
- El personal de mediciones físicas que detecta AIB
con sobretorque, deberá avtsar de inmediato al
supervisor de producción. Responsables: J.
Seminario. Tiempo: 1 día
• Revisar eiiT de Operación de pozos donde se debe
incluir el seguimiento particular que deben tener los
pozos. Responsables· W. Fernandez. Tiempo: 1 d!a
- Capaettac1ón constante y adecuada al personal
supervisores, Coordinadores, Facilitadores y
operadores de pozos de producción (Formacion)
Responsables: V. Chang. Tiempo: 1 día
-Revisar en eiiTOlS-02 las t .:~reas involucradas al pin
de biela. Responsables. E. P1ta 1 N. Saldarriaga
Tiempo: 1 día
En la revisión deiiT 1ncluir la utilización de plantillas
para determinar el área de asentamiento
Responsables: W. Villareal. Tiempo: 1 día
• Efectuar la reposición de las herramientas
necesarias para ajuste del pin de biela por modelo de
unidad. Responsables· Luis Farias /A. Narro.
Tiempo: 1 día
• Instalar los equipos lubricadores con instrumentos
de medición de grasa para lubricación de rodajes.
Responsables: N. Saldarriaga. Coste:$ 1.000,00
Tiempo: 30 días
• Evaluar el uso de lubricadores inteligentes.
Responsables: N. Saldarriaga 1 V. Rojas /W. Villa real.
Tiempo:3 dfas
- Revisar eiiT las tareas de lubricación de rodajes.
Responsables: E. P1ta y Sup. Shell. Tiempo:3 días
103
 lngcnic>ría de tlcmlerlimil.!lllo y Fiulnlulad aplicada 01 la CieHiÚn clt~ lcli\'0\'

Modos de fallos Hipótesis Recomendaciones

Tipo A- Probabilidad Alta, Tipo B - 1 (Costes de la recomendación, responsable de
Probabilidad Media, Tipo C- ejecución de la recomendación y tiempo est imado
Probabilidad Baja de ejecución de la recomendación)

efectu~"empl.,os l
Causas raices 1
Ffsk" (F), Hum'"" (H), La"ntes (L)l
3. Rotura de 3 7. Rodamiento trabado (A) · lndul.en eiiT 1• """"""'"de 1
eje de perno 3.7 l. Límite de vida util (F) periódrcos de los con¡untos roda¡es y prnes de biela.
de biela y 3.7.2. Maniobra del AIB madecuada -Responsables N. Saldarriaga 1 E Pita Trcmpo. 3 dras 1
rodamiento (H)
3.7.3. No existe procedrmrento de
reemplazo (L)
3.8. Mal diseño del pin (B)
3.8.1. No cxrste procedrmrento para
Elaborar el procedrmrento general para la
confección de repuestos de fabncaCión local.
~
~
fabricacion de matenales locales (L) Responsable. E. Pita Trempo· 10 días

- 4. Desgaste de 4 l. Lubricación deficrente (A) r"ínstalar los equipos lubrrcadores co~strumentos

rodamiento 4 1.1. Procedimiento de MP de medición de grasa para lubricación de roda¡es 1
1
de cojinete inadecuado (L) Coste:$ 1.000,00. Responsables L Farias
de cola y de 1 Tiempo· 30 dias
centro Evaluar el uso de lubricadores inteligentes
Responsables: E. Pita,M. Otero T1empo 60 días
1
- Revisar eiiT las tareas de lubncación de roda¡es
1 Responsables. E. Pita. Tiempo: 3 dias
------
4 2. Golpe de fluido (A) - Revisar la guía de Procesos para Operación de pozos
1
4 2 l. Dismrnucrón de aporte del pozo productores de petróleo PP 6B 302 O donde se debe
(F) 1 incluir el seguimiento particular que deben tener los
4 2.2. Segurmrento inadecuado de 1 pozos. Responsables: W. Fernández/U.Espinoza.
mediciones físicas (H) Tiempo 1 día
El personal de mediciones fisicas que detecta AIB
1 con sobretorque, debera av1sar de inmediato al

k-----
4.3. Desbalance de la unrdcld (A)
4.3.1. Cambio de condiciones del
1 supervisor de produccron. Responsables· J. Seminario.
-{-!'empo: 1 dia
pozo {F)
1
4.3.2 Segurmrento ro adecuado de
medrciones fisrcds !Hl
Revrsar la guia de Procesos para Operación de pozos
productores de petróleo PP 68-302.-0 donde se debe
1nclurr el segu1m1ento particular que deben tener los
pozos de WO, Pullrng o nuevos por tener cambms
vanables de la producción en corto tiempo.
Responsables. S. Magurña/Fernández/A. Cuya
Tiempo: 1 tlía
Establecer programas de capacrtacrón y pdsantía
entre personal de las areas de mantenimiento y
produccion Responsable: W. Fernández/A Cuya/A.
Narro/R. González. Tiempo: 1 día
El personal de mediciones fisicas que detecta AIB
con desbalance, debera avisar de inmed1ato al
supervisor de producción. Responsables J Semmano

.___.__L_
1 W. Fernandez. T1empo: l dra
- Formar grupos de trabajo a f1n de me¡orar la
elaboración de las RX. Responsables: A. N.1rro,
N.Saldarriaga, V. Rojas, A. Cuya, W. Fernández
Tiempo· 1 dra _ __
J
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (4/9)

1!1-t
 Ca¡JÍIIIIO
Modos de fallos Hipótesis
Tipo A - Probabilidad Alta,
Tipo B- Probabilidad Media,
Tipo C - Probabilidad Baja
Causas raíces
Físicas (F), Humanas (H),
latentes (l)
4 Desgaste de 4.4 Golpe de bomba de
rodamiento subsuelo (A)
de cojinete 4.4.1. Mala operación del
de cola y de eqUipo de subsuelo (H)
centro
4.5 Def1c1ente IZaJe de la
unidad (B)
4.5.1. Procedimiento de izaje
mcompiNo (L)
5. Rotura de 5.1 lnstalacion inadecuada (A)
fajas de 5.1.1. Pat1n de motor no es
transmisión funcional (no adecuado) (F)
5.1.2. Mala Jpl1cación del
proced1m1cnto del trabajo (H)
5.1 3. Trabajos fuera de
horario normal (L)
5.2. Operac1ón inadecuada (A)
5.2.1. Dcstrabamiento
r inadecuado de bomba de
subsuelo (H)
5.2.2. Puesta en marcha
después del Pulling (H)
Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (5/9)
ri. Anúlisis Cal/.\(1 Raí:; rRC.-1 Roo! CctiiW lna~ni!>)
Recomendaciones
(Costes de la recomendación, responsable de ejecución de
la recomendación y tiempo estimado de ejecución de la
recomendación)
· Rev1sar el IT de Operac1ón de pozos donde se debe 1ncluir el
seguimiento particular que deben tener los pozos.
Responsables: W. Fernández. Tiempo 1 día
· Capacttacion constante y adecuada al personal
superv1sores, Coordtnadores, Fac1lttadores y operadores de
pozos de producción (Adiestramiento)
Responsables: V. Chang /L. Farias 1J. Rodríguez. Tiempo: 1
dfa
· Rev1sar IT 15-02 /07 y capacitación de personal de montaje
sobre izaje de Al B. Responsables·
N.saldarriaga/V.Rojas/H.Sosaya/M.Otero/C.Hidalgo. Tiempo:
1 día
· Revisar eiiT y dar las herramientas necesarias al personal a
fin de efectuar los trabajos correctamente, incluyendo el
numero de fajas para la potencia a transmitir. Responsable:
W.Villarreai/V.Rojas /H.Sosaya/M.Otero. Tiempo . 1 d1a
Actualmente los pattnes neces1tan ser mod1ficados por las
condic1oncs requendas de la operación del pozo lo cual
dificulta alineamiento y tensado. Considerar relevar los
patines y ver su condición actual Responsable: N.
saldarrlaga/Raúl González/ Víctor Rojas. Coste: S 4,001
un1dad
Tiempo. 4 meses (para las 865 un1dadcs mayores e Iguales a
API 114, cons1derando aprox 10 unid/dia e inspeccion
completa por unidad)
- Considerar la correcta mstalacion del motor electrice en
cuanto a la 111 etapa de electrificoclón de pozos. Responsable:
M.Canchanya/González. Tiempo Según programa de
Electrificación.
· Elaborar plano estándar de patmes para motores eléctricos
y corregir de acuerdo a cnticidad los patines de campo que
se encuentren mal instalados.
Responsable: E.Pita/N.Saldarriaga. T1empo: En funcion del
releva miento.
- De acuerdo a la polftica de segundad de Perrobras no se
deben efectuar traba¡os de correcttvos no programado fuera
de horano establecido. Responsable losé Arone B. Tiempo: 1
d1a
-Establecer programas de capac1tac1ón y pasant1a entre
personal de las áreas de milntentmtento y producc1ón.
Responsables: Lfder de Sector ProduCCión, Uder de sector
Mantenimiento. Tiempo: 3 días
-Personal de ICP (intervencion con Pulling) deberá proponer
m~juras a fin de mejorar la maniobra de enganche de la AIB
con eqUipo de subsuelo.
Re::.;J.•nsables: Giang1 TruJtllo/Víctor Solomayor/A. Nilrro.
Tiempo: 10 días
-Inspeccionar el sistema de transmision por fajas luego del
pulling. corregir y reemplazar faJaS de ser necesario
Responsable: Víctor Sotomayor. Tiempo: Permanente
- - --'
IU5
Ingeniería de Aluntenimiemo \'Fiabilidad aplicada en la Ge.\tión de Acm·os
Modos de fallos Hipótesis
Tipo A- Probabilidad Alta, Tipo B
· Probabilidad Media, Tipo C -
Probabilidad Baja
Causas ralees
Físicas (F), Humanas (H),
Latentes (L)
S. Rotura de 5.3. Apnsionamiento de bomba
fajas de de subsuelo (C)
t ran sm isión 5.3.1. Fluido del pozo con
demasiados sólidos (F)
5.3.2. Pozo sin nivel (F)
5.4. Po lea en mal estado (B)
5.4.1. No ex1ste Estrategia de
ll'antenimiento para SIStemas de
transmisión (L)
5 S. Condiciones climáticas (B)
S 5.1. Lluvia (F)
S 5.2. Ambiente polvoriento(F)
6. Base d e 6.1. Instalación inadccu¡¡da (C)
concreto 6.1.1. Mala aplicación del
dañada procedimiento del trabajo (Hl
6.2. Fabricación inadecuada (B)
6.2.1. Base de asentamiento de la
viga con desniveles {F)
6.2.2. Base superior con
desniveles y se quiebran
fácilmente {F)
6.3. Golpe de bomba (B)
6.3.1. Mala operac1ón del equipo
de subsuelo (H)
Tabla 6.9. Recomendaciones pa ra las causas raíces encontradas {6/9)
106
Recomendaciones
(Costes de la recomendación, responsable de ejecución
de la recomendación y t iempo est imado de ejecución de
la recomendación)
- Revisar la guía de Procesos para Operación de pozos
productores de petróleo PP·GB-302-0 donde se debe
incluir el seguimiento particular que deben tener los
pozos de WO, Pulllng o nuevos por tener cambios
variables de la producción en corto tiempo.
Responsable: lideres de Producc1ón y Extracción. Tiempo:
30 días
- Establecer programas de capacitación y pasantía entre
personal de las areas de mantenimiento y producción.
Responsables: líder de Sector Producción líder de sector
Mantenimiento. Tiempo: 3 días
-Incluir en eiiT el procedimiento, periodo de inspección y
reemplazo de poleas y dar las herramientas necesarias al
personal a fin de efectuar los traba¡os correctamente
Responsable: Raúl González/W.Villarreal. Tiempo: 90 días
Incluir en eiiT el procedimiento, periodo de inspección y
reemplazo de fajas y dar las herramientas necesarias al
personal a fin de efectuar los trabajos correctamente
Responsable: Raúl González/W.VIIIarreal. Tiempo: 90 dlas
· Incluir en eiiT tareas al detalle y rapacitación al personal
de montaje para la correcta instalación, maniobra, izaje y
transporte de vigas de concreto.
Responsable: Raúl González/C.Hidalgo/M.Otero/
N.Saldarriaga. Tiempo: 90 días
- Controlar la calidad de fabricación de las vigas de
concreto Responsable: Ángel Narro. Tiempo: 15 días
Revisar la guía de Procesos para Operación de pozos
productores de petróleo PP-6B-302-0 donde se debe
if.cluir el seguimiento particular que deben tener los
! ozos. Responsable: Lideres de Producción y Extraccion.
-;-;.~mpo: 30 días
·Capacitación constante y adecuada al personal
supervisores, Coordinadores, Facllltadores y operadores
de pozos de producción (Adiestramiento).
Res~onsable. Saúl Maguiña. Tiempo. 45 días
 Capirulo r7 Análisis Causa Raí= fRC/1. Roor Cause! Ana~l·si.'>)

Modos de fallos Hipótesis Recom endaciones

Tipo A - Probabilidad Alta, Tipo B - {Costes de la recomendación, r esponsable de
Probabilidad M edia, Tipo C - ejecución de la recomendación y t iempo estimado
Probabilidad Baja de ejecución de la recomendación)
causas raíces
Físicas {F), Humanas (H),
Latentes {L)
7. Fallos en 7.1. Lubricación deficiente (A) - Relevamiento en campo del tipo de fuga en las
componentes 7.1.1. Fuga de aceite por tapas unidades. (se considerará para las 865 unidades
de caja laterales (F) mayores e iguales a API114, considerando aprox 10
reductora 7.1.2. Ace1te con límite de vida útil unid/Día e inspección completa por unidad).
vencido (F) Coste: S 4,001 unidad. Responsables: N. Saldarriaga
I./Raúi González/V. Rojas
Tiempo: 4 meses
· Para las reparaciones que sea necesario
efectuarlas en taller, considerar implementación de
un taller adecuado. Responsabl e: L.Farías. Coste:$
15.000,00. Tiempo: 4 meses
Revisión de tácticas e inclu1r estrategias para el
control y reemplazo de aceite de caja reductora
Responsable: Raúl González /E. Pita. T1empo· 1 mes
7.2. Motor sobredimens1onado (C) Se deberá registrar para el caso de instalaciones con
7.2.1. Falta de stock de motores de la motores sobredimensionados y volver a colocar el
potencia requerida en la RX. del pozo amperaje al valor nommal del motor solicitado en la
(H y L) RX de lOE. Responsable : M.Otero/N.Saldarnaga..
Tiempo: 1 dia
7.3. Golpe de bomba (A) - Revisar la guia de Procesos para Operación de
7.3.1. Mala operación del equipo de pozos productores de petróleo PP-68-302-0 donde
subsuelo (H) se debe inclu1r el seguimiento particular que deben
tener los pozos. Responsable: Líderes de
Producción y Extracción. T1empo: 30 días
- Capacitación constante y adecuada al personal
supervisores, Coordinadores, Facihtadores y
operadores de pozos de producción
(Adiestramiento).
Responsable: Saúl Maguif'la. Tiempo. 45 días

7.4. Pits de corrosión (8)
7.4.1. Aceite en mal estado (F)
7.5.1. Maniobra ineficiente para
destraba miento de bomba y ajuste de
medida (H)
- Releva miento de la condición del aceite de las
cajas de transmisión de Lote X a fin de priorlzar los
reemplazos. Coste:$ 4.00 1 unidad Responsables:
N. Saldarriaga I./Raúi González/V. Rojas. Tiempo: 60
d1as
- Eliminar los datos de fechas de MP que se
encuent ran en los frame de Cil¡as reductoras, ver la
posibilidad de registrar la fecha con st1cker.
Responsable: N.Saldarriaga Coste· $ 5,00 T1empo:
Permanente.
- Revisar la guia de Procesos para Operación de
pozos productores de petróleo PP-68-302-0 donde
se debe incluir el seguimiento particular que deben
tener los pozos. Responsable: Líderes de
Producción y Extracción. Tiempo: 30 días
- Capacitación constante y adecuada al personal
supervisores, Coordinadores, Facílitadores y
operadores de pozos de producción (Skanska).
Responsable: Saúl Maguiña. Tiempo. 45 días

Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces encontradas (7/9)

107
 Jnge1úería de Mantenimiento y Fiahilidad op!lcada en la Gewún de Actt\'O~

Modos de fallos Hipótesis Recomendaciones

Tipo A - Probabilidad Alta, Tipo B -
Probabilídad Media, Tipo C -
Probabilidad Baja
Causas raíces
Ffslcas (F), Humanas (H), Latentes
(Costes de la recomendación, responsable de
ejecución de la recomendación y tiempo estimado de
ejecución de la recomendación}
1

(l}
7. Fallos en 7.6. Subdtmensionamtento de AIB - El personal de mediCiones fistcas que detecte AIB con
componentes (B) sobretorquc, deberá avisar de inmediato al superv1sor
de caja 7.6.1. Cambio de condiciones del de producción. Responsables J. Sem1nario. Tiempo. 1
reductora pozo (F) d1a
7.6.2. Seguimiento inadecuado de
mediciones físicas (H)
-
7.7. Umtte de vida út1l (A) - Relevamtento para determtnar estado actual de cajas
7. 7.1. Gesttón de mantenimienlo reductoras. Coste: S 4.001 unidad. Responsables. N.
deficiente (H) Saldarriaga I./Raúi González/V. Rojas. Ttempo 60 dlas
-Elaborar programa de reparactón en talleres y gestión
de compra de repuestos de acuerdo a las necestdades
que se identtflcan en el relevam•ento. Responsables: A. 1
1---t------'""-------------+-~ N-=-a~rr-=o~,~R.:.....G.=..=.o.:....nz::..:á.:....le.=.z~. N. Saldarriaga. Tiempo: 2 semanas
8. Rotura de 8.1. Operación inadecuada (A) - Rev1sar eiiT de Operación de pozos donde se debe
fajas de 1 8.1.1. Maniobra para incluir el seguimiento particular que deben tener los
transmisión destrabamiento de bomba y ajuste pozos. Responsables: W. Fern;indez. Tiempo· 1 dla
de medida (H) -Capacitación constante y adecuada al personal
supervisores, Coordtnadores, Facilitadores y
operadores de pozos de producción (Skanska).
Responsable: Líder de Producción y Líder de
mantenimiento. Tiempo 30 días
8.2. Proced1m1ento de - Implementar el procedimiento de inspección y
mantenimiento no existe (A) lubricación periódica de estrobos. Responsable. R.
8.2.1. Sistema de gestión de González, A. Narro, N. Saldarriaga. Tlempo:90 dfas
mantenimiento ineficiente (L) - Para las facilidades del caso se deberá analizar la
implementación de una hidrogrúa con canastilla para
trabajos de MP de la AIB en altura. Responsable
A. Narro, N. Saldarriaga. Tiempo. 180 dias
8.3. Corros1ón (B) - Para condiciones particulares por efectos del medio
8.3.1. Medio ambiente con salitre ambiente agresivo se deberá considerar en el MP
(F) tareas relacionadas a la prevención por corrosión.
8.3.2. Protección Inadecuada (F) Responsables· N. Saldarriaga l./E. Pita/V Rojas.
Tiempo: 60 días
9. Desgaste de 9.1. Corrosión (A) -Para condiciones particulares por efectos del medio
varillaje y de 9.1.1. No se cuenta con sistema de ambiente agresivo se deberá considerar en el MP
las bandas del gestión de mantenimiento (l) tareas relacionadas a la prevencion por corrosión.
freno Responsables: N. Saldarriaga l./E. Pita/V. Rojas
Tiempo: 60 días
-Capacitación adecuada al personal operario de pozos
de producción (Skanska). Responsable: Lideres de
¡ producc1ón. Tiempo. 45 días _ _ __
----
9.2. Operación incorrecta (B) - Capacitac•ón adecuada al personal operario de pozos
9.2.1. Maniobra de frenado 1 de producetón y desarrollo de un procedtmiento de
Inadecuada de la AIB (H) frenado (Skanska). Responsable: Lideres de
9.2.2. Inexistencia de un producción. Tiempo. 45 días
procedimiento para el proceso de
frenado (L)

Tabla 6.9. Recomendaciones para las causas raíces econtradas (8/9)

108
 Capi111lo U. Análisis Causa Raíz (RCA: Roo/ Cause Ana~vsis)

Modos de fallos Hipótesis Recomendaciones

Tipo A - Probabilidad Alta, Tipo 8
- Probabilidad Media, Tipo C -
Probabilidad Baja
causas raíces
Ffslcas (F), Humanas (H),
Latentes (L)
10. Rotura de 10.1. Fabricación inadecuada (B)
polea 10.1.1. No exist e procedimiento
impulsora para fabricación de matenales
locales (L)
10.2. Instalación inadecuada (A)
10.1.2. Procedimiento de
instalación no existe (L)
(Costes de la recomendación, responsable de ejecución
de la recomendación y tiempo estimado de ejecución
de la recomendación)
- Realizar el procedimiento estándar para fabncación de
repuestos locales. Responsable: N. Saldarriaga, E.P1ta.
Tiempo. 180 días
1
o
Revisar eiiT para el reemplazo (montaje y
desmontaje) de poleas de AIB y motor. Responsables:
N.Saldarriaga, V. Rojas A.Narro, E.Pita. Tiempo: 10 días

Tabla 6.9. Recomendacion es para las causas raíces encontradas (9/9)

V1.4.2.5. RECOMENDACIONES GENERALES PROPUESTAS A PARTIR DEL ANÁLISIS DE

ACR EN LOS SISTEMAS DE BOMBEO MODELO: AMERICAN C-456

las recomendaciones generales fueron las siguientes:

• Asignar responsables para la ejecución de las recomendaciones propuestas
(definir fechas de ejecución para cada una de las recomendaciones
desarrolladas y establecer un plan de trabajo a 6 meses).
• Ajustar la frecuencia de mantenimiento preventivo de las unidades AIB a 12
meses. Actualmente, la frecuencia de ejecución del mantenimiento preventivo
es de 24 meses. Esta frecuencia de ejecución del mantenimiento (a 24 meses),
no está logrando cubrir con las expectativas de confiabilidad de las unidades de
bombeo mecánico. Por otra parte, el coste actual promedio de mantenimiento
preventivo por pozo es de aproximadamente: 92 dólares por pozo, de tal
forma que el realizar esta actividad preventiva cada 12 meses para el conjunto
de 20 unidades AIB evaluadas (Modelo American C-456}, generaría un total de
costes anuales para el presupuesto de mantenimiento de: 1840,00 $/año. Si
tomamos en cuenta los valores económicos de oportunidad (pérdidas por
fallos, $/año) estimados para las 20 unidades (American C-456) en el apartado
3.2.2., cuyos valores de pérdidas de oportunidad por fallos en el escenario
optimista son: 92246,5 $/año y en el escenario pesimista son: 211536,0 $/año;
y los comparamos con la inversión de mantenimiento preventivo de: 1840,00
$/año, es muy fácil j ustificar el ajuste de la frecuencia de mantenimiento
preventivo a 12 meses. Adicionalmente, se debería realizar, un análisis
detallado de costes y considerar la inclusión de al menos una cuadrilla de
mantenimiento preventivo adicional, para reforzar las act ividades de
mantenimiento preventivo de todas las unidades de bombeo del Lote X.
• Cargar los datos de modos de fallos obtenidos a partir del RCA en el sistema de
gestión del Mantenimiento (codificar los modos de fallos e insertarlos dentro
del software actual de gestión del mantenimiento).
• Promover en toda la organización, a que se diseñen indica dores y se tomen
decisiones en función de factores Económicos y de Confiabilidad. Se
recomiendan algunos indicadores a con t rolar: Valor económico agregado

109
Ingeniería de Manleninuellfo y Fiabll1dad aplicada en la Gesllón de Aclims

(VEA), tiempos promedios operativos, frecuencia de fallos, tiempos promedios

fuera de servicio e impacto del coste de la indisponibilidad por eventos de
paros (planificados e imprevistos). A continuación se describen los indicadores
básicos recomendados a ser desarrollados y analizados:

VEA = valor económico agregado (dinero: dólares, euros, etc.). Indicador

económico (permite analizar la efectividad de los programas de
mantenimiento y relacionar su impacto económico) .

VEA = Ingresos- Gastos - Coste Capital

Ingresos= Ingreso Potencial x Disponibilidad
Gastos =Costes Fijos + insumes + Mtto. Preventivo + Mtto. Correctivo
Coste Capital=( Inversiones Producción + Inversiones Confiabilidad)xT. Interés

- TPO = tiempo promedio operativo hasta el follo (tiempo: horasr días, meses,
etc.). Indicador técnico (medidor básico de la Confiabilidad).

=
TPO ¿ TO / n
TO = tiempos operativos hasta el fallo
n = número total de fallos en período evaluado

- TPFS = tiempo promedio fuera de servicio (tiempo: horas, dfas, semana,

etc.). Indicador técnico (representa la Mantenibilidad, procesos de
restauración de la función)
TPFS = ¿ TFS / n
TFS = tiempos fuera de servicio
n = número total de fallos en el período evaluado

- CIF = costes indisponibilidad por fallos (dinero/tiempo, dólares/año,

euros/año, etc.). Indicador técnico económico (representa el valor del Riesgo
económico, cuantificación del impacto de los fallos).
CIF = FF x TPFS x CP = dólares/año
FF =frecuencia de Fallos = fallos/año
TPFS =tiempo promedio fuera de servicio = horas/fallo
CP = costes penalización por hora = dólares/hora (incluye costes de
penalización provocados por los eventos de fallos (paros de plantas,
diferimiento de producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo,
impacto en seguridad, ambiente, etc.)

• Cuantificar de forma detallada, las mejoras obtenidas en los sistemas de

bombeo mecánicos evaluados. Se propone auditar los índices citados
anteriormente: t iempo promedios operativos, tiempos promedio fuera de
servicio, frecuencia de fallos y costes de indisponiblidad por fallos (calcular
estos indicadores antes de la aplicación del RCA y compararlos con los valores a
obtener después de implantadas las recomendaciones).

11 0
 Capitulo 1'l. Análisis Ca usa Raí= ( RCA: Roor Cause A na/y.\ is)

VI.S. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA M ETODOLOG ÍA ACR

En términos generales, la implantación e inclusión de la metodología de ACR, dentro

de un sistema de gestión de mantenimiento, permitirá:
• Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal (operaciones-
mantenimiento) frente a condiciones de fallo y averías repetitivas.
• Lograr una distribución más eficiente de los recursos económicos y humanos
asignados a las labores de mantenimiento y operación.
• Propiciar y consolidar la formación de grupos de trabajo para la ejecución de
RCA. Es importante recalcar, que el éxito de la implantación del ACR, depende
fundamentalmente del recurso humano involucrado en los análisis de fal los,
motivos por los cuales, hay que tener una especial atención en la formación
de los grupos de trabajo y sobre todo en la participación del personal tanto de
las áreas de mantenimiento, como de operaciones y de producción.
• Desarrollar un grupo de especialistas con identidad propia, en el área de
Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad, este grupo, servirá de asesor y
auditor interno de las actividades de optimización en el área de Confiabilidad.
Este personal revisaría el desempeño y la efectividad de los programas de
mantenimiento; y adicionalmente podrían actuar de facilitadores en procesos
de adiestramiento y aplicaciones pilotos de técnicas de Confiabilidad (al menos
se debería dedicar una persona de forma exclusiva en el área de lng. de
Confiabilidad).
• Diseñar formatos estándares ó mejorar los formatos existentes dentro del
software de mantenimiento), de tal forma que permitan registrar la siguiente
información: modos de fallos y sus causas raíces (más importantes), tiempos
promedios operativos, tiempos promedios fueras de servicio, impacto
económico (costes directos de los fallos más el coste de penalización), utilizar
como base del diseño de los formatos, el esquema de propuesto en la
aplicaciones de ACR ejecutadas.
• Desarrollar dentro del sistema de gestión del mantenimiento, un modelo
estándar de evaluación de criticidad de equipos junto con sus modos de fallos,
basado en el indicador de " Riesgo" (frecuencia de fallos (fallos/año) x
consecuencias ($/fallos) = $/año). Este modelo debe ser aceptado por toda la
organización y además debe ser el criterio que permita priorizar los procesos
de: planificación, ejecución de las actividades de mantenimiento y definición
de los repuestos críticos (herramientas comerciales tales como ITEM Software,
RELEX Software, Meridium; ó desarrollos propios, podrían ayudar a mejorar
esta parte del proceso de gestión del mantenimiento).
• Aprovechar las experiencias y los resultados obtenidos de los ACR, con el fin de
crear una base de conocimientos compartida (propiciar el intercambio y la
sinergia entre el personal de las distintas áreas de mant enimiento y
operaciones (reuniones técnicas de análisis de fallos), "no es necesario
cometer los errores dos veces".
• Difundir la información generada por los resultados de los ACR; y no limitarla
sólo al personal de mantenimiento (aprovechar la información recopilada para
la creación de la base de datos de los modos de fallos). Adicionalmente, es
recomendable, involucrar al personal de planificación y programación en las

111
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Acti1•os

aplicaciones de ACR (con el fin de que adquieran conocimiento práctico de los

diferentes modos de f allos).
• Desarrollar un programa de adiestramiento básico en el área de confiabilidad,
en el cual se involucre al personal de campo tanto a operadores como
mantenedores, no limitar el conocimiento de las técnicas de confiabilidad sólo
al grupo de mantenimiento, es necesario involucrar al personal de
operaciones, producción, proyectos y logística (compras).
• Afianzar, el uso de las técnicas de Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento,
con el objeto de desarrollar un programa formal de optimización en esta área
(en el corto plazo, es necesario consolidar el uso de las técnicas de ACR).
• Optimizar la confiabilidad operacional, maximizar la disponibilidad y mejorar la
mantenibilidad de sus activos.
• Fomentar el trabajo en grupo entre las distintas especialidades (operaciones y
producción).
• Incrementar los niveles de seguridad operacional y control ambiental.
• Aumentar el conocimiento del personal tanto de operaciones como de
mantenimiento con respecto a los procesos operacionales y sus efectos sobre
la integridad de las instalaciones.
• Desarrollar un sistema efectivo de registro y manejo de los modos de fallos y
sus causas raíces.
Finalmente, se debe promover la implantación del ACR, dentro de un proceso
global de mejora de la Confiabilidad Operacional de toda la organización y no como
una iniciativa aislada del área de mantenimiento. No se debe limitar el campo de
acción de las técnicas de optimización de Confiabilidad, a herramientas únicas
asociadas en muchas oportunidades a simples modas. Hay que tener en cuenta, que
los procesos de implantación y consolidación de las técnicas de Ingeniería de Fiabilidad
dentro de una organización, no son procesos de corto plazo, las mismas deben ser
visualizadas como un proyecto de largo alcance y con visión de futuro.

Vl.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
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11 2
 Capítulo VI. A ncihsi~ Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis)

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and Effects Analysis. The Woodhouse Partnership, England.

113
ingeniería de Mante11imiento y Fiabilidad aplicada en la Geslión de Actn·os

114
CAPÍTULO VIl

Mantenimiento Centrado en Fiabilidad

(RCM: Reliability Centered Maintenance).
Optimización de los planes de mantenimiento.

Vll.l. ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN FIABILIDAD (RCM)

Tomando como referen cia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el Capítulo 1, esta sección relacionada con la técnica de
mantenimiento centrado en f iabilidad, forma parte de la Fase 4 del MGM (ver Figura
7.1).
El método de optimización de planes de mantenimiento denominado:
Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido comúnmente por sus siglas en inglés
"RCM: Reliability Centered Maintenance", se originó hacia el final de la década de los
años 60, en un esfuerzo conjunto del gobierno y la industria aeronáutica
norteamericana, a fin de establecer un proceso lógico y diseñar actividades de
mantenimiento apropiadas con frecuencias optimas para estas actividades, para
atender el advenimiento de nuevas aeronaves de mayor tamaño, capacidad y
complejidad, así como el crecimiento del parque aéreo (Jones, 1995).

Eficac1a

Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definici ón de Jerarqulzac:lón
Análí~·~ de
ob¡euvos, de los equopos de
punto\ déb1les

,-
estrategias y acuerdo con la
en equ1pos de
responsabilidades 1mportanc:1a de
atto 1mpac:to
de mantenimiento su función

Mejora ~
Fase 8:
Fase 4:
Implantación del
proceso de
mejora continua y
1
Oosel'lo de planes
de mantenom1ento
v
preventivo de los
1
ado¡xlón de nuevas
recursos necesario~
t ecnologlas
'--
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del cido Programac1ón del
EvaluaCIÓn y
d<> v1da y de la mantenimiento y
control de la
posible optim1zac1ón en la
ejecucoón del
renovaciÓn de as1gnac1ón de
mantenomumto
los equ.pos recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 7.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007}
Ingeniería de Manlenimienlo )' Fiabiltdad aplicada en la Ge.sttón de Ac:ri\·os

La complejidad de los nuevos sistemas hacía casi imposible que los mismos
fueran mantenidos con los antiguos conceptos y políticas. El objetivo de este grupo de
trabajo fue establecer procedimientos de mantenimiento apropiados que permitieran
reducir los tiempos de parada por mantenimiento, reducir los costes de
mantenimiento e incrementar la seguridad de los vuelos (Moubray, 1991). Como
resultado de este esfuerzo se publicó el documento "MSG-1: Maintenance Evaluation
and Program Development", el cual formaliza y establece nuevos criterios para el
desarrollo de programas de mantenimiento. Anterior a la publicación del MSG-1, los
programas de mantenimiento estaban diseñados para ser ejecutados en cada equipo
sin considerar la importancia del mismo en el funcionamiento del sistema. La
importancia de este documento radica en el cambio de los paradigmas existentes
hasta ese momento para la conceptualización de las políticas de mantenimiento. A
partir de este documento la orientación cambia desde la evaluación de las funciones
del equipo hacia el análisis de las funciones del sistema.
Posteriormente, se publicó el documento MSG-2 para generalizar en toda la
industria aeronáutica el uso de los procedimientos desarrollados en el MSG-1. En este
segundo documento se incorporó una herramienta simple pero poderosa, llamada
árbol de decisión lógico. Un árbol de decisión lógico es un diagrama que provee una
secuencia de preguntas acerca de una serie de posibles eventos y sus consecuencias,
estructurado de manera lógica y jerárquica. Cada pregunta en el árbol de decisión sólo
puede ser contestada con un SI ó NO. La respuesta a cada pregunta puede conducir a
una acción ó a la próxima pregunta en la secuencia. El árbol es semejante a un mapa
lógico de carreteras. Cada posible fallo de un sistema es categorizado mediante la
aplicación del árbol lógico de preguntas, conduciendo al evaluador a un análisis lógico
que finaliza al obtener una respuesta SI. En cada respuesta NO, el evaluador continúa
con la siguiente pregunta en la secuencia. Si se alcanza el final del árbol, entonces la
conclusión lógica es que no se requiere ninguna actividad para el modo de fallo en
evaluación.
El éxito del RCM en la industria aeronáutica no tuvo precedentes, en un periodo
de 16 años posterior a su implantación, las aerolíneas comerciales no experimentaron
incremento en los costes unitarios de mantenimiento, aún cuando el tamaño y la
complejidad de las aeronaves, así como los costes de operación se incrementaron
durante el mismo periodo. También, para el mismo periodo, se incrementaron los
records de seguridad de las aerolíneas (Moubray, 1991).
Los beneficios obtenidos por la industria aeronáutica no fueron un secreto y
pronto el RCM fue adaptado y adecuado a las necesidades de otras industrias y
sectores como la de generación de potencia mediante energía nuclear y solar, la
minería, el transporte marítimo, etc., así como el ámbito militar. En todos estos
sectores se presentan exitosos resultados tras la aplicación del RCM, mediante la
conservación o incremento de la disponibilidad, al mismo tiempo que se ahorra en
costes de mantenimiento. Algunos detalles del método se encuentran aún en
desarrollo para adaptarse a las necesidades cambiantes de una amplia variedad de
industrias, sin embargo, los principios básicos se mantienen.

116
 Capítulo VIl. lvlantenimil!nto Cefllrado en Fíabilidwl (RCM: Re!iahiliz¡· Cenrered Maimenwrce)

Vll.2. ASPECTOS TEÓRICOS BÁSICOS DEL RCM

El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus
respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto operacional. Esta
no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis
funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un
equipo natural de trabajo. El esfuerzo desarrollado por el equipo natural permite
generar un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la
seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste/beneficio (Jones,
1995).
Según Moubray (1991), el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) es un
método empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de cualquier
activo físico en su contexto de operación. Entendiéndose por mantenimiento (UNE -EN
13306:2002) la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de
gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o
devolverlo a un estado en el cual pueda desarrollar la función requerida. En términos
más amplios, Parra (1996), define el RCM como un proceso de gestión del
mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimizar la fiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de
trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallos de estos activos, a la
seguridad, al ambiente y a las operaciones.
El aplicar correctamente el método RCM, permitirá que las organizaciones que
implanten esta metodología, puedan identificar estrategias efectivas de
mantenimiento que garanticen el cumplimiento de los estándares requeridos por los
procesos de producción y que ayuden a maximizar la rentabilidad de sus activos. A
continuación se resumen las características generales del RCM:
• Herramienta que permite ajustar las acciones de control de fallos (estrategias
de mantenimiento) al entorno operacional.
• Metodología basada en un procedimiento sistemático que permite generar
planes óptimos de mantenimiento/ produce un cambio cultural.
• Los resultados de la aplicación del RCM, tendrán su mayor impacto, en
sistemas complejos con diversidad de modos de fallo (ejemplo: equipos
rotativos grandes).
• Maduración: mediano plazo a largo plazo.
La metodología RCM propone un procedimiento que permite identificar las
necesidades reales de mantenimiento de los activos en su contexto operacional, a
partir del análisis de las siguientes siete preguntas (Bloom, 2006):
l. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el activo
en su actual entorno de operación?
2. ¿En qué forma fallo el equipo, con respecto a la función que cumple en el
contexto operacional?
3. ¿Qué causa cada fallo funcional?
4. ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?

11 7
Ingeniería de Alumenimientv y Fiabilidad aplicudu en la Ge.Ytión de Actll•os

S. ¿Cómo impacta cada fallo?

6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada fallo funcional?
7. ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de prevención adecuada a este
fallo?
Estas preguntas se van respondiendo a medida que se avanza en el proceso de
implantación del RCM ordenada y metódicamente.

Vll.3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL RCM

Antes de comenzar el análisis de las necesidades de mantenimiento de los activos en

cualquier organización, es fundamental conocer qué tipo de activos físicos existen y
decidir cuáles son los que deben someterse al proceso de revisión del RCM. Esto
significa que debe rea lizarse un registro completo de los equipos, en el caso de que no
existiera, aunque actualmente la mayoría de las industrias tienen ya esta clase de
registro.
Una vez obtenido este registro, para una correcta aplicación del RCM es
necesario una meticulosa planificación de los pasos a seguir. La figura 7.2 ilustra el
orden que se debe seguir en los pasos del proceso de implantación del RCM :

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A.n.W~t> de Jos modo, y ~:a.t~ de laJJ~

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hlotn<aRCM

Figura 7.2. Flujograma de implantación del RCM

Se observan en el flujograma dos grandes fases del proceso de implantación del

RCM:

1FASE INICIAL:

Formación del equipo natural de trabajo.

11. FASE DE IMPLANTACIÓN:

Selección del sistema y definición del contexto operacional.

11 8
 Capítulo VII. Mamenimientu Centrado en Fiabilidad (RCM: Re/iahillty Cenlercd Maimenance)

Análisis de los modos y efectos de fa llos (FMEA: Failure Modes and Effects
Analysis)
Aplicación de la lógica RCM (árbol de decisión de estrategias de
mantenimiento)

En los siguientes apartados se describen detalladamente cada una de las etapas

del proceso de implantación de RCM mostrado en la Figura 2.

Vll.3.1. FORMACIÓN DEL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO DEL RCM

Para dar respuesta a las 7 preguntas básicas del RCM, es necesario crear un equipo
natural de trabajo constituido por personas con distintas funciones dentro de la
organización que sean capaces de responder entre todos dichas preguntas. En la
práctica, el personal de mantenimiento de la organización no puede responder a todas
las preguntas por si mismo debido a que algunas de las respuestas deben ser
proporcionadas por el personal de producción u operación, sobre todo las
relacionadas con el funcionamiento deseado del equipo y las consecuencias y efectos
de los fa llos. Por este motivo, las personas que trabajan diariamente con los equipos
son una valiosa fuente de información que no hay que ignorar en el análisis mediante
la metodología RCM .
Para asegurar que todos los puntos de vista estarán contemplados a la hora de
hacer el estudio, es importante que haya personas de diferentes departamentos. En
general, esto no debe signif icar formar grupos de menos de 4 ni más de 7 personas, lo
ideal es un grupo formado por 5o 6 componentes (ver Figura 7.3).

OPERADOR

Experto en manejo/o p cnocló n

de SIStCm <IS y ~"qUipo~

INGENIERO 1
DE PROCESOS MANTENEDOR ~
\ . l•lón g lo bal Expert o!< en o·cpurndón
del negocio :. tuaut en iruicufo

FACILITADOR} PROGRAMADOR ~
Aseso r m et<Jdo lóglco \ 1 i.sióo sbtetnicn

ESPECIALISTAS~
de la acti' ill:o<l

Figura 7 .3. Integrantes de un Equipo Natural de Trabajo de RCM

El grupo de trabajo, según Moubray (1991}, debe incluir los siguientes

participantes:

• Personal de Operación: experto en manejo de sistemas y equipos, las

personas que viven el día a día de la operación de los equipos son una valiosa
fuente de información.
• Personal de Mantenimiento: expertos en re paración y mantenimiento de
sistemas y equipos.
• Ingeniero de Procesos: aporta visión global de los procesos.

119
lngl!niería de Manrenimwnto y Fiabilidad aphcuda en la Gestión de Aclin>s

• Programador: aporta visión sistémica de la actividad.

• Especialista ext erno: experto en un área específica. En ocasiones, también es
interesante incluir al fabricante de equipos.
• Facilitador: asesor experto en la metodología RCM.

El objetivo de cada grupo de trabajo (Moubray, 1991) es usar la metodología

RCM para determinar las necesidades de mantenimiento de un activo específico o una
parte concreta de un proceso. Para que el grupo de trabajo sea efectivo se debe
facilitar la interacción y participación de todos los miembros en las discusiones, en una
atmósfera relajada e informal donde los desacuerdos sean ampliamente debatidos
con el fin de resolverlos. Además, no existen jerarquías en el grupo de trabajo, se
escucha a cada uno y no hay miedo a hacer sugerencias. La ayuda externa es
bienvenida y usada cuando es adecuado. Hay aceptación y compromiso con el objetivo
por parte de todos. La clave para del éxito del proceso de implantación del RCM es el
consenso de los diferentes integrantes del grupo de trabajo. Cada miembro del grupo
contribuye en la medida que pueda en cada etapa del proceso. Ninguna decisión debe
ser tomada mient ras no haya sido aceptada por todo el grupo.
Dentro del equipo natural de implantación del método RCM, la responsabilidad
del faci litador del grupo de trabajo es de suma importancia, su función principal
consiste en guiar y conducir el proceso de implantación del RCM, es decir, es el
encargado de asegurar que el proceso de implantación del RCM se realice de forma
ordenada y efectiva. El facilitador debe realizar dentro del grupo de trabajo una serie
de actividades:

• Guiar al equipo de trabajo en la realización del análisis de los modos y efectos

de fallos (FMEAL y en la selección de las actividades de mantenimiento.
• Ayudar a decidir a qué nivel debe ser realizado el análisis de modos y efectos
de fallos.
• Ayudar a identificar los activos que deben ser analizados bajo la metodología
RCM.
• Asegurar que las reuniones de trabajo sean conducidas de forma profesional
y se lleven a cabo con fluidez y normalidad.
• Asegurar un verdadero consenso en las decisiones.
• Motivar al equipo de trabajo.
• Asegurar que toda la documentación a registrar durante el proceso de
implantación del RCM sea conducida correctamente.
Según Moubray (1991), de todos los factores que afectan a la calidad final de los
resultados del RCM, el perfil y las habilidades del facilitador es uno de los más
importantes. Esto influye tanto en la calidad técnica del análisis como en el ritmo al
que el análisis es realizado y la actitud de los participantes hacia el RCM. Las
características principales que debe cumplir el perfil del facilitador son: amplia
capacidad de análisis, alto nivel técnico, alto desarrollo de cualidades personales como
liderazgo, credibilidad, seguridad, confianza, y habilidades para conducir reuniones de
trabajo, es decir, tener facilidad para comunicarse.

120
 Capítulo J'/1. Mantemmíe/llo Cen1rodo en Fiahiliclad fRCM: Reliahility Centcred Mamtenancc)

Vll.3.2. SElECCIÓN DEL SISTEMA Y DEFINICIÓN DEL CONTEXTO OPERACIONAL

El primer paso a dar en la implantación del RCM es la selección de los sistemas o

equipos a los que se va a aplicar esta metodología. Se debe determinar la parte de
nuestras instalaciones a estudiar y la parte o elementos que quedarán excluidos de
ese estudio y, una vez delimitado el sistema a estudiar, determinar su composición, los
elementos de nivel inmediatamente inferior que lo constituyen y así sucesivamente,
siguiendo con una estructura de árbol hasta el nivel que ya se considere como un todo
indivisible desde el punto de vista del mantenimiento. Téngase en cuenta que esta
estructura puede no ser jerárquica en el sentido estricto, sino tener ramas que se
interrelacionan en un mismo nivel o ramas entre niveles no contiguos. Los
subsistemas que a su vez tienen bucles de control están en este caso y, por tanto, se
deben tratar los bucles como unidades indivisibles, desde el punto de vista del sistema
principal, de manera que quede reducido a una estructura jerárquica en árbol pura.
Para establecer el sistema o sistemas a los que se va a aplicar el método RCM, definir
sus límites y su estructura es necesario responder a las dos preguntas (Moubray,
1991):
1. ¿Cuál debería ser el nivel de detalle que se requiere para realizar el análisis de
los modos y efectos de fallos del sistema seleccionado?
2. ¿Debería ser analizada toda el área seleccionada, y si no es necesario, que
debería hacerse para seleccionar la parte a analizar y con qué prioridad deben
analizarse cada una de las partes?
Para entender mejor lo que significa nivel de detalle es necesario que los grupos
de trabajo confirmen o definan los distintos niveles que presenta una determinada
organización 1 es decir, el grado de división existente en la organización: corporación,
filiales, departamentos, plantas, sistemas, equipos, compon entes son ejemplos de
división de una determinada organización. A continuación se definen algunos términos
necesarios para entender el concepto de nivel de detalle (Moubray, 1991 y Smith and
Hinchcliffe, 2004):
..Parte: representa el nivel más bajo de detalle al cual un equipo puede ser
desensamblado sin que sea dañado o destruido. Ejemplos: engranajes, bolas
de cojinetes, ejes, resistores, chips ... (El tamaño no es el criterio a considerar
para establecer qué elemento constituye una parte de un equipo
determinado).
• Equipo: nivel de detalle constituido por un grupo o colección de partes
ubicadas dentro de un paquet e identificable, que cumple al menos una
función relevante como ítem independiente. Ejemplos: válvulas, motores,
bombas, compresores, etc.
• Sistema: nivel de detalle constituido por un grupo lógico de equipos que
cumplen una serie de funciones requeridas por una organización. La mayoría
de los sistemas están agrupados en función de los procesos más importantes.
Ejemplos: sistema de generación de vapor, de tratamiento de aguas, de
condensado, de protección, etc.
• Planta: nivel de detalle co nstituido por un grupo lógico de sistemas que
funcionan en conjunto para proveer un producto o servicio por
procesamiento o manipulación de materiales o recursos.

121
Ingeniería ele Mantenimiento y Fiabllulad aplicada en la Gestu)u de Actil'Os

• Complejo ó polígono industrial: nivel de detalle constituido por un grupo

lógico de plantas que funcionan en conjunto para proveer varios productos o
servicios de una misma clase o de distintas clases. Por ejemplo, un grupo de
plantas de hidrógeno, azufre, etc., que constituyen un área denominada
"Complejo de Refinería, Polígono Petroquímico, etc.".
La experiencia de expertos en metodología RCM considera más eficaz el análisis
de los distintos "sistemas" como nivel de detalle de la organización (Moubray, 1991).
Esto se debe a que en la mayoría de las organizaciones los "sistemas" son
normalmente identificados y usados para los bloques fun cionales, esquemas,
diagramas, .. etc., y por tanto se tiene de ellos una información más detallada y
precisa.
Es necesario que los grupos de trabajo tengan un especial cuidado con respecto
a la selección del nivel de detalle que se espera del FMEA, ya que un análisis realizado
a un alto nivel de detalle (partes) puede llegar a ser complicado e irrealizable, o por el
contrario, un análisis realizado a un bajo nivel de detalle (planta) podría ser muy
superficial y poco eficiente para la gestión del mantenimiento en la organización.
Partiendo del nivel de detalle del sistema, para responder la segunda pregunta
es necesario que el grupo de trabajo identifique todos los sistemas exist entes del área
seleccionada y luego proceda a jerarquizar de acuerdo a los criterios de mayor
importancia y criticidad del entorno operacional en el que operan dichos sistemas.

Vll.3 .2.1. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE CRITICIDAD APLICADAS EN El PROCESO DE RCM

Las técnicas de análisis de criticidad, son metodologías que permiten jerarquizar

sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de
optimizar el proceso de asignación de recursos (económicos, humanos y técnicos). Un
método de criticidad cualitativo muy utilizado dentro de las aplicaciones de RCM, es el
proceso de jera rquización de sistemas basado en matrices de criticidad, que
consideran dentro de su proceso de aná lisis la evaluación del factor "Riesgo" (Parra,
1996). Este método integra el análisis de la probabilidad (frecuencia} de que se
produzca un fallo y las consecuencias (nivel de severidad) que pueden traer consigo
los fallos de los sistemas a evaluar. La definición de criticidad puede tener varias
interpretaciones dependiendo del objetivo que se pretenda y de las necesidades de la
organización, por lo que existe una gran diversidad de herramientas de criticidad. Para
realizar un análisis de cri ticidad es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Definir un alcance y propósito para el análisis de criticidad.
• Establecer criterios (atributos) de importancia.
• Seleccionar ó desarrollar un método de evaluación para jerarquizar los
sistemas seleccionados.
En relación a los criterios de importancia a ser considerados, estos dependerán
básicamente del objetivo principal del proceso de jerarquización y del entorno
organizacional y operacional. Entre los atributos más utilizados en los procesos de
criticidad se encuentran : Seguridad, Ambiente, Producción, Costes (Operaciones y
Mantenimiento), Frecuencia de Fallos y Tiempo promedio para reparar (Jones, 1995).
Es importante mencionar que los resultados que se obtienen con la aplicación de las
técnicas de criticidad, representan el insumo básico con el cual se debe dar inicio a

122
 Capítulo 1'11. ¡\,[antemmh•ntu Celllrado en Fw/Ji/idad (RC.\f· Reliuhility Centered Mwntenance)

cualquier proceso de aplicación de la metodología RCM. A con tinuación se presenta

un modelo de jerarquización basado en la evaluación semi-cuantitativa del Riesgo (se
tomo como referencia la matriz de criticidad, diseñada para activos de la industria del
petróleo, ver (Parra, 1996)). El modelo propuesto está basado en la estimación del
factor Riesgo a través de la sigu iente expresión:

Riesgo = Frecuencia de Fallos x Consecuencias (7.1)

Dónde:

-Frecuencia fallos= Número de fallos en un tiempo determinado (7.2)

- Consecuencias= (Impacto Seguridad y Salud x 0,25) +

(Impacto M edio Ambiente x 0,25) +
(Impacto Producción y/ó Costos de Mantto. x 0,5) (7.3)

El proceso de evaluación de la frecuencia de fallos y de las consecuencias se

realiza a través de los siguientes factores ponderados:

• Factores de frecuencia de fallos 1escala 1 -S

1: Sumamente improbable: menos de 1 evento en 5 años
2: Improbable: 1 evento en 5 años
3: Posible: 1 evento en 3 años
4: Probable: entre 1 y 3 eventos al año
5: Frecuente: más de 3 eventos por año

• Factores de Consecuencias 1 escala 1 - S

,.., Impacto Seguridad y Salud
5. Evento catastrófico: pérdida de vidas humanas.
4. Evento que genera: lesión incapacitan te ó efectos a la salud de por
vida.
3. Evento que genera: lesión incapacitan te ó efectos a la salud de forma
temporal.
2. Evento que genera: lesión ó efectos a la salud menores (no incapacita
al trabajador).
1. No genera ningún impacto en la seguridad y salud.
o Impacto Medio A mbienle
5. Afectación catastrófica al ambiente (cierre total de las operaciones)
4. Afectación sensible al ambiente (daños ambientales recuperables a
largo plazo, multas, indemnizaciones y cierre temporal)
3. Afectación moderada al ambiente (daños ambientales recuperables
en corto plazo, multas e indemnizaciones)
2. Incidente ambiental controlable (no genera daños ambientales, costos
directos menores)
1. No genera ningún impacto ambiental

o lmpacro en Producción yló en los Costos del Mantenimiento

5: Pérdidas de producción superiores al 75%, costos de reposición
mayores a 75.000$
4: Pérdidas de producción entre el 50% y el 74%, costos de reposición

123
Ingeniería de ¡l,fantenimiento y Fwbihdud aplicada en la Gestiún de Actil'D:o.

entre 50.000$ y 74.999$

3: Pérdidas de producción entre el 25% y el 49%, costos de reposición
entre 25.000$ y 49.999$
2 : Pérdidas de producción entre el 5 % y el 24%, costos de reposición
entre 10.000$ y 24.999$
1: Pérdidas de producción menor a15%, costos de reposición menores a
9.999$
Los resultados de la evaluación de los factores anteriores, se presentan en una
matriz de criticidad S x S, donde en el eje vertical se presentan cinco niveles de
frecuencia de los fallos, mientras que en el eje horizontal se presentan cinco niveles
de frecuencia de fallos. La matriz está dividida en cuatro zonas (baja, media, alta y
muy alta) que permiten definir la criticidad de los equipos evaluados (ver Figura 7.4):

F A
R M
E
E
e ~ ¡- M
u 1
E il
N a 1
e 1
1 2 1
A a
.1 a 1

l. ~ a ~ ~

CONSECUEN CIAS

Figura 7.4. Representación genérica de la matriz de criticidad.

A continuación se presentan algunas consideraciones importantes del proceso

de evaluación de criticidad:
• La asignación de los pesos de importancia de cada uno de los factores
(atributos) seleccionados para evaluar el factor "Consecuencias" dentro del
proceso de análisis de criticidad, es una decisión propia de cada organización,
que debe ser tomada, teniendo en cuenta la misión y los objetivos del
negocio; y bajo el consenso de un grupo de trabajo RCM, estos pesos podrían
cambiar en el tiempo y ajustarse a las necesidades del proceso de producción.
• El adicionar ó eliminar factores (atributos) dentro del modelo de criticidad a
desarrollar, debe ser el resultado de un proceso de análisis específico, el cual
debe realizar el grupo de t rabajo encargado de aplicar el método RCM.

Vll.3.2.2. ANÁLISIS DEL CONTEXO OPERACIONAL

Una vez identificados el (los) sistema(s) crítico(s), la metodología de RCM propone que
se desarrolle el contexto operacional del (los) sistema(s) a evaluar. Para el desarrollo
del cont exto operacional hay que tener en cuenta los siguientes aspectos (Moubray,
1991):

• Resumen Operativo: Especificar el propósito que cumple el sistema a analizar,

describiendo los equipos, procesos y dispositivos de seguridad implicados, así

124
 Capítulo VI/. Mantenimiento Centrado en Fwbilidad (RC.\1: Reliahiliz¡· C·entered Muintenance)

como detallar las metas relativas a la seguridad y medio ambiente y

establecer planes futuros.
• Personal: Especificar la rotación de turnos de trabajo, las operaciones
realizadas y los parámetros de calidad definidos.
• División de Procesos: Especificar la división del proceso en sistemas, definir
los límites y listar los componentes de los mismos, incluyendo indicadores y
dispositivos de seguridad.

, La información que necesita recopilarse inicialmente para el desarrollo del

contexto operacional es la siguiente (Moubray, 1991):

• Perfil de operación.
• Ambiente de operación .
• Calidad/Disponibilidad de las entradas requeridas (combustible, aire, etc.).
• Alarmas, Monitorización .
• Políticas de repuestos, recursos, logística.
• P&IDs (diagramas de tuberías e instrumentación) del sistema.
• Esquemas del sistema y/o diagramas de bloque, que normalmente son
desarrollados a partir de los P&IDs .

• Una herramienta gráfica que facilita la visualización del contexto operacional, es

el diagrama de entrada-proceso-salida (EPS) (ver Figura 7.5). En estos diagramas se
deben identificar las entradas, los procesos y las salidas principales del sistema.

11 MATERIA PRJMA 11
¡-----1 PRODUCTOS
PRIMARIOS
1 1
11 SERVICIOS 11 re:) / PROCESO ,' q PRODUCTOS
SECUNDARJOS

CONTROLES
1 1
ALARMAS 1 1 CONTROLES
L ____ J ALARMAS

Figura 7.5. Diagrama Entrada Proceso Salida

A continuación se detallan los factores más importantes del Diagrama EPS

(Moubray, 1991}:
Las entradas pueden ser de tres tipos:

• Materia prima: son los recursos tomados directamente por el proceso

(sistema/equipo) para tran sformarlos o convertirlos (gas, crudo, madera ... ).
• Servicios: son los recursos utilizados por el proceso para la transformación de
la materia prima (electricidad, agua, vapor ... ).
• Controles: entrada referida a los sistemas de control y sus efectos sobre los
equipos o procesos pertenecientes al área en cuestión. Normalmente, no
necesitan ser registrados como una función separada ya que su fallo siempre
va asociado a una pérdida de señal de salida en alguna parte del proceso.

Las salidas van a estar asociadas a las funciones inherentes al sistema y pueden
ser clasificadas como:

125
 lngemería de Manteninuell[o y Fiabilidad aplicada en la Gestión de A c tii'V'.

• Productos primarios: Constituyen los principales propósitos del sistema,

genera lmente son especificados por la tasa de producción y los estándares de
calidad.
• Productos secundarios: se derivan de funciones principales que cumple el
sistema dentro del proceso. la pérdida de los productos secundarios puede
causar, en la mayoría de los casos, la pérdida de las funciones primarias y sus
consecuencias pueden ser catastróficas.
• Controles y alarmas: van asociadas a las funciones de protección y control del
sistema.

Los procesos deben registrarse como una descripción de la función a ejecutar

por el sistema~ en un lugar específico, con el fin de concentrar los esfuerzos de
mantenimiento sobre la función que esté siendo analizada y averi guar qué actividades
de mantenimiento deben ejecutarse para que el activo cumpla la función dentro del
contexto operacional.
Una guía recomendada para el desarrollo del contexto operacional es la Norma
ISO 14224, esta norma permite definir los límites de contorno del sistema a evaluar y
determinar los ítems mantenibles dentro de los subsistemas de los equipos. En esta
norma hay una serie de ejemplos de equipos, describiendo de forma general los
aspectos que conforman el contexto operacional: clasificación del tipo de equipo, •
definición del límite de contorno, subdivisión en niveles, datos referenciales más
importantes del equipo (datos específicos por cada clase de equipo).
A continuación se presenta un ejemplo de definición de un contexto
operacional.

SISTEMA: COMPRESOR DE RECICLO GEMINI

• PROPÓSITO

Este subproceso cumple la siguiente función: comprimir en dos etapas los gases
enviados desde las separaciones previas y la estabilización, para luego de
enfriamientos intermedios y finales dirigir estos gases a la fase de
deshidratación.

• DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA

Los compresores de Reciclo (KAE 2330/2340/2350) constan de 2 etapas de

compresiqn. La primera recibe el Gas de la Torre Estabilizadora y de la
Separaciól) Flash. Estos flujos se unen en una sola línea que ingresa al Servidor
de Succión de Primera Etapa (V2300/2310/2320), donde se les separa los
líquidos que pudiesen contener, luego pasan por los Pulmones de Succión de la
primera etapa (V02 A/B/C), donde se amortiguan las variaciones pulsantes del
flujo, posteriormente a la primera etapa de compresión pasan por los Pulmones
de Descarga de Primera Etapa (V03 A/B/C) para luego ser enfriados a través de
los Aeroenfriadores Intermedios (AEA 2360/2370/2385), para la siguiente etapa
de compresión. Esta descarga de primera etapa se une a la corriente
proveniente del Separador Principal, para luego dirigirse al Scrubber de Succión
de 2da etapa, (VBF 2410/2420/2430) pasa por los Pulmones de Succión (VOG
A/B/C) de segunda etapa, sus comprimidos en esta parte del proceso, pasa por
los Pulmones de Descarga de 2da etapa (V 07 A/B/C), esta descarga de 2da

12ó
Capitulo 111. Mamemmiento Cenlraclo en Fiabilidad (RCM· Reliabilllr Centered Mwntenance)

etapa es enfriada en los Aeroenfriadores de Salida (AEA 2470/2480/2490).

Finalmente sale a la descarga por los Scrubbers de Descarga (VBF
2440/2450/2460) donde se arrastran posibles líquidos que pudiesen
permanecer. Al final de este proceso el gas se une a la corriente de entrada a la
Fase de Deshidratación.

• VARIABLES MÁS IMPORTANTES DEL PROCESO

- Caudal de gas: 13 MMPCD (9 - 14.6) MMPCD

-Composición de gas de salida : 8-10% (molar), propano 8%, butanos 2,5%,
pentanos 0.9%, C6+ 0.98% (todos en% molar), ge. 0.83
-Relación compresión entre 1 etapa e ínter-etapa (2.7 a 2.8)
-Relación compresión entre ínter-etapa y 2 etapa (2.6 y 2.7)
-Temperatura descarga 1 etapa: 236 F
- Temperatura descarga 2 etapa : 245 F

• EQUIPOS PRINCIPALES

- Motor Eléctrico
-Compresor
-Enfriamiento (bomba de agua, aero-enfriador, intercambiador)
- Lubricación (bomba, aero-enfriador, intercambiador)
- Límites:
-Entrada: Válvula PV2120B (lazo control PIC2120B)
- Salida: Válvulas SDV 2440, SDV 2450, SDV 2460

• DIAGRAMA ENTRADA- PROCESO- SALIDA

A continuación se presenta el diagrama EPS (Figura 7.6):

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Figura 7.6. Diagrama Entrada Proceso Salida: Sistema de Compresión

127
lngemería de Mantenimienlo y Fiabilidad aplicada en /u Gestián de Act1vos

Vll.3.3. DESARROLLO DEL ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FAllOS (FMEA)

El Análisis de los Modos y Efectos de Fallos (FMEA: Failures Modes and Effects
Analysis) es la herramienta principal del RCM para optimizar la gestión de
mantenimiento en una organización det erminada ya que ayuda a responder las
primeras cinco preguntas básicas del RCM (Woodhouse, 1996}. El FMEA es un método
sistemático que permite identificar los problemas antes de que ocurran y puedan
afectar a los procesos y productos en un área determinada, bajo un contexto
operacional dado. A partir del análisis realizado por los grupos de trabajo RCM a los
distintos activos en su contexto operacional, se obtiene la información necesaria para
prevenir las consecuencias y los efectos de los posibles fallos a partir de la selección
adecuada de las actividades de mantenimiento. Estas actividades se eligen de forma
que actúen sobre cada modo de fallo y sus posibles consecuencias (ver Figura 7.7).

-\Jt<llt''' tic Jo, mo..lo'} ~ti..-cw' 11.: t;,uo,

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l)efinl< on lxl t.dlo• l.km:fi<.u

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~011\CC\I~IILI~\ de h.l'
IAI!n•

Figura 7.7. Esquema de análisis de los modos y efectos de fallos.

El objetivo básico del FMEA es encontrar todas las formas o modos en los que
puede fallar un activo dentro de un proceso, e identificar las posibles consecuencias
de los fallos en función de tres criterios básicos en el RCM: seguridad humana,
seguridad del medio ambiente e impacto en la producción.
Pa ra cu mplir este objetivo, los grupos de trabajo deben realizar el FMEA
siguiendo la siguiente secuencia:

• Definir las funciones de los activos y sus respectivos estándares de

operación/ejecución.
• Definir los fallos funcionales asociados a cada función del activo.
• Definir los modos de fallos asociados a cada fallo funcional.
• Establecer los efectos y consecuencias asociados a cada modo de fallo.

Vll.3.3.1. FMEA. DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN

Una función se define como el propósito o la misión de un activo en un contexto

operacional específico. La metodología define los siguientes tipos de funciones
{Moubray, 1991):

128
 Capítulo Vil. Mantenimiento Cemrodo en Fiabilidad (RCM: Relwhility Centered Maintenance)

• Funciones Primarias: Son las funciones que un activo tiene que cumplir dentro
de un proceso, usualmente vienen definidas por el propio nombre del activo.
Por ejemplo, la función primaria de una bomba es bombear un determinado
f luido.
• Funciones Secundarias: Son las funciones que el activo está capacit ado para
cumplir en adición a las salidas principales descritas por las funciones
primarias. Entre las funciones secundarias más características están:
Contención: La mayoría de los activos cuyas funciones primarias son la
transferencia de material, especialmente si es un fluido, tienen que
contener a su vez a estos materiales.
Soporte: Algunos activos tienen una función secundaria estructural de
soporte. Por ejemplo la f unción primaria de un edificio es proteger a
personas, pero además sirve de soporte del techo del mismo.
Apariencia: La apariencia de algunos activos envuelve funciones
específicas. Por ejemplo la función primaria de la pintura de los equipos
industriales es proteger frente a la corrosión, por otro lado una pintura de
color brillante puede ser usada para mejorar la visibilidad del mismo por
razones de seguridad.
Higiene y Seguridad: Los activos deben ser capaces de operar de forma
segura y limpia.
• Funciones de Protección : Existen equipos que tienen como misión proteger en
primera instancia a las personas de los posibles efectos de los fallos y
posteriormente proteger a los activos.
• Funciones de Control: El patrón de funcionamiento de los equipos de control
consiste en tomar mediciones con dispositivos especiales, que se encargan de
captar señales de temperatura, presión, flujo, etc., las cuales serán traducidas
en valores específicos y comparadas con rangos normales de operación,
permitiendo de esta forma controlar y vigilar el buen funcionamiento de los
distintos procesos.
• Funciones Subsidiarias: Son funciones realizadas en el proceso principal por
equipos especiales adecuados a procesos específicos que no están
relacionados directamente con el producto f inal del proceso principal.

Para poder identificar claramente cuándo un activo no está cumpliendo sus

funciones de manera eficiente es necesario que el grupo de trabajo defina de forma
precisa los estándares de ejecución asociados a cada función de los activos a analizar
con respecto a su contexto operacional. La metodología RCM define un estándar de
ejecución como el parámetro que permite especificar, cuantificar y evaluar de forma
clara la función de un activo {Moubray, 1991). Cada activo puede tener más de un
estándar de ejecución en su contexto operacional. Los est ándares de ejecución están
normalmente relacionados con las salidas de cada función del sistema, es decir, con el
desempeño de la función esperada del sistema. Sin embargo, existen otros estándares
de ejecución tales como calidad del producto, seguridad, eficiencia energética y medio
ambiente, entre otros.
Respecto al estándar de calidad del producto, consiste en lograr de forma
satisfactoria productos que cumplan los estándares de calidad exigidos. Esto depende

129
Jngenieria de Afamenimiento y Fiahilidad aplicada en la Gestión de Actil•os

fundamentalmente de la capacidad de los activos con los que se obtiene esos

productos.
Los estándares ambientales, con penalizaciones por incumplimiento cada vez
más fuertes y estrictas, obligan a las personas responsables del desarrollo de planes
de mantenimiento a conocer con precisión las consecuencias que puede ocasionar un
fa llo en el ambiente.
A continuación se presenta un ejemplo básico de definición de funciones
principales, secundarias y sus respectivos estándares de ejecución:

ACTIVO: BOMBA CENTR(FUGA: P- 101.

• Función pr;ncipal:

l. Transferir agua del tanque a la piscina a 800 litros por minuto(+/- 100 litros
por minuto), a una presión de 45 psig. (+/- 5 psig.) y a una temperatura
promedio de 28 grados centígrados(+/- 2 grados centígrados).
• Funciones secundarias:
2. Controlar el caudal de agua entre el rango de 750 y 850 litros por minuto.
3. Parar la bomba cuando el caudal cae por debajo de 650 litros por minuto.
4. Parar lo bomba cuando la temperatura llega a 32 grados centígrados.
5. etc.

Vl1.3.3.2. FMEA. DEFINICIÓN DE FALLOS FUNCIONALES

Una vez definida las funciones que cada activo debe cUJmplir en un contexto
operacional dado, el siguiente paso es determinar cómo ese activo deja de cumplir sus
funciones. La pérdida de una función es lo que en RCM se denomina fallo funcional.
Un fallo funcional se define como u na ocurrencia no previsible, que no permite
que el activo alcance el funcionamiento esperado en el contexto operacional en el cual
se desempeña (Moubray, 1991). El nivel de insatisfacción producido por causa del fa llo
funcional depender á de las consecuencias que pueda generar la aparición de dicho
fallo dentro del contexto operacional. Los diferentes fallos funcionales pueden incidir
sobre una función de forma parcial o total. La pérdida total de la función ocurre
cuando un activo se detiene por completo de forma inesperada. La pérdida parcial
ocurre cuando el activo no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado, es decir,
cuando opera de forma ineficiente o fuera de los límites espedficos tolerados.
La definición precisa de un fallo funcional para un activo depende en gran parte
del contexto operacional del mismo, por lo que activos idénticos pueden sufrir
diferentes fallos funcionales si el contexto operacional es diferente.
A continuación se presenta un ejemplo básico de definición de fallos
funcionales:

• Función:
1. Transferir agua del tanque a la piscina a 800 litros por minuto(+/- 100 litros
por minuto}, a una presión de 45 psig. (+/- 5 psig.) y a una temperatura
promedio de 28 grados centígrados (+/- 2 grados centígrados).

130
 Capíwlo 1'11. Mantenimiento Cemraclo en Fiabilidad (RCAI: Relwhillly Centered Mumtemmce)

• Fallos funciono/es (totales y parciales):

l.a. No ser capaz de transferir nada de agua (fallo funcional total).
l.b. Transferir agua a menos 700 litros por minuto (fallo funcional parcial).
l.c. Transferir aguo a más de 900 litros por minuto (fallo funcional parcial).
l.d. Transferir agua a una presión menor de 40 psig. (follo funciono/ parcial).
l.e. etc.

Vl l.3.3.3. FMEA. DEFINICIÓN DE MODOS DE FALLOS

Las secciones anteriores se han referido a la definición de las funciones de los activos
con sus respectivos estándares de ejecución deseados y sus fallos funcionales. Las
funciones de los activos en el contexto operacional y los fallos funcionales dictarán el
nivel al cual es requerido el mantenimiento o en otras palabras la definición clara de
estos conceptos permitirá establecer los objetivos del mantenimiento con respecto a
los activos en su actual contexto operacional. Los fallos funcionales tienen causas
físicas que originan la aparición de las mismas, estas causas son lo que la metodología
RCM define como modos de fallos (causas físicas que provocan los fallos funcionales
totales ó parciales) (Moubray, 1991). Las actividades de prevención, anticipación o
corrección según el RCM, deben estar orientadas a atacar modos de fallos
específicos. Esta afirmación, constituye una de las mayores diferencias entre el RCM
y forma tradicional de gestionar el mantenimiento, es decir, que para el RCM, las
actividades de mantenimiento generadas a partir del análisis realizado por el
grupo de trabajo RCM, atacarán específicamente a cada uno de los modos de fallos
asociados a cada fallo funcional (coda fallo funcional puede tener más de un modo de
fallo).
El nivel al cual se gestiona el mantenimiento de un activo, se relaciona con el
nivel al cual se identifica el modo de fallo. Muchas veces el nivel al cual se identifica el
modo de fallo no corresponderá al nivel de detalle seleccionado para analizar el
activo y sus funciones, por lo cual, para poder desarrollar un sistema de gestión de
mantenimiento de un determinado grupo de activos en un contexto operacional, es
necesario identificar el nivel al cual se a producirán los distintos modos de fallos
asociados a las funciones de un activo en su actual contexto operacional.
En el proceso de análisis de modos de fallos, el grupo de trabajo buscará
información consultando:

• Listas genéricas de modos de fallos.

• Personal de operación y/o mantenimiento que haya tenido una larga
asociación con el activo.
• Registros e historiales técnicos existentes del activo.
• Fabricantes y vendedores de activos.
• Otros usuarios del mismo activo.
Para entender el proceso de definición de modos de fallos, a continuación se
presenta el siguiente ejemplo básico:

• Función:
l. Transferir aguo del tanque a la piscina o 800 litros por minuto(+/- 100 litros
por minuto), a una presión de 45 psig. (+/- 5 psig.) y o una temperatura
promedio de 28 grados centígrados(+/- 2 grados centígrados).

13 1
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la GesJión de Actn•os

• Fallos funcionales (totales y parciales):

l.a. No ser capaz de transferir nada de agua (fallo funcional total).

l .b. Transferir agua a menos 700 litros por minuto {fallo funcional parcial}.
• Modos de fallos:
l.a.l. Motor eléctrico quemado (nivel de detalle: equipo).
l.a.2. Eje del impulsor fracturado {nivel de detalle: parte).
l.a.3. Impulsor atrancado por entrado de objeto extraño {nivel de detalle:
parte).
l.a.4. Línea de succión totalmente bloqueada (nivel de detalle: parte).
l.a.S. etc

l.b. Transferir agua a menos 700 litros por minuto (fallo funcional parcial).
l.b.l . Línea de succión con roturas parciales (nivel de detalle parte)
l.b.2. Sello desgastado (nivel de detalle parte)
l.b.3. Impulsor desgastado {nivel de detalle parte)
1.b.4. etc.

Vll .3.3.4. FMEA. DEFINICIÓN DE LOS EFECTOS Y CONSECUENCIAS DE LOS MODOS DE

FALLOS

En esta parte del proceso, el objetivo principal del grupo de trabajo consiste en
identificar lo que sucederá en el contexto operacional cuando ocurre el modo de fallo
previamente identificado. La identificación de los efectos del modo de fallo deberá
incluir toda la información necesaria que ayude a soportar la evaluación de las
consecuencias de los fallos (Moubray, 1991). Para identificar y describir de forma
precisa los efectos producidos por cada modo de fallo, el grupo de trabajo debe
responder de forma clara las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo se evidencia {si puede ser evidente) que un modo de fallo ha ocurrido?
La descripción del efecto del fallo deberá especificar si la ocurrencia del modo
de fallo se evidencia a partir de algún tipo de señal o de manifestación física
(síntomas: como ruido, humo, señales de variables operacionales, alarmas,
etc.).
2. ¿Cómo podría afectar la ocurrencia de cada modo de fallo a la seguridad
humana o al ambiente?
Se debe detallar si existe la posibilidad de que alguna persona pueda resultar
herida o pueda incumplirse alguna norma ambiental. Normalmente, estos
modos de fallo aparecen por la mala operación de los equipos, caídas de
objetos, presiones excesivas de trabajo, derrames de sustancias químicas, etc.,
y suelen ser inusuales gracias al avance en el diseño moderno de las
instalaciones y sus equipos.
3. ¿Cómo afectaría la ocurrencia de cada modo de fallo a la producción y las
operaciones?

132
 Capíwlo VI/. Manrenimie11to Centrado t•n Fiabilidad (RCM: Reliahility Centered Maimenance)

Para decidir cuál es la mejor actividad de mantenimiento a ejecutar sobre los

activos, es necesario que el grupo de trabajo tenga claramente definido la
naturaleza y severidad de las consecuenci as de los modos de fallos dentro del
proceso de producción (se recomienda cuantificar el impacto económico de
cada modo de fallo). En algunos casos los modos de fallo afectarán al producto
final, a los procesos, calidad del producto o eficiencia del servicio prestado, en
otros, podrán afectar a la seguridad humana o al ambiente. Se debe describir
de forma clara si el modo de fallo conlleva impacto en la producción o en las
operaciones. En estos casos, normalmente, los modos de fallo generan paros
completos de los procesos, reducción de la producción o de la calidad de los
product os, aumento de costes de los procesos, etc.
El impacto del modo de fallo en la organización depende del contexto
operacional donde trabaje el act ivo, del estándar de ejecución deseado para la función
del activo y de las consecuencias físicas generadas tras la aparición del modo de fallo.
La combin ación de estos tres factores hace que cada modo de fallo tenga una forma
característica de impactar en la seguridad, en el ambiente y en las operaciones. El
RCM clasifica los modos de fa llo en las siguientes categorías:
• Modos de fallo con consecuencias ocultas: las consecuencias se generan a partir
de funciones ocultas o no evidentes que presentan algunos activos en su
contexto operacional, por ejemplo los equipos de reserva, de control o de
seguridad. La aparición de estos modos de fallo no será evidente dentro del
desarrollo normal de las operaciones de un determinado sistema, en el caso de
que estos fallos ocurran por si solos. Este tipo de fallos, que no son evidentes
por si solos sino cuando otro fallo ocurre, se denominan fallos ocultos.
• Modos de fallo con consecuencias sobre la seguridad humana y el medio
ambiente: las consecuencias surgen a partir de funciones evidentes de los
activos y afectarán, a la segu ridad humana y al medio ambiente.
• Modos de fallo con consecuencias operacionales: Surgen a partir de funciones
evidentes de los activos cuyos fallos funcionales afectarán de forma importante
a la producción o las operaciones (cantidad de producto, calidad del mismo,
costes de operación, costes directos de reparación, etc.).
• Modos de fallo con consecuencias no operacionales: Surgen a partir de
funciones evidentes y sus consecuencias son aceptables respecto a la
seguridad, ambiente y operaciones, únicamente repe rcute económicamente,
en el coste directo de su reparación.
Las consecuencias de los modos de fallo se determinan apoyándose en el
siguiente diagrama (ver Figura 7.8):

133
Ingeniería de Atl antenimiento y Fiabiltdad ap!tcada en la Gestión de ~ ctivo.'i

'\i t.B•J'' c.:1h.tm... 1and~ normal~ f>Crl 'o

e' "kntc la ptTdtda de la tuncu"t
\:aU~.tdn por e<te mod<> de rallo
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o d..ar.ar 3 unll r-et''~'"~•- ~ u
quebrantar .tl¡¡un• nmm• ,,
r<-gulaut•n mcdto:tmbtentnl"!

,,Ttene e<te m•l<lo de fallo efectos

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SI (l)SlCS de upcnu.:aón'! ="'o

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..:on!iotCU~LlS \tlhi L"Ia COfL~C\.UC IIC iil' étti\"-&X"UCIICia-. ~Q ctm .. L-"\.·uc:nr•::u
segurid.1d human.t ) o el <•pcr.Jrit,nales l>pcr.lCÍOn.lle' o.:ulws
;unb,CltiC

Figura 7.8. Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos.

Para la descripción de los efectos se ha diseñado una guía de preguntas que

permiten simplificar la evaluación de las consecuencias de los modos de fallos:

l. ¿Qué evidencias hay de que ocurrió el fallo?

2. ¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?
3. ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?
3.1. ¿Cuáles son los efectos operacionales?
3.2. ¿Es necesario parar el proceso?
3.3. ¿Hay impacto en la calidad? ¿Cuánto?
3.4. ¿Hay impacto en el servicio al cliente?
3.5. ¿Se producen daños a otros sistemas?
3.6. ¿Qué tiempo se requiere para reparar el fallo (acciones correctivas)?
3.7. ¿Cuánt o es la pérdida económica por el fallo (costes directos, impacto
en producción, costes en seguridad y ambiente, etc.?

Para entender el proceso de definición de los efectos y consecuencias, a

continuación se presenta el siguiente ejemplo básico:

ACTIVO: MOTO-COMPRESOR DE GAS

• Función:
1. Comprimir gas (ge O. 7 composlcJon química) a un promedio de 75-83
MMPCO., proveniente de las plantas 3/4, desde 1150/1300 hasta
5500/6400 lppcm., a una tempera tura de descarga de 186°~ con un punto
de rocío menor a 6lbm/MMPC

• Fallos funcionales {totales y parciales):

1.a. No comprimir el gas

l.b. Comprimir el gas fuera de las especificaciones

134
 Capítulo 1·71. ,\/unt~nimiento Centrado en Fiabilidad (RCM: Reliabiliry Cem ered Alwnrenance)

• Modos de fallos:
1.a.1 . .. .
l.b.l . .. .
l.b. 7. Problemas en anillos de pistones del cilindro de fuerza
2.a.1 . ...

• - Efectos de los modos de fallo

1.a.1.1.
1.b.1.1.
1.b.7.1. Evidente/No evidente: Si. No afecta a la seguridad ni al ambiente.
Efectos operacionales: Se despresuriza el cárter del motor, baja la
compresión del cilindro, el aceite moja la bujía y se observa humo por
el escape, ocurre una pérdida de capacidad de compresión y se
disminuyen las RPM del motor. Acciones correctivas: Se para el
motor, se despresuriza el sistema, se gira el motor, se colocan las
bielas en posición, se asegura el volante del motor, se aflojan los
tornillos de la biela, se saca el pistón_ se revisan los anillos y en caso
de ser necesario se reemplazan los mismos. Personal necesario: 4
mecánicos. Tiempo de reparación: 16 horas/fallo. Impacto en
producción: 120.000 $/horo. Impacto total por jallo: 1.920.000
$/fallo.

Vll.3.4. PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO (ÁRBOl

LÓGICO DE DECISIÓN DEL RCM)

Una vez realizado el FMEA, el equipo natural de trabajo, deberá seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada modo de fa llo
previamente identificado, a partir del árbol lógico de decisión del RCM (herramienta
diseñada por el RCM, que permite selecciona r el tipo de actividad de mantenimiento
más adecuada para evitar los posibles efectos de cada modo de fallo). Luego de
seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento a partir del árbol lógico de decisión,
se tiene que especificar la acción de mantenimiento a ejecutar asociada al tipo de
actividad de mantenimiento seleccionada, con su respectiva frecuencia de ejecución,
teniendo en cuenta que uno de los objetivos principales del MCC, es evitar o al menos
reducir las posibles consecuencias a la seguridad humana, al ambiente y a las
operaciones, que traerán consigo la aparición de los distintos modos de fallos
(Moubray, 1991). El equipo de trabajo debe identificar el tipo de actividad de
mantenimiento, apoyándose en el árbol lógico del RCM (ver Figura 7.9). Tras
seleccionar el tipo de actividad adecuada, se procede a especificar la acción de
mantenimiento concreta a ejecutar y la frecuencia de ejecución de la misma .
El RCM clasifica las actividades de mantenimiento en dos grandes grupos: las de
actividades preventivas (proactivas) y las actividades correctivas, estas últimas, se
ejecutarán sólo en el caso de no encontrar una actividad efectiva de mantenimiento
preventivo. Cada grupo de actividades de mantenimiento tiene sus respectivos tipos
de tareas de mantenimiento, las cuales se detallan a continuación.

135
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabtlidad aplicada en la Gestión de Acti1•os

¿Afecta las
operaciones?
N N
1S
¿Ta,..aa ¿Tareas a
Condlc:lón? Condición?

s-1 N s-1 N

¿Reac:cndlc:lon amlanto ¿ Renc:ondlc:lonomlento

c:lc:llco? c:lc:llc:o7
s-j N s-j N
¿Sustltuelón
clcllca?

s--1 N S -j N

No realizAr
¿Combinación
mantenimiento
de taraaa?
programado
s--1 N 1
¿El redlaello
¿El redlsetlo
dobe juatflcar·
es obligatorio?
se?

Figura 7.9. Lógica de la selección de estrategias de Mantenimento: enfoque RCM

Vll.3.4. 1. ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVAS (PROACTIVAS)

Para la metodología de RCM, las actividades de mantenimiento preventivas se dividen

en 4 categorías:

l. Toreos programados en base o condición. Las actividades programadas en base

a condición (predictivas), se basan en el hecho de que la mayoría de los modos
de fallos no ocurren instantáneamente, sino que se desarrollan
progresivamente en un periodo de tiempo. Si la evidencia de este tipo de
modo de fallo puede ser detectada bajo condiciones normales de operación, es
posible que se puedan tomar acciones programadas en base a la condición del
activo, que ayuden a prevenir estos modos de fallo y eliminar sus
consecuencias. El momento en el proceso en el cual es posible detectar que el
fallo está ocurriendo o está a punto de ocurrir es conocido como follo potencial
y se define como una condición física identificable que indica que el fallo
funcional está a punto de ocurrir o que ya está ocurriendo dentro del proceso.
Entre los ejemplos más comunes de fallos potenciales tenemos: lecturas de
vibración que indiquen inminentes fallos en los cojinetes, grietas existentes en
metales indican inminentes fallos por metales fatigados, partículas en el aceite
de una caja de engranajes, indican inminentes fallos en los dientes d e los
engranajes, puntos calientes indican deterioro en el material refractario del
hogar de una caldera, etc.

136
 Capítulo VIl. Mantenimu!nto Cenlrado en Fiabi!tdad (RCM: Reliabilily Cenrered Maintenance)

Punto de lmCJo de jallo

(fallo co;:::nza o ocurnr) / PunJC d<? jallo poltmcJoi
o /(follo comzenzo o Sllr dflt«tado,
camb1os unporÚll'IÚs tm lo condzcum)

Tsempo de openz.ci.ón
O= CondiCIÓn operat1va
1 = Cond1c1ón no operat1va

Figura 7.10. Curva de comportamiento de los fallos potenciales (intervalo P-F).

El comportamiento en el tiempo de gran parte de los distintos tipos de

modos de fallos cuya por evidencia por condición puede monitorizarse, se
presenta en la Figura 7.10: Curva del comportamiento de los fallos potenciales.
En esta figura, se muestra como un fallo comienza a ocurrir (punto de inicio
"1", muchas veces este punto no puede ser detectado), incrementado su
deterioro (condición a medir) hasta el punto en el cual el fallo puede ser
detectado (punto de fall o potencial " P" ). Si en este punto el fallo no es
detectado y corregido, continua aumentando su deterioro (usualmente de
forma acelerada) hasta que alcanza el punto donde se produce el fallo
funcional (punto "F", el activo ha dejado de cumplir su función) .
2. Toreas de reacondicionomiento. Son las actividades periódicas que se llevan a
cabo para restaurar un activo a su condición original, es decir, actividades de
prevención realizadas a los activos a un intervalo de frecuencia menor al límite
de vida operativo del activo, en funci ón del análisis de sus f unciones en el
tiempo_ En este tipo de actividades, el activo es puesto fu era de servicio, se
realiza una inspección general y se reemplazan, en caso de ser necesario, las
piezas defectuosas. Las tareas de restauración programadas son conocidas
como overhauls, y su aplicación más común es en equipos mayores:
compresores, turbinas, calderas, etc.
3. Toreas de Sustitución-Reemplazo Programado. Este tipo de actividad está
orientada específicamente hacia el reemplazo de componentes o partes
usadas de un activo a un intervalo temporal inferior al de su vida útil (antes
que se produzca el fallo). Las actividades de reemplazo devolverán la condición
original al componente, ya que se sustituye uno viejo por uno nuevo, la
diferencia con las anteriores es simplemente que éstas inciden en los
componentes y las de reacondicionamiento involucran a todos los
componentes de un equipo mayor, además de que un overhaul no implica una
sustitución de piezas viejas sino que puede limitarse a acciones de limpieza,
reparación o inspección.
4. Tareas de Búsqueda de Fallos Ocultos. Tal y como se definió en apartados
precedentes, los modos de fallos ocultos no son evidentes bajo condiciones
normales de operación, por lo que este tipo de fallos no tienen consecuencias
directas, pero éstas consecuencias pueden propiciar la aparición de fallos

137
Ingeniería de Alalllenimiento y Fiabilidad aplicuda en /a Gestión de Activos

múltiples dentro de un contexto operacional. Uno de los caminos que puede

ayudar a minimizar los efectos de un fallo múltiple es tratar de disminuir la
probabilidad de ocurrencia de fallos ocultos, chequeando periódicamente si la
función oculta está trabajando correctamente.

Vl1.3.4.2. ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO CORRECTIVAS (REACTIVAS}

Cuando las actividades de prevención para un determinado modo de fallo, no son

técnicamente factibles, o no son efectivas, el método RCM propone que se evalúen
posibles acciones d e mantenimiento correctivas (reactivas). Para la metodología de
RCM, las actividades de mantenimiento correctivas se dividen en 2 categorías:

1. Rediseño. En el caso de no consegu ir ningún tipo de actividad preventiva que

ayude a reducir la posibilidad de ocurrencia de los modos de fallos que afecten
a la seguridad o al ambiente a un nivel aceptable, es necesario desarrollar un
rediseño o una modificación {de la estrategia de mantenimiento o del modo de
fallo) que permita minimizar o eliminar las consecuencias de esos modos de
fallos. Cuando las consecuencias del modo de fallo son de carácter operacional
o no operacional; y no se logra conseguir una actividad de mantenimiento
preventivo que sea efectiva, la opción de seleccionar una estrategia de
rediseño, se convierte en un proceso de justificación económica.
2. Actividades de Mantenimiento No Programado (no realizar Mantenimiento
Programado). En el caso de no conseguir actividades de prevención
económicamente más baratas que los posibles efectos derivados de los modos
de fallos con consecuencias operacionales o no operacionales, se podrá tomar
la decisión de esperar que ocurra el fallo y actuar de forma reactiva (esperar
que ocurra el fallo).

Vll.4. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO RCM

A continuación se presenta los resultados de una aplicación de la metodología RCM en

el sector de la industria cervecera (Parra, 2009, aplicación piloto de RCM llevada a
cabo en la Planta de Cerveza).

IV.4.1. CONTEXTO OPERACIONAL DEL SISTEMA SELECCIONADO: llENADORA DE LA

LÍNEA 10 (SUB-SISTEMA: LLENADO}

Con el fin de establecer y seleccionar los sistemas críticos a ser seleccionados para la
aplicación del RCM , se analizó información registrada en el SAP PM, relacionada con
los factores de frecuencia de fallos e impacto de producción de las diferentes líneas de
producción de Planta San Joaquín y se desarrollo un método de criticidad cualitativo
basado en el análisis del factor "Riesgo" (ver Parra, 2009). En función de la revisión
realizada de los antecedentes citados anteriormente, se seleccionó para la aplicación
piloto del RCM el sistema denominado: Llenadora de la Línea 10 (sistema de mayor
criticidad, ver Parra, 2009), el cual a su vez se subdividió en cuatro sub-sistemas:
llenado, mesa de máquina, taponador y control (en esta sección se presentarán los
resultados del sub-sistema denominado: Llenado).

138
 Capitulo r11. Afunteninuemo Centrado en Fiabilidad rRCM: Reliuhiliry Centered MwntencmceJ

• Equipo natural de t rabajo:

Eglo Marcano, Jorge lribarren, María V. Flores, Jorge Sandrea, Catherine

Villegas, Carlos González, Jesús Bravo, Andrés Escala, Chady Abdul, Marcos
Colina y Gonzalo Lebón.

• Propósito de la Llenadora de la Línea 10:

Proporcionar un flujo continuo de botellas llenas en la vía transportadora, con

el nivel y los valores de 0 2 y co2 establecidos, llenadas y tapadas
correctamente.

• Descripción del proceso:

La Llenadora recibe botellas que salen limpias de la Lavadora y aprobadas por

el Inspector Electrónico de Botellas Vacías, mediante un sistema de vacío
desocupa el aire de los envases con la finalidad de extraer el oxígeno (el cual al
entrar en contacto con el producto lo oxida cambiándole su color y sabor)
seguidamente por contrapresión de gas carbónico (C02) las botellas se llenan
hasta el nivel adecuado, inmediatamente pasan a la tapadora, (máquina que
cierra automáticamente los envases) y luego las coloca en la vía transportadora
para que sigan su camino hacia el Pasteurizador. El estándar operacional de la
llenadora se resume a continuación:

"Llenado y tapado de botellas a la velocidad de 1000 bpm (botellas por minuto)

cumpliendo con todas las especificaciones de calidad del producto envasado".

• Componentes principales de los sub-sistemas de la Llenadora de la Línea 10:

- Sub-sistema Llenado: Torre de distribución de servicio, Torre de

distribución de Aire, Motor/ Bomba de vacío, Calderín de llenadora, Válvula
de llenado, Soporte tulipa (entradora, Órgano de Elevación y Válvula C0 2 .
- Sub-sistema Mesa de máquina: Transportador de entrada, Bloqueador de
envases, Tornillo sinfín, Manejo de Botellas y Transportador de salida.
- Sub-sistema Taponador: Inyección HDE, Bajante de tapas, Volteador de
tapas, Acometida de tapas, Plato Porta botellas, Elemento Taponador,
Estrella de Cuerpo y Estrella de Cuello.
- Sub-sistema Control: Tableros y Tarjetas de Control, PLC, Switch de Paros,
Alarmas, etc.

Vll.4.2. RESULTADOS DEL FMEA DEL SUB-SISTEMA: llENADO

En la tabla siguiente (Tabla 7.1), se presentan los resultados del FMEA del sub-sistema
de llenado de la 1/enadora de la línea 10. El cálculo del Riesgo económico por modo de
fallo (Bolívares fuertes (BF)/año) desarrollado en la tercera columna denominada:
"Consecuencias de los fallos" se realizó a partir de la siguiente expresión:
R = FF x TPPR x IP = BF/año
Dónde: FF: Frecuencia de fallos por año: fallos/año; TPPR: tiempo promedio
para reparar: horas/fallo; IP: impacto en producción por hora: BF/hora (basado en
precio de venta referencial: 12.239,99 BF/hora).

139
 Ingeniería dt• Mantenimiento y Fiahilidad aplicada en la Gestión de Actims

Funcione Fnllo Funcional 1 Consecuencias de los faUo~

Modos de Fallos Ff: rrc~uencin d e fa llos
TPPR: tiempo promedio 11ara reparar
IP: imparto en prod ucción
1 1 lcnado y tapado l .a. Pérdida total del proceso dl'
uc h<>tcllas n la licuado y/o tapado
'dt>eldad de 100() l .a l . Problc.:rnru; en el sununmw l.a l.a. E\ldcnte ~o cvtdentc: ,1, Afecta SIIA· no. l:fccw
bprn con oxigeno c.:!Cctrico operacional (~intomas). pcrdtda de la produtctón, merma 1k
disu~lto m.:nor n 40 producto. Acción com.:.;ttva: arrancar generadores
pph >tolerancia de IF 12 lalloslai1o. TPPR. l hord.S/fallo. IP: 1~239.99 Bl nora
tapado de 1125 n Ru:sgo: l46S79.!.<5 Bl·/aí'to
1135 mib l .a.2. Problemas en el 'umimstro tic l .a.:!.a. Ídem 1.a. l .a. Acnun correctiva: arrancar el sistema llc
.ure atre
1 F: 1 fa llnsltnio. fPPR : 11,5 h<wJ.S/ lallo. IP; 122>9.99 Bl11l!ra
Rie~go: 6119,99 BF/at1o
l .a.1. Problemas en d sunum,tro de l a.1.a Ídem l.a.l.a. 1\cctón corrccma: rc~tttutr el sistema de
productu homhco
rF: 3 fallos/año. rPPR: O•.S hnrasd'allu. IP: 1:!:!39.99 HF, hom
R1c~go: 18359.9!! BF.año
l .a.4. Prublcmas en sum 1mstr•1 de: l.a.4.a.h.lcm l .o. l.a. Acción correctt\ a. rc~tituir el ~istcmu de
ca~ C02
FF· 0.5 fallo~at'iu. TPPR: U.5 homsdi1llo. IP. 12239.99 Bl 1hora
Riesgo: 3060,00 BF/año
I.J.5 'Jo hay , uministro de bot~Jia, l.a.5.a. Ídem l.a. l.a Acctón curr"'Cll\a. n:~muir la fllnción de la
desde la 1<1\ adora lavadura
H .5 fallo~año 1 PPR: 12 homsJfallo. lP: 122W.9\I BF/ hora
Rtcsgo: 7'\4399.27 BFrano
l .a.6. Nn hoy summi,tm de botd\a; l ...t.6.a. Ídem l.a.l.a. Acc111n corrcctl\.1: reM1lutr la' ia atascada
desde la~ 'la, n= 'i fallos/año. TPPR: 3 horus/fnllo. IP: 122 39.99 BFflll'rn
Rtco,go 183:"9<l,IQ RF atlo
l .b. Pérdldu pardal del proceso de
ll('nado y/o t apado
1 h.l. r-.o hay summtstm de agua 1 b. l.u. Ídem 1 a.l.a. Acctón corrccttva· rcshtuir el swmn1stw
(liDE) de :lb'lla
H : 11.5 fallos/año. rPPR: 0.5 huros!fallo. lP: 12:!39.99JI¡.Ihora
Rtcsgo; 3060,00 B F/año
l.b.2 . Rechu?o e\ccstvo de botcllu,l; l .b.2.a. Ídem I.n. t.a. Acci6n correctiva· resti tu1 r el Ltnatru111c
.:n L111atromc rF: 4 fallos.'ailo. TPPR: 1 horasll'allo IP: 12~39.99 BF•l1om
Riesgo: 14t\t<79,K5 Bf/añn
l .b. 3. Suministro dclictcntc de aire l .b.J.u. Ídem l .o. l .a. AccH\n corrccth·a: rcstihnr el Linatrnn tc
(menor a 4 Bar) I·F: 0.5 falloslní'tu. TI'PR: 0.5 bora:.!fallo. rP· 122~9.99 Bhhora
Rtc:sgo: 306U.OO BF/año
l .h.4. Lavadom no corre a la l.b.4 .a. fdern l.a.l.a. Acción correctiva: rL'Stituir la lavoJnl[l
't:loctd3d de la linea Fl 2 fallo.,.1año. TPPR· 12 hora>Jfallo. 11'. 112W.9Q BFhora
Riesgo: 293759.71 BF aí'to
2. 'lc>rre de 2.a.Pérdid a de la hermellcidad
dt,lfibuCJÓn de 2.a .l . Dcsgastc 6 rompunicnto de los 2.a l .a. Evidente 1 ~o 1!\ tllentc:. st. Afi!cta SH •\ . no. Efcctn
scrvicto. Crear sellos interno' operacional (>intumrL,): S<~ len hotel los con o"t~cno a lto. mttl
canalc..'S hcnncucos llenado, no M~ presuriza el calllerin. nu se alcanza la p resión
entre el sumintstr(> sutictcnte 1~ órganos de clcvacwn
cstaci onario de Accton co rrectiva: camhtor los sellos miemos.
producto. co~. '1-:.tdo Fl. 2 falloslañn. TI•PR; 9 huras/ l'a llu. IP: 1:::239.99 AF/horu
y aire dtstribuycndolo Rtcsgo: 220319.78 BF/at)o
en forma rotativa

Tabla 7.1. Consecuencias de fallos (1/7)

1-tO
 Capítulo Vil. A4antenimiento Centrado en Fwhtlidad (RCM: Reliahillfy Centered Mainrenance)
Funciones
3. 1orrc de distribución de
servicio. D1Mri buir el
detergente de C IP a lo largo
de todo el SIStema de llenadu
4. Motor/bomba de vacío.
Crear una presión de vacío
de -0,8 a -0,9 bar con un
suministro de: agua a la
bomba a 2!!' C (valor
fabncnntc 17- 20oC)
5. Caldcrrn. Mantener el
producto :1 una prc:,tón igual
a 2.5 bar
Fallo Funcion11l 1 Consecuencias de las fallos
Modos de Fallos FF: fr~c ucnciu de f a llos
TPPR: tiempo prumcdlo pnra r~¡111rar
IP: impacto en produ cció n
3.11. ~o distribuye e l de ll'r geute
de for mo eficie nte
3 :1 l. rug~ del detergente 3.a.l.u E' 1dentc . No e\ 1dentc. st. Afecta SI lA. M Electo
o¡x:r~cional (síntomas): nu lava b1cn las 'áh u las d~ llenado,
microbiología fuera de norma Acc1ún corr.:cuva: cerrar e l
summistro de soda y corregir la fallo mccámcn
FF. 0,5 fall<•s'año. TPPR: 9 horns!fallo. lP: 12239,99 OF·l1ora
R1~-:.go: 55079.9-t BF/año
4.a. ~o gen era 'acio
4.n. I. Motor de la bomba dañado 4.a. l.a. l:.vidcnt~: / 1\o evtdentc: SI . A t'cm Sil!\: no. l·.fccto
operacwnal (síntoma.,): valore' de \).\Ígcno en produ~tu fuero
de normu. Acción corrc:ctlva. c.1mbrar la bomba
FF: 0 .25 tallm;/ai\o. li'PR· 2 horas. fallo. IP. 12239,9lJ
BF1hom Ricsgn: 61 19.99 BF/a ilo
4.a.:! Acople de la bomba dai\ndo 4.a.2.a. idcrn 4.J.l.a. Acctón corrccllva: cambiar el acople
FF: 0,3 fa llostano. TPPR: 1 hom~lfallo. IP: 12239,99 BF!hora
Riesgo: Jó72.00 BFtmln
-t.a..l. lmpul;.or darladll•atasc:rdo 4.a J.a. Ídem 4.a. l.a. Accr6n corree ti\ a: cambiar la bomba
Fl': 0,25 fallosfano. TPPR: 2 hora....ttallo. IP: 12239.99
81'1hom Rtl:l'go: 6 119.99 Hr/81ln
4.a.4 Rodamientos d;1ñados 4.a.-l.a. ldem -t.a.l .a. Acc•ón correctiva: cambmr lus
rodamientos
FF: 0.25 fallos!ai\n. TPPR: 2 hora_-., tallo. IP· 12139.99
BFlhora Ru:sgo: ól 19.99111'/ai\o
-t.b. Genera 'acío m en or a 0,9
bar
4 . b.I . Dcsga~tc en 1~ paletas y/ó 4.b. l.a. Ídem 4.a. l .a. Acc1ón currecti va: cambia r In bomhu
carcasa Fl-: 0.33 lullos!ai\o. TPPR: 2 lwraslfallo. lP: 12239.99
BFlhora Riesgo: X079.39 BFla1\n
4.b ::!. Sensor de tcmpemnrm 4.h.2.a. ldcm 4.a.l .a. Acción com:ctiva: camb1ar el scn~or
dailado y no pcrmite la c:ntmda de FF: 2 f.1llos/ai\o. TPPR: 1 hur.t$/ (allu. fP: 11.139.99 IJf' 'hora
agua fresca cuandu es rcqucnda R.tesgo: 24479,9!5 BFt aiio
4.b.J. Prcsostmo de la bomba 4.b.3.a. Ídem 4.a. l.a. At:crón currectiva : cumb1<1r e l prc.,ostoto
dailudo FF: 2 fallos/año. TPPR. 1 hora<;.'lallo. IP: 12139.99 BFi hora
Riesgo: 24479,98 UF/a1\o
-t.b.-1. Valvula neumátrcn de 4.b.4.a. idcm -t.a.l .a. Acciún com:cllva: cambiar l.t váh u la
~umintstro de 3!,'113 dru1ada FF: 1 fallo:.larlo. TPPR: 2 hur.rslf:•llu IP: 12239.99 JlF,hom
Riesgo: 24479,98 RFiaño
S. n. Prlosurizu en exceso
(mayor a J bar)
S.a. l. Si~tt:ma de control no S.a. 1.a. f'vidcmc 1 No C\ rdcntc:" Afecta SHA: no. [fo:cto
funCIOna (no cierrn la \;llvula de uperacmnal (srnlomas): no llcnJ. Accitin corrccuva. calibrar
~uminrstro) d lazo. cambrar el sensor
I·F: 0,01 fallos/ano. TPI'R: 3 horu$!falln. lP: 12239.99
BF!hora Riesgo: 367.20 lif'lat1o
S.b. No presuriLa
5.h.l. Falta de sumrnistro de C02 5.b. l a Ev1dcnte 1 'No e' idcntc: sr. A fecta Sil A: no. 1 fecto
por fallos en la 'áh u la de opcmcronal (sintom~): no llena. Accrún correctiva . ..:amblar
swnmrstro la váh u la
FF: 0.2 l~1llos/aflo. TPPR: 0.5 hlrr.rslfallo. IP: 12239.99
BFlhora Rk>sgo: 1224.00 BFiaf\1'
Tabla 7.1. Consecuencias de fallos (2/ 7)
141
Ingeniería de Mantenim1emo y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Actll'OS
Funciones
5. Calderin \tan tener el
producto a una pres1ón 1gua 1
a 2.5 bar
6. Cnlderin. Lnterrump1r e l
llenado de botellas cuando la
presión de C02 no alcanza
2.5 bar
7. ('qnJUnl<ltk válvula-. de
llenado ( 130). Llenar la
botella con producto a 2.5
bar . con una cantidad de
oxigeno< -!Oppb. a un mvel
SKU~·- (0·o)
142
Fallo Funcional 1 C on erue ncias de las fallos
l\1 odos de Fallos FF: frecue ncia de fa llos
TPPR: tiempo promedio para r eparar
11' : impacto en producción
S.b. ;'1/o presuriLa
S.b.2. Transm1sor de prcsiun 5.b. l.a. Ev1dente ' \Jo.:v id~mc : s1. Afecta SHA: no. Efecto
dañado operacional (sintomas): no lkna. Acción corre-ctiva: cambiar
el transmisor
FF: 2 fallos año. TPPR: 1 horas fallo LP· 12219.99 RFl1ora
Riesgo: 24-P9.9 BF año
S.c. :'\1annene u n n presión
men or a 2,5 bar
5 r.:.l. Fuga por Ju,. -..!lllh 1.k la S.c.l.a. Evidente No C\ Jdcntc: ~~. Al't:cta SHA: no. Efecto
cubi.:na, de las \ah uhb. do: los operacional (síntomas): mal llenadu. Acc1ón correctiva:
mstrum~nlO~ o tubena.~ de cambiar los sellos
conexJón FF: 2 faUos.año. TPPR· 24 hom~ fall11. IP: 1:!239,99 BF11ora
Riesgo: 587519.41 BF año
5 e 2 La váh u la de CO~ uenc 5.c.2.a. Evtdente \Jo e\ 1dc:ntc· s1. Af~cta SHA. no. Efecto
ruga o~racional (síntomas): no prc:sun/.a t:lcaldcnn. mal lleno.
nliCrobiologia fuera de norma Acc1ón correcli\ a: reparar In
\·álvula o cambmrla
FF: 1 fallos:año. TPPR· 1 hom...:fallo. IP. 12239.99 BFl10ra
R1csgo: 11239.99 BFtaño
6.a. ~o actúa cuando no
nlcnnz.a la p r esió n re(¡uerida
ñ.a 1 la.fn de ct,nlml 6.a.l.a. E\ldente \Jo e\ 1dente nu Afecta SHA. no. Efecto
de...:sJU.'tado dañadu operacional (síntoma~)' mal lleno. Accwn correcma: calibrar
el lazo. camb1ar el ;;en.,or
Ff· 4 fallos·año. 1PPR. 3 horas fallo. u>· 12239,99 BF'hora
R1c:sgo: I-16R79.85 BF año
6.b. Interrumpe el llenado
cuando el "alor de presió n cs111
en 2.5 bar
6.b.l. Lazo de control 6.b.l.a. Evidente 1 \lo e\ Jdente: no. túi:cta Sil A: no. Efecto
desaJustado dañado operacional (síntomas) mal lleno. Acc1ón corree ti\ a. calibrar
el lazo. cambtar el sen or
FF: 2 fallos año. TPPR: ' hord.!>. fallo. IP: 1223Q.99 BF ñora
Riesgo: 7J.B9.93 81 ·ano
7.a. !\o llena la borclla
7.a.l. Membrana de 7 .a.l.a. t\ id ente i No C\ idcnte: si. Afecta SHA · no. rfectCl
accionamiemo de la válvulu de npcracíooal (sintomas). no llena. Acción corrccll\'W c~mbiar
llenado rota La membrana
FF::! fallos año. TPPR: 0,5 homs fallo. IP: 12239,99 BF·hora
Riesgo: 12339.99 Rl''año
7.a.2. Tulipa d~ centrado ., a 2 a. Ídem 7.a.l.a. Acc1ón cor:recti\a: cambiar la tuhpa
desalineada FF:::! fallo,. afio. TPPR: 0.5 horas'fallo. IP: 12239,99 lll-•hwa
lüe;.go: 12339,99 BF•año
7.a.3. Goma de apnetc 7 .a.3.a. idc:m 7 .a.l.a. Acctón correcth·a: r.:amh1ar la goma
desgas taJ a FF: 52 tallos:ai\o. T PPR: 0,5 homdallo. IP: 12239,99
BF hora Riesgo: 318239,68 13F:año
7 .a 4. Sensor dc: llenaJo dru1ado 7 .a.-l.a. Ídem 7 .a 1 ~ Acción cnm:cliva. cruubiar el sensor
FF 3 fallos año. TPPR· '2 hnr.t.~ 'fallo. IP: 12239.99 BFhorn
Riesgo:- 3439.93 Bf.año
Tabla 7.1. Consecuencias de fallos (3/ 7)
 Capítulo VI/. Mantenimienlo Centrado en FicJbilirlad (RCM: Reliabdity Centered Maintemmce)
FunciOnl'S
7. ConJUlltll de vitl\11las de
llenado ( 1JO). Llcm:.r la
botella con producto a :!,5 bar
. con una .:antidad de ox1geno
< .JOppb. a un mvel SKU..-1-
( %)
fallo Funcio nul 1
:'ol odos de Fallo~
7.a. No llena la hntl•lln
7.•a 5 Sensor de tuhp.1
d.:~Justado
7 ;~.6 Codificador/l!n..:odcr
uuñudo
7.a.7 l'rubJ.:mas en 11•dalln de
pollaiUIipa
7 .u.!\. Sensor de bNo:lla'> rotal>
tuem de posicaón
7.b. Llena la hotclln con
' 'nlores de o>.igeno por t> ncima
de .JOpph
7 h.l Fuelle de la vral\'uln de
accaonamicnto de \adn dai\ada
7.c. Llena cn11 \'olumcn bajo
(< 222 mi - 6 ml y < 250 ml -
6 mi)
~ c.l El tubo m)'ector es mas
largo
7.c.2 (joma defkctua:a dcllllbo
III)CCinr dañada o fallantc
7.c.1 Goma de apnctc rotn 1
dcs~astada
7 .c..J 0-ring de aguja dañado
7.cl. Llena con ,oJumcn ralto
(>222 mJ + 6mJ) >250 mi + 6
mi)
7.d. l. F-.1 tub,, inyector c.> ma.'
cono
7.d.2. Goma
ampcnno;abilizadora 1 paso
liqlndo dcsgasta<W u d,nlnda
Tabla 7.1. Consecuencias de fa llos (4/7}
Consecuencias de la fallos
FF: fn•cucncln de fallos
Tl'rR: tiempo promcdiu pnra reparar
lP: impacto en producción
7.•1 " ,, ldem 7 a.l .a. Acerón corre~ 11\ a. cambrar 1!1 sensor
H tllidlos·al)o. lllPR: 0.5 horas:fallo. rP. 12239,99 BF/hora
Raco,gu·167 19.9ó BF/ai1o
7.a.ó.a. Ídem 7.a.l.a. Accwn corrcclÍ~a: cambiar el cncodcr
(~cnSllr)
11 2f'allos'año. TPPR: l horas falln. JI'· 1:!239.99 Bhhma
Ru:sgo:24479.% Bf/año
1 a 7.a. Ídem 7 .a.l.n. Acción eorrccuva· re,isar d rudalln
FF: 3fallos/ailo. TPPR: 0,08 hora~· fullo. !P: 1::!239.94
BF/hora R ie~gn:2937,60 BF/ai1u
7 a .ll.a. Ídem 7.n. l.a Acción corro.:cllva: posicronaa el o,cu,or
(carnbr.trlo)
Fl'· 3fnllos·ano. rPPR: 0.5 ho1'3.>. tilllo. IP. 12139,9':.1 BF· hnr.t
Rae~go·l ~539.9!! RF1año
7.h. l .a. Evidente / No cvrd~nte· SI. Afecta SHA: no
Efi::ctn operacaonal (;.intomas}: O\igcno altu
Accaún correctiva. eamhrar la rrcmbrana
1+: llallosfai\o. TPPR: o.s horastfallo. 11': 12239.99 BFI110m
Krl!s¡,w:61 19,99 BFiaño
7.c.l.a E' adcnte ' No e' tdcntc. SI. Al<.~ta SHA: no
Efecto operacional (sinlomas). mal lleno y botellas nlta ....
Accaón correctava: cambiar el tubo inycctllr
n · 0,5talloslaño. 1PI'K· 0,25 horas/fallo. IP: 12239.?9
Bl-/hnra R1esgo: 1530,1l() 111/;año
7.c.2 ..J l·vadentc 1 JI.: o e\ ulcntc: si Alccta SHA: no
Efcdu upcracaonal (smt<nna,): mallkno )' bntell~' rut.t;.,
i\cclon correcuva: cambrar la gorna údlectora
rr· 2-lfullos. ailo. 1 PPR: 0,:!5 hora.v'l:tlln. IP: 1~239,9'>
lll·lhora Ricsgo:7J439,91 RF/ailo
7.<.:.1.<~ . Ídem 7.e.2.a. i\c~aón correcti\-J: cambiar la gomn de
apnt:tc
FF ~21allos año. TPI'R: ll.25 hora~ fallo. IP 12239,99
131- h1•m Rtesgo. 1591 1'J,K4 BF/a~o
7.c.4 a. Ídem 7.c.2.a. Accrón corrccuva: cambtar el 0-ring
1+': 6 1ulloslai\o. T i>PR: 1 horasifallo. 11': 12239,99 BF•hora
Ric,¡:n 71439.93 BF año
7 d.l.a. bidente i !'\o na dente: 'i Mccta SHA: no
Eli..-cto operacional (síntomas). m.~lllem•.
Acctón corrcctl\a: cambiar el tubo
H . 0,01 tallos/año. 'll'J>R· 0.25 horas/fallo. IP: 1223'J.Ill}
Bhhur:a Rtcsgo:30.60 BFtul)o
7 d 2 ..1. ldcm 7.d.l.a. :\ccaon corrccm·a. eambtar la goma
Fl-: ó f;tllosiaño. TPPR. 1 hurJs.'lallo. IP. 1~:!39,99 LW!hora
Rio.:sgo:7J439,93 BFiaño
143
Ingeniería de Manrenimiemo y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Activos
Funciones
1. Conjunw de válvulM de
llenado ( 1 ~0). Llenar la
botdla con producltl a 2.5 bar
, con una cantidad de o:~agc:m•
< 40pph, aun ruvel SKU11-
(%)
8. Organos de clc:vacJon.
Et.:var la botella para que hag.a
sello con la ~ñlvula de llenad u
con una presión 0.5 bar mayor
a la pres16n del caldenn a una
altura 1O mm mayor a la de la
bolella
144
Fallo Funcional 1 Consecuencias de las fallos
Modos de Fallos FF: frecuencia de fl•llos
TPPR: tientpo Jlromedlo Jl!lra repnr!lr
11': im_j)ucto en producción
7.d. Llco~A con volumen alto
(>222 mi+ 6ml ~ >250 mi ... 6
m i)
7.u.3. r:t o-ring dcltulx• de 7.d.J .a. ld~:m 7.d.l.a. Acc1ón corrc'ti~.a: c-ambiar el 0-nng
venteo está dn•1ndu FF: t. litllos'aiio. TPPR: 1 horuslfallo. JP· 1~~Jl),Q9 BF•hurn
R•csgo:7J~3!}.91 13F/año
7.e. Llena con agitución
i.c.l. 1\o se acc1ona lu 7.e.l..l h1dente No C:\ 1dcnte 'i AfectJ Slli\ '"'· Ef<."l.:to
clcctro...-álvula de la purga l>pcracwnul ('[ntomas)· malllenn. O\Ígeno ultu. i\ccH>n
correctiva: revisar programa. cambiar elcctrováh ula
FF: 0,01 fallos/año. TPPK: 1 horns•litllu. IP: 1.:!.:!19.91}
BF/hora Ricsgo: l22.40 Bfiaño
7 c.:!. Electrov:ikula de lil purga 7.e.2.a. bidente: Nu C:\ 1Jentc. ~i. Afecta SIIA. no 1 li:cto
dañ.lda opcrac1onal (sintomas)· nu llena. O'\igcno <Uh.> )' hqu1do
agua\lo. Acción corree uva. re\ bar programa. camb1M
clcctrováh ula
FF· 0.5 fallo~año. TPPR · l hums'fallo. IP: l22.W.99 S I'.'hora
R•csgo:6119.99 BF mio
7 e J. Altur.1 del caldcnn 7.c.J.o E~1dente No C\'ldcnlc: SI -\li:cta SHA' no. Ui:cto
mcorrccta (no hace buen ~ello opcrac1onal (smtomas)· nn llena. 0\1geno ahu )' hqtudo
con la botella) agitado. i\«.:c1ón correct1va: re\ 1sar pmg:rama. camb1ar
elcctroválvulu
FF: 4 lallosta11o. TPI'R: 0,5 hom~/fallo. IP: 12239.99 BJ-.'hora
Riesgo::!44 79.98 BJ- 'm1o
S.a. ~o clc"n la botella
l< a. l. l·uga en (()S Sl'llO~ de !!.J 1.n. Ev1dcmc r\n evidente. s1. Alec13 Sil A: n•l Et~10
\Mios cilmdrn,; opcrac1onal (smtomas): no llena. mal lleno. Acewn
corrccii\'U' cambiar los sellos de lo~ cilindro~
Fl-: 1 fallos,año. TPPR: 3 hom'iifallo. lP: 12239,9\l Bl"nora
R•esgu:36719.9t. BF·afio
1'\.u.:! V:ihula n:guladoru de S.a ~.a. idem 8.a.l.a. r\cc•ón COrrl'CII\ a: cambiar lo \ah ula
prCSIÓn d;u)ada l'F: 0,25 fallos,año. fPPR. 1 homs-fallo. lP: 12~39,99
Bh'hom Rtc:~go·30M.OO BF'/año
K.:J.3. Falta de aceite: en el 8.a..1 .a. i!.lcm X a. J .a. Acc1ón cnrrl'Ctiva. Ctlmplctm n1vd de
dcposttu y en los Cilindros accllc
J·F: 30 fallo~ año. TPPR: 0.5 hom' fallo. JP· 1~~-I}.'Jt>
BF'hora Ric-.go· l83:i99.82 l'lFtnño
8.b. o ~le\'IA la botella con la
presión nccesnrfa
l<.b.l. Fuga eo el cilindro X.b.l .a. Evidente 1No C\ idcn1e· SI Afecta S I 1/\. no. Hecto
neumiuicu upa;¡cumal (síntomas). mullleno. ,\cción COrrl"l.:ll\ a: camh1ar
Jo, sellos del c•hndro
Fl . 1 t:1llos 1 ai\O. TPPR: 3 hora' fallo. lP: 1~239.'>9 Bf hora
Riesgo: 36719.96 BF'año
8. h.2. Fallo en la \¡\(\lila l{,b.2.a. Evidcnh! 1 No evidcnt~:. SI. Afecta S il,\. no. Ffcc1o
reguladora de pR.~ión opcr.~cwnal (slntomas): malllc:no. Acción correctiva. camh1ar
la \ ál\ ula o repararla
rF: 0.25 fallos' año. TPPR: 2 horno;! fallo. IP· 1:!.:!39.'N
BF/hor.1 R1e,go: 611 9,99 n F1año
Tabla 7.1. Consecuencias de fallos (5/7)
 Capírulo V/1. Mw1tenimumto Centrado en Fiahilidud (!?CM: Relialuli~\' Cemered .\lmnrenance)
Funciones
9. Transmisor de anillos
coiC><:tor (slip ring). Transmiur
sei'tales de control y fuerta a In
torre electrómca
1O. Torre electrómca
Distnbuir C'nergia y scñab de
control para realizar elllen¡ado
de botellas
Fallo Funcional 1
Modo!> de Fallo!>
9.n. No transmite ~eilalc~
Y.n. l . Las <!Scobillas duiiadas.
sucias o desgastadas
10.11. i'o dislrihu)e
1O.1. 1. Fallo t:n el .,Jap ring
IO.a.::!. Fallo comunicocaon con la
torre electrónaca por d cubleado
1O a.3 Fallo comunu.:a~.:aun con
esclavos del PLC en la torre
electrónica por litlln .:n
wmponente dct:trúmcn dd
co;clavo (unadad de .:mnul\tcactófl.
tarjeta de entrnda y -.aladu
dtgatales y anulúgica,)
1O a.¡ Fallo comunacacmn col\
c'clavos del PI C en la torre
ciC><:trontca por tallo en esclavo
del mando de llenado
1O.n.S. Fallo el aire acondicionado
de In torre (por sc:gundud apag;s la
torre)
1O.a.6. El filtro del t\A tapado
1O.b. Distribuye pu rciulmente
1O.h.l. Fallo de la v;\hula ciC'<:tro-
neumática
1O.h.2. Fallo en tarjeta electrónica
de torre
IO.b.3 ~1anguerd de aan: rota
Tabla 7.1. Consecuencias de fallos (6/7)
Consecurncias de las fa llos
Fl': rrecueocia de faUos
TPPR: tiempo promedio para rep!lra r
IP: Impacto en producción
lJ.a.l.a. Evidente 1 No evidente: si. Alecta S! lA: no. Clecto
operacional (sfmomas): no llena. Acción corrccti\'a:
camhtar las escobillas
rJ. u.~ fallo!'. año. TPPR 8 horas lallo. IP· 122.W.<J9
Bl- hor.1 Ricsgo. I 95~3.9M BF ai'to
1O.a.l.a. Evidente 1 Nn cvadcnle: si. AfL-<:L:a SI lA: 110.
Efecto operacmnnl (sullomasl: no llena. Accaún ..:urrcetiva:
vcnlicar el slip ring
Fl·. 0,2 fallos/año. TPPR: -1 horas fallo. IP: 1:2~.W.CJ9
111·/hom Riesgo:979 1.99 BF/ailo
1u <~.2.a. Ídem 1O.a l .a. Accaón corrC'<:ti\ a: camhiar los
cahle~ dañados
fJ-. 0.:! fallos:ru1o. TPI,R 3 horas fallo. IP: 12239,99
BFltora Riesgo:73-13.99 BF'año
1U.a.3.a. Ídem 1O.a. l.a. Accaón correeU\ a: camhaar
esclavos
FF: -1 fallos/año. TPPR: 1 horas/lallo. IP: 12239,99 11F/hvm
Ri~go.-18959.95 BF año
1O.a.4.a. Ídem 1O.a l.a. Ao.:caón correctiva: camhaar csdu\la
del mando de llenado
FF: -1 fallos ario. TPPR ~ horns•tallo. IP: 12239,99 BF•hom
Ric.,go:979 19.90 BFiaí1o
1O.a.5.a. idem 1O.a.l.a. Aecaón correctiva: revisar t:l
sa;,tcma de refrigeración
FF: 1 fallos;afto. TPPR :! homslfallo. IP : 12:!19 99 BJ'•hnr.1
Riesgo:2..t479.9!( Rr ailo
1O.a.6 a. lc.lem IO.a l.a. Acctón corrccti\ a: reemplazar el
tiltm
FF: 2 falloslaJ1o. TPPR.0,5 horaSJ fallo. IP: 122:!9.99
BFI1tora Riesgo: 1::!239.99 BF/ar)o
1(1 b. l.a. Evidente No cvadcnte: ~i. Afecta SIIA. nu.
Eti!cto operacaonul <~intllm<L\): mal lleno. Accaón
correctiva: cambaar \,11\ ula t!lcctm-ncumátíca
FF: 6 fallos/año I PI'R 1 hor.l!-.'falln. IP: 1223'J,<J9 BF'hora
Raesgo:73~39.93 UJ' año
IO.b.:!.a. EYidcnt~ 1\o C\ adcnle: >i. Af.:cta SIIA: 11u.
Ftccto operacional ('lntmn•t,): rna l ll~11o, AcCJÓII
Ct>rrcct¡va: cambaar ha tarJ;.:tn clc~:trónata
Fl : 1 1alloStaño. TI'I'R :1 hur.1sifallo. IP: 12239.99 BF·'hora
l~bgo: I233'J,9X Jlf'iai\n
10 h.J.a. E' id eme )\o C\Jdcnte: si. Afecta Sil k no.
Efccto operacional (síntomas)· mnllleno. Accaón
corrccúva: cambaar mangueras y sellos
FF: 12 fallos/año TPPR·O.I horas. fallo. IP: 1 ~239.99
BF/hora Raesgo· l4óH7,99 Bl / ai\n
1-15
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestián de Actil•o,·

Funciones FaUo Funcional 1 Consecu encia~ de las fallos

11 . Db1nbuidor de aire.
DiMribUir aire a los distintos
componemcs a la presión
requcnda con una entrada de 6
bar
1:!. Inyección de agua de alta
presión. Inyectar agua en la
bo1ella llena a una presión de
9bar
Modos de Fallo~
ll .a. No distribuye aíre
l l.a 1 Fuga de aire en mangueras
I Z.a. No ln) ecta
12.a.l ·1 obera tapada
12.a.2. Fallo en lu homha de HDE
1:!.a ..\. Fallo regulador dt: HOE
12.a.4 Fallo clecuovah u la
12.1). o in) ecra la pre,ióo
necesaria
12.h. l Regulador de presión
doñado
12 b.2. Tobera dañada
FF: frecucncio de fallos
TPI'R: 1iempo promcdjo para repnr11r
IP: impaclo en produt·dón
ll.a l.a l \ idente "'n C\ rdentc: SI. AJec1a S1 1A: m>.
[lcctc> opt:racional (sintoma.sl no llena. 1\ccmn currecll\a:
chequear el lugar Jo: la fuga> cambiar la panc afc-ctadu
FF: 2 fallm,/año. TPPR: 0,5 lwras'fallo. IP· 1223?.Y'I
BF/hnra Riesgo: 12239.99 Bl-iar1o
12.a.l a. E.,ndentc ' No c\·idcmc: ~~ Afecta SIIA. no
F.ft:cto operacional (sintllll13'-): no lkna. Accrnn C•>rrcciÍ\J.
'enJicar In lobera con problemas
I·F. 2 fal1<1s/año. TPPIC 0.5 hl'ras/falln. IP: 12239,99
BF/hura Ricsgo:I223Y,99 BF/ar1o
12.3 :!.a. ldcm l2.a.l.a. Accrón correctÍ\:J.. re\ i..ar la humba
de HDFI-
I·F: -l f:tllos!año TPPR: 2 horasll;dlo. lP: 1:!:!3\1,99 Bl· hora
Riesgo·\179 19.90 BF/año
12.a.3.a. idcm 1:!.a 1.a Acctón correctiva. rt:~ isar el
regulador de HDE
FF: J lullosía.r)o. TPf'R. 0,5 hont' fallo. 11': 1:!.:!3'1.99
Bl'•hor.J Rr~-sgo:IM359,9R BFtaño
l2.a.4.a. idcm 12.a.l.a. Acción correcti\a: camhtur
ekcLrnválvula
fL 1 fallo,.¡año. TPPR:0.5 ltor..t~·lallo. IP: 122W.9\I
Bl"'hora Rtcsgo:6119,\19 Bhaño
1:!.b.l.a. Evidente 1 No cvrdcntc. sr. Alee m SHA. nn.
Efcct~l opcracronal (sinloma>): mnlllc-nu. Act:ion
corn.-cu va: rcvtsar el rcgulad()T de pr estún
I"F 2 falluslaño. TPPR.O,'i horas. fallo lP· ~~~ 19.94
BF'hora Riesgo: 12239.91/ Bl"laño
12 h..:! .J. E-.rdcntc 1 No cvrdentc: St. Afecta SHr\ n\'
El'<.-ctn operacional (sintomas): mal lleno. Acción
cnrrccuva: revrsar la tobcr.J
H. 2 fallos/año. 1 PPR.05 horasd'allo. IP: 12:: W.99
BF1ltora R.u:sgo:I2339,9X Bl·.'añn

Tabla 7 .l . Consecuencias de fallos {7 /7)

Vl1.4.3. PLAN DE MANTENIMIENTO DESARROLLADO A PARTIR DEL RCM EN EL SUB-

SISTEMA: LLENADO

En la tabla siguiente (Tabla 7.2), se presentan los resultados del plan de

mantenimiento desarrollado a partir del árbol de decisión del RCM, en el sub-sistema
de llenada de la 1/enadora de la línea 10.

146
 Capítulo VIl. Mantenimiento Centrado en Fiahilidad (RCM: Reliahility Cem ered Maintenance)

Función lodos de fa llos Estrategias de M a ntenimiento 1 Fr('cucnci:l '\úmcro de IIH-

definidas por el RCM personas ejccurión
001- I'ISPECOÓ'\, 002 - uSTITl.'C IO'\.
OO.l-1.116RIC,\ C IÓ'<. O().I• LIMP..:lA.
005 PREOICTIVO, 00"' EJECl!C IO'<.
I'M0J -<.'ORR.t.t"11VU
l. U rMI1n ) ra padn ole horclla~ 11 la \Clocldnd
rlc 1000 hpm cn n n>fl!l'nO dl\uCIII• lllf no>r 1\ 40
¡oph ~· rolera nci~o d~ ra¡ontlu tlr 1125 " II JS
mil<
1 a 1 Pmhlctn:l< en el '"mmt.trc• clcdrte<•' ' l.Evcntu c.,lemu al lirtllle de bateri.l
l.a 2. l'mhl(m.1s en d Mtn\1!11\IIU 1k .11re' • l.ldm t antcnor
1 a l f'roblclll..t< Ctl el 'UIIIIIll\11•1 de prOOU<:!ll' ' l .ldcm anterior
• 3 .l Pt<lhlcma' en ~Ut!IUI"l"' de co·. l.ldem anterior
1 a ~ '" lla) wnmu.o,tr<> de lvtdl.b de>tlc J.¡ l.ldrn~ amerinr
:os,Jdt."rJ' •
1 .1 6. ' ' ' ha' >wnumtro de ht>tella' tk:<dc la< 1 lckm antcnnr
\IJ ' ' •
l.b l.''' hay >wnmi,tm de ~gw (1101' 1" 1 ld(m antenor
l.b ~. Rech.17n exce<rH> de h<'tcllas en 1 ldcm dnlcnur
1 rnatmno.: 1 hkm anl~nor
1 h l o;umrniwo Jdillcnlc o.k .urc rmcnor a 4
H.1rl' ' l. ldcm anlcn('lf
l .b .¡ L.nadorJ l1ú corre J 1.1 \clt>elll.id de la
linea .. • • Po1r.1 1~ mo.Joo; d( l3llo~ ~'temo~
no se ckull..n ...:11\ 1dJdC> de
manlCOIIIUCn(O

l . Tt~rrC' t.l~ t.lb rr;huciou d-.· ...en icio.. C rr nr

cnnule' h<rm~fico~ cutrf' rl 'Hamini"ro
r~ tacionario d~ vnnluclu. ('02. • uciu ~· aire
d i\lrihuyendolu co forma roh1lnn
, ,, 1.1k >¡;a, tc io ronopi1mcntc• o.k lo~ ~ellu~ I.SlL~llllJción de 'cll~. e<topc:rn' )
IOil'nlOS rod:unientos (006)
-t-----------+-------~
J . Torn • de distrihucilou !le ~cn·ido.
lll\rrihuir d tl\'lcrc••nlc 1lc C'll' u lo lnrgu de
ludo el ~L..Ienm d< llcm1du
1.1 1 3.a 1 f ug.as tkl detergente l. Mantenimrentn cnrr(Ct•'•'i P\11111
~. '\loror/hombn d e 'ado. ( f(•nr una pr~>ión
de 'ar lo de -0,8 a ..(),9 b•r con un suminblru
M agua a la bomtJa a 2M-( (' :olur f:rhrican te
17 -lOT)
4 ,, 1 \!mor de la bu1nb.1 dJJ\..rJ" l. Re' is1ón del mo10r, m~pecctón de
alineactón, elcmcnlo nc~tblc. acople> )'
tomrlln< d¡• bnsc dd motor y bomba
(00~ 1
·l.a 2. A.:ople de 1> homha .Ur\.u.!t' l . id~ m antcrror Jn w l 1
~.J 3. Jn,puhur d.Ji\..u.ln·JU.'-'ado' 1 Re• I>IUil d~l 1mpubuq0061 taller bomh.l.<
2 "' ""
4.J.4. Ro.Jam:emm Jaf\ao.J"' 1 Canob1o o.Jc •~11<>>. r<Klamtcntos al l an(" taller homh.l'
mnror} lxunru (006)
1Rt"\ """ ~.k <lr:..,g.t"h.' Jc paleta... > t31ler l>..mha<
(ar.a.\.1 ((1(1(, 1
~h2 \l"nwr o.Jc tcm¡xratur• o.lJ~"H.It' ' "'' cahhrac1e>n
rcnnllc Ll cntnkl.! .k oi¡!Uil lrc,.·~ .:uand<• C> Jn<trumcntacJcn t <cn,or. pre<~tato )
requrn<ld •ahulill 1005)
4.h 1 Pr~'><ISIJW úc la l><m1h,1 o.J;uiJd•• 1 1'\ 101
ol.h.-1 Váhul.1 ncunlolll.:.l Jc .OII IIIIll>t ru Jc J¡;ua 1 Rc" "ón general de la d h'Uia fll\llft l S
danndn 1;ll;l<'ntOs, o-nngs. maripoS3. actuador.
d t•.) (0061

5. ('nldcrln. 1\lunltncr rl vroductu :1 11113

prc,iñn igu'll n 2"~ b11r
S.a. l. Si.~tema de C<>nlr<ll nn funcrnna ( 1111 .: k"!Ta l. \~anlcmm1cntu (Om:<ti' o l PMO1)
b \ Óht1la de suminiMm)
5.b. l. falta de ~um1nr~tro de C0 2 por tallo> en l. Ídem antmor
In vól\11ln de suministrt>
5.b.2 Tran,mrM>r de ¡m::o1ón o.lJ11~oo.lu l. Cahhrar tran_<mlsor (005) >Cill('>llal 1
5.c. l l·uCI• po1 lo~ sellos de lu cuh1crta. de a> l. Cambrar el an11ln <ellnnre del ,, "'"'-('' 4
\.ll\'ltla,, !le lO> nl>lrunoc:nlO> <' lulxTia' de caldcrin (006)
conc~ré111
5 c.2. La vólvula o.l~ C02 tiene luga l. C'a lihrnr In Vlllvuln t005) ;mual

Tabla 7.2. Plan de mantenimiento enfoque RCM (1/3)

147
ingeniería de Mamenimiento y Fiubiltdad aplicada en la Gestión de ActÍI'OS

Fun(·ión/Modos de ft~llo~ F:su·ntcgias de Ma ntenimiento F recuencia '1/úmcro de Hll-

de finida~ por e l llCM personas cjccución
001• 11\SPF.t:<.:ll)l\, 002•~1'STI ruCIO'-'.
00\..lllllltl('.o.('IÓ,, OIU-I IMPIEZA.
OO~•I'Rfi)]Cll\ O, IJ%oot:.JfCTCIO,,
1'\IOI..CORRFCTI\ O
6. C11hlnlo. l nttrrumpir rl llenado de
botella) cuando bl prMióo de \02 no alcau.: w
2.~ bar
6 n.l. LiLO de cunU•'I dcsa¡usudo•d;.onodo 1 .tahhr.u d l37n de <'omli'Ol ((1(15)

(>h. 1 l.L¡o Je contflll dcSJJWi1ndn d.lfl.od,, I.IJ.:m óllltcrMr

7. Conjunto de 1 Alvula5 de llenado (130).

1 lenar la botella ron producto n 2.~ llar • con
una cantidad de o\lgeno < 40ppb. n un ""el
.,Kl'+/· (Yo)
7 a. \. l\'lemhrnnn de n.::mm.umemo de 1~ vahula I .C.unhiar m.:mhr.m.J de Jccionamienw .mU>ll .¡
de llen:ulo rota d.: la válvula (006)
7.n.2. fulipa de centmdo desalinead,¡ 1 Ahncnctón de rulipa, (006) <cmc~tral 5
i a.) ( J<>!ll3 de apnetc desgastada 1 SusttiiKIÓn de l(<lm.b de apnete ~cmanal 3
cCHl2)
7.3 .¡ '>ensor de llcnJdo d.1i\a.do l. Vcnlit:ar scn:.l)( de llenallo {00 l) hnnensual 0.5
7.~.5. Sensor de llilipa dcS.1JUSL:ulo 1 \'cnl'K:Jr S<!~>r de tulrpa (001 l hnncnsual 0,5
7 a.6. t'Cidificad<>rlencodcr dañado 1 lnspcccmMr el r(ldamlcnto, estado rnenswl 0,75
de 13 conexión eléct.ncu, cable y
aternrmcnto (001)
7.a .7 Probkmas en rod1lln de pon:uuhp3 1 Inspeccionar 4ue las cupiJJ.a., ) ICl'o 0,5
md1llo~ de 1..., poln3tUhp.15 cst~n
compk'h•~ (00 1)
7.u.~ Sensor de botella~ rota.~ fuera de pu~ICIÓn l. AJU>tc de la flOSII:IÓII del sensor 0,5
7.h.l. ~uellc de IJl •-ah u la de 3ccionanucriiO de (1106)
1 dCÍO d.maJ!a 1 Mantctllmicnto Cl)rre.:u•·•' 1P~U 1J
7.e.1 1:.1 rubo rnye.:tor e> más largo 1 \13f11cnunicnt;> corrcclll<l (PMOI)
1.c.~ ( ionu d~llectord del tubo IO)'Cdor d•n\:ui:t 1 Rcca111hio de In' gom:h deflcctora~
ll faltJIIIC """ elc1dico d~ la' 1'lllvula' de llcn.1dn 3
(O<Ió)
7.c.J úonu tic apne1e ruta l dcs¡,oa;tnda 1 fdcm alliC!rinr
7 e ..l. fl-nng d~ ugu¡n duilado 1 Rct".tm!>in de In• agu¡n• con el 3 ·1
c1chco de la.< l:ihula\ de llenado (006) 3 4
7 d 1 Clt\tt>o ll'\) cctnr e; más corto 1 \iantcnuruent.u C<~dll o {PMO l)
~ d ~ Gom.1 unl"'~abthadora pa<o lh¡UJdo 1 ReCBIIl!>to de l¡¡~ gorrw> detlcctorns
dCSg.l.\lad a <l d:li\:ula con el cichco de la!> \1\h'UI.l!. de lknado
IOOfol
7 d l. Cl o-ring del tubo de vcnrco c•t~ dat\,tdo 1 Ídem .mtcnor
7 e 1 Nu >e accmna In clct·l!ovnl•ula de 1.1 purga 1 Mantcnumento co1 reCitl'll (I'MO 1)
1.c.2. Elet·tro•:llvula de la purga dafudJ 1 Rc.:~mi.>>O de ta., ~gu¡JS con el
ctd1en de las \J1\'ul3~ de lknado {006)
7 eJ. Altura dd caldenn mcorrnt.l (nv hace 1 Vcnlicar el >ll>tCma de 3
t>11cn sclltl con IJ !>Mella 1 pUSICtOrlJJTllCnto del caldcnn ajustando
el .~nM•r de altura del nll&mo a la tn mestml
po<iciún ,,ngmal (0051

8. Clrganos de cl~1 acl6u. E le• Ar la llotella

paro que hngn >rilo con la 1 i h u la de llenado
con una presióu O.~ hnr mayor a la prc~ióu
del u lderin a una nll urn 10 mm mayor n la
de In butclto
l<.a l. fug.J en lo> <ciJo, o.k •.uíos <~llndru> 1 Rc.:.unhl(l de lo~ sello~ de lo< \)meses 3 36
órrano• de ele' a''"" (0061
1! ~.1 \ ,ill'ula r<:).'Uiadora de pn:sion dar\ada 1 Mantcnunocmo cnmctt•o (I'MOl)
1! a J falta de :t< dtc en el dcpó~1to > en los 1 Ch1.:quear y com¡~let.ar el n11cl de ~lt\J.nal
••hndro; .1\'CIIC Cll de(lÓSÍlll de lu> orguun~ de
ciC\'3CI<lll(()(IJ)
Mt> 1 Fu¡:a en el e~lmdro ncumatic.o 1 Re.:ambto de lm sdlo• de 1<•< 9 meses 3 36
organo' de del'ilCivn 1006)
8.b 2 . Fallo en la 1 :ill ula re!c'Uiador.t d~ pr"'ión 1 \1nntcmm1cnto CIII'TCCIIIO(I'M01 )

Tabla 7 .2. Plan de mantenimiento enfoque RCM (2/3)

14!<
 Capíwlo VI/. Mantenimicmo Centrado en Fiabilidad (RCM: Rcliahi!Jry Cemered Ma111tenance)

Funcióra/Mndos dt' fnllos Es trategias de \ l antcnimicoto Frt.'ciJencin Número de Hll-

definida~ por el RCM peno nas ejccuciiln
OOJmll\SN;CCtÓN. 002•SI STITLICI ON.
OOJ-LLllllll ACIÓ!\. 004•LIMPIEZ.A,
005-PIU:DIC II\'Cl, 006 r.JEl'l'CIO.....
I' MOI•COllRt t'TIVO
9. 1 run.•m~r d~ nnJIIos colec tor (slip rio¡:J.
TraJ~.>mlrir
>eftalb M control ) fuei"LLI a la
torrt ~lectrónica
q 3 1 las ~Ob1llas d.lJ\:Jd.~. <UCI,I\ ll 1 !\.lanl~lllffiiCIIIU C<llCCCII\'Il, l'3mbtW'
dcsgn<tad.:J.l. el shr nn~ cu.1ndo ~e dañe 1PMO 11

1O. 1Orr~ d ectrónk a. ll btrihuir rncq¡io )

sellnles d e rootrol 1>nra n•11líwt el llr n:ulo de
bot~IIA;
IO.a.l. J·ollo en d slip ring l \.'criíirar y IIJU.'tar cvnc.\ÍOIIcs en el anual o.<
~hp ring (005!
1O.a.2 Fallo conmmcn~tún n•n 1.1 torr.: 1 Verificar tenrunaJ...., ) cw~e.\lnne:. anual
clcctr.\mQ por el c.Jt>leadn dcctncns del cablcadt de
de \C( IU:CCt.;.lrÍO
C0rnwlÍfo.J4.'UHl, ,ljlL'\t,U
t005!
lO. a J fallu cnmwlica,,on cnn c•.cla,os del 1 ln._<pcc<:onnar v JJU>.IJI lo' ~unechm:s
PI ( en la tom: elc,uómca pnr l.tllo ~~~ de mte.<:une\lun en la t.arJcta princ1pal
conlpOOCntC dectrónioo del esda\ n 1umdad de úe cnmuntcncoun en la tont• de-trónica
comuntCJCtón. t.ujeta de entrada y salida (()()<)
d1gttales ~ annl6¡pca1)
lU.aA Fallo comUI1tCdCIÓn con cscla•os del l. l!"pccctwtar y a¡u.~t.lr k» conectores
PLC en IJ torre dectrónrcn pur fnllu en t·,davo de mtcrconnic\n t•n la turjetn principal
dd lllllndo de ll~rado Je comnrucadbn en 1.1 tum: ekctrónJc:J
(0tl5) anuul
IO.a..S Fallo el atrt acondtcoonadu de la turre l. Lmtptcl.'l de IJ \UCctlln.
(J".)r :o;q,'Uridad ap;:~ga Ll torre 1 mtcrramhoadordc """" tU04) (1,5
11La.6 ti liluo del A \ taradu l. ~U>lltUCJÚII de lm fillfO> ( 00111
301.1.11 6
IO.b.l. rallo de b váhllla elcctroncum:ltlcn l. Str>titucton ele<tro\ ~~'ula.• hu¡~to a
"' alua<·•iln de r•cl·• de \Ida de la
dectro"jhlliJ ) cu>to dd milo ,..;
nesg,,)
11) b.::!. hilo en tar¡cLl dccln~lllca de torre l. Mantcnmwntn CUITCCII\o (PMOJ)
111 b.l MJnguc:ra de aire rota 1. M.tnteninncntn cnrrectivu (PMOII

JI. l)is trlhuidor d e ulrr. Obtribulr 11irc a los

dl<tinlO~ romponentc' a 111 1•rcsión requerida
con una ~ntrnda d• 6 bnr
11 a 1 fusa de ~ice m 11\.Ul~,'uera~ 1 MJnt~mm•cntu '"'fC\'11\'o IPMOI)

12. ln)~crión dr a¡:ua tlf alta pt~sión.

1D) ec1ar :~gua en la botella llena :1 una prestón
de q har
12 a 1 Tohcra tapada 1 lnspen10nar el e<tado de la tobera U.l
(()(11¡
12.a.2. ~allo en la l>omha d<· 111 JF 1 VerifiCar que la prC,IOil de In oomha 11.5
C.< 1¡;tr.:JI U la CUirC~(Xlntlt~ntc para la
,·eloctdad tOO 1¡
12 Lt.3. hilo rc¡;ulador <k llll[ 1 \1antcnnrucnto L'Um:CII\O (PMOI)
12..1..1 htllo ele.:tm,~l,ula l. lmperrocaboh,ar el conector hunensual 0, 1
clccmcu de In c1Lxtrod.h1tla (00(,}
12 h.l. Re¡;ulador de pre.tón d.u'lao.lo l. Mantrnom•cnto conccuvo (PM<ll)
12.b 2. Tnbcra d:liiada 1 ln._<p.:cuonar el e~tadn de ll 11>bcra hm~en~u.•l 11,1
(001)

Tabla 7.2. Plan de mantenimiento enfoque RCM (3/3)

VII.S. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA METODOLOGfA RCM

La orientación de este capítulo hacia el estudio de la metodología RCM, se debe, a la

gran oportunidad de mejora dentro de los procesos de planificación y desarrollo de los
programas de mantenimiento. Específicamente, en estos procesos existe una falta de

149
fll!{elliería de Mantenimiento y Fiabilulad aplicada en la Gest1án ele Actil'O.\

conocimiento y previsión ante la aparición inesperada de los modos de fallos,

escenario provocado básicamente, por la ausencia de procedimientos estructurados y
detallados de análisis de fiabilidad sobre los modos de fallos y las consecuencias que
estos generan dentro de un activo de producción.

En t érminos generales la implantación de la metodología RCM en una

organización, permitirá:

• Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal (operaciones-

mantenimiento) frente a condiciones de fallo y averías.
• Lograr orientar de forma óptima los costes del mantenimiento.
• Optimizar la fiabilidad operacional, maximizar la disponibilidad y/o mejorar la
mantenibilidad de las plantas y sus activos.
• Ajustar las tareas de mantenimiento a las necesidades del contexto
operacional.
• Fomentar el análisis de modos de fallos a partir del esfu erzo de un grupo de
trabajo en grupo multidisciplinario.
• Relacionar los modos de fallos con los efectos sobre la seguridad operacional y
el ambiente.
• Optimizar la aplicación d e las actividades de mantenimiento tomando en
cuenta la criticidad e importancia de los activos dentro del contexto
operacional.
• Establecer un sistema eficiente de planificación del mantenimiento
(preventivo, condición y correctivo).
• Aumentar el conocimiento del personal tanto de operaciones como de
mantenimiento con respecto a los procesos operacionales y sus efectos sobre
la integridad de las instalaciones.
• Involucrar a todo el personal que tiene que ver con el mantenimiento en la
organización (desde la alta gerencia hasta los trabajadores de planta).
• Facilitar el proceso de normalización (estandarización) a través del
establecimiento de procedimientos de trabajo y de registro.
• Mejorar la efectividad de las actividades de mantenimiento a través de una
gerencia más horizontal y menos aislada del contexto operacional.
• Asignar responsabilidad total (accountability) del proceso a un equipo
multidisciplinario de trabajo (equipo de trabajo RCM).
• Desarrollar un sistema efectivo de registro y manejo de datos de fiabi lidad
asociados a modos de fallos.
Finalmente, se debe promover implantación del RCM, dentro de un proceso
global de mejora de la Confiabilidad Operacional de toda la organización y no como
una iniciativa aislada del área de mantenimiento. No se debe limitar el campo de
acción de las técnicas de optimización de Confiabilidad, a herramientas únicas
asociadas en muchas oportunidades a simples modas. El éxito de la implantación del
RCM, dependerá fundamentalmente del recurso humano involucrado, motivo por el
cual, hay que tener un especial cuidado en el proceso de inducción y en la
formación del personal que participará en este proceso. Hoy que tener presente, que
el proceso de implantación del RCM en uno organización, no traerá consigo resultados
inmediatos, los mismos podrán cuantificarse y evaluarse de formo fiable en un período
de mediano plazo (entre uno y tres años aproximadamente), por lo cual este proceso

150
 Capítulo 1'11. .\fcmtenimwnto Centmdo en Fíubi!IC/ad (RCM: Reliubility Centered Maintemmct:J

de mejora debe ser visualizado como un proyecto de largo alcance y con visión de
futuro.

Vl1.6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bloom N, 2006. Reliability Centered Maintenance. lmplementation made simple.

McGraw-H ill lnc., New York.
Crespo M árquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
Jones Richard, 1995. Risk-Based Management: A Reliability-Centered Approach.
Gulf Publishing Company, First Edition, Houston, Texas.
Moubray Jhon, 1991. RCM 11: Reliability Centered Maintenance, Industrial Press
lnc., New York, USA.
Parra C, 1996. Metodología de Implantación del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad en la Refinería de Amuay. Tesis de Maestría, Ref-09-96-ING-PM,
Universidad de los Andes, Mérida, Venezuela.
Parra C, 2009. Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín, Empresas Polar.
INGECON, Informe técnico: SN-09-10-CCS, Caracas, Venezuela.
Smith A y Hinchcliffe R, 2004. RCM-Gateway to World Class Maintenance.
ELSEVIER, New York.
Woodhouse J, 1996. Course of Reliability Centered Maintenance (RCM) - Section
two: Failure Modes and Effects Analysis. The Woodhouse Partnership, England.

151
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ge.c;tión de Acti\'Os

152
CAPÍTULO VIII

Gestión de Recursos de Mantenimiento:

Asignación y Optimización .

Vlll.l. INTRODUCCIÓN

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento {MGM) de las 8

fases propuesto en el capítulo 1, esta sección relacionada con las técnicas de análisis
de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y riesgo, forma parte de las Fases 5 y 6 del
MGM (ver figura 8.1).
Eficacia

Fase 1: Fase 1 :
Fase 3:
Definición de Jerarquizac1ón
Análisis de
objetivos, de los equipos de
punt os débiles
estrat egias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimient o su función

Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mant enimiento
mejora continua y

, - .....
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo
de vida y de la
posible
Evaluación y
control de la 1
Programación del
mant enimient o y
optimización en la
1
ejecución del

-- 1
renovación de asignación de
mantenimiento
los equ1pos
\ recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 8.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)

En los Capítulos anteriores se ha comprobado cómo es posible diseñar las

actividades de mantenimiento para cumplir con determinados niveles de fiabilidad
exigibles a las instalaciones. Por lo general, el cumplimiento de estos requisitos exige
de una importante dedicación de recursos y es por lo tanto conveniente el estudio de
la relación coste-riesgo-benefici o en la mayoría de los casos. Nos encontraremos
entonces que existen ocasiones donde el riesgo bien merece la dedicación de recursos
para su mitigación, así como circun stancias donde resulta conveniente asumir cierto
nivel de riesgo, en base al coste a soportar en la dedicación de recursos a las tareas
preventivas.
Ingeniería de Mantenimiento y Fw bilidad aplicada en /a Gestión de Actii'O'i

En las distintas secciones de este capítulo se repasan las distintas técnica s y

métodos que se han encontrado de una mayor aplicación en la actualidad para la
gestión de los distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto,
un recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes, sino de dar una
idea general de aquellos de mayor aplicación en función a los ejemplos encontrados
en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que se ha tenido acceso.

Vlll.2. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Por lo general, los recursos de mantenimiento involucrados en la realización de las

actividades preventivas podemos gestionarlos con mayor anticipación y facilidad que
aquellos necesarios para la realización de las actividades correctivas. Es habitual que
las empresas utilicen herram ientas características de la planificación de necesidades
de recursos del tipo MRP/MRPII (Materials Requirenments Planning/ Manufacturing
Resources Planning) a tal efecto. Estas herramientas se encuentran, por lo general,
incluidas en las aplicaciones corporativas GMAO/CMMS de las empresas de forma que
la gestión de los recursos puede planificarse y optimizarse convenientemente en el
tiempo. Con estas técnicas es posible conseguir la "explosión de las necesidades de
recursos de mantenimiento" y la correcta programación de la capacidad de las mismas
aplicando la lógica MRP/MRPII (los lectores int eresados pueden consultar Shenoy y
Bikash (1998) para una revisión detallada del método aplicado a manteniendo, y
también para apreciar diversos casos prácticos).
En lo que sigue, comentaremos, sin entrar al detalle, los cambios a realizar para
utilizar el MRPII en mantenimiento, y con posterioridad se comentará brevemente el
esquema genera l del sistema (Figura 8.2).
Las principales modificaciones a realizar son las siguientes:
1. Para todas las actividades de mantenimiento preventivo realizadas en
elementos-f inales (Para los cuales se calcula las horas que trabajan cada
período de tiempo de programación) habrá que relacionar los recursos que
necesitan (árbol de mantenimiento preventivo).
2. Las actividades de mantenimiento preventivo se planificarán, programarán y
realizarán en los tiempos previstos.
3. El fichero de inventario será modificado para permitir también la entrada de los
recursos de personal (mano de obra).

Con esto es posible obtener un sistema MRP, cuyo esquema general constaría
de: en primer lugar un primer módulo de obtención del plan y programa de
mantenimiento para cada elemento final o ítem de las instalaciones para el cual
podemos calcular la carga de trabajo por período de planificación. Estas necesidades
en horas de elemento se obtienen en función al programa detallado de producción
que se obt enga con el MRP. Con este dato, junto con los planes de preventivo de los
equipos, podemos obtener una primera aproximación al plan y programa de
mantenimiento de todos los equipos finales.

154
 Capíwlo 1'I/ l. Gestión ele recursos de mcmtenimielllo

Programa Maestro de
Producción

Necesidades de trabajo de Plan de mantenimiento

elementos finales preventivo del elemento final
(Qhr., t) MP1

Plan y Programa
de
Árboles de cada Estado del
Mantenimiento
mtto. Preventivo de almacén de
cada elemento final mantenimiento.
Situación de la
plantil la de
personal
Módulo tipo
MRP

Órdenes de Utilización de los Estado final del

compra y recursos del almacén de
contratación mantenimiento mantenimiento

Módulo de
planificación de la
capacidad

Resultados e informes

Figura 8.2. Lógica del MRPII aplicada al mantenimiento.

Vlll.3. DETERMINACIÓN DE LA MANO DE OBRA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

POR ESPECIALIDAD UTILIZANDO MODELOS DE COLAS SIMPLE Y MULTICANAL

Shenoy y Bikash (1998} comentan cómo los modelos de teoría de colas que utilizan el
criterio de minimizar el coste total de la indisponibilidad del equipo productivo,
conjuntamente con el de minimizar el coste de la mano de obra, ofrecen buenos
resultados para calcular el número de trabajadores por especialidad. La utilización de
estos modelos requiere el conocimiento de la tasa de fallos (llamada tasa de llegada
en los modelos de colas), y la distribución del tiempo de mantenimiento o de
reparación.
155
ingeniería de Mantemmiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Ac:tims

La aplicación de este tipo de modelos al mantenimiento fueron ya propuestos

por Kelly y Harris (1997L quienes modelan el problema de la carga de trabajo de
mantenimiento como una cola simple tal y como la que se presenta en la figura 8.3.

Entrada de Salida de
tr abajos de t rabajos de
mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1 1 GRUPO DE mantenimiento
Cola de trabajos de mantenimiento MANTENIMIENTO ..
1 1 1 1 1 1 1

Coste de 1n d1spo ni bi 1i dad

Coste de la mano de obra

Figura 8.3. Modelo de cola simple de la carga de trabajo de mantenimiento.

Evidentemente, si la plantilla resulta pequeña los costes de indisponibilidad de la

maquinaria cuyos trabajos están en espera serán altos, mientras que si la plantilla es
excesiva, los costes de la mano de obra resulta rán prohibitivos.

---------c~:¡-~~·~~·r="f'i"~ .:------:-:-:-::-::--:-----.
Entrada de · - ~ Salida de
trabajos de M trabajos de
mantenimiento mantemmiento

1 Servicio M
~----------------~
Canales: Servicios de Mantenimiento

Figura 8.4. Modelo de cola simple multicanal de trabajos de mantenimiento

Los elementos importantes de un modelo de teoría de colas aplicables a la

determinación de la carga de mantenimiento son los siguientes:
l. Distribución de las llegadas de trabajos
2. Distribución del tiempo de servicio
3. Una disciplina de servicio que indique la forma que se seleccionan los trabajos
para su realización, por ejemplo, el primero que entra primero se atiende
(FIFO, first in first out), o alguna regla de prioridad que se pueda establecer en
función de las características de los trabajos.
4. El diseño del equipo de mantenimiento, es decir el número de operarios y el
diseño de las líneas de espera: (en paralelo, en serie, en red, etc.).
S. El tamaño máximo de trabajos permitidos (sería en principio infinito) .
La especificación de cada uno de los factores anteriores traerá consigo un
modelo de colas diferente para cada situación particular a analizar, pero un aspecto
importante de los modelos de colas es que algunos de ellos alcanzan un régimen
permanente, de forma que podría determinarse el número esperado de trabajos de

156
 Capiudo 1'1/1. Ges1ión de recursos de lltal1fellimicm o

mantenimiento en el sistema E[N) , cuántos de ellos se encontrarán por término

medio en espera E[NQ], cuál será el tiempo medio de de un trabajo en el sistema E[RL
y cuanto estará el trabajo en espera en la cola E[W] . Estos resultados pueden
obviamente utilizarse para comparar los grupos de mantenimiento propuestos en
cada caso (Figura 8.3 y 8.4), y determinar el perfil más conveniente de plantilla de
mantenimiento.
Los resultados para el modelo más sencillo de cola multicanal con un total de M
servicios de mantenimiento (ver f igura 8.4), y una disciplina FIFO para la realización de
los trabajos, se presentan a continuación.
Sea :

r "A= tasa promedio de llegada de trabajos por unidad de tiempo (Se supone que
el tiempo entre llegadas de trabajos de mantenimiento correctivo se
distribuye con arreglo a una función exponencial negativa, al igual de la del
tiempo de reparación de cada servicio de mantenimiento),
~=tasa de servicio promedio de cada uno de los grupos de mantenimiento
p =factor de utilización del servicio de mantenimiento, definido en Ecuación 8.1.

A A
p = (8.1)
Mf.J f.J

Entonces las ecuaciones que determinan las variables fundame ntales de la cola,
que se deducen en Crespo {2007), son las siguientes:

(8.2)

Donde Pn es la probabilidad de que existan n trabajos en el sistema.

E[N]
-· . --·. ·-·
: E[N.\]

_A ¡
__.__.___

....
==m 1111,..--..--...,.-
·---·
' ·0---
..... ... ....... ..
' - - - - - - - _ _____./ ' - - - - - - y - - .1:
E[W] E[S]
..... -·· . . ..
. -- ..... ... .... -

'--------v-------j
E[RJ
Figura 8.5. Notación utilizada en esta Sección

Conforme a la notación utilizada en la Figura 8.5, se obtienen (Crespo, 2007) los

siguientes resultados para número de unidades en el sistema:
El número total esperado de trabajos enel sistema será:

157
Ingeniería de MwJ!enimJelllo y Fwhl11dad aplicada en la Gestión de A cli\'VS

(8.3)

El número total esperado de t r abajos en espera de ser reparados (en cola de

reparación):
'l

E[N ] - p- (8.4)
º - (1-p)

El número total esperado de trabajos en proceso de reparación:

EÍNs]=E{ N]- tlN0 J=p (8.5)

Aplicando luego la Ley de Little, se obtienen las variables de tiempo:

El tiempo total esperado de un trabajo en el sistema será:

E(R]=,t-1 E( N] =~ _ l_ = 1/ J.l (8.6)

A. l - p 1- p

El t iempo esperado de reparación de un trabajo en el sistema será:

ElS] = 1 (8.7)
JI

Finalmente el tiempo promedio de espara de un trabajo en lacola de reparación

será:

1 p
E{W] = E[R] - ELS] = - - = --'---- (8.8)
p(l - p) J.1 p ·(l-p)

Para finalizar est e apartado, antes de ver una aplicación práctica, comentar que
es posible descomponer la variable "A, llagada de trabajos al sistema, por especialidad
de los diferentes trabajos de mantenimiento, de manera que la tasa de llegada total
será la suma de las tasas de trabajo de las distintas espec·i alidades (esto es posible por
las propiedades de la función de distribución considerada para el tiempo entre
llegadas de trabajos).

Vlll.3.1. CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE COLAS

Canteras Gerena S.A. es una compañía minera que para la explotación de una nueva
cantera de gran des proporciones, ha adquirido recientemente un gran número de
volquetes idénticos entre sí, cada uno de los cuales utiliza el mismo modelo de motor
diesel. La zona de la cantera está apartada de las localidades donde se encuentran los
servicios técnicos de los mencionados motores, por lo cual la empresa esta
concienciada del problema que puede suponer el mantenimiento de los mismos,
decidiendo realizar un estudio de las necesidades fut uras para proceder con
posterioridad a decidir sí optar por la licitación de los trabajos, o por la formación de
personal propio para la realización de los mismos.

ISX
 Capítulo 1J/1. Ge,·tión de recurso,· de mw1teninuento

Un estudio del tiempo entre apariciones de fallos en los motores y del tiempo
requerido para reparar los citados fallos, ha arrojado que ambos tiempos se
distribuyen con una función de distribución exponencial negativa. En concreto se
estima que el promedio entre apanciones de fallos en los motores será de 10 horas
(A=1/10hL y el tiempo medio de reparación de los mismos de 8 horas (~=1/8 hr).
La empresa quiera conocer, suponiendo que decida dedicar un par de mecánicos
al mantenimiento de los motores diesel, el valor de los siguientes datos:

a) el número promedio de volquetes en espera de reparación,

b) el promedio del tiempo de espera de un volquete para ser reparado, y
e) la utilización de la pareja de mecánicos de mantenimiento de motores.

L
A. 10 8
Entonces, el factor de utilización será p = = 0.8, y el número
J-1 1 10
8
medio de volquetes en la cola de

y el tiempo medio de cada máquina en espera de ser reparada será de

32
E[W] = · = 32 hrs.
1
10
Finalmente, la utilización del grupo de mantenimiento será igual a

1- ~' = 1- ( l - p) = 1- ( ] - o. 8) = 80%

Supongamos ahora que se pretenda determinar el número de parejas de

mecánicos de motor que minimizan los costes de la cola. Esto podrá la empresa
evaluarlo si conoce el coste de una hora de mecánico de motor (30€/hr), y el coste de
indispon ibilidad del volquete (40€/hr). En este caso, los costes en función al número
de parejas de mecánicos podrían obtenerse como sigue:
• Una pareja de mecánicos

Coste de la mano de obra por hora= 2 mecánicos* 30 €/hr. = 60 €/hr

Coste de indisponibilidad por hora = 3.2 volquetes * 40 €/hr = 128 €/hr
Coste total= 188 €/hr.

• Dos parejas de mecánicos

Coste de la mano de obra por hora= 4 mecánicos* 30 €/hr. =120 €/hr

Ahora el factor de utilización del servicio de mantenimiento será
1
A. A. o
1 = 8 = 0.4
p =
M¡..J J..L - 8 -?O
? l

y el promedio de trabajos en la cola será de: El ¡\',> ] = 0.27

Con lo cual los costes serán de:
Coste de indisponibilidad por hora = 0.27 volquetes* 40 €/hr = 10.8 €/hr

159
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en/o Ge.\tión de Actii'O.\"

Coste total = 138.8 €/hr.

• Tres parejas de mecánicos
Coste de la mano de obra por hora= 6 mecánicos* 30 €/hr. =180 €/hr
Ahora el factor de utilización del servicio de mantenimiento será
1
p = A. = A. = 1O = X = 0.27
A1¡.J J-1 31 30
8
y el promedio de trabajos en la cola será de:
E[Nº 1= O. 1
con lo cual los costes serán de:
Coste de indisponibilidad por hora = 0.1 volquetes * 40 €/hr = 4 €/hr
Coste total = 184 €/hr.

Como resumen, considerar dos parejas de mecánicos minimiza los costes de la

empresa conforme se ve en la figura 8.6, donde se presentan los resultados a un
número de parejas que varía desde 1 a 4.

Análisis de coste horario

300
250
-.::-
.S::.
200
- Coste lndtspontbíhdadlhr
~
VI 150 - •- Coste MOihr

*
o
() 100
~ Coste total/hr

50
o
o 2 4 6
N" pa rej as de macánlcos diesel

Figura 8.6. Incidencia del Número de parejas de mecánicos en el coste horario de

mantenimiento de motores de la flota de volquetes.

En la figura 8.7 se representan los datos de utilización de la plantilla de

mantenimiento frente a los de longitud de la cola para el mismo ejemplo. Conforme se
añaden parejas de mecánicos, obsérvese como la disminución de la cola promedio no
es lineal. Los datos numéricos utilizados en esta figura se presentan a continuación en
la Tabla 8. 1.

160
 Capilulo 1'!11. Ce.wón ele recursos de man1e11ilmemo

3.5
E[No] 3
•
25
2
1.5
1
0.5
•
o ••• •
o 0.2 0.4 0.6 0.8
Utilización de las parejas de mantenedores

Figura 8.7 . Utilización de las parejas de mecánicos frente a la longitud media de la cola de
trabajos de mantenimiento.

M 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

A 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
M 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13
11 0.13 0.25 0.38 o.so 0.63 0.75
p 0.80 0.40 0.27 0.20 0.16 0.13
E[NoJ 3.20 0.27 0.10 0.05 0.03 0.02
E[W) 32.00 2.67 0.97 o.so 0.30 0.21

Precio MO/hr 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00

Coste de 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00
lndisponibilidad/hr

Nº horas MO/hr 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00

Coste MO/hr 60.00 120.00 180.00 240.00 300.00 360.00

Coste 128.00 10.67 3.88 2.00 1.22 0.82
lndisponibilidad/hr

Coste total/hr 188.00 130.67 183.88 242.00 301.22 360.82

Tabla 8.1. Datos y resultados del ejemplo de esta sección.

Vlll.4. DETERMINACIÓN DE LA MANO DE OBRA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

POR ESPECIALIDAD UTILIZANDO SIMULACION MONTECARLO

Otra técnica a menudo utilizada por gran número de autores es la simulación tipo
Montecarlo. Así, por ej emplo, Baker et al. (1977) ya determinan el número óptimo de
operarios de mantenimiento para una planta con un número finito de equipos
idénticos, utilizando distribuciones discretas de probabilidades obten idas con datos de
campo para los tiempos de reparación y ti empos entre fallos, utilizando además un
criterio FIFO de servicio de las máquinas. También Barnett y Blundell (1981} utilizan
este tipo de simulación para optimizar el número de equipos de mantenimiento y el
tamaño de los mismos supuesto se genera demanda de mano de obra especializada
en mecánica1 electricidad y mantenimiento de conducciones. Igualmente el criterio de
optimalizad era minimizar la suma de los costes de la mano de obra y del coste de

161
ingeniería de Mantemmiento y Fiabilidad aplicada en/a Gestión de Aclii'OI'

reparación. Veamos entonces cada una de estas técnicas, por separado, con algo más
de deta lle.
La posibilidad de realizar modelos de simulación de tipo estocástico es hoy en
día muy asequible con los paquetes de software de última generación para simulación
de eventos discretos (tipo WITNESS, o ARENAL o incluso para simulación continua
(tipo VENSIM, que también permite la introducción de componentes estocásticos en
los modelos, aunque el avance del tiempo de simulación se realice a intervalos
constantes de t iempo).
Un estudio de simulación de esta naturaleza consistiría en lo siguiente: En
función de la carga de trabajo esperada y de los tipos de actividades de
mantenimiento a realizar, podríamos obtener las cargas de trabajo que requi eren las
distintas especialidades tal y como se ve en la Figura 8.8.

.. ... - Histórico Parámetro

Generación ... ...... .. ., ...
aleatoria de la ·¡
carga de Tasa de !

rl ¡.-
Trabajos de tipo r~parac1ón 1
trabajo de Mecánicos
mecánico TM
mantenimiento
:

Trabajos de tipo Tasa de Eléctricos

Generación de 1~
r---+ eléct rico ~ reparaclon
TE
secuencia órdenes de
traba¡o. ya cada una --+
de una espeCI~hdad
'
Trabajos de 14---- Tasa de 1+--- Instrumentistas
r---+ Instrumentación reparación TI

: :

..__
:

Trabajos de Tasa de +- Soldadores

L_.. soldadura reparac•ón TS

Figura 8.8. Esquema básico de un modelo de simulación de carga de trabajo de

mantenimiento por especialidad.

La idea sería, generar una serie de ordenes de trabajo (OTs} fictici as que
representasen demandas de trabajo de cada tipo de especialidad. Serian por tanto un
número de OTs superior a las OTs reales, dado que una OT real podría requerir la
intervención de distintas especialidades. A continuación podría modelarse la cola de
trabajo de cada especialidad de acuerdo con tasas de servicio que conociésemos del
histórico de trabajos, y suponer un determinado número de operarios de cada
especialidad como parámetro del modelo. De esta forma podría simularse el sistema
obten iéndose al final de la simulación las medidas de tiempos de espera de cada
trabajo y ocupación de los operadores. Incluso podrían utilizarse opciones de
optimización multiparamétrica que incluyen muchos de estos t ipos de software, y
encontrarse de esta forma la mej or combinación de los parámetros con arreglo a un
determinado criterio de optimalidad deseado. De igual forma es fáci l encontrar en el

162
 Capíwlo 1'1/l. Gestión de recursos de mameninuento

software actual opciones para la realización de análisis de sensibilidad uni o

multivariable de manera automática.

Vlll.4.1 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE SIMULACIÓN MONTECARLO CONTINUA

El problema de la planificación de la capacidad de la plantilla de mantenimiento

comentado ya en la Sección Vlll.3.1 se resuelve ahora utilizando las técnicas de
simulación continua y estocástica. En esta simulación se evaluará el estado del
sistema cada intervalo de tiempo constante (Dt), cada nuevo estado del
sistema se registra y posteriormente se recogen las estadísticas correspondientes.
Como herramienta de simulación software se utiliza en este ejemplo VENSIM ™,
que tiene características especiales para facilita r la simulación Monte Cario, y para
proporcionar estimaciones adecuadas del intervalo de confianza.
La notación de las variables del modelo a utilizar será la siguiente:

• Variables del modelo:

N(Q}c :Volquetes esperando ser reparados en el instante t;

N(S), . Volquetes en reparación en el instante t;
NAR1 :Llegada (1 si, O no) de un nuevo volquete a reparar en periodo t;
• STR 1
FNR(
:Comienzo de la reparación de un volquete {1 si, O no) en periodo t;
: Finalización de la reparación (1 si, O no) en periodo t;
RNc : Número aleatorio, en el intervalo (O, 1), generado en el instante t;
EUC1 : Coste total de indisponibilidad de equipos en el tiempo t;
MPC1 : Coste total ce mano de obra en el instante t;
TC1 : Coste total en el instante t;

• Parámetros del modelo:

}. : Failure rate of the entire fleet of dumpers;

J1 : Service rate of tea m with a pair of technicians;
M : Number of teams in the maintenance crew;
uc : Unavailability hourly cost;
me : Manpower hourly cost.

Comenzamos ahora el proceso de elaboración de las ecuaciones formales del

modelode simulación continua:
Este proceso requiere que se modele el número de volquetes que están a la
espera de ser reparados N(QJr. como sique :

N(Q) 1=N{Q) 1_ 1+ NAR 1 -5TR1 , con lasiquiente condición inicial : (8.9}

N{Q)o=O (8.10)

Elnúmero de volquetes que están siendo reparados puede modelarse de lasiguiente

forma - N(S)c:

N{S)c= N(S)1-1+ STRc -FNR1 , con la condición inicial (8.11)

N(S)o=O (8.12)

163
lngenieria de Mantenimienro y Fiabilidad aplicada en /u Gestiún de Actims

Llegará un nuevo volquete para ser reparado cuando se cumpla lasiguiente condición :

1
NAR, = { {8.13)
o ,en cualquier otro caso

El volquete comenzará a ser reparadosi se cumple:

1 , if N{Q)r:? Oy N{S}t =O
STR,= { (8.14)
o , en cualquier otro caso

La reparación del volquete finalizará de acuerdo con lasiquiente condición:

FNRr= STRt-1/lr', con p'=M·p (8.15)

Finalmente, las ecuaciones de coste quedarán definidas de la siguiente forma :

EUCr=uc·N(Q)r {8.16)

MPCr=mc·2·M (8.17)

TC1 =EUCt+MPC, (8.18)

Obsérvese que MPC1 se considera constante para cada simulación.

Las relaciones existentes entre las variables de las ecuaciones anteriores pueden
ser representadas gráficamente construyendo el denominado diagrama de
acumulación y flujo del modelo con VENSIM, tal y como se muestra en la Figura 8.9. En
este diagrama, N{Q) 1 y N(S)r se modelan como variables de nivel o de acumulación;
NAR1, STRr y FNR, se modelan como variables de flujo o de transición, que cambian las
condiciones de los niveles al pasar el tiempo; RN11 EUC11 MPC1 y TC1 se consideran
variables auxiliares del modelo; fibalmente, las restantes variables en el diagrama son
consideradas parámetros (subrayadas) del modelo de simulación.

RNt
Failurs; Ratc
( LamdJl)

Figura 8.9. Diagrama de acumulación y flujo del modelo de simulación continua

164
 Capiflt!o U/l. Gestión de recurws de mantenimiento

Graph for N(Q)t

o
o 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Tin-w:! (11our)

"N(Q )t" : Sim 1 Dumper.:;

Figura 8.10. Ejemplo de resultados de simulación para N(Q)t

La Figura 8.10 muestra el comportamiento de la cola de volquetes esperando a

ser reparados a lo largo del tiempo. Obsérvese que para los datos de este ejemplo,
.. esta cola nunca alcanza un número superior a 8 volquetes en esa situación .. En la
Figura 8.11 podemos ver la convergencia de el valor medio del tamaño de la cola de
volquetes a lo largo del horizonte de simulación de 50,000 h, y para trés diferentes
semillas de generación denúmeros aleatorios.

Graph lor {N (Q)t)/t

o
o l2500 25000 37500 50000
T ime (h)

Stm ¡--- - ---- ------- - -- - -- ---------- ----------- -- --- -

"( ~( Q )t).t":

"(~(Q ) t) Sim 2
t":
"(~(Q)t )¡l": Sim 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Figura 8.11. Convergencia del valor N(Q)t conforme avanza el tiempo de simulación

En la Tabla 8.2 se presentan los valores numéricos para las variables después de
50,000 h, y para el caso M=l. En esta tabla podemos ver también los valores máximo y
mínimo de cada variables durante el horizonte de simulación así como los valores
medios y la mediana durante ese tiempo.

165
Ingeniería de Mantemmiento y Fiabilidad aplicada en la Gest1ón de Actii'OS

Variable M in Max Mean Median

N(Q)t 0.00 16.00 3.11 2.00

N(S)t 0.00 1.00 0.79 1.00

EUCt 0.00 640.00 124.21 80.00

MPCt 60 00 60.00 60.00 60.00

TCt 60.00 700.00 184.21 140.00

Tabla 8. 2. Muestra de las estadísticas que entrega el Software para el caso M=l

En la Figura 8.12 se presenta una comparación de los resultados obtenidos

mediante los modelos analíticos de teoría de colas y los modelos empíricos, de
simulación, y la simulación Montecarlo. Es posible apreciar que los resultados son
bastante similares y conducen hacia la misma decisión final con respecto al tamaño de
la plantilla de mantenimiento a utilizar (M=2).

300 -------
1
250 j
1
? 200 1
--.....,.
~
1
L ' O Qucuc Th~::ory
e
150
u 1 • Monte Cario

-"'
1:: 1
o
¡....

M=1 M=2 M=3 M=4

1\umbcr of mcchanics teams

Figura 8. 12. Comparación de resultados obtenidos mediante las dos técnicas (Crespo, 2007)

VIII.S. DETERMINACIÓN DEL STOCK DE REPUESTOS EN BASE A MODELOS

PROBABILÍSTICOS DE PUNTODE PEDIDO

Formulado simplemente, el problema a resolver es cuanto pedir de cada pieza o

material de repuesto y cuando hacerlo.
Por lo que respecta al cálculo de la cantidad a pedir de cada repuesto, es común
también en mantenimiento la utilización del modelo EOQ (Economic Order Cuantity),
para la selección del tamaño de lote económico, que se obtiene de minimizar los
costes de lanzamiento de órdenes y de almacenamiento en inventario de los artículos.
Dado que esta técnica es de profusa utilización en la dirección de operaciones en
general, que repasamos a continuación. El modelo original de Wilson (1934) considera
las siguientes hipótesis:

• La demanda del componente es conocida;

• El tiempo de aprovisionamiento es conocido y fijo;

166
 Capítulo Vil/. Gestión de recurws de mcmtemmiemo

• La recepción del pedidotiene lugar en un determinado y único instante de

tiempo;
• No se permiten roturas de inventario (Shortages)

La notación del modelo es la siguiente:

Q =tamaño de lote;
Co =Coste por orden o pedido;
O= Demanda de producto {por unidad de tiempo);
P =Coste unitario de compra;
Ch = Coste de almacenamiento de una unidad en inventario por unidad de
tiempo (mes).

La fórmulación más simple del modelo es la que busca el punto m ínimo de la siguiente
función de coste: Coste total = coste de compra+ coste del pedido + coste de
almacenamiento en inventario, que se corresponde con:

TC(Q) = PO + D · Co + Ch· Q (8.19)

Q 2

Tomando derivadas a ambos lados de la ecuación e igualando a cero obtenemos :

dTC(Q) = !!._(
D · Co + Ch · Q J= O (8.20)
dQ dQ Q 2

(8.21)

Resolviendo entonces para Q,

Q 2 = 20· Co {8.22)
Ch

. _ f2D· Co (8.23)
Q
~ Ch

Por lo que respeta al momento en que realizar los pedidos, el problema se

resuelve fijando la cantidad de inventario de seguridad que se desea tener en el
almacén, y además, el punto de pedido, por debajo del cual se lanzan las órdenes a
proveedores.
Entonces Q * es la cantidad óptima de pedido de artículos {materiales de repuesto)
con los supuestos antes mencionados, es decir, que estamos considerando sólo el
coste de compra (sin una política de descuento), el coste de inventario y el coste del
lanzamiento de pedido. Tengase en cuenta que esto puede ser de menor importancia
si, por la naturaleza estocástica de nuestro proceso, se agotan las existen cias y los
componentes críticos de nuestro sistema no pueden mantenerse debido a la falta de
las piezas de repuesto y materiales correspondientes. Por lo tanto, el problema de
"¿qué pedir" puede llegar a ser menos importante que el"cuándo hacer un pedido?"-
encontrar el punto de repedido adecuado. Es importante asegurarse de que mantener
en stock cantidades adecuadas de repuestos para los componentes críticos, para

167
Ingeniería de Mcmlenimtenlo y Fw btlulad apllcadu en/a Geslión d e Acth·os

poder realizar intervenciones de mantenimiento durante su plazo de

aprovisionamiento (Figura 12.10).
/ll\'t'1JIOI~•

Réorder Pumt
(fll' )

SJfrty Sto.:~
1 ('i!'>)

- ---
LeaJ Tome tl) Tim,

Figura 8.13. Inventario de un componente y demanda del mismo durante su tiempo de

aprovisionamiento (lead t ime)

El nivel de stock de seguridad deseado, puede estimarse asumiendo que la

disponibilidad de inventario se mide en términos de probabilidad de no-rotura de
stock por ciclo de pedido (Evers, 1999). En este caso, el stock de seguridad puede
modelarse como una función del nivel de servicio ofrecido al cliente (el proceso de
producción y en general a la propia organización) y de la desviación típica de la
demanda de repuestos durante el tiempo que dura su aprovisionamiento (Tersine,
1994). Si se asume además que las distribuciones de la demanda y del tiempo de
aprovisionamiento son independientes una de la otra, y se distribuyen de acuerdo a
una normal, la desviación típica de la demanda durante el período de
aprovisionamiento puede calcularse como sigue:

(8.24)

or-
~, robabi lit)
---- mc.:e11
-ng -dcmand
- Vlluring _ t_
_ _lc.:ad im~ - Sen ice levcl
_ _ _ __

1
'SS- Lt7 '

¡_ 'D OP \(

,-- -·~--
ProbabJIIL)' of stock-out
Figura 8. 14. Cálculo del nivel de servicio

Donde SS es el stock de seguridad en unidades de artículos de repuesto, a es la

variabilidad conjunta de la demanda de piezas de mantenimiento durante el tiempo
de aprovisionamiento, T es el tiempo medio de aprovisionamiento, cr 0 es la
variabilidad de la demanda de piezas de repuesto por unidad de tiempo, crL es la
variabilidad del tiempo de aprovisionamiento, DM es la demanda media de repuestos,

168
 Capítulo VJ/1. Gestión de recursus Jc mantenimiemo

y Z es un factor de seguridad, calculado en función al nivel de servicio que desea

ofrecerse a los client es (la propia organización). Para seleccionar valores adecuados de
Z, el lector puede consultar Aucamp y Barringer (1987). Veamos a continuación un
ejemplo sencillo de lo anterior.

VIII.S.l. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LOS MODELOS PROBABILÍSTICOS DE

INVENTARIO

Supongamos el caso en que una empresa de transporte urbano quiere diseñar los
almacenes de mantenimiento de manera que un 95% de las veces que reciba una
demanda de correas de transmisión para los equipos diesel de los autobuses ésta
pueda ser satisfecha (nivel de servicio 95%}. Si suponemos además que la demanda
promedio es 10 correas a la semana con desviación típica de 2 correas por semana, y
que el tiempo medio de aprovisionamiento de la correa es de 4 semanas, con una
desviación típica de una semana, el stock de seguridad a mantener sería entonces:

= Zcr =Z ( T cr 0 + a/ DM =Z (4x2 2+1 2 x102 ) 112 = Z x 10.77

2 2 112
SS )

Si bien para seleccionar valores de Z, el lector puede consultar Aucamp y

Barringer (1987}, se presenta en la tabla 8.3 una pequeña lista de equivalencias
supuesto una serie corta de valores deseados de calidad de servicio.

Nivel de Factor de Nivel de Factor de Nivel de Factor de

servicio segu ridad, Z servicio seguridad, Z servicio seguridad, Z
deseado,% deseado,% deseado, %
60 0.25 92 1.41 97 1.88
70 0.52 93 1.48 98 2.05
80 0.84 94 1.55 99 2.32
90 1.28 95 1.65 99.9 3.09
91 1.34 96 1.75 99.99 3.72

Tabla 8 .3. Correlación entre valores de calidad de servicio y factor de seguridad

Entonces ss = 1.65 x10.77= 17.77 == 18 unidades, y el punto de pedido (PP) sería :

PP = DMxT +SS= 10x4 + 18 =58 unidades.

Vlll.6. REFERENCIAS

Baker B.A, Manan A, Husband T.M, 1997. Simulating maintenance work in an

engineering firm: a case study. Microelectronics and Reliability. 16(5). S71-581.
Barnet K.W, Blundell J.K, 1981. Trade demarcation in maintenance: determination
of optimal crew sizes by Monte-Cario simulation techniqu e. Therotecnica. 2(2).
147-155.
Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
Evers P.T, 1999. The effect of lead tim es on safety stocks. Production and
lnventory Management Journal. 40 (2), 6-10.
Kelly A, Harris M.J, 1997. Gestión del Mantenimiento Industrial. Fundación Repsol
Publicaciones. Madrid .

169
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de A ciii'OS

Shenoy D, Bikash B, 1998. Maintenance Resources Management: Adapting MRP.

Taylor and Francis. london. England.
Tersine R.J, 1994. Principies of lnventory and Materials management. 4th. Edition.
Englewood Cliffs. NJ. Prentice-Hall.
Wilson R. H, 1984. A Scientific Routine for Stock Control. Harvard Business Review,
13, 116-128.

170
CAPÍTULO IX

Análisis de Fiabilidad, Mantenibilidad,

Disponibilidad y Riesgo.

IX.l.INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS BÁSICOS

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mant enimiento (MGM) de las 8

fa ses propuesto en el capítulo 1, esta sección relacionada con las técnicas de análisis
de fiabilidad, manten ibilidad, disponibilidad y riesgo, forma parte de las Fases 5 y 6 del
MGM (ver Figura 9.1).

Eficacia

Fase 1: Fase 2:
Fase 3 :
Definición de Jera rquización
Análisis de
objetivos, de los equrpos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidad('~ importancia de
alto impacto
de mantenimrento su función

Fase 8: Mejora
Fase 4:
lmplantacrón del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimrento
mejora cont inua v
prevent ivo y de los
adopción de nuevas

-- l
recursos necesarios
tecnología~

Fase 7:
,--- Fase 6:
Fase 5:
Análisis del ciclo ProgramaciÓn del
de vida y de la
posible 1 Evaluacrón y
control de la
mantenimiento y
optimización en la 1
-- --
ejecución del
renovación de asignación de
\ mantenimiento
os equrpos recurso'

Evaluación Eficiencia ~
Figura 9 .1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)

Como sabemos la fiabilidad es una aptitud que tiene un elemento (pieza,

componente, aparato, ó sistema) para cumplir con unas funciones prefijadas y
mantenerse en los límites establecidos para las condiciones de explotación dadas
durante un intervalo de tiempo requerido. Esta propiedad se expresa en forma de
probabilidad de funcionamiento (probabilidad de que no falle el
equipo/com ponente en estudio). Según la UNE-EN 15341:2007, lila fia bilidad es la
característica de un dispositivo expresada por la probabilidad de que este
fnf:(eniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gesrión de Actims

dispositivo cumpla con una función requerida en las condiciones de utilización y

para un periodo de tiempo determinado" . Es decir, el concepto de fiabilidad puede
definirse como la probabilidad de que un elemento funcione de manera
satisfactoria durante un periodo de tiempo determinado en el que es utilizado en
unas condiciones de funcionamiento especificadas (Jardine, 1999}.
Para ello, se deben establecer los criterios que describen lo que se considera por
funcionamiento satisfactorio, que puede ser una combinación de factores cualitativos
y cuantitativos que definen las funciones que el elemento debe cumplir. La definición
de este funcionamiento requerido implicará establecer un nivel de admisibilidad a
partir del cual el equipo falla. De igual forma deben definirse las condiciones de uso
del element o que vendrá estipulado en la documentación técnica, ya que parece
evidente que un mismo material utilizado en dos contextos de funcionamiento
diferentes no tiene porqué tener la misma fiabilidad. Luego las condiciones de
funcionamient o indicarán factores ambientales como la localización geográfica donde
se espera que el equipo opere, el perfil operacional, el perfil de transporte, ciclos de
temperatura, humedad, vibraciones y un largo etcétera . Factores que además, no sólo
corresponden a las condiciones para el periodo en que el equipo está operativo sino
que también cuando éste se encuentra almacenado o es transportado. Se define
entonces el plazo de funcionamiento como el periodo de explotación del equipo hasta
la aparición del estado límite estipulado en la documentación técnica. Esta duración
puede estar medida en horas, ciclos ó incluso volumen de trabajo (Crespo, 2007).
Es importante dentro del marco de referencia conceptual descrito en los dos
párrafos anteriores, entender el concepto básico de fallo. Por fallo se entiende el cese
de la aptitud de un equipo para realizar una función requerida (Crespo, 2007). Por
tanto, tras el fallo del equipo se encuentra en estado de avería. Fallo es el paso, la
transición, de un estado a orro, por oposición a avería que es un estado. Cuando un
fallo tiene lugar, existe una o más evidencias físicas (que hacen posible el fallo), es
decir, la forma física que hace evidente el cese de la aptitud del equipo. Este
concepto, asociado a la evidencia física encontrada una vez que se produce el fallo, se
denomina el modo de fallo del equipo (parte reparable ó reemplazable). La pregunta
que se rea liza para identificar el modo de falla es: qué evidencia física provocó el fallo
(Moubray, 1991 y Parra, 2009). Además de conocer el qué produjo el fallo del
elemento, será de enorme int erés averiguar por qué este tuvo lugar, la razón que
condujo al fallo o la causa del follo. Las causas del fallo serán circunstancias asociadas
con el diseño, fabricación, instalación, uso y mantenimiento del elemento. Existen, por
tanto, fallos de diseño, fallos de fabricación , fallos de instalación, fallos por mal uso,
fallos por mal manejo o manutención, fal los que son el resultado de un inadecuado o
incorrecto mantenimiento, o cualquier otra causa que origine la interrupción de la
función. El análisis de las causas de determinados modos de fallo es una tarea
complicada. Es necesaria experiencia, y en muchos casos un buen número de recursos
y horas de investigación. Además, los elementos tendrán fallos primarios (cuya causa
directa o indirecta no es un fallo en otro elemento), pero en muchos casos los fallos de
los elementos serán secundarios, cuya causa directa o indirecta será un fallo de otro
elemento (por ejemplo, el fallo del inyector en el ejemplo anterior, o del filtro de
admisión). Obsérvese además, como también puede ser un subsistema completo el
que falle, con motivo de alg.Jn tipo de desajuste existente entre los elementos que lo
componen . Puede esto suceder incluso en el caso en que todos los elementos del

l72
 Capíw!o IX Análisis ele Fiabilidad, Muntembilitlwl. Dis¡umihilidad y Rie1·go

subsistema se encuentren en buenas condiciones de funcionamiento. Esto pone de

manifiesto el carácter sistémico de los sistemas productivos.

Antes de finalizar esta sección dedicada a aclarar los conceptos relacionados con
los fallos de los equipos/componentes, hay que decir que evidentemente todos los
fallos no son iguales, pues pueden tener efectos muy diferentes sobre el sistema de
producción y su entorno. La determinación de las consecuencias de cada fallo
orientará las respuestas del gestor de mantenimiento para resolver cada problema
(prevención, predicción, rediseño, sustitución periódica, no mantenimiento, etc.)
específico. Obviamente aquellos fallos llamados críticos, susceptibles de producir
heridas a personas, al medio ambiente, daños materiales significativos u otros de
consecuencias inaceptables, serán los que necesitarán una mayor atención por parte
de la función mantenimiento (Crespo, 2007).

IX.l.l. CONSIDERACIONES SOBRE ESTADOS Y TIEMPOS DE UN DISPOSITIVO

(EQUIPOS/COMPONENTES)

Estados y tiempos de un dispositivo son datos que se desprenden de la definición del

concepto de fallo del mismo, que es la transición desde un estado en que cumple con
su función requerida, a otro en el que no la cumple. Si se supone entonces que en
todo momento se suministran los medios exteriores que son necesarios para el
funcionamiento de un elemento, existen dos estados fundamentales del dispositivo: el
estado de disponibilidad, o estado de un elemento caracterizado por su aptitud para
realizar una función requerida; y el estado de indisponibilidad, o estado de un
elemento caracterizado por su inaptitud para realizar esa función (Crespo, 2007).

Modo dt falla X Modo dt Falla z Modo de 'al! a V

TF=<13 TF=12 TF= 15 Estado Disponible

- - - Estado Jndlsponlble

o 13 19 31 36 51 53 dlas
~ ~

OT=6 OT=S OT= 2 Número de fallas= 3

TIF = TO = time to fallur.: (tiempo operati vo hasta la falla) d1as

OT =TfS = down tune (hempo fue1 a de servicio). dtas

Figura 9.2. Estados de Disponibilidad e lndisponibilidad

Si la aptitud del elemento para cumplir con una función requerida cesa con
motivo de la falta de suministro de medios exteriores, se dice entonces que el
elemento sigue en estado de disponibilidad, pero que se encuentra en un estado de
incapacidad externa. Un equipo podrá entonces encontrarse en un estado de
incapacidad, o de inaptitud para cumplir una función requerida, como consecuencia
del cese en el suministro de los medios externos necesarios para su funcionamiento

171
lngcnieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ges tión Je Actn·o.\

(incapacidad externa) o bien por que se encuentre en estado de incapacidad interna, o

estado de un elemento caracterizado, bien por una avería, o bien por una posible
inaptitud para realizar una función requerida durante el mantenimiento. El estado de
incapacidad interna coincide por tanto con el estado de indisponibilidad del equipo
(ver Figura 9.2).
Atendiendo al párrafo anterior, el estado de avería, o simplemente avería, se
caracteriza por la inaptitud de un elemento para realizar la función requerida, excluida
la inaptitud debida al ma ntenimiento preventivo u otras acciones programadas, o a
una falta de medios exteriores. A su vez, cuando un equipo se encuentra disponible,
puede hallarse en los siguientes estados posibles: En estado de funcionamiento, o
estado en que un elemento realiza la función requerida.; en estado de espera,
también llamado estado de reserva, que es un estado de disponibilidad no operativo
durante el tiempo requerido; o en estado de inactividad, también llamado libre de
servicio o de reposo ("idle"), que es un estado de disponibilidad y de no
funcionamiento durante un tiempo no requerido. Una vez definidos los posibles
estados en que puede encontrarse un elemento, puede comprobarse cómo, salvo que
exista incapacidad como consecuencia de la ausencia de medios exteriores, la
indisponibilidad del elemento será achacable al tiempo de mantenimiento del mismo
que le impide cumplir con su función requerida, o intervalo de tiempo durante el que
se efectúa una acción de mantenimiento sobre el mismo, manual o automáticamente,
incluidos los retrasos técnicos y logísticos, que le impiden cumplir con su función
(Crespo, 2007). En efecto, el tiempo de mantenimiento de un elemento incluirá un
tiempo llamado de mantenimiento activo, durante el que se le efectuará la acción de
mantenimiento, pero también a menudo se incurrirá en retrasos, fundamentalmente
cuando se producen fallos y las actuaciones de mantenimiento no se han programado
con antelación. Los retrasos pueden ser de t ipo administrativo (por ejemplo, los
retrasos provocados por la imposibilidad de ejecutar acciones de mantenimiento por
la necesidad de obtención de permisos o autorizaciones de acceso a los equipos, la
necesidad de determinados trámites oficiales para el comienzo de la realización de un
trabajo, etc.), o de t ipo logístico (por ejemplo, los debidos al desplazamiento hasta
instalaciones no atendidas, a la espera de piezas de recambio, de equipos de ensayo,
de informaciones y de condiciones ambientales adecuadas, etc.).

IX.2. INDICADORES BÁSICOS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE FIABILIDAD (VARIABLES

CONTINUAS)

El proceso de análisis estadístico de la fiabilidad, estudia básicamente la variable

aleatoria continua "tiempo hasta el fallo" (variable representada por el indicador TTF:
time to foilure, siglas en inglés, ver Figura 1). la información básica requerida para este
tipo de análisis son las bases de datos donde se almacenan los registros de tiempos
históricos de fallos de los equipos (Yañez, 2004). En términos generales, el análisis de
fiabilidad en procesos industriales, inicialmente se focaliza en la evaluación estadística
de fallos en equipos no reparables (Eisayed, 1996). Los equipos/componentes no
reparables tienen las siguientes características fundamentales:
• Su condición operativa no puede ser restaurada después de un fallo
• Su vida termina con un "único" fallo y debe ser reemplazado
• La variable aleatoria de interés es el t iempo hasta el fallo

174
 Capítulo IX Análm\' de Fiabilidacl. .\lcmtenibílidad. Dt~ponibiliclutl .' · lúesgo

Para la realización de cualquier estudio de fiabilidad en activos industriales,

básicamente se analizan cinco indicadores relacionados con el comportamiento de la
variable aleatoria {xi): ti empo hasta el fallo (TTF}:

• La función de densidad de probabilidad del fallo, /{.l.:)

• La función de distribución acumulada de probabilidad del fallo, F(x)
• La función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no ocurra
el fallo, C(x)
• La función de frecuencia de fallos, h(x)
• La media (esperanza matemática): E(x ), en procesos de análisis de fiabilidad
este indicador es conocido como: MTIF: mean time to failure (tiempo
promedio hasta el fallo)

A continuación explicaremos de forma general cada uno de estos indicadores.

IX.2.1.FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD DEL FALLO:j(x)

Una función f(x) es considerada una distribución de densidad de probabili dad de una
variable aleatoria continua X si para cualquier intervalo de números reales [xl, x2] se
cumple (ver Figura 9.3):

/(.r) ~ O {9.1)

""''
Jf(x )clx = 1 (9.2)

.\ '

P(x ~ X ~ x ) = [.f(u)du =1 (9.3)

1 2 X1

f (x, ) = p( X = -\ ) (9.4)

f(x)

Figura 9.3. Función de densidad de probabilidad del fallo {f'(t:))

La mayoría de las funciones de densidad de probabilidades "f(x)" se distinguen

por su tradicional forma de campana. En todo caso, este tipo de representación
matemática relaciona cu alquier valor (xi) que pueda tomar la variable aleatoria
continua "X", con su probabilidad de ocurrencia f(xi} (en esta caso la variable aleatoria
"X", está relacionada con el tiempo hasta el fallo) . Dónde f(xi) se define como

175
Ingeniería de Mantemmiento y Fiahil1dad aplicada en la Gestión de Activo~

probabilidad de que la variable aleatoria tome un valor particular dentro de su

dominio.

IX.2.2. FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN ACUMULADA DE PROBABILIDAD DEL FALLO: F(x)

La función de distribución acumulada de probabilidad del fallo F{x}, se distingue por su

común forma de "S" y relacionan cualquier valor xi de la variable aleatoria "X", con la
probabilidad de observar va lores "menores o iguales" a dicho valor xi (ver Figura 4).

F (x)= funoón de Densidad Acumulada o OISlnbuciÓn Acumulada Otrecta

1 - -- --- ----- ----------

::_::-:.;
-;,;;.
-~ ----

F (x¡)

Figura 9.4. Función de distribución acumulada de probabilidad del fallo F(x)

La fu nción de dist ribución de probabilidad del fallo F(x) es la integral de la

función de densidad de probabilidad f(x}, y repre senta la probabilidad acumulada de
fa llo de todos los puntos del espacio de la variable aleatoria (X) (en esta caso la
variable aleatoria "X", está relacionada con el tiempo hasta el f allo). A co nti nuación se
presentan las ecuaciones generales para el cálculo del indicador de probabilidad d el
fallo F{x) :

F(x; ) = p(X ~ x,)

(9.5)
( 0 ~ F(x) ~ 1 (9.6)

F(x,) = J'·f(x)dr
(9.7)

En muchos casos nos interesa determinar la probabilidad del fallo de la variable

aleatoria X entre un intervalo [xa, xb] (ver Figura 9.5).

176
 Capítulo IX. Análisis de Fiahilidad, A1antenibilidad, Disponibilidad y Riesgo

Figura 9.5. Función de distribución acumulada de prob. de fallo F(x) en el intervalo [xa, xb]
-"•

P(x11 :::; x :::; xh) = Jf(x )dx = F(xb)- F(xa)

(9.8)

IX.2.3. FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN ACUMULADA INVERSA DE PROBABILIDAD DE QUE

NO OCURRA EL FALLO: C(x)

La función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no ocurra el

fallo C(x) (también se conoce como función de fiabilidadL se dist ingue por su común
forma descendente y relacionan cualquier valor xi de la variable aleatoria "X", con la
probabilidad de observar valores "mayores o iguales" a dicho valor xi (ver Figura 9.6).

1
C (x,)

X
x,
Figura 9.6 . Función de distribución acumulada inversa de probabilidad de que no ocurra el
fallo (C{x))
La función de distribución de probabilidad de que no curra el fallo C(x) es el
inverso de función de d ist ribución de probabilidad del fallo F(x}, y representa la
probabilidad acumulada de que no ocurra el fa llo de todos los puntos del espacio de la
variable aleatoria (X) (a nivel intern acional este indicador se conoce como R(x)). A
continuación se presentan las ecuaciones generales para el cálculo del indicador de
probabilidad de que no ocurra el fallo C(x):

C(x;)= p(X 2. x 1 )
(9.9)
x,

C(x;) = 1- Jf(x)dx
(9.10)

177
Ingeniería de Manlemmu! m O y Fiabilidad api{('ada en la Gestión de ActÍ\'0.\

C(x1 ) = 1- F(.\)
(9 .11)

IX.2.4. FUNCIÓN DE FRECUENCIA DE FALLOS: (h(x))

La función de frecuencia de fallos h(x), es un camino alternativo a la fun ción

confiabilidad C(x), para describir el comportamiento de la variable aleatoria tiempo
para el fallo, representa la tasa de fallos en el tiempo (ver Figura 9.7).
La función h(x) describe el comportamiento del número de fallos d e una
población por unidad de tiempo, y viene dada por la siguiente expresión:

h(x) = .f(x) = f(x)

C(x) 1- F(x) {9.12)

TIEMPO (r}

Figura 9.7. Función de frecuencia de fallos h(x)

Existe una importante relación entre la función fiabilidad C(x) y la función h(x),
que se resume en la siguiente expresión :

C(x} = f(x)
h(x) {9.13)

Esta expresión establece que cualqu iera que sea la función de fiabi lidad C(x), si
se conocen la fu nción de densidad f( x) la evolución de la tasa de fallos h(x), se puede
rea lizar un trazado experimental de la fiabi lidad en función del tiempo.

IX.2.5. MEDIA (ESPERANZA MATEMÁTICA): (E(X)) DE LA VARIABLE ALEATORIA

TIEMPO HASTA El FALLO

La media E(X) o valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las

distribuciones de probabilidad que expresa básicamente la tendencia central o
posición de la distribución. Como se muestra en la figura 8, la media no es
necesariamente el valor de mayor probabilidad de ocurrencia (como suele
interpretarse de manera errónea); la media es "el centro de gravedad" de una
distribu ción. Adicional a "esperanza matemática" o "valor esperado", otros nombres

178
 Capítulo IX A111ilm.\ de Fiabilidad. .\fanrenibiliclad. Oi.,prmihdiclwl 1 Ru·\~O

comúnmente usados para referirse a la media son "average", " promedio" y "centro de
gravedad" (Yañez, 2004).
La media E(X) o valor esperado es un indicador de gran importancia que se
puede estimar para todas las distribuciones, por lo tanto es un valor que puede ser
fácilmente comparado entre diversas distribuciones estadísticas. Esta es una de las
razones, por la cual este parámetro es muy común que sea utilizado para estimar el
valor en el tiempo en el que va a ocurrir el próximo evento de fallo según la
distribución estadística utilizada (este indicador se utiliza para definir de forma simple
el m omento en el cual se puede realizar una actividad de mantenimiento planificado).
La media es la mejor expresión en un simple valor numérico, si se desea mostrar el
comportamiento general de la variable aleatoria X para una distribución específica (en
nuestro caso, la variable aleatoria X, está relacionado con los tiempos totales hasta el
fallo, de un conjunto de eventos de fallos) (Yañez, 2004).

x~.
=M ODA (valor d e la vanab/e con
mayo¡ protxJbtlidad d e ocurrencia)
f(x)
u=MEDIA (medida de la tendencia
cenrral o valor esperado
c1e la vartable)
; 'O =Desvlac/On estandar
,, (M edtda de la dtspers1on mcemaumbre
',,' asoc1ada a la varrable)

XL=S%
11
Xu=95% X
LIMITE
INFERIOR 90% IN TCRVALO DE
• LIMITE
SUPERIOR
Pr(X< >ü=O.OS CON FIANLA Pr(X< X(,¡)'=O 95
Pr(L•.X c:. U) O 9

Figura 9.8. Posición de la media E{X} dentro de la función de densidad f(x)

La media E(X) describe el tiempo en el que va a ocurrir el próximo fallo, en

procesos de análisis de fiabilidad, la media se conoce como: MTTF, que son las siglas
en inglés de: Mean Time To Failure; o lo que es lo mismo, es la media de los t iempos
de fun cionamiento de un sistema hasta que aparezca un evento de fallo. La
estimación matemática de la media E(X) para variables continuas viene dada por la
siguiente expresión (en algunos casos también se utiliza el símbolo: Jl, como indicador
de la media):
+;/'

E( X)= f.1 f
= MTTF = x · f(x)dr
oc (9.14)

IX.2.6. MODELOS MÁS COMUNES DE FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN DE FIABILIDAD

A continuación se describe el proceso de análisis de los cinco indicadores citadores

anteriormente, a partir de fun ciones de distribución de fiabilidad de uso común en
procesos de gestión del mantenimiento.

179
lngemería de Alantenimienlo y Fiabilidad aplicada en la Geslión de Actil•os

IX.2.6.1. Distribución Exponencial

La Distribución Exponencial es un modelo ampliamente usado en procesos de análisis

de fiabilidad de sistemas/equipos/componentes electrónicos. Una de las
características fundamentales de la Distribución Exponencial, es que el número de
ocurrencia de eventos por unidad de tiempo es aproximadamente constante, es decir
que la tasa de fallos es una función constante en el tiempo y el comportamiento del
fallo es totalmente aleatorio (Ebeling, 1997). A continuación se presentan de forma
gráfica (Figura 9.9) y analítica los indicador es básicos de fiabilidad calculados con la
distribución Exponencial:

Parám etros

Indicadores de fiabilidad de la La estimación de los parámetros de las

Distribución Exponencial distribuciones presentados en esta Tabla
puede verse en Parra (2006), Knezevic
(1993) y Ebeling (1997).

f(x): función de densidad de probabilidad A = frecuencia de fallos, fallos/unidad de

del fallo tiempo (en la distribución exponencial, la
frecuencia de fallos 'A es constante)
.
.)
f( ,\'/ = A
,
' e-X (xi) , (9.15) xi =tiempo hasta el fallo i

F(x): función de distribución acumulada de X= tiempo total de fallos

probabilidad del fallo
N= número total de fallos

F(xi) = 1- e-ll·(xi), {9.16) Dónde,

• 1
C(x): función de distribución acumulada /,=-- (9.20)
E(X)
inversa de probabilidad de que no ocurra el
fallo

e( XI') = 1- F(
' XI') =e-A.· (xi) 1 (9.17)

h(x): función de frecuencia de fallos

h(xi) = /('-á) = A., constante {9.18)

C(xi)

• E(X): media (esperanza matemática), en

procesos de análisis de fiabilidad este
indicador es co nocido como: MTTF: mean
time to failure (tiempo promedio hasta el
fallo}

N ri
E( X) = MTTF = I - (9.19)
N'
i =1
Tabla 9.1. Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Exponencial

lllú
 Capitulo IX Análisis de Fiahilidod. t'vfantenihilidad, Disponibilidad y Riesgo

Función dt densidad dt probabilidad del fallo f(¡c} fun<ion ~cumul.ld.a invma de probJbilid•d dtque no ocurra el falo C(x)
r---

( (• )

-
11 '. r..<~••
11 ll

Función dt frecuencia dt fallos h(K} Función acumulada dt probabilidad de tallo F{11)

an :~

O:t ~ !

., - /v
11

IU
h(•J ,. Fl•l

Ul

1011
• t . . r:t
11 .. V - 11 ll

Figura 9.9. Ejemplos de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución Exponencial

IX.2.6.2. DISTRIBUCIÓN WEIBULL

La Distribución Weibull es ampliamente usada en el estudio del tiempo de vida o

tiempo para el fallo de componentes mecánicos. Una de las características
fundamentales de las variables que siguen la distribución Weibull, es que el número
de ocurrencia de eventos de fallos por unidad de tiempo no permanece
necesariamente constante; es decir, la tasa de ocurrencia de eventos de fallos puede
crecer o decrecer con el tiempo (Ebeling, 1997). La distribución de Weibull es muy
flexible ya que contiene dos parámetros matemáticos (a: parámetro de escala y ~:
parámetro de forma) que permit en ajustar la variable aleatoria evaluada (tiempos
hasta el fallo) a diferentes comportamientos de fallos (este comportamiento se
conoce en mantenimiento como la curva de la bañera: "bathcurve". A continuación se
presentan de forma gráfica (Figura 9.10) y analítica los indicadores básicos de
fiabilidad calculados con la distribución Weibull:
El parámetro de forma ~~ permite adaptar la forma de las curvas h(xi) a las
diferentes fases de vida de un sistema (Crespo, 2007):
• ~< 1,
la frecuencia de fallos h(xi) decrece, representa el período de infancia del
sistema (los tiempos hasta el fallo deben comenzar a mejorar/aumentar).
• ~= 1, h(xi) es constante, los tiempos hasta el fallos comienzan a ser constantes
(el comportamiento de los fallos es afectado por procesos aleatorios)
• ~> 1, h(xi) crece, la frecuencia de fa llos comienza a incrementarse (disminuyen
con los tiempos hasta el fa llo), coincidiendo con la fase de envejecimiento del
sistema.

IS l
Ingeniería de Mamenim1el1fo y Fwbilidad aplicada en/a Gestión de Actil'os

Parámetros
Indicadores de fiabilidad de la La estimación de los parámetros de las distribuciones
Distribución Weibull presentados en esta Tabla puede verse en Parra (2006L
Knezevic (1993) y Ebeling (1997).

xi =tiempo hasta el fallo i

f(x): función de densidad de probabilidad
del fallo
i = contador correspondiente al dato el tiempo hasta el
fallo

N= número total de fallos

(9.21)
a= parámetro de esca la

F(x): función de distribución acumulada

p= parámetro de forma
de probabilidad del fallo

r = función mat emática Gamma

F(.\i) = l - c
( ")a (9.22)
Los parámetros u y f~, se fijan a partir de las siguientes
expresiones, recopiladas por Parra (2006):

C(x): función de distribución acumulada

inversa de probabilidad de que no ocurra
el fallo

.y; a - exp
J
C( n) - 1- C( ri) = e
( .\1

a (9.23)
(9.26)

h(x): fu nción de frecuencia de fallos

'
. ((xi) fJ · ..,)fl - l)
h(.n) = -·-- = '--- -- (9.24) N
C(xi) , fJ
1 L A
fi - _ _ _:_..;.__
i = 1 _ _ _
E(X): media (esperanza matemática), en
N 1 (9.27)
procesos de análisis de fiabilidad este
indicador es conocido como: MTTF: ) - ( .·)(1 - Ln(a ))
mean time to failure (tiempo promedio i = ILn"
hasta el fallo)
Donde:

E(X) = \fTTF = a · r(l+;J ) (9.25) / /

""
1
l.n Ln --
1-
N --1 1 ,/
A = ' (9.28)
i Ln(xi)

Tabla 9.2: Indicadores matemáticos de fiabilidad de la Distribución Weibull

182
 C(Jpíwlo IX. Análisis de Fiabilidad, Alam enibiltdad. Disponibilidad y Riesgo

funclon acumu~• invtr~• dtprob~idolddt qut no oum • ti l•lo C(x)

o•c
01'
Función de deMidad de probablbdad del fallo f(•)

~·~--~---~-r--~-~--------~
(h l

T.- 11

Función de frecuencia de bDo~ lt(•) Función acumulada de probabilidad de fallo F{11.)

10
/ 11
V
•D
/ /
/ ••
lltrl 11
/ ·- Fl•l
•• V

---
- __..,.... ~

V
JO f-

..
ti

o
Cl f--

!cul tO

Figura 9.10. Ejemplos de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución Weibull

IX.2.6.3. DISTRIBUCIÓN LOG NORMAL

La Distribución Log Normal es ampliamente usada para variables que muestran

valores que tienen un alto sesgo; muchos de los valores ocurren cerca del valor
mínimo. Procesos de deterioro (por ejemplo: envejecimiento por desgaste en
tuberías) son escenarios que generan variables cuyo comportamiento se puede
representar de forma eficiente con la Distribución Log Normal. Los parámetros de la
distribución Log Normal son: La media logarítmica "¡;./" y la desviación estándar
logarítmica "al" (Yañez, 2004). A continuación se presentan de forma gráfica (Figura
9.11) y analítica los indicadores básicos de fiabilidad calculados con la distribución Log
Normal. Hay cuatro características fundamentales de las variables que se modelan con
la distribución Log Normal:

Función de densidad de probibilicbd del fallo f{x) Funciónacumul.ld•invtru de prob•bi bd dtque noocuru ti falo C
M
110 1o

In
'(\ 1 \
u !
~~
1 \ 1
i\
~d 111 1 \ 1

ll~
1 \ 1
ClrJ ,, \ 1

'
1
us 1 '\. 1 tl 1 1

110
j '-l. 11
1'---. 1 1
• , ... 110
1) ll e
Te</10
1)

Función de frecuencia de fallo' lt(x} Función acumulada de probabilidad de filio F{x}

/ """"' - lO

u
/
v--
h(.fl o• f
lf
"oc 1
1 V
... J
TDilO
11 1S
Ol

01
•
/
TC<I.3
1S

Figura 9.11. Ejemplos de gráficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribución Log Normal

183
Jngemería de Mantenumellfo y Fiabilidad aplicada en/a Geslión de Auh'os

Parámetros
Indicadores de fiabilidad de la La estimación de los parámetros presentada en
Distribución Log Normal esta Tabla puede verse en Parra (2006L
Knezevic (1993) y Ebeling (1997).
- ' - - --

f(x): fu nción de densidad de probabilidad del

xi =tiempo hasta el fallo i
fallo

i =contador correspondiente al dato del t iempo

- ~[ln( ti)- ¡11 )
2
hasta el fallo

) ) - u,
/lti) = ' L ' (9.29) N= número total de fallos
( CT • \1· r.
1
JI = media logarítmica
F{x): función de distribución acumulada de 1
probabilidad del fallo
cr =desviación estándar logarít mica
1
F( .<
1
) : --..,.-,-=
,.., lit( ri)
a¡· \1 _ • ,-;:
(9.30}
Donde: Donde,

-l[In(( Vi ) ) ¡.tl ]~
1 '
7 .., a ¡t "' - ~ In( l'i) , (9.35)
1 1 .\' '
At( til =- J-1 ·e -
dti
o ,\1
(9.31)
"La Integral de la Ecuación 9.31 no tiene solución (9.36)
analftica; por la tanto, poro hallar valares de F(xi) y
C(xi), se usa una solución numérica o por tablas"

C(x): función de distribución acumulada inversa

de probabilidad de que no ocurra el fallo

1
C! \Í) = 1 ((.lí) =1 - - - ( - ,4/ (.n)
al · \ ~ · r.
(9.32)
Dónde:
At(xi}, se estima a partir de la Ecuación 9.31.
h(x}: función de frecuencia de fallos

(~'_1 ,- ;["':, "¡ J

((ti)
l \~ J
"¡
11(11) ~ - · - = ~---'-------
(( li) 1
7

1- -
(] .,...-
. , .., -
1 - •
4r(.ll l

(9.33)
E(X}: media (esperanza matemática), en procesos
de análisis de fiabilidad este Indicador es
conocido como: MTTF: mean time to fotlure
(tiempo promedio hasta el fallo)

E(X)= .\17TF e
(l'¡ta,' )) - {9.34)

Tabla 9.3: Indicadores matemáticos de fia bilidad de la Distribuci ón Log Normal

184
 Capítulo IX Análisis de Fiabilidad. Manlenibiliducl. Disponibilidad y f?iesgo

• La variable puede crecer sin límite, pero no puede tomar valores negativos.
• La variable muestra un alto sesgo o tendencia hacia los valores mínimos.
• La variable puede ser muy dispersa, y sus probables valores pueden variar
hasta en órdenes de magnitud.
• El logaritmo natural de los valores dará como representación gráfica una curva
Normal.

IX.3. INDICADORES BÁSICOS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE MANTENIBILIDAD

(VARIABLES CONTINUAS)

El proceso de análisis estadístico de la mantenibilidad, estudia básicamente la variable

aleatoria continua "tiempo fuera de servicio" después de un fallo (variable
representada por el indicador DT: Down time, siglas en inglés, ver Figura 9.1). El
tiempo fuera de servicio incluye tanto el tiempo de reparación más cualquier otro
tiempo requerido para la restauración de la función después del fallo (por ejemplo:
tiempos de movilización, diagnóstico, logística, etc.). La información básica requerida
para este tipo de análisis son las bases de datos donde se almacenan los registros de
tiempos fuera de servi cio asociados a los eventos de fallos (Parra, 2006}. Los
diferentes tiempos empleados en la ejecución de la tarea de mantenimiento, son el
resultado de la influencia de distintos factores que afectarán el desarrollo de cada
actividad de mantenimiento (Parra, 2006):
• Factores personales, que representan la influencia de la habilidad, motivación,
experiencia, actitud, capacidad física, vista, autodisciplina, formación,
responsabilidad y otras características similares relacionadas con el personal
involucrado;
• Factores operacionales, que representan la influencia del entorno operativo,
en función de las consecuencias que ha producido el fallo sobre las
operaciones, el ambiente, la seguridad y la condición física del activo en
recuperación;
• Entorno, que representa la influencia de factores como temperatura,
humedad, ruido, iluminación, vibración, momento del día, época del año,
viento, ruido, et c. en el personal de mantenimiento durante la operación de
restauración del equ ipo.
En términos generales, el análisis de mantenibilidad en activos industriales,
inicialmente se focaliza en la evaluación estadística de los tiempos de restauración de
los eventos de fallos (eventos imprevistosL aunque también se pueden realizar
análisis de mantenibilidad para tiempos de restauración de eventos programados
(acciones de mantenimiento preventivo que se realicen antes de que ocurra el evento
de fallo). Para la realización de cualquier estudio de mantenibilidad en activos
industriales, básicamente se requ ieren analizar tres indicadores relacionados con el
comportamiento de la variable aleatoria (xi) : tiempo fuera de servicio después del
fallo (DT} :
• La función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el equipo
después del fallo: M (x)
• La función de frecuencia de reparaciones: h (x)

IX5
lngem ería de ManTenimiento y Fiabilidad aplicada en la Ge~tión de ActiwJs

• La media (esperanza matemática): E(.\) , en procesos de análisis de

mantenibilidad este indicador es conocido como: MDT: Mean Down Time
(tiempo promedio fuera de servicio después del fallo)
A continuación explicaremos de forma general cada uno de estos indicadores.

IX.3.1. FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN ACUMULADA DE PROBABILIDAD DE RESTA URAR

El EQUIPO DESPUÉS DEL FAllO: M(.Y)

La función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el equipo después

del fallo M(x}, se distingue por su común forma de "S" y relacionan cualquier valor x;
de la variable aleatoria "X", con la probabilidad de observar valores "menores o
iguales'' a dicho valor x; (ver Figura 9.12).

~x) = Función de dstribución acumulacJ:J de ~staurar el equipo

oopués del taJio

1 -----------------------=-=-~
--- ~----

o
x. X
Figura 9.12. Función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el equipo
después fallo M(x)

La función de distribución de probabilidad de restaurar el equipo M(x},

representa la probabilidad acumulada de restaurar de forma exitosa un equipo
después de un evento de fallo , tomando en consideración el análisis de la variable
aleatoria X (representado por el tiempo fuero de servicio después del follo). A
continuación se presentan las ecuaciones generales para el cálculo del indicador de
probabilidad del fa llo F{x):

M (x, ) :::: p( X ~ X; ) (9.37)

(0 ~ M(x) ~ 1 (9.38)

\¡

MC'J = Jf(x)dr (9.39)

186
 Capitulo IX Análisis de Fiahilidad. Mawenihilidad. Disponibilidad r Riesgo

IX.3.2. FUNCIÓN DE FRECUENCIA DE REPARACIONES: h (x)

La función de frecuencia de reparaciones h(x), es un camino alternativo a la función de

probabilidad de restaurar el equipo después del fallo M(x), para describir el
comportamiento de la variable aleatoria tiempo fuera de servicio y representa la tasa
de reparaciones en el tiempo.
La función h(x) describe el comportamiento del número de reparaciones de una
población por unidad de tiempo, y viene dada por la siguiente expresión:

h(x) = _l(.r)_
1- i\/(x) (9.40)

IX.3.3. MEDIA (ESPERANZA MATEMÁTICA): (E(X)) DE LA VARIABLE ALEATORIA

TIEMPO FUERA DE SERVICIO DESPUÉS DEL FALLO

La media E(X) o valor esperado de la variable aletoria X (tiempo fuera de servicio

después del fallo), es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de
probabilidad que expresa básicamente la tendencia central o posición de la
distribución. La media no es necesariamente el valor de mayor probabilidad de
ocurrencia (como suele interpretarse de manera errónea ); la media es ''el centro de
gravedad" de una distribución. Adicional a "esperanza matemática" o "valor
esperado", otros nombres comúnmente usados para referirse a la media son
"average", "promedio" y "centro de gravedad" (Yañez, 2004).
La media E(X) o valor esperad o para la variable aleatoria tiempo fuera de
servicio, es un indicador que representa la cantidad de tiempo indisponible que se
genera como consecuencia de los procesos de restauración de la función de un equipo
después de que ha ocurrido un evento de fallo. Este parámetro es muy común que sea
utilizado para estimar el tiempo que se necesita para desarrollar una actividad de
mantenimiento planificada (mantenimiento preventivo) o no planificada
(mantenimiento correctivo).
La media E(X) describe el tiempo de ejecución del mantenimiento, en procesos
de análisis de mantenibilidad, la media se conoce como: MDT, que son las siglas en
inglés de: Mean Downtime; o lo que es lo mismo, es la media de los tiempos de fuera
de servicio de un sistema después de un evento de fallo. La estimación mat emática de
la media E(X) para variables continuas viene dada por la siguiente expresión (en
algunos casos también se utiliza el símbolo: ~' como indicador de la media):
t•Y

E(X) = jJ = MDT = Jx· f(x)clr

-¡y:_,
(9.41)

IX.3.4. MODELOS MÁS COMUNES DE FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN DE

MANTENIBILIDAD

A continuación se describe el proceso de análisis de los indicadores citadores

anteriormente, a partir de funciones de distribución de mantenibilidad de uso común
en procesos de gestión del mantenimiento.

I X7
 Ingeniería d~ Manteninuento y Fiabilidad ap/l(:ada en la Gestión de AcTivos

IX.3.4.1. DISTRIBUCIÓN EXPONENCIAL

La Distribución Exponencial utilizada en procesos de análisis de mantenibilidad, tiene

como característica fundamental, que el tiempo fuera de servicio después de un
evento de fallo es aproximadamente constante, es decir que la tasa de reparaciones
es una función constante en el tiempo (Ebeling, 1997}.
A continuación se presentan de forma analítica los indicadores básicos de
mantenibilidad ca lcu lados con la distribución Exponencial:

Indicadores de mantenibilidad de la
Distribución Exponencial
Parámetros
La estimación de los parámetros de las
distribuciones presentados se encuentra en
la literatura de fiabilidad, ver (Parra, 2006,
Knezevic, 1993 y Ebeling, 1997)

M(x): función de distribución acumulada de 'A =frecuencia de reparaciones,

probabilidad de restaurar el equipo reparaciones/ unidad de tiempo (en la
después del fallo Distribución Exponencial, la frecuencia de
reparaciones ('A) es constante
'1( .'tl ) -- 1
/1 t!
- l.·(xi) (9.42)
xi =tiempo fuera de servicio después del
fa llo i
h(x): función de frecuencia de reparaciones

X= tiempo total fuera de servicio

1(
' .\1
')
= 1- f('Ci)
.·H(~i)
= l
1\ constante (9.43)
N= número total de fallos

·• E(X): media (esperanza matemática), en Donde,

procesos de análisis de mantenibilidad este
indicador es conocido co mo: MDT: mean
1
down time (tiempo promedio fuera de ..t=-- (9.45)
E(X)
servicio después del fallo)

N xi
E(X) = MDT = L - (9.44)
i = 1N

Tabla 9.4. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución Exponencial

IX.3.4.2. DISTRIBUCIÓN LOG NORMAL

La Distribución Log Normal uti lizada en procesos de análisis de mantenibilidad, tien e

como característica fundamental, que los tiempos fuera de servicio después de un
fallo, muestran valores que t ienen un alto sesgo; muchos de los valores ocurren cerca
del valor m ín imo. Los parámetros de la distribución Log Normal son: La media
logarítmica "11/" y la desviación estándar logarítmica "al" {Yañez, 2004).

188
 Capitulo IX. Análisis de Fiahilidud, Mcmtenihilidad. Disponihilidud y Rie!>go

A continuación se presentan de forma analítica los indicadores básicos de

mantenibilidad calculados con la distribución log Normal:
Parámetros
La estimación de los parámetros de las
Indicadores de fiabilidad de la distribuciones presentados se encuentra
Distribución log Normal en la literatura de fiabilidad, ver (Parra,
2006, Knezevic, 1993 y Ebeling, 1997)

• M(x): función de distribución acumulada de xi = tiempo fuera de servicio i

probabilidad de recuperar el equipo después
del fallo i = contador correspondie nte al dato del
tiempo fuera de servicio
1
A/(11) ---==.-11~ \i) ' (9.46)
1
a 1 ·v2 · :r N= número total de fallos

Donde:
p =media logarítmica
.:! 1
1
In(( nll ,u
- : a 1 J
Atl 111 -
~

Jl
o .U
e -l 1 drt
a
1
=desviación estándar logarítmica

(9.47)
Dónde,
"Lo integral de lo ecuación (9.47) no tiene
solución analítico; por lo tonto, paro hallar
valores de F(xi), se uso uno solución 1 N
JI - - ~ In( ti)
numérico o por tablas" 1 N ' (9.50)

h(x): función de frecuencia de reparaciones

(9.51)

(9.48)

E(X): medio (esperanzo matemática), en

procesos de análisis de mantenibilidad este
indicado r es conocido como: MDT: mean
down time (tiempo promedio fuera de
servicio)

(
P¡ +( -1·a¡ 2
2
JJ
E(.\')= MDT = e
{9.49)

Tabla 9.5. Indicadores matemáticos de mantenibilidad de la Distribución Log Normal

189
Jngeuiería de /vfanten im iento y Fiabilidad ap licada en/a Gesrión de Actil •os

IX.4. INDICADOR BÁSICO DE ANÁ LISIS ESTADÍSTICO DE DISPONIBILIDAD

El indicador denominado "Disponibilidad", denotado principalmente por la letra {A)

(Availability, sigla en inglés del indicador disponibilidad), es una característica que
resume cuantitativamente el perfil de operabilidad de un element o. Representa el
porcentaje del tiempo disponible (de uso) del activo en un periodo determinado
{Parra, 2006). Es una medida importante y útil en casos en los que el usuario tiene que
tomar decisiones con respecto a estimaciones de compromisos con los clientes y en
los procesos de selección y adquisición de un elemento entre varias opciones
alternativas. La disponibilidad relaciona básicamente los tiempos promedios de fuera
de servicio (MDT: mean down time, indicador de mantenibilidad) y los tiempos
promedios operativos de los fallos (MTTF: mean time to failure, indicador de
fiabilidad).
Otro indicador de interés es el denominado "lndisponibilidad", registrado
principalmente por las letras ( UA) (Unavailability, siglas en inglés del indicador
indisponibilidad), representa la porción de tiempo indisponible {fuera de servicio) del
activo en un período determinado. Los cálculos de la disponibilidad y la
indisponibilidad los podemos realizar utilizando los datos del registro de tiempos fuera
de servicio y tiempos operativos de los fa llos, utilizando las siguientes expresiones
genéricas:

!vflT F
A =------
MTTF + MDT (9.52)

UA = 1- A {9.53)

Los indicadores MTTF y MDT se calculan a partir de los va lores esperados (E(X)) de
las distribuciones de fiabilidad y mantenibilidad utilizadas.
Por otra parte, los indicadores de disponibilidad e indisponibilidad se utilizan
comúnmente en el proceso de análisis de configuraciones de sistemas, con el fin de
conocer el comportamiento de estos indicadores a un nivel más amplio. A continuación
se resumen las expresiones de cálculo de los indicadores de (A) y {UA} de
configuraciones básicas en serie y paralelo:

Sistemas en serie Sistemas en paralelo

- -
Disponibilidad
(A) ·' =A1
1
1,
-
1 (9.54) A =- ,-f +A
JI 1 2
(. ,1.,42 ) (9.58)

lndisponibilidad
(UA) l ~· \
1 1 - Ú·l
1 2
{e ti { ..12 ) , {9.55) U, l
JI
-l.A
1
UA..,, {9.59)

.\fm · . ·l f7TF ¡\ fTTF + ,\ /TIF;

MTIF •\fTTF
1
_ _ 1
AI77F + MTfl· '
1 2
-1
(9.56) MTTF
,- Mm· ,
1
\ITTF,
(9.60)

-
,I/7TF · ,\ IDT + \17TF · \JI)~ \1/)~ .\1/JT,

M DT
1rm·
\
=
1 2 2
IITTT 1 ... .1rrrr2
1
,\(/)/
,- .111>/j ~
~1

\ tnT
2
{9.61)

{9.57)

Tabla 9 .6 : Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo

190
 Capítulo IX Anúlisr~ de Fwbdtdad. Mantenibilidad. Oi.,ponibihdad ,. Riesgo

IX.S. CASO PRÁCTICO CON EJEMPLO DE CÁLCULO DE INDICADORES DE FIABILIDAD,

MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD

A continuación se presentan un conjunto de datos de tiempos hasta el fallo (TTF: time

to fa ilure) y tiempos fuera de servicio (DT: down time) de un compresor de gas del
sector petrolero. En resumen, los 26 datos de fallos, forman parte del registro
histórico de fallos de aproximadamente 10 años de vida útil del compresor. Los TTF
están dados en meses y los DT están dados en horas. A continuación se presentan los
tiempos de fallos y los t iempos fuera de servicio:

TTFi (meses): 2, 2, 3, 2, 3, 3, 4, 3, 4, 4, S, 6, 6, 7, 7, 7, 8, 8, 9, 8, 9, 8, 6, S, S, S

DTi (horas): 7, 7, 8, 6, 7, 8, 6, 7, 6 ,7, 7, 8, 6, 7, 6, 6, 9, 7, 7, 7, 8, 7, 6, 9, 7, 6

Tabla 9.7. Tiempos hasta el fallo (TTF} y tiempos fuera de servicio {DT}

A partir de las ecuaciones propuestas en las secciones anteriores se estimarán

los Indicadores de Fiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad.

IX.S .l . RESULTADOS DE LOS INDICADORES DE FIABILIDAD

La variable aleatoria '1xi" será representada por los tiempos hasta el fallo: TTFi,
mostrados en la Tabla 9.7. Para el análisis de fiabilidad de los tiempos hast a el fallo de
la Tabla 9.7, se utilizará la Distribución Weibull {ecuaciones a utilizar: 9.21, 9.22, 9.23,
9.24, 9.25, 9.26, 9.27 y 9.28, Sección IX.3.2, Tabla 9.2).
Los indicadores de fiabilidad a evaluar serán los siguientes:
• f(xi): función de densidad de probabilidad del fal lo: (f(x))
• F(xi): función de distr ibución acumulada de probabilidad del fallo
• C(xi): función de distribución acumulada inversa de probabilidad de
que no ocurra el fallo
• h(xi): fu nción de frecuencia de fallos:
• MTIF: Mean time to failure (tiempo promedio hast a el fallo, equivale al
valor esperado de la distribución)
, A continuación se presenta una tabla resumen y los gráficos de los indicadores
de f iabilidad calculados a partir de la Distribución Weibull (se utilizo el software
educativo RELEST (Duarte, Frit sch and Elsayed, 1996)).
Los resultados de los parámetros a (parámetro de escala) y ~ (parámetro de
forma) de la distribución Weibull calculados a partir del software RELEST (Duarte,
Fritsch and Elsayed, 1996) son los siguien~es:

a = 5,98

~ = 2,54
Los resultados numéricos de los indicadores se presentan en la Tabla 9.8.

19 1
Ingeniería de ¡\/unlenimiento y Fiahilidad aplicada en la Gestión de Acth·os

Tiempo de f(TIFi) F{TIFI) C(TIFi) h(TTFi} MTTF

evaluación Función de Probabilidad Probabilidad Frecuencia de Valor
TIFl (meses) densidad de fallo de que no fallos esperado del
ocurra el fallo próximo fallo
(%) (%) (%} (fallos/mes) (meses}
1 0,0268 1,05 98,95 0,0268
·-
2 0,0735 5,97 94,03 0,0782
--
3 0,1231 15,85 84,15 0,1463
4 0,1593 30,15 69,85 0,2282
S 0,1710 46,91 53,09 0,3222
6 0,1559 63,47 36,53 0,4270
7 0, 1220 77,48 22,52 0,5419
8 0,0820 87,68 12, 32 0,6660 5,31
9 0,0473 94,08 5,92 0,7990
10 0,0233 97,52 2,48 0,9403
11 0,0098 99,10 0,9 1,0894
12 0,0024 99,80 0 ,2 1,2462
13 0,0009 99,93 0,07 1,4103
14 0,0001 99,99 0,01 1,5814
15 0,00005 99,997 0,003 1,7593

Tabla 9.8. Resultados analíticos de los indicadores de Fiabilidad

Función de densidad de probabi6d ad del fallo f(x) Función acumulada inversa deprobebiidad dt qut no ocurra el lalkl C(KJ
1.11 10 ..........__
1
~ 1

y
11~

1 ·""
C(x}
,.
~~ """"
" - ......._
HS

)01 /
""'"--- 'l ,. )O

• 1)

-
Función de frecuencia de taOosh(r) runción acumulada de probabilidad de fallo F{x)
11

/ 11
../"' 1
1S
/ /
/ f(6) •
,/ C4 /
- ~ /
- v- 1) 11
u
11
1
/
1
'
; 1)

Figura 9.13. Resultados gráficos de los indicadores de Fiabilidad

192
 Capítulo IX Análisis de Fiabilidad, Manrenihilidad Disponihilidad y Riesgo

IX.5.2. RESUlTADOS DE LOS INDICADORES DE MANTENIBILIDAD

La variable aleatoria "xi" será representada por los tiempos fuera de servicio: DTi,
mostrados en la Tabla 9.7. Para el análisis de mantenibilidad de los tiempos fuera de
servicio de la Tabla 9.7, se utilizará la Distribución Log Normal (ecuaciones a utilizar:
9.46, 9.47, 9.48, 9.49, 9.50 y 9.51, Sección IX.7.2, Tabla 5).
Los indicadores de mantenibilidad a evaluar serán los siguientes:

• M(xi): función de distribución acumulada de probabilidad de restaurar el

equipo después del fallo
• h(xi): función de frecuencia de repa r aciones
• MDT: Mean Down Time (tiempo promedio fuera de serv1c1o después del
fallo, equivale al valor esperado de la dist ribución)

A continuación se presenta una tabla resumen y los gráficos de los indicadores

de mantenibilidad calculados a partir de la Distribución Log Normal (se utilizo el
software educat ivo RELEST (Duarte, Fritsch and Elsayed, 1996)}. Los resultados de los
parámetros P ¡ (media logarítmica) y a (desviación estándar logarítmica) de la
1
distribución Log Normal calculados a partir del software RELEST son los siguientes:

J.l = 1,9384
1
a = 0,1219
1

M(TIFi) h(TIFi) MDT

Tiempo de
Probabilidad de Frecuencia de Valor esperado pa ra
evaluación
reparación reparaciones ejecutar la reparación
OTi (horas)
{%) (reparaciones/hora) (horas)
1 0,00 0,00
2 0,00 0,00
3 0,00 0,00
4 0,00 0,00
S 0,47 0,01722
6 11,45 0,29874
7 52,46 0,98154
7,00
8 87,65 1,6953
9 98,32 2,26646
10 99,86 2,68922
11 99,999174 2,95839
12 99,999952 2,44272
13 99,999987 0,3536
14 99,999988 0,01334
15 -100 -o
Tabla 9.9. Resultados analíticos de los indicadores de Mantenibilidad

193
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabílidad aplicada en la GestiÓn de Activos

.. .. .
Figura 9.14. Resultados gráficos de los indicadores de Mantenibilidad

IX.5.3. RESULTADOS DEL INDICADOR DE DISPONIBILIDAD

Para el cálculo de los indicadores de disponibilidad e indisponibilidad, se utilizarán los

tiempos hasta el fallo (TTF) y los tiempos fuera de servicio (on de la tabla 7.
Adicionalmente, el resultado del indicador MTTF se tomo de la Tabla 9.8 (calculado a
partir de la distribución Weibull) y del indicador MDT se tomo de la Tabla 9.9
(calculado a partir de la distribución log Normal). Las ecuaciones utilizadas para el
cálculo de la disponibilidad y de la indisponibilidad fueron la : 9.52 y 9.53, Sección IX.8.
Los indicadores de disponibilidad a evaluar serán:
• A: función de disponibilidad
• UA: función de indisponibilidad

M7TF = 5,3 1.m eses

l .mes
MDT =?.horas= ?.horas.x
7301 . 10 /'0S
= 0,0096.meses

• Disponibilidad:

A= ~TF = 0,998 1=99,8 1%

MTTF+MDT

• lndisponibi lidad:

UA = 1- A = 0,00 19 = 0,19%

194
 C1pítulo IX. Análisis de Fiabilidad. Mantenihi/idad. Disponibilidad .'· Riesgo

IX.6. INDICADOR BÁSICO DE RIESGO APLICADO EN PROCESOS DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO

El análisis del indicador de Riesgo (Ri) se utiliza en procesos de gestión del

mantenimiento con el objetivo principal de: preservar el funcionamiento de los
activos, maximizando su desempeño operacional y su ren t abilidad económica, a partir
de la aplicación de estrategias óptimas de mantenimiento, inspección y control de
inventarios, que permitan minimizar los riesgos que generan los distintos modos de
fallos dentro del contexto operacional en el cual se desempe1ñan (Woodhouse, 1993).
El riesgo, es un término de naturaleza probabilística, que se define como la
"probabilidad de tener una pérdida" y comúnmente se expresa en unidades
monetarias sobre tiempo (por ejemplo: $/mes, $/año, etc.). En t érminos matf:.náticos,
el riesgo se puede calcular a partir de la siguiente ecuación (Parra y López, 2002):

.( .) F(xi) x Co ~
R1 xt = = - - ,etc.
xi mes (9.62)
Donde:
xi: tiempos hasta el fallo TTFi (unidad en tiempo: horas, días meses, años,
etc.)

F(xi): probabilidad de ocurrencia fallo (unidad en porcentaje:%)

Co: consecuencias económicas del fallo (unidades en dinero: dólares, euros,
etc.)
El análisis del indicador del riesgo, permite integrar factores técnicos y
económicos, debido a que, el mismo combina probabilidades o frecuencias de fallas
con consecuencias económicas. El indicador de riesgo, se comporta como una balanza,
que permite cuant ificar la influencia de ambas magnitudes (probabilidad de falla y
consecuencia del fallo) en decisiones de optimización del mantenimiento
(Woodhouse, 1998).
• CIF (costes de indisponibilidad por fallos): Este indicador mide el impacto
económico ocasionado por los efectos que trae consigo un modo de fallo en un
período de tiempo específico (unidad de riesgo económico: dinero/tiempo).

Expresión de cálculo:

CIF = FF x M DT x {CD + CP) (9.63)

Dónde:
FF =frecuencia de fallos= fallos/mes, fallos/año, etc.
MDT =tiempo promedio fuera de servicio = horas/falla
CD =costes directos de corrección por fallos por hora =$/hora (incluye los
costos de materiales y mano de obra)
CP = costes penalización por hora =$/ hora (incluye los costos de oportunidad
provocados por los eventos de fallos (paros de plantas, diferimiento de
producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo, impacto en
seguridad, ambiente, etc.)

llJ5
Ingeniería de Mamenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Acril'O.'>

IX.7. INDICADORES DE OPTIMIZACIÓN COSTE RIESGO BENEFICIO UTILIZADOS PARA

DEFINIR INTERVALOS DE MANTENIMIENTO

A continuación se presentan algunos modelos básicos de análisis coste riesgo

beneficio, desarrollados para definir las frecuencias de aplicación de estrategias de
mantenimiento e inspección.

IX.7.1. MODELO DE MINIMIZACIÓN DE COSTES BASADO EN REEMPLAZO

PREVENTIVO POR TIEMPO (EDAD CONSTANTE)

El modelo de Reemplazo Preventivo por Tiempo tiene como objetivo principal,

cuantificar. ~ríodo de tiempo de ejecución de mantenimiento en el cual se genera
el mt:!nurcoste (coste mínimo por unidad de tiempo) (Campbell and Jardine, 2001 y
Hastings, 2005). A continuación se presentan las expresiones matemáticas que
permiten calcula r el período de tiempo que genera el mínimo coste de mantenimiento
de reemplazo preventivo por tiempo {Hastings, 2005):

C(ti) = (Cfx F(ti)) + (Cpx (1- F(li))) = unidad· monetaria

ri tiempo
ti(l- F(ti)) + J ti X f (t)dt
o {9.64)
Dónde:
• ti: tiempos hasta el fallo TIFi (unidad en tiempo: horas, días meses, años, etc.)
• C(ti): coste promedio de la estrategia de mantenimiento de reemplazo
preventivo por unidad de tiempo, por ejemplo: dólares/mes (el coste mínimo
se encontrará evaluando el factor de costes C para diferentes valores de ti,
hasta conseguir el valor de coste mínimo). El período de tiempo asociado al
valor de coste mfnimo encontrado será el momento en el cual se propone
ejecutar la actividad de mantenimiento de reemplazo preventivo, este tiempo
se denomina tp (tiempo de ejecución del mantenimiento preventivo a coste
mínimo), ver Figura 9.15.
• F(ti): probabilidad de ocurrencia fallo (unidad en porcentaje:%)
• f(ti): función de densidad de probabilidad del fallo: f(x)
• Cf: costes por mantenimiento correctivo por fallo (materiales, mano de obra,
lucro cesante, seguridad, ambiente, etc.). Unidad: dinero: dólares, euros, etc.
• Cp: costes por mantenimiento preventivo/planificado (materiales, mano de
obra, lucro cesante, seguridad, ambiente, etc.). Unidad: dinero: dólares, euros,
etc.

196
 Capíwlo IX. A nálisis ele Fiabilidad. Mantenibilidad, Disponihi/idad y Riesgo

4000

3000 +-r-~----------------------------------------------~

C(ti)= (Cf x F (ti))+ (Cp x (l - F (ti)))

n

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

tiempo = meses

Figura 9.15. Coste mínimo esperado por unidad de tiempo para MP a edad constante

IX.7.2. EJEMPlO DE APliCACIÓN DEl MODELO DE MINIMIZACIÓN DE COSTES

BASADO EN REEMPLAZO PREVENTIVO POR TIEMPO (EDAD CONSTANTE)

A continuació n se presentan un conjunto de datos de tiempos hasta el fallo ti (TTF:

time to failure) y datos de costos. En resumen, los 14 datos die de tiempos operativos
hasta el fallo, forman parte del registro histórico de fallos de aproximadamente S años
de vida útil. Los ti están dados en semanas.

ti (semanas): 8, 12, 14, 14, 15, 16, 18, 21, 24, 24, 23, 20, 20, 19
Total de tiempos operacionales: 248 semanas
Número total de fallos: 14 fallos

Tabla 9.10: Tabla de t iempos operativos hasta el fallo

Los datos económicos (con M$= 1000$):

Cf: costes por mantenimiento correctivo por fallo: 1000 M$
Cp: costes por mant enimiento preventivo/planificado: 100M$
La dist ribución de probabilidad de fallos utilizada para el ejemplo fue la
distribución de Weibull. Los resultados de los parámetros a {parámetro de escala) y p
(parámetro de forma) de la Distribución Weibull calculados a partir del software
RELEST (Duarte, Fritsch and Elsayed, 1996) se presentan a continuación:

a = 19,2695

p = 4,1233

11,)7
Ingeniería de Mantenimiento y Fiubilidad aplicada en la Gestián de Activos

Con la herramienta RELEST (Duarte, Fritsch and Elsayed, 1996) se calcularon los
indicadores f(ti) y F{ti), estos indicadores junto a los indicadores de costes de
mantenimiento por fallo Cf y costes por mantenimiento preventivo Cp; se introducen
en la ecuación (64) y se procede a calcular para diferentes ti el factor C(ti) (coste
promedio de la estrategia de mantenimiento de reemplazo preventivo por unidad de
tiempo). Finalmente, el coste mínimo se encuentra evaluando el factor de costes C(ti)
para diferentes valores de ti, hasta conseguir el valor de coste mínimo. El período de
tiempo asociado al valor de coste mínimo encontrado será el momento en el cual se
propone ejecutar la actividad de mantenimiento de reemplazo preventivo, este
tiempo se denomina tp (tiempo de ejecución del mantenimiento preventivo a coste
mínimo). A continuación se presenta una tabla resumen y un gráfico que muestra los
diferentes resu ltados del indicador C(ti) y el valor mínimo de est e indicador, que a su
vez representa el tiempo en el cual se debería ejecutar la estrat egia de mantenimiento
preventivo (tp).

1
1
,,;, T/e, : r -/(,1) F(ti) (/•f(IJ) C{ti)
- ~·{lf(nll
de Función de Probabilidad .,.. J:
Coste estrategia
evaluación densidad de ja/lo /1!)- f(IJ 11- j 1i • j f 1),/¡ mantto. por
1111-FICJit jtr· j\IIJI
11 unidad de tiempo
(semana)
'"' '"' (MS/ semono) "
(MS/semono)
(MS/ semono)

-
1 2,07652E-05 5,03608E-06 99,99792351 0,005036001 100.00296 ..
2 0,000180929 8,7763E-05 49.99095441 0,043877428 50,0348318
-
3 0,000641695 0,000466989 33,31194724 0,155635696 33,4675829
--
4 0,0015 74303 0,001528395 24,96064423
- 0,382081162 25,3427254

S 0,003153295 0,0038311 19,93689132 0,76673966 20,703631

6 0,005548852 0,008107338 16,57394859 1,354688953 17,9286375

- 7 0,008915753 0,015.252923 14,15753408 2,19288562 16,3504197
--8 0,013377741 0,026304442 12,33058831 3,331115533
-
15,6617038 (tp)

9 0,019006807 0,:>42398281 10,89486607 4,823754877 15,718621 (tp)

10 0,025798027 0,064706603 9,731575724 6, 732616801 16,4641925

--
11 0,033642043 0,09H46724 8.765306751 9,131286765 17,8965935
-
12 0,042299312 0,132263 438 7,945992263 12,11155897 20,0575512
- 13 0,05 138.2353 0,179088968 7,239193091 15,79293703 23.0321301

14 0,060353996 0,234992464 6,62054061 20,33675591 26,9572965

15 0,06855012 0,299539312 6,072395694 25,96749914 32,0398948

16 0,075233422 0.371588322 5,581752776 33,00565881 38,5874116

17 0,07967959 0.449259075 5,138875438 41,91964531 47,0585207

18 0,081288658 0,529999075 4,736378723 53,41002992 58,1464086

19 0,07970369 0,61076784 4,368593888 68,550 26392 72,9188578

20 0,07490958 0,68833231 4,03 111758 89,02907283 93,0601904

Tabla 9.11 : Resultados de los indicadores C(ti) y tp

198
 Capítulo IX Amíl"i' de Fiabilulad, Mamenibilidacl. f)¡,,ponibilidad .1 R1esgo

120
110
100
90 1'

\
¡.1·
80
1
70 1- J
eh
::!:
60
\
\
tp: entre 8 y 9 semanas,
-tiempo de ejecución del
1
...
1/1
Q)

1/1 50 maat pn>t~Patllla a coste mlalmn rltll /

o
(.)
40 1\ 1 /
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\~ /1 ~1·
30
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10
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- ·-... ~-- _.._ ...

Ir
¡ .-~

o '- 1 r' -r- --.

"' -- +·-
1
t- -~

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1o 11 12 13 14 15 16 1 7 18 19 20
Tiempo = semanas

Figura 9.16: Resultado gráfico de los indicadores C(ti) y tp

IX.8. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE El PROCESO DE ANÁLISIS DE LOS

INDICADORES TÉCNICOS Y ECONÓMICOS DE SOPORTE A lA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO

El proceso de toma de decisiones dentro de la gestión de mantenimiento, debe

integrar indicadores técnicos de f iabilidad y mantenimiento con indicadores de cost es
que incluyan las consecuencias de los eventos de fallos. Esta consideración permitirá
que las organizaciones puedan maximizar la ren tabilidad económica de sus activos
junto con un nivel de fiabilidad y seguridad óptimo. Por ejemplo, en el caso de un
avión, simplemente se pretende evitar las consecuencias del fallo, ya que su impacto
es catastrófico (es este caso el análisis de indicadores de fiabilidad y la exigencia del
cumplimiento del programa de mantenimiento, es un proceso muy riguroso) . Sin
embargo, en una instalación industrial cuyas consecuencias por fallos sean mucho
menores, la definición de políticas de mantenimiento se debe orientar a minimizar
los costes globales asociados, es decir, se puede aceptar la ocurrencia de ciertos fallos
en la búsqueda de un equilibrio entre seguridad de funcionamiento y coste de
ineficiencia (en este caso el seguimiento y análisis a los indicadores de fiabilidad es
mucho menos riguroso}. De acuerdo a lo anterior, el proceso de optimización de las
políticas de mantenimiento, debe asegurar la continuidad operacional de los activos
(fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad) a mínimos costes globales (considerando
el impacto de los costes por seguridad y ambiente, los costes propios de
mantenimiento y los costes de ineficiencia e indisponibilidad).
A continuación se definen algunos aspectos de interés que deber ser
considerados por las organizaciones al momento de diseñar indicadores técnicos y
económicos de mantenimiento (Nachlas, 1995):

199
lngelllaía de A!amenimiento \' Fiabilidad aplicada en la Ciestión de Actii'O\'

• Definir claramente los objetivos y el propósito del proceso de cálculo de los

índices (especificar el uso y el tipo de decisiones a ser optimizadas a partir del
análisis de los indicadores de mantenimiento)
• Desarrollar análisis de indicadores técnicos de fiabilidad tanto a nivel de diseño
de una instalación industrial (problemas de redundancia, selección de equipos,
problemas de espera) como también en la operación de una unidad productiva
{políticas de mantenimiento).
• Asegurar la calidad de los datos (procedimientos de recopilación y
verificación)
• Obtener retroalimentación {feed-back) de los procesos de recopilación y
análisis de datos
• Desarrollar un proceso de divulgación sobre el uso de los índices en toda la
organización (implementar, talleres de adiestramiento que incluyan ejercicios
prácticos y análisis de casos reales)
• Desarrollar un proceso efectivo de seguimiento de las recomendaciones
emitidas a partir del análisis de los índices

Finalment e, cuando una organización dentro de su sistema de gestión de

mantenimiento es capaz de registrar, evaluar e interpretar de forma ordenada y
objetiva, la información generada a partir de indicadores básicos tales como: MTIF,
MDT, Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Costes por indisponibilidad, etc.,
la misma podrá:
• Tomar decisiones más acertadas y con un menor nivel de incertidumbre, con
respecto a los diversos procesos de optimización del mantenimiento
• Maximizar la efectividad y la eficiencia de los planes de mantenimiento,
integrando aspectos técnicos y económicos
• Desarrollar actividades de mantenimi ento bajo un enfoque de optimización:
costo-riesgo-beneficio.

IX.9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Campbell J and Jardine A, 2001 . Maintenance Excellence. Eds. Marcei-Oekker,

London.
Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
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Manual, Version 1.1, USA.
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Hastings N, 2005. RELCODE Software - Reliability and Replacement Analysis
Software. User Guide, Version 10.5, supplied by Oliver lnteractive, lnc (www.oliver-
group.com).
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200
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Nachlas J, 1995. Fiabilidad. ISDEFE, Ingeniería de Sistemas, Madrid, España.
Moubray J, 1991. RCM 11: Reliability Centered Maintenance. Industrial Press lnc.,
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Parra C, Crespo A, Cortés P and Fygueroa S, 2006. On the consideration of
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and Reliability for Managing Risk. Guedes Soares & Zio {eds), Taylor & Francis
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Parra C, 2009. Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín, Empresas Polar.
INGECON, Informe técnico: SN-09-10-CCS, Caracas, Venezuela.
Parra C y López, R, 2002. Diseño de software de análisis de Confiabilidad,
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UNE-EN 15341, 2007. Indicadores principales de desempeño de Mantenimiento.
European Standard". CEN (European Committee for Standardization), AEN/CTN,
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Woodhouse J, 1993. Managing Industrial Risk. Chapman Hill lnc, London.
Woodhouse J, 1998. Maintenance Strategy - the MACRO view, Maintenance and
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Yañez M, Gómez H y Valbuena G, 2004. Ingeniería de Confiabilidad y Análisis
Probabilístico de Riesgo. ISBN: 980-12-0116-9, Editorial R2M, México.

101
Ingeniería de Mantenimiemo y Fiab11idud aplicada en la Ges/1Ó11 de Aclivos

202
 CAPÍTULO X

Proceso de Análisis de Costes de Ciclo de Vida

(ACCV).

X.l. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE ANÁLISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACCV)

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el Capítulo 1, esta sección relacionada con la evaluación del
impacto de la fiabilidad en los costes de ciclo de vida de un activo, forma parte de la
Fase 7 del MGM (ver Figura 10.1).
El concepto de Análisis de Coste del Ciclo de Vida (ACCV} comenzó a aplicarse de
manera estructurada a partir de la década del 70, específicamente en el Departamento
de Defensa de los Estados Unidos, en el área de la aviación militar (Asiedu and Gu,
1998). Sin embargo la mayoría de las metodologías desarrolladas en esta etapa por el
Departamento de Defensa, estaban orientadas hacia los procesos de procura y logística
y no incluían la fase de diseño y producción.
Una vez reconocida la necesidad de aplicar las metodologías de ACCV en los
procesos de diseño, planificación y control de la producción, la US National Science
Foundation patrocinó una conferencia en 1984, integrada por las principales academias
y organizaciones industriales (Fieischer and Khoshnevis 1986 y Fabrycky, 1987}, en esta

• conferencia se identificaron y priorizaron 34 áreas de investigación, recibiendo las

calificaciones más altas de priorización las áreas de: evaluación económica en fase de
diseño, análisis de ciclo de vida y diseño asistido por ordenador (CAD - CAE: computer-
aided estimating).
En el intento para mejorar el diseño de los activos y reducir los cambios en el
tiempo, la denominada ingeniería concurrente (ingeniería de ciclo de vida) ha emergido
como una técnica efectiva dentro del proceso de optimización de los costes (Keys, 1990).
la ingeniería de ciclo de vida considera que la fase inicial de desarrollo de un activo
comienza con la identificación de la necesidad del mismo y posteriormente se generarán
otras fases tales como diseño (conceptual, preliminar, detallado), producción
(manufactura), utilización (operaciones, mantenimiento), soporte (logística) y
desincorporación (sust itución}.
f
Ingeniería de Manrenimiem o y Fiahilidad aplicada en la Gesthin ele Activos

Eficacia

Fase 1: Fase 2:
Fase 3;
Def1mclón de Jerarqu1zaclón
Anallm de
ob¡etivos. de los equ1pos de
puntos deblle~
estrategias v acuerdo con la
en eqUIPOS de
responsabilidadc~ Importancia de
alto 1mpacto
de mantenim1er.to su función

Fase 8: M e¡ora
Fase 4:
Implantación del
Di~eño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejo ra continua v
prev entivo y de tos

-1
ado pción de nuevas
recursos nece~anos
tccnolog1a5

r- Fase 7:
Fase 6:
Fase 5:
A nállsi5 del mto Progr amación del

1 de v1da v de 1 ~
pOSible
renovació n de 1
Evaluación y
control de la
ejecuc1on d el
mantenimiento y
optimización en la
as1gnac1on dr

-
mantenimiento

\ los equip05
_, recur sos

Evaluación Eficiencia

Figura 10.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007)

Kirt and Dellisola (1996) define el ACCV como una técnica de cálculo económico
que permite optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de diseño,
selección, desarrollo y sustitución de los activos que conforman un sistema de
producción. La misma propone evaluar de forma cuantitativa todos los costes
asociados al período económico de vida útil esperado, expresados en unidades
monetarias equivalentes anualizadas (Dólares/año, Euros/año1 Pesos/año). Altíng (1993)
distingue 6 fases en el ciclo de vida de un activo: reconocimiento de la necesidad,
desarrollo del diseño, producción, distribución, utilización y desincorporación. El proceso
de ciclo de vida comienza con la definición de las diferentes tareas de producción para el
diseño preliminar (Kriwet et al. 1995). Luego se desarrollan actividades tales como: plan
de producción, trazado de planta, selección de equipos, definición de procesos de
manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, se considera la logística
previa a la fase de diseño. Esta fase envuelve el desarrollo del soporte necesario para el
diseño y las diferentes etapas de producción, el soporte a los posibles usuarios, el plan
de mantenimiento previsto para el uso del activo y el proceso de desincorporación del
activo. Dentro de la t écnica ingeniería de ciclo de vida, Alting (1993) sugiere que se
evalúen los siguientes aspectos: procesos de manufactura ágil, protección ambiental,
condiciones de trabajo, optimización de recursos humanos y económicos.
En los últimos años, especialistas en las áreas de Ingeniería de Valor , Diseño y
Optimización de la Producción, han mejorado el proceso de cuantificación de los
costes, incluyendo el uso de técnicas que cuantifican el factor Fiabilidad y el
impacto de los eventos de fallos sobre los costes totales de un sistema de producción a
lo largo de su Ciclo de Vida (Woodhouse, 1993). Estas mejoras han permitido disminuir
la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones de áreas de vital importancia
tales como: diseño, desarrollo, sustitución y adquisición de activos de producción. Es
importante aclarar, que, en todo este proceso, existen muchas decisiones y acciones,
tanto técnicas como no técnicas, que deben adoptarse a través de todo el período de
uso de un activo industrial. Markeset and Kumar (2001), plantean que la mayoría de

204
 Capítulo;'( Proceso de Análisis dl! C<J\ Ies de Ciclo de rIda f. l ('('/')

estas acciones, particularmente las que corresponden a la fase de Diseño del Sistema de
Producción, tienen un alto impacto en el Ciclo de Vida del activo e influyen en gran
medida sobre los costes totales de producción. Son de interés particular, aquellas
decisiones relacionadas con el proceso de mejoramiento del factor " Fiabilidad" (calidad
del diseño, t ecnología utilizada, complejidad técnica, frecuencia de fallos, costes de
mantenimiento preventivo/correctivo, niveles de mantenibilidad y accesibilidad), ya que
estos aspectos, tienen una gran influencia sobre el coste total del ciclo de vida del
activo, e influyen en gran medida sobre las posibles expectativas para extender la vida
útil de los sistemas de producción a costes razonables (ver detalles en Blanchard, 2001;
Blanchard and Fabrycky, 1998; Goffin, 2000; Markeset and Kumar, 2001; Smith and
Knezevic, 1996 and Woodward, 1997).

X.2. ASPECTOS TEÓRICOS DEL ANÁLISIS DE COSTES

El total de costes de un activo desde su conceptualización hasta su retiro serán

soportados por el usuario y tendrán un impacto directo sobre la comercialización del
activo (Wilson, 1986). Como compradores, nosotros pagaremos por los recursos
requeridos para diseñar y comercializar el activo y como usuarios del activo, nosotros
pagaremos por los recursos requeridos para utilizar, operar y desincorporar el activo. El
total de costes de ciclo de vida se puede descomponer en diferentes categorías como se
muestra en la figura 2. Esta descomposición es conocida como: estructura desglosada de
costes (CBS - cost breakdown structure). La CBS presentada en la Figura 10.2, representa
en términos generales los principales tipos de costes asociados al proceso de diseño,
producción, comercialización, utilización y desincorporación de un activo específico,
aunque hay que tener en cuenta, que el nivel de desglose y las diferentes categorías de
los costes dependerán de distintos factores tales como: la naturaleza del activo a
desarrollar, el tipo de información disponible, el proceso de diseño y manufactura, las
variables económicas, el recurso humano, la tecnología existente, entre otros.
Otro aspecto de interés está relacionado con la diferencia de importancia entre los
distintos tipos de costes, por ejemplo, mientras la organización quiere conocer el total
de los costes del activo a desarrollar, el diseñador solo esta interesado en los costes que
él/ella pueden controlar. Algunos de los costes incurridos en la vida del activo son
difíciles de visualizar en la fase de diseño, estos costes están relacionados con la forma
de cómo la organización va a desarrollar el producto. De tal manera que la definición de
los costes totales del ciclo de vida de un activo deben clasificarse en costes relacionados
con el proceso global de desarrollo y en costes relacionados con el proceso de diseño
del activo. Algunas de las categorías de costes en las cuales el diseñador no estaría
interesado serían los costes de producción y construcción del activo. En la fase de
diseño, estos costes, no son relevantes para el diseñador, lo cual no significa que la
organización deba obviar este tipo de costes, ya que más adelante, estos costes
deberán ser considerados por las personas encargadas de producir y manufacturar el
activo (Fabrycky and Blanchard, 1991 y Ahmed, 1995).

20 5
Ingeniería ele Mantenimienro y Fiabilidacl aplicada en la Gestión tle Actii'OS

Gerenda técnica
de Drsello
Gerenoa de Manufactura
y ProduCCión
GerenCia de Operac10nes
y Mantenrmrento Disposro~
lngenrena mdustnal y OpefaCiones y
Planrficaoón del actrvo Retuada del actJvo
anái:Sis de opcr<Joones producoóo

Drstnbuoón de
lnvesugacrón del activo Procesos de manufactura Regrstro htstórico
la producción

Documentac.On
Gonstruccrón Mantenrrnenlo
del diseño

Soflwares Control de~ lnvenlanos

Test y pruebas Adrestramoento

del d1seno

Data técnica

Modrt:caoones al actiVO

Figura 10.2. Estructura desglosada de cos tes (CBS- cost breakdown structure). Fuente
Fabrycky and Blanchard (1991)

X.2.1. COSTES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO INICIAL

Los costes relacionados a esta etapa, están vinculados con las fases iniciales de
desarrollo del sistema (visualización del proyecto, ingeniería básica, conceptual y de
detalles). Es importante mencionar que los resultados obtenidos en un proceso de
análisis de costes, alcanzan su máxima efectividad, justamente durante esta fa se de:
desarrollo inicial. Como se presenta en la Figura 10.3, una vez que se ha completado el
diseño, resulta difícil modificar sustancia lmente los resultados económicos. Es más, las
consideraciones económicas relacionadas con el ciclo de vida deben plantearse
específicamente durante las fases citadas anteriormente, si es que se quiere explotar
totalmente las posibilidades de una ingeniería económica efectiva. Hay que tener en
cuenta que casi dos tercios del coste del ciclo de vida de un activo o sistema se ven ya
determinados en la fa se con ceptual y de diseño preliminar (65-85% de oportunidades
de creación de valor y reducción de costes), según (Dowlatshahi, 1992).

206
 Capitulo A. Proceso de Anúli.1i.1 de Coste.\ de Ciclo de 1"icla (A CCT)

OPORTUNIDADES DE CREACION VALOR EN EL CICLO DE VIDA DEL ACTIVO

', ~------------,
DesarTOIIo .._,--- • ING. DE FIABILIDAD 1
de ~

, ' --------------
1
Proyec:t.-

1
• Vlauallxil.cl6n
• lngenlerfa
' \
\
1 Conceptual \
1 • lngenlerfa \

,
1 B. .k:a \

'
1
' 65% Oportunidades de Creación
de Valor y Reducción de Costes
1 en las fases Iniciales del proyecto

Figura 10.3. Oportunidades de reducción de Costes

X.2.2. COSTES DE PRODUCCIÓN Y CONSTRUCCIÓN

los costes en esta fase están asociados con: actividades de manufactura (fabricación,
ensamble y pruebas), facilidades de producción, operaciones de producción, control
de calidad y costes iniciales de soporte y logística (repuestos para el proceso de
manufactura, pruebas y equipos de soporte de producción) (Fabrycky and Blanchard,
1991).
El objetivo principal de esta fase, consiste en determinar las secuencias y los
procesos más eficientes para poder desarrollar el activo diseñado. Dos de las más
exitosas metodologías desarrolladas para optimizar esta fase son: el diseño del
proceso de manufactura (design for assembly - DFA) desarrollado por Boothroyd and
Dewhurst (Dewhurst and Boothroyd, 1984; Boothroyd, 1994) y el método de
evaluación de manufactura (assembly evaluation method - AEM) desarrollado por
Hitachi (Miyakawa and Ohashi, 1986). Estos métodos evalúan las diferentes opciones
de diseño de manufactura y estiman de forma numérica el proceso de producción
que genera los menores costes de ensamblaje.

X.2.3. COSTES DE OPERACIÓN Y SOPORTE

los costes en esta etapa, afectan especialmente a los usuarios que utilizan el activo
desarrollado y están asociados a costes de: operación, energía, insumes y materia
prima, mantenimiento preventivo y correctivo, overhaul, diseño y modificaciones
de ingeniería, logística de repuestos, adiestramiento y cualquier otro coste que se
genere a lo largo de ciclo de vida del activo (Fabrycky and Blanchard, 1991).
los costes de operación y soporte son los más significativos del ciclo de vida de
un activo y adicionalmente, son los más difíciles de predecir. En algunos casos, estos
costes podrían llegar a exceder hasta 10 veces más los costes iniciales de adquisición
(Wilson, 1986}. Un aspecto importante en esta etapa, está relacionado con la
disponibilidad que debe tener el activo para cumplir con las expectativas de
producción del usuario. En relación a la disponibilidad, el activo deber diseñarse de tal

207
lngemerío de Mantenimiem o y Fiabilidad aplicada e11 la GestiÓn de 4cti\'(H

forma que pueda ser mantenido en el menor tiempo y coste posible sin afectar de
forma negativa las características de fiabilidad y seguridad del activo diseñado. En la
mayoría de los procesos de producción cada minuto en que el activo este fuera de
servicio, representa pérdidas financieras para el usuario. En este escenario el tiempo
es "coste", de tal forma que las actividades de mantenimiento deben ejecutarse de
forma rápida (tiempos de reparación cortos) y eficiente para poder cumplir con los
niveles de disponibilidad requeridos por el usuario (Smith and Babb, 1973 y Ruff and
Paasch, 1993).

X.2.4. COSTES DE DESINCORPORACIÓN Y RETIRADA

Los costes de esta etapa se relacionan específicamente con actividades de conversión

de materiales y manejo de recursos energéticos, estas actividades generan
desperdicios que son liberados al ambiente. El consumo de energía, la polución del
aire y el manejo de los desperdicios en la actualidad son temas de interés mundial y
son el centro de debates públicos, de tal forma que en el futuro, los sistemas de
producción para poder ser competitivos deberán desarrollar procesos y tecnologías de
manufactura que sean ambientalmente limpias (Weule, 1993}.
En algunos países, el proceso de toma de conciencia ha comenzado a surgir a
partir de la creación y aplicación de las nuevas leyes medioambientales, un ejemplo
de esta situación está reflejado en la nueva legislación ambiental de los países de la
comunidad Europea, la cual es un ejemplo a seguir y está sustentada en el siguiente
principio: quién ocasioné daños al ambiente tendrá que pagar por la limpieza de estos
daños (Zussman et al. 1994).

1
~L Reutlllz.ación

OispoSiaón

1
Romanufactura

lfT1lae1o arrbtental

Figura 10.4. Ciclo de vida del activo y el proceso de retirada (adaptado de lshii et al. 1994}

Un análisis completo de los costes d e ciclo de vida debe incluir todas las
actividades que se van a desarrollar durante el proceso de retirada y desincorporación
de los activos: disposición y limpieza de desperdicios, control de emisiones al
ambiente, saneamiento ambiental de la zona de producción, manejo y
almacenamiento de productos de desecho, etc., actividades que conceptualmente son
muy buenas pero en la practica en la rea lidad son difíciles y engorrosas de ejecutar,

20X
 Capitulo X. Proceso de Anú/i.\ls de Cosl!!s d!! Ciclo de l'ida (ACCI ")

ver (Navinchandra, 1991, Zust and Wagner, 1992, Benda et al. 1993, Tipnis, 1993,
Zussman et al. 1994 y Sullivan and Young, 1995). Adicionalmente, procedimientos
sobre las actividades de desincorporación de un activo y datos sobre el manejo de
residuos ambientales son escasos, no son fáciles de conseguir y no hay un consenso
sobre cómo medir el impacto de los costes en esta etapa del proceso de producción
(Giantsching, 1994}. En la actualidad, un estudio interesante relacionado con la etapa
de desincorporación se puede ver en con detalles en (Zussman et al. 1994). Como
resultado de esta investigación, se definen los siguientes procesos dentro de la etapa
de retirada del activo -ver Figura 10.4:
Los costes para rec1clar, reutilizar y desincorporar, son un factor de alto impacto
dentro del análisis de los costes totales de ciclo de vida de un activo de producción,
estos aspectos se discuten en detalle en: Jovane et al. (1993}, Scheuring et al. (1994),
Kriwet et al. (1995) y Zussman et al. (1994).

X.3. PROCESO DE APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE ACCV

Tradicionalmente, aspectos costes y de diseño han sido considerados y evaluados

como dos procesos separados. En el caso del diseño, se considera como objetivo
principal el diseñar el mejor activo posible y en el caso de los costes, se conside ra
como objetivo principal el minimizar los costes de diseño y producción, aunque hay
que tener en cuenta, que ambos procesos, tienen en realidad objetivos comunes, los
cuales son: el desarrollar un activo que cumpla y satisfaga de forma eficiente la
necesidad de los usuarios y que a su vez sea competitivo desde el punto de vista
económico (Noble and Tanchoco, 1990).
El uso de los técnicas de ACCV se ha incrementado de forma notable debido
principalmente al desarrollo de un gran número de metodologías, las cuales proponen
métodos para evaluar distintos diseños o vías alternativas de acción, con el objetivo
de poder escoger la mejor forma de emplear los recursos humanos y económicos
disponibles al momento de desarrollar un sistema de producción (Durairaj and Ong,
2002). Es importante volver a comentar, que los resultados obtenidos de los Análisis
de Costes de Ciclo de Vida, alcanzan su máxima efectividad durante el diseño
conceptual y preliminar. Una vez que se ha completado el diseño, resulta difícil

, modificar sustancialmente los resultados económicos. Es más, las consideraciones

económicas relacionadas con el ciclo de vida deben plantearse específicamente
durante la fase de diseño del activo, si es que se quiere explotar totalmente las
posibilidades de una ingeniería económica efectiva. Hay que tener en cuenta que casi
dos tercios del coste del ciclo de vida de un activo o sistema se ven ya determinados
en la fase conceptual y de diseño preliminar (Dowlatshahi, 1992). El cálcu lo del coste
del ciclo de vida se debe aplicar en todas las fases de diseño del sistema: diseño,
desarrollo, producción, construcción, uso operativo y apoyo logístico. Al principio del
ciclo de vida se debe poner énfasis en los aspectos de costes, al establecer ciertos
factores cuantitativos de coste como requisitos propios del diseño. A medida que
transcurre el ciclo de vida, el coste se emplea como un parámetro de importancia en
la evaluación de configuraciones de diseño alternativos y en la selección de una
solución de preferencia. Por tanto, los datos de costes se preparan basándose en las
características establecidas del diseño y la producción, y se usan en el desarrollo de la
estimación del coste del ciclo de vida. A su vez, estas estimaciones se comparan con
los requisitos iniciales para determinar el grado de cumplim iento y la necesidad de

201}
Ingeniería de .\lantenimiento y Fiahtlulad aplicada en la Ges1ión de Aclim.,

una acción correctiva. En esencia, el coste del ciclo de vida evoluciona desde una serie
de estimaciones cualitativas hasta una metodología relativamente refinada,
empleándose como una herramienta de gestión orientada a la optimización del
proceso de toma de decisiones (Durairaj and Ong, 2002).
Existen diferentes facetas dentro del diseño y desarrollo de un activo que
pueden ser estudiadas mediante el uso de modelos de ACCV. Hay que tener mucho
cuidado en el uso y en la aplicación de las técnicas de ACCV ya que su relativa fácil
implementación podría orientar por caminos erróneos el proceso de toma de
decisiones relacionados con los costes de un activo (Fabrycky and Blanchard, 1991).
Un paso importante al inicio del proceso de implantación de un ACCV, consiste en
definir de forma clara cuál es el objetivo básico del proceso de evaluación de costes,
según Blanchard (1979), las técnicas de ACCV se pueden utilizar en la evaluación de
los siguientes procesos:

• Alternativas de sistemas de producción

• Alternativas de sistemas de mantenimiento, tipos de actividades de
mantenimiento (preventivo vs. correctivo), mantenimiento por condici ó n
• Alternativas de configuraciones de diseño: esquemas de operación,
diagnóstico, niveles de fiabilidad y mantenibilidad, estandarización de
repuestos, esquemas de monitorización
• Alternativas de sistemas de control y automatización
• Alternativas de procesos de producción: continua vs. discontinua
• Alternativas de sistemas de logística, procura y selección de diferentes
suplidores
• Alternativas de canales de distribución, métodos de transporte y manejo de la
producción, localización de almacenes
• Alternativas de manejo de residuos, desechos, reciclaje
• Alternativas de procesos de sustitución y reemplazo
• Alternativas de sistemas de protección y seguridad
La falta de precisión dentro del proceso de estimación de costes, es un factor de
alto impacto que puede llegar a generar consecuencias financieras desastrosas
durante el desarrollo de un activo industrial. En términos generales, la falta de
precisión en la estimación de los cost,es de desarrollo de un activo se puede presentar
en dos escenarios, el caso en el que se estimen costes por debajo de los costes
reales, o el caso contrario, que es cuando los costes estimados sean superiores a los
costes rea les (Daschbach and Apgar, 1988). Cuando los costes estimados están por
'
debajo de los costes reales, los planes iniciales de contratación de mano de obra, la
ejecución de ciertas actividades claves y la compra de ciertos materiales y equipos,
resultan inalcanzables. Sin embargo, los planes de desarrollo previstos con
anterioridad deberán continuar, en este escenario, se tendrá que recurrir a procesos
de replan ificación y reorgan ización que normalmente resu ltarán en un incremento de
los costes que a su vez permitirán que se cumplan con las metas y objetivos de los
proyectos asociados al desarrollo del activo (Daschbach and Apgar, 1988). En el otro
escenario, cuando los costes estimados son superiores a los costes reales, se esperaría
que se incrementen los beneficios del proyecto, lo cual normalmente no ocurre y lo
que sucede con el dinero que queda disponible es que el mismo se gasta. Sólo en el
caso de que la organización tenga un control estricto de los costes, este dinero

210
 Capíw lo X Proceso ck Anális is de Costes dt! Ciclo de Jlda (.-ICC I )

sobrante no será gastado, lo cual en la práctica resulta muy poco probable (Daschbach
and Apgar, 1988).
En el proceso de estimación de costes asociados a el desarrollo de un activo,
existen una gran cantidad de requerimientos que van a variar de forma considerable
dependiendo de la fase del programa de diseño y producción, de la complejidad de los
procesos y de la profundidad de las técnicas de análisis (Fabrycky and Blanchard,
1991). Durante las fases iniciales de desarrollo y diseño conceptual, los datos
disponibles son limitados y los análisis de costes dependen normalmente de modelos
paramétricos, el nivel de precisión de los datos en esta etapa es entre el 20 y el 50%
(Creese and Moore, 1990). En las fases intermedias de diseño, se tiene mayor
información disponible y se pueden utilizar modelos análogos de costes que permitan
comparar los costes de activos similares, el nivel de precisión de los datos en esta
etapa es entre el 70 y el 85% (Creese and Moore, 1990). En la fase de diseño a nivel de
detalle, se cuenta con toda la información del activo y se conocen las especificaciones
de producción, los procesos de fabricación - manufactura y los requerimientos de
soporte y logística, en esta fase es muy frecuente utilizar modelos detallados de
estimación de costes, el nivel de precisión de los datos en esta etapa es entre el 85 y
el 95% (Creese and Moore, 1990).

X.3.1. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA FIABILIDAD EN LOS MODELOS DE ACCV

Woodhouse (1991) plantea que para poder diseñar un sistema productivo eficiente y
competitivo en el ámbito industrial actual, es necesario evaluar y cuantificar de forma
detallada el impacto económico del factor fiabilidad a lo largo del ciclo de vida de un
activo industrial. La cuantificación del factor fiabilidad, permite en primer lugar,
predecir la forma en que los procesos de producción pueden perder su continuidad
operacional debido a eventos de fallos imprevistos (comportamiento de la frecuencia
de fallos); y en segundo lugar, analizar y evaluar el impacto económico (costes) que
ocasionan los fallos a la seguridad, el ambiente, las operaciones y la producción.
El aspecto clave del término fiabilidad está relacionado con la continuidad
operacional. En otras palabras, se puede afirmar, que un sistema de producción es
"Fiable" cuando es capaz de cumplir su función de forma segura y eficiente a lo largo
de su ciclo de vida. Ahora, cuando el proceso de producción comienza a estar af ectado
por una gran cantidad de eventos de fallos imprevistos (baja fiabilidad), este escenario
provoca altos costes, asociados principalmente con la recuperación de la función
(costes directos) e impacto en el proceso de producción (costes de penalización).
Los costes totales por fiabilidad (provocados por fallos imprevistos), se pueden
caracterizar de la siguient e forma (Barlow, Clarotti and Spizzichino, 1993, Ruff and
Paasch, 1993 and Woodhouse, 1993):
• Costes por penalización:
Downtime (indisponibilidad de producción), pérdidas de
oportunidad/producción diferida, pérdidas de producción, pérdidas
operacionales, impacto en la calidad, impacto en seguridad y ambiente.

• Costes directos por mantenimiento correctivo:

Mano de obra: costes directos relacionados con la mano de obra (propia o
contratada) en caso de una acción no planificada.

21 1
ingeniería de Manlenimienlo 1' Fiabilidad uplicada en la Ge.}/tán de Ac/ 11'0.\

Materiales y repuestos: costes directos relacionados con los consumibles y

los repuestos utilizados en caso de una acción no planificada.

El impacto en los costes que genera un activo de baja fiabilidad está asociado
directamente con el comportamiento de los siguientes dos índices:

• El tiempo promedio entre fallos (MTBF):

.lvfTBF = tiernpos ·operacionales

número· de· ,/(11/os (10.1}

Sistemas con MTBF pequeños, reflejan valores de Fiabilidad bajos y un alto

número de fa llos.

• El tiempo promedio para reparar (MTIR):

MTTR = tiempos· de· reparación

número· de · jól/os (10.2}
Sistemas con MTIR largos, reflejan valores de Mantenibilidad bajos (sistemas
en los que se necesita gran cantidad de tiempo para poder recuperar su
función).

Según Woodhouse (1991), un factor importante en el aumento de los costes a lo

largo del ciclo de vida, es ocasionado en muchas oportunidades, por la falta de
previsión ante la aparición inesperada de eventos de fallos, escenario provocado
básicamente por el desconocimiento y por la falta de análisis en la fase de diseño de
los aspectos relacionados con el factor fiabilidad. Esta situación trae como resultado
un incremento en los costes de operación (costes que no fueron considerados en un
principio) afectando de esta forma la rentabilidad del proceso de producción. En la
próxima sección, se explicarán los detalles de un modelo básico que permita evaluar el
impacto económico de la fiabilidad a lo largo del ciclo de vida de un activo industrial.

X.3.2. MODELO DE ACCV DE WOODWARD

En términos generales, el Modelo de ACCV de Woodward (Woodward, 1997} propone

el siguiente esquema para calcular el impacto de los costes de fa llos en el ciclo de vida
de un activo indust rial (Woodhouse, 1993):
l. Establecer las condiciones operacionales del sistema. Describir los modos de
operación del sistema (carga completa, media carga, sin carga) y las
capacidades de producción a satisfacer.
2. Establecer los factores de utilización. Estos factores deben indicar el estado de
funcionamiento dentro de cada modo de operación.
3. Identificar las distintas opciones a ser evaluadas. Seleccionar las alternativas
existentes que pueden cubrir con las necesidades de producción exigidas.
4. Identificar para cada alternativa todas las categorías de costes básicos:
inversión inicial, desarrollo, adquisición, mantenimiento planificado,
reposición.
S. Determinar para cada alternativa los costes totales por Confiabilidad (TCPF).
Identificar los principales tipos de fallos y la frecuencia de ocurrencia en el

212
 Capítulo X . Proceso de Análisis de Costes ele Ciclo de Vida (ACC I')

tiempo, la cual será un valor constante a lo largo del ciclo de vida del activo
(este aspecto se detalla más adelante).
6. Determinar los costes críticos. Identificar las categorías de costes de mayor
impacto, y analizar los factores que propician los altos costes (proponer
estrategias de control).
7. Calcular todos los costes en valor presente (P) para cada alternativa. Definir el
factor de descuento y el período de vida útil esperado y estimar los costes
totales en valor presente por cada alternativa evaluada.
8. Seleccionar la alternativa ganadora. Comparar los costes totales de las
alternativas evaluadas y seleccionar la opción que menor coste genere para el
período de vida útil esperado.

En referencia al esquema anterior, el modelo de Woodward propone la

siguiente expresión para calcular los diferentes costes que genera un activo industrial
a lo largo de su ciclo de vida {Woodward, 1997, Blanchard and Fabrycky, 1998):

T
CTCV(P) = L,Cl + CO + CMP+ TCP.f + CMM
T=l (10.4)

Donde, Todas las categorías de costes se convertirán a valor presente (P) a una
tasa de interés (i) y un período de vida útil esperado (T):

CTCV(P) = Costes totales del ciclo de vida en va lor presente (P), para una tasa
de descuento (i) y un período de vida útil esperado (T).
Cl = Coste inicial de adquisición e instalación, normalmente dado en valor
Presente.
CO = Costes operacionales, normalmente dado como valor Anualizado**.
CMP= Costes de Mantenimiento Preventivo, normalmente dado como valor
Anualizado**.
TCPf = Costes Totales por Confiabilidad (costes por fallos), normalmente dado
como valor Anualizado. En est e caso se asume tasa de fallos constante,
por lo cual el impacto en costes es igual en todos los años **.
CMM= Costes de Mantenimiento Mayor - Especiales, normalmente dado como
valor Futuro.

En relación a la cuantificación de los costes por Confiabilidad (TCPF), el modelo

de Woodward propone evaluar el impacto de los principales fallos sobre la
estructura de costes de un sistema de producción, a partir de un proceso sencillo, el
cual se resume a continuación: primero, se determinan los tipos de fallos más
importantes, luego, se asigna a cada tipo de fallo un valor constante de frecuencia de
ocurrencia por año (este valor no cambiara a lo largo de la vida útil esperada),
posteriormente, se estima el impacto en costes por año, generado por los fallos en la
producción, las operaciones, el ambiente y la seguridad, y finalmente, se estima en
valor presente a una tasa de descuento específica, el impacto total en costes de los
fallos para los años de vida útil esperada. A continuación se detallan los pasos a
seguir para estimar los costes por fallos según el Modelo de Woodward:

2 13
lngemería de Mantenumento y Fiabilidad aplicado en la Gesliún de Actii'O.,

l. Definir los tipos de fallos (f). Dónde f = 1... F para f tipos de fallos.
8
2. Definir la frecuencia de fallos esperada por año f. Se expresa en fallos por
año. Esta frecuencia se asume como un valor constante por año para el ciclo de
vida útil esperado y se calcula a partir de la siguiente expresión:

N
o =-
.l r {10.5}
Dónde:
N = número total de fallos
T = número total esperado de años de vida útil
c.
3. Calcular los costes asociados a cada tipo de fallo f ($/fallo). Estos costes
incluyen : costes de repuestos, mano de obra, penalización por pérdida de
producción e impacto operacional.

F
C ¡= 2:: ArTTR l x Cpe (
. .f=l . .
(10.6)
Dónde:
MTTR =tiempo medio para reparar cada fallo= horas/fallo
Cpe = costes de penalización por hora (producción, mano de obra, repuestos) =
$/hora
rcr·
4. Calcular los costes totales por fallos por año f ($/año), que se calculan a
partir de la siguiente expresión:
F
re P . = ¿ e . x o .
.1 / =1 1 .1 (10. 7)
PTCP
5. Calcular los costes totales por fallo en valor presente l ($). Dado un valor
TCI' ·
anualizado 1, se estima su valor monetario en función del número de años
de vida útil esperada (T), para una tasa de descuento (i). La expresión a utilizar
fJTCP
para estimar los 1 en valor presente es:

PTCP = TCP
(l +il-1
x ...;__~-
(
• r I.X (l + 1·)r
(10.8)
Posteriormente, a los costes calculados por Confiabilidad, se adicionarían el
resto de costes evaluados (inversión, mantenimiento planificado, operaciones, etc.).
Se calcula el coste total en valor presente para la tasa de interés seleccionada y los
años de vida útil esperados y se compara el resultado obtenido con los costes totales
de las otras opciones evaluadas.

2 14
 Capí111/o X Proce.\o de Análisis ele Costes de Ctclo de 1/da fA CCI ')

X.3.2.1. EVALUACIÓN DE LOS COSTOS TOTALES POR FIABILIDAD A PARTIR DEL

MODElO DE ACCV DE WOODWARD

Los datos de fallos de diseño presentados en la tabla 10.1, fueron suministrados por el
fab ricante del compr esor de Gas. En resumen, los 24 datos de fallos, modelan el
posible comportamiento de los tiempos entre fallos (tf) en meses, durante los
primeros 10 años de vida útil del compresor. A continuación se presentan los tiempos
entre fallos:

5 1 7 1 3 1 7 1 2 1 4 1 3 1 5 1 8 1 9 1 2 1 4 1 6 1 3 1 4 1 2 1 4 1 3 1 8 1 9 1 4 1 4 1 7 1 4

Tabla 10.1. Tiempos entre fallos

A partir del procedimient o de S pasos propuesto por el modelo de Woodward

(descrito anteriormente), se procede a cuantificar el impacto de los costes de los
fallos:
• Se definen los tipos de fallos. Donde f = / ... F para F = 1 tipo de fal lo.
• Se define la frecuencia de fallos esperada por año ,~· , se usa la expresión
f
(10.5).
N =24 eventos) T =10 años
r'5 = 2,4 fallos
t f año
Esta frecuencia se asume como un valor constante durante el período total
de vida útil estimado T =10 años.
• Se calculan los costes por fallos C_r ($/fallo). Estos costes incluyen: costes de
repuestos, mano de obra, penalización por pérdida de producción e impacto
operacional, se usa la expresión (10.6).
MTIR = 10 horas/fallo
Cpe = 500 $/hora
$
e = sooo - -
f falla

• Se calculan los costes totales por fa llos por año TC/ 1{ , se usa la expresión

(10.7):

TCP = 12.000- $-
f año

• Se calculan los costes totales por fa llo en valor presente PTC~l, se usa la

expresión (10.8) para un período T =10 años y para una tasa de descuento i =
10%:
PTC~f = 73.734,80$

215
/ngemeria de Alamenimienlo y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Acti\·os

X.3.2.2. EJEMPLO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO DE LA

FIABILIDAD DENTRO DEL MODELO DE ACCV DE WOODWARD

El siguiente caso de aplicación del modelo de ACCV de Woodward, se desarrollo para

identif icar la mejor opción t écnico - económica, entre dos posibles compresores de
gas a ser seleccionados por una compañía petrolera de compresión y manejo de gas,
localizada en el campo de gas y petróleo Naricual 11, Venezuela (ejemplo mostrado
bajo la aprobación de PETRONOX, se omiten las marcas comerciales). las
características generales de los 2 equipos, los datos de cost os de inversión, inicial,
costos de operación y mantenimiento, se presentan a con t inuación (valores
suministrados por los represen tantes técnicos, ver tabla 10.2):

• Opción A: Compresor reciprocante A, pot encia: 2900 - 3200 hp, caudal

promedio: 20 millones de pie cúbico por día
• Opción B: Compresor reciprocant e B, potencia: 2810 - 3130 hp, caudal
promedio: 20 millones de pie cúbico por día

Datos Opción A Opción B

Cl: coste inicial (inversion) 450.000$ 300.000$
CO: costes operacionales (anual) 20.000 $/año 10.000 $/año
CMP: cost es de mantenimiento 3.120 $/año 3.400 $/año
preventivo (anual}
CMM: costes de overhaul 10.000 $ cada 3 años 5.000 $ cada 3 años f
(mantenimiento mayor) {futuro)
i: tasa de interés 10% 10%
T: periodo de vida útil esperada 15 años 15 años

Tabla 10.2. Datos Económicos

Con esta información básica de costes, la organización PETRONOX realizó una

primera evaluación de costes de ciclo de vida entre las dos alternativas propuestas, en
esta primera evaluación, el potencial impacto económico a ser causado por los
posibles eventos de fallos no fue considerado. A cont inuación, en la Tabla 10.3, se
presentan los resulta dos de esta primera evaluación económica.
En los resultados presentados en la Tabla 10.3, al no t omarse en cuenta el
posible impacto económico por eventos de fallos, la opción B resu lta como la mejor
alternativa de las dos evaluadas (opción más económica para el período de vida útil
evaluado de 15 años), con una diferencia de aproximadamente: 234.223,67 $ (esta
cantidad sería el potencial ahorro por seleccionar la opción B, sin considerar los
posibles costes por event os de fallos).
A continuación se presenta la evaluación económica de las dos alternativas
presentadas anteriormente, pero ahora incluyendo el impacto económico de los
event os de fallos. Para la estimación de los costes generados por los eventos de fa llos
se utilizará el procedimiento propuesto por el modelo de ACCV de Woodward.

:!16
 Capítulo X. Proceso de Anúlisis de Costes de Ciclo de Vida (ACO ')

Resultados Opción A Opción B

1) Cl: coste inicial 4So.ooo S 300.000$
2) CO(P): costes
operacionales en valor 152.121,59 $ 76.060,79$
presente
3) CMP(P): costes de
preventivo en valor 23.730,96 S 25.860,27 S
presente
4) CMM(P): costes de
mantenimiento mayor en 7.513, 14 S 3.756,57$
.. =
valor presente t 3 años
S) OVC(P): costes de
mantenimiento mayor en 5.644,73 S 2.822,36 S
valor presente t =6 años
6) OVC(P): costes de
mantenimiento mayor en
4.240,97 S 2.120,48 S
valor presente t = 9 años
7) OVC(P): costes de
mantenimiento mayor en
3.186,30 S 1.593,15 $
=
valor presente t 12 años

CTCV(P): CostesTotales de
Ciclo de Vida en valor
646.437,72 S 412.214,05 S
presente, i: 10%, T: 15
años (Sum 1...7)

Tabla 10.3. Resultados económicos sin evaluar los costes por fallos

Los datos de frecuencia de fallos ( e~ l ), de tiempos medios de reparación

(MTTR) y de costos de penalización relacionados con los fallos ( Cpe ) son presentados
en la siguiente Tabla 10.4 (los datos de frecuencias de fallos fueron suministrados por
los fab r icantes de los 2 compresores para un escenario normal de operación):

Data Opción A Opción B

Cpe: costes
penalización 10.100 10.100
($/fallo)
MTTR: tiempo
medio de
15 10
reparación
(horas/fallo)
Sr : frecuencia de
1,5 6
fallos (fallos/año)

Tabla 10.4. Datos de costes de fallos, mantenibilidad y fiabilidad

Con la información de la Tabla 10.4, se calculan los costes totales por fallo en
valor presente ( PTC'P1 ). El coste total por fal los por año ( TCP1 ) se ca lcula a partir de

las ecuaciones (10.6} y (10.7); los costes tota les en valor presente ( PTCP1 ) se calculan

2 17
Ingeniería de Alantemmt('/1/0 y Fiabilidad apltcada en la Gestión ele Actii'OS

con la ecuación (10.8). A continuación se presentan los resultados de los costes tota les
por fallos de las dos opciones evaluadas:

Resultados Opción A Opción B

TCP1 :costes t ot ales por
33.000 66.000
fallos por año ($/ año)
PTC!j : costes t ot ales en
valo r presente ($) 251.000,62 502.001,25
Par a (i=lO%, T=lS años)

Tabla 10.5. Resultados de los costes por fallos

Posteriormente, se desarrolla una segunda evaluación económica incluyendo los

costos por fallos (Tabla 10.6) y se comparan estos resultados con los obtenidos en la
primera evaluación (Tabla 10.3: Resultados económicos sin evaluar los costes por
fallos). A continuación se presentan los resultados de la segunda evaluación
económica:

Resultados Opción A Opción B

1) Cl: coste inicial 450.000$ 30o.ooo S
2) CO(P): costes operacionales
152.121,59 $ 76.060,79 S
en valor presente
3) CMP(P): costes de preventivo
23.730,96$ 25.860,27$
en valor presente
4) CMM(P): costes de
mantenimiento mayor en valor 7.513, 14$ 3.756,57 $
presente t = 3 años
5) OVC(P): costes de
mantenimiento mayor en valor 5.644,73 $ 2.822,36$
presente t = 6 años
6) OVC(P) : costes de
mantenimiento mayor en valor 4.240,97 $ 2.120,48 $
presente t = 9 años
7) OVC(P) : costes de
mantenimiento mayor en valor 3.186,30$ 1.593,15 $
presente t = 12 años
8)PTCPf (P): costes totales por
251.000,62 $ 502.001,25 $
fallos en valor presente
CTCV(P): Costes Totales de Ciclo
de Vida en valor presente, i: 897.438,35 $ 914.215,29 $
10%, T: 15 años (Sum 1...8)
PTCPf (P) 1 CTCV(P) =% (costes
totales por fallos en presente 1
27,9% 54.9%
costes totales de ciclo de vida
en presente)

Tabla 10.6. Resultados totales

Analizando los resultados económicos obtenidos en la segunda evaluación

económica (Tabla 10.6), en la cual se incluyen los potenciales costes totales por fallos,

21R
 Capítulo,\: Proceso de ~nálisis de Costes de Ciclo de l'ida (ACC~}

la opción A se convierte en la mejor alternativa económica comparada con la opción B.

La diferencia económica entre ambas opciones es de 16.776,94 $ (esta cantidad
representa el potencial ahorro por seleccionar la opción A). Un aspecto de vital
importancia a ser considerado en est e análisis, está relacionado con la evaluación de
los costes totales por fallos (PTCPj), al incluir esta categoría de costes en el proceso de
evaluación económica, la misma se convierte en el factor económico de mayor peso
dentro del proceso de comparación de las dos alternativas evaluadas. Para la
alternativa B la categoría de costes (PTCPf) representa el 54,9% y para la alternativa A
la categoría de costes (PTCPf) representa el 27,9%.
A partir de los resultados obtenidos del ejercicio anterior, es muy fácil
comprender el verdadero impacto económico que pueden traer consigo los eventos
de fa llos de un sistema de producción, razón por la cual, es muy importante incluir el
proceso de evaluación de la confiabilidad (comportamiento de fallos) propuesto por
el modelo de Woodward e integrarlo con el proceso de evaluación económica
(impacto económico de los eventos de fallos), todo esto, con el fin de optimizar la
toma de decisiones (disminuir la incertidumbre) dentro de los procesos de evaluación,
selección y justificación de compra y reemplazo de activos.
El modelo propuesta de ACCV propuesto por Woodward, es usualmente
utilizado en fases de diseño y selección de sistemas de producción, ya que el mismo
proporciona estimaciones relativamente rápidas de cost es y con un nivel mínimo de
complejidad matemática, que pueden ayudar a orientar el proceso de selección
(compra) de diferentes alternativas y/o reemplazo de activos. La principal limitación
del modelo de Woodward, está asociada con la forma de cálculo del impacto
económico de la confiabilidad, ya que este modelo propone que se consideren
frecuencias de fallos constantes a lo largo del ciclo de vida del activo a ser evaluado,
lo cual, en la realidad no ocurre de esta manera, ya que normalmente, la frecuencia
de fallos cambia a medida que van pasando los años por la influencia de diferentes
factores (operaciones, mantenimiento preventivo, calidad de materiales, etc.).

X.4. CONSIDERACIONES FINALES Y ÁREAS FUTURAS DE TRABAJO

La orientación de este capítulo, hacia el estudio y el análisis del factor Fiabilidad y su

impacto en los costes, se debe, a que gran parte del incremento de los costes totales
durante el Ciclo de Vida útil esperado de un sistema de producción, es ocasionado
en su mayoría, por la falta de previsión ante la aparición inesperada de eventos de
fallos, escenario provocado básicamente por el desconocimiento y por la ausencia de
una evaluación técnica en la fase de diseño de los aspectos relacionados con la
Fiabilidad. Esta situación trae como resultado un incremento en los costes de totales
de operación (costes que no fueron considerados en un principio) afectando de esta
forma la rentabilidad del proceso de producción.
En el proceso de Análisis de los Costes a lo largo del Ciclo de Vida de un activo,
existen muchas decisiones y acciones, que deben ser tomadas, siendo de interés
particular para este trabajo, aquellos aspectos relacionados con el proceso de
mejoramiento de la Fiabilidad (calidad del diseño, tecnología utilizada, complejidad
técnica, f recuencia de fallos, costes de mantenimiento preventivo/correctivo, niveles
de mantenibilidad y accesibilidad), ya que estos, t ienen un gran impacto sobre el
coste total del ciclo de vida del activo, e influyen en gran medida sobre las posibles
expectativas para extender la vida útil de los activos a costes razonab les.
Ingeniería de .\fantenimiemo y Fiabilidad aplicada en/a Gestión de Acti\'Os

Por estos motivos, es de suma importancia dentro del proceso de estimación

del ciclo de vida de los activos, evaluar y analizar detalladamente los aspectos
relacionados con la Fiabilidad. En el futuro cercano, nosotros pensamos que las nuevas
propuestas de evaluación de los Costes de Fiabilidad en los ACCV, aprovecharán el
desarro llo en el área de las matemáticas y se utilizarán métodos tales como:
• Técnicas avanzadas de análisis estadístico de Fiabilidad, ver (Eisayed, 1982,
Barlow, Clarotti and Spizzichino, 1993, lreson, et al., 1996, Elsayed, 1996, Scarf,
1997, Ebeling, 1997 and Dhillon, 1999)
• Técnicas de simulación de Monte Cario, ver (Barringer, 1997, Barringer and
Webber , 1996, and Kaminskiy and Krivtsov, 1998)
• Métodos de simulación de Markov, ver (Roca, 1987, Kijima and Sumita, 1987
and Kijima, 1997).
• Modelos Estocásticos, ver (Tejms, 1986, Karyagina et al., 1998, Bloch-Mercier,
2000 and Yañez et al., 2002).
Finalmente, estos métodos tendrán sus características particulares, ya que no es
factible desarrollar una metodología única de ACCV que cu bra todas las expectativas y
exigencias técnicas. Sin embargo, es necesario incluir dentro de las metodologías
actuales de ACCV, modelos que permitan estimar el impacto de la Fiabilidad, con el fin
de poder disminuir el nivel de incertidumbre en el proceso de evaluación de los costes
totales esperados en el ciclo de vida útil de un activo de producción.

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226
CAPÍTULO XI

Mejora Continua de la Eficiencia Organizacional y

de las Tecnologías y Técnicas de Gestión del
Mantenimiento

Xl.l. INTRODUCCIÓN

Tomando como referencia el Modelo de Gestión de Mantenimiento (MGM) de las 8

fases propuesto en el Capítulo 1, esta sección relacionada con acciones y técnicas para
la mejora continua de la gestión de mantenimiento, forma parte de la Fase 8 del MGM
(ver Figura 11.1).

Eficacia

Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
DefmJCion de Jera rqUiza<:ión
Análisis de
objetivos, de los equ1pos de
puntos d éb1lc~
estra1eg1as y acuerdo con la

, - --
en equipos de
re~ponsab1 h dades 1mportanc1a de
alto impacto
de mantenimiento su función

Fase 8: Mejora

1
lmplantaCion del
proceso de 1 Fase 4:
Diseño de planes
de mantenimiento
mejora continua y

--
preventivo y de los

\
adopc1ón de nuevas
tecnologías 1 1ecursos ncce~anos

Fase 7 : Fase S:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimient o y
con trol de la
posible optimización en la
ejecución del
renovacion de a~•gnación de
mantenim1ento
los <'Qu pos recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 11.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento {Crespo, 2007)

Dentro de esta fase es posible incluir multitud de actuaciones y metodologías que en

nuestro día a día nos permiten la mejora de la gestión de mantenimiento en la
empresa. Quisiéramos en este libro hacer énfasis en una serie de ellas que
consideramos fundamentales para propiciar avances sustanciales de nuestra gestión:
a) Mejoras en la organización de mantenimiento y en su eficiencia en la
gestión.
Ingeniería de Jfautcmimienro r Fiabilidad aplicada en la Ge,tión de Acrn·os

b) Mejoras en las tecnologías de la información y cominucaciones aplicadas a

la gestión de mantenimiento;
En este Capítulo nos encargaremos de revisar actividades de mejora que se
encuadran dentro del primero de estos dos grupos. El segundo grupo de posibilidades
de mejora, grupo b), son abordadas en el Capítulo XII y están muy relacionadas con el
desarrollo e integración de los sistemas de información para la gestión de
mantenimiento (sistemas GMAO/CMMS), gestión de la fiabilidad de los equipos
(Sistemas que alojan información sobre la aplicación de técnicas FMECA/RCM) y
monitorización de los mismos (Sistemas de monitorización de la condición y de
mantenimiento basado en condición, CBM).

Xl.2. ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAl

Dentro de este apartado se encuentran un buen número de actividades que en las

empresas tratan de incorporar las mejores prácticas, técnicas y/o normativa que en
este sentido van apareciendo en cada sector. Veremos a continuación alguna de ellas
a modo de botón de muestra y sin intención de ser exhaustivo.
Un buen ejemplo, en el sector de la manufactura, son las técnicas relacionadas
con los sistemas TPM (Total Productive Maintenance - Mantenimiento Productivo
Total) (Nakajima, 1988), que son de profusa implantación en este sector, donde se han
desarrollado modelos organizativos avanzados para mantenimiento que, con el
apelativo de "aligerados" (lean maintenance), están consiguiendo resultados
espectaculares en cuando a medidores de eficacia global de los equipos de
manufactura. Como veremos a continuación el sistema TPM contiene elementos
específicos que ayudan notablemente al mantenimiento en empresas del sector
manufacturero, pero otros muchos elementos (pilares) en los que se basa este sistema
son muy recomendables y utilizables en empresas de cualquier sector para la mejora
organizacional en mantenimiento. Así podemos decir que las técnicas de formación de
tipo "lecciones de un punto" (one point lesson) que promulga el TPM se han
convertido ya en una práctica habitual en multitud de empresas de todos los sectores
con muy buenos resultados prácticos en su implementación.
También es esta Sección llamaremos la atención del lector sobre nuevas normas
de carácter horizontal en mantenimiento que siguen apareciendo y que permiten de
forma rápida introducir buenas prácticas en la empresa y mejorar índices básicos de la
función y gestión del mantenimiento. Hemos seleccionado en este apartado la nueva
"Norma Española sobre Evaluación de Índices de Mantenibilidad de Dispositivos
Industriales", como un claro ejemplo a seguir.

Xl.3. lA REVOlUCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO M EDIANTE LA

GESTIÓN AUTÓNOMA

El automantenimiento, mantenimiento autónomo o gestión autónoma del

mantenimiento es una parte fundamental del TPM, principalmente por la implicación
que supone de los distintos empleados de la planta en que se introduce. Es una
técnica para conseguir involucrar a los trabajadores responsables de manejar los
equipos de producción, en el mantenimiento del equipo. Se consigue así estabilizar las
condiciones del mismo y hacer más lento el proceso de deterioro. La gestión
autónoma lleva consigo, por lo general, un importante entrenamiento de los

22H
 Capítulo X!. Mejom Cominua de la E/iciencw Organi::acumal

operadores de las máquinas y equipos en general, en todo lo que tiene que ver con las
funciones de los equipos y sus diferentes modos de fallo, incluyendo también la
prevención mediante detección temprana de síntomas que anticipen la aparición de
los mismos.
La gestión autónoma comienza con la completa limpieza del equipo por parte de
sus operadores y por oper arios de mantenimiento, colocándolo en las mejores
condiciones de operación posibles. Durante este tiempo, los operarios conocen los
detalles de su equipo e identifican las oportunidades de mejora. Los operarios
aprenden que la limpieza es l a mejor forma de conocer la condición del equipo, lo que
constituye una de las lecciones fundamentales del TPM. En efecto, la limpieza regular
del equipo permite detectar fallos ocultos que afectan al rendimiento del mismo. Las
limpiezas e inspecciones del equipo se programan. Como consecuencia de todo lo
anterior, el operador del equipo acaba convirtiéndose en un verdadero experto en el
mismo, circunstancia fundamental para que la implantación del TPM sea exitosa. De
esta forma, todas las circunstancias que puedan alterar alguna condición del equipo,
serán mejor evaluadas por los operarios, conduciendo a una más rápida y mejor
solución de los problemas.

7. Implantación total de la Gestión

4. Domina todos los aspectos de Autónoma
operación del equipo
6. Estandarización
3. Conoce la relación entre el
ajuste del equipo y la calidad del 5. Inspección autónoma
producto
4. Inspección general

2. Conoce la función y el
3. Estándares de lubricación y limpieza
esquema operacional del equipo
2. 1dentificación y eliminación de las fuentes
l. Examina los problemas y tiene de suciedad
condiciones de actuar para
l. Limpieza inicial
mejorar los equipos

Figura 11.2. Esquema general de pasos a seguir para la implantación de la gestión autónoma

Además de la limpieza e inspección, engrases y lubricación de los equipos son los

otros dos pasos fundamentales de una buena gestión autónoma, que una vez
desarrollados a un nivel aceptable (completado el entrenamiento y la completa
gestión visual de los mismos) hacen que realmente se produzca una diferencia en la
planta respecto a situaciones anteriores.
Sin embargo la implantación de la gestión autónoma tiene muchas dificultades a
tener en cuenta en su fase de diseño. La dificultad fundamental de su implantación en
las plantas radica en el choque que supone contra la forma tradicional de trabajo en
las mismas. Es necesario, para conseguir una implantación exitosa, asegurar el logro
de resultados importantes y que estos sean observados por las personas involucradas,
con objeto de mantener la motivación de los operarios en la persecución de la mejora
continua.

2:!9
ingeniería de \la111enmue111o y Fiabilidaclaplicada c:n la (iL'\'tiÚIJ de Acti1'0.\

X1.3.1. El NUEVO REPARTO DE RESPONSABILIDADES

La eficiencia de la producción depende tanto de las actividades de producción como

de las mantenimiento, por lo tanto, ambos departamentos tienen que trabajar juntos
en las empresas y colaborar para conseguir esta meta.
Las actividades de mantenimiento y de prevención del mantenimiento deben
llevarse a cabo de forma simultánea. La prevención del deterioro debe de ser la
actividad de mantenimiento más cuidada, antes incluso que la inspección periódica o
las pruebas de precisión de los equipos. Aunque los métodos utilizados y la prioridad
puedan variar de un depart amento a otro y de una fábrica a otra. Con este criterio el
método TPM elabora los siguientes programas para los departamentos de producción
y mantenimiento para el mantenimiento autónomo:
• Departamento de producción, con los grupos de gestión autónoma (AM).
Llevará a cabo las siguientes actividades:
1. Prevención del deterioro:
Operación correcta del equipo
Mantenimiento de las condiciones básicas de operación del equipo
(limpieza, lubricación y sujeción de pernos).
Ajustes adecuados (sobre todo durante la operación y preparación)
Anotación de datos de averías y otros defectos de funcionamiento.
Colaborar con el departamento de mantenimiento para estudiar e
implantar mejoras.
2. VerificaciÓn del deterioro
Realización de inspecciones diarias
Reali zación de otras inspecciones periódicas
3. Restauración de los equipos
Realizar reparaciones menores (sustitución simple de piezas y
reparaciones temporales)
Informar rápidamente y en forma correcta de averías y fallos de
funcionamiento.
Ayudar en la reparación de averías esporádicas.
• Departamento de mantenimiento. Con los grupos de mantenimiento
preventivo planificado (PM). Llevará a cabo las siguientes actividades:
1. Mantenimiento periódico
2. Mantenimiento predictivo
3. Mejora de la mantenibilidad
4. Verificación del deterioro
S. Restablecimiento de las con diciones de los equipos
6. Soporte a los operarios para el mantenimiento autónomo
7. Creación de estándares de mantenimiento
8. Investigación y desarro llo en mantenimiento

:no
 Capítulo .\'1 Mejora Continua ele la E.flc/eJICIO Orgwu::acumol

Preventing Measuring Rectifying

Target Means AM PM
Deterloration Deterioratlon Deteriora!Ion
X
X
X
X
X
X
Mlnor malntenance X
Periodic lnspectlon X X
Periodle examlnatlon X
Periodie shutdown X
Trend control X
X
X
Sporadlc ropalr X
X X
X X
X X
Development of condotion monitoring X X
lmprovemant of lnspuetlon worll X
lmprovement of malntenanee wolt X
Enhnncamant of malntenance quahty X

Figura 11.3. Cuadro específico de division de papeles: Mantenimiento Autonomo (AM) y

Mantenimiento Planificado (PM) en una conocida empresa manufacturera.

Xl.3.2. GESTIÓN AUTÓNOMA Y ACTIVIDAD DE PEQUEÑOS GRUPOS DE TRABAJO

La gestión autónoma persigue, como objetivo, la formación de operarios

verdaderamente competentes en las instalaciones, y la institución de pequeños
grupos, compuestos de personas con estas caract erísticas, que tengan una amplia
actividad en la resolución de problemas. Para que esta actividad sea exitosa es
necesario verificar que se cumplen las siguientes tres condiciones (JIPM, 1997): que
exista la voluntad de hacer las cosas, que el grupo tenga la habilidad para hacerlas y
que exista un lugar donde operar. Será necesario además que todos los componentes
persigan mejorar su propio conocimiento y capacitación técnica.
Para crear un clima favorable para conseguir la implicación de las personas
involucradas (la voluntad de hacer) en la resolución de problemas mediante pequeños
grupos, es aconsejable antes de desarrollar cualquier actividad aclarar los siguientes
puntos (adaptación modificada de JIPM, 1997):

• ¿De qué se trata? :tema

• ¿Por qué hacerlo?: motivación
• ¿Qué y cuánto hay que hacer?: objetivo
• ¿Cómo hacerlo?: método
• ¿Con qué procedimiento?: reglamentos
• ¿Quién?: subdivisión de tareas
• ¿Cuándo?: programa
• Después de hacerlo, ¿qué frutos pueden obtenerse?: resultados/experiencia

211
Ingeniería de Afantenimumto y Fiabilidad apiiC·ada en la Ces/ión de Actiros

Las reuniones constituyen una actividad fundamental para consolidar los

pequeños grupos. Mediante el animado intercambio de opiniones entre todos los
miembros del grupo pueden salir a la luz oportunidades de mejora jamás pensadas. El
éxito de las reuniones dependerá de la organización de las mismas por parte del
conductor correspondiente, a tal efecto existen técnicas para la conducción de
reuniones en tiempo breve y con alta eficiencia (JIPM, 1997).
Otro aspecto esencial del desarrollo de las tareas en pequeños grupos es la
"publicación" de los resultados de su actividad en tablas o tablones de anuncio
situados en la zona de trabajo. Esto debe entenderse, más que como una forma de
aviso o notificación, como un verdadero instrumento de trabajo. Los contenidos de
estos tablones deben incluir al menos:

• Nombre del grupo, leader y miembros,

• Descripción del tema que se intenta resolver,
• Gráficos de resultados obtenidos,
• Causas del problema encontradas,
• ProgramJ de trabajo en detalle
• Problemas que quedan por resolver.

Estos tablones de comunicación son un soporte activo del mantenimiento

autónomo, y hacen más agradable el clima para el desarrollo del trabajo ya que
ofrecen la sensación de haber finalizado un trabajo, proporcionan la certeza de haber
gestionado un tema con competencia, contienen información sobre un aprendizaje en
común, etc.

Xl.4. LAS LECCIONES DE UN PUNTO (ONE POINT LESSONS - OPLs}

La actualización continua en la formación y el entrenamiento de las distintas personas

de nuestra organización de mantenimiento es tremendamente importante para evitar
problemas de seguridad provocados por errores humanos. En este sentido la filosofía
del mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance- TPM) siempre ha
promovido una formación muy específica, cercana a los equipos e instalaciones y a los
problemas que en ellas tienen lugar. Este es el objetivo de las llamadas "one point
lesson" del TPM (JIPM, 1997).

Xl.4 .1. OBJETIVO DE LAS OPls

Las OPLs son lecciones impartidas a pequeños grupos de trabajo, lecciones sobre un
determinado aspecto específico de las instalaciones, que son recibidas en el ámbito de
la actividad cotidiana, en un breve intervalo durante el día de trabajo. Las finalidades
de este tipo de lección son las siguientes:
• Transmitir conocimiento y capacidad técnica para poder concretar acciones
de mejora,
• Profundizar en el conocimiento teórico y perfeccionar la capacidad práctica,
cuando sea necesario, en el momento oportuno y en breve tiempo,
• Elevar en nivel de competencia general grupo de trabajo.

232
 Capítulo XI. Meiom Continua de la Eficiencia Organizac:ional

Xl.4.2. ALCANCE DE LAS OPLs

Las OPLs pueden extrapolarse fácilmente a otros entornos industriales, no

necesariamente inmersos en un programa de implantación de TPM. En este sentido
nuestra experiencia es buena con respecto al desarrollo e implementación de OPLs en
diferentes sectores industriales, fundamentalmente dirigiéndolas a las siguientes
tareas de mantenimiento:
• Tareas de prevención del deterioro. Comprende elaboración de OPLs para:
Operación correcta del equipo.
Mantenimiento de las condiciones básicas de operación del equipo
(limpieza, lubricación y sujeción de pernos).
Ajustes adecuados (sobre todo durante la operación y preparación).
Anotación de datos de averías y otros defectos de funcionamiento .
Colaborar con el departamento de mantenimiento para estudiar e
implantar mejoras.
• Tareas de verificación del deterioro. Comprende elaboración de OPLs para:
Realización de inspecciones diarias.
Realización de otras inspecciones periódicas.
• Tareas de restauración de los equipos. Comprende elaboración de OPLs para:

Realizar reparaciones menores (sustitución simple de piezas y

reparaciones temporales).
Informar rápidamente y en forma correcta de averías y fallos de
funcionamiento.
Ayudar en la reparación de averías esporádicas.

Xl.4.2.1. ASPECTOS A INCLUIR EN UNA OPL

En general, una OPL será una instrucción que no debe ocupar más de una página, si
bien es común colocar delante de la instrucción una serie de datos que ayudan a su
identificación y que preparan al operario para su realización. Decimos entonces que la
OPL tiene por lo general dos partes:

• Parte l. Datos de preparación para la realización de la instrucción:

Descripción de la Ubicación técnica donde se rea liza el mantenimiento,
incluyendo una descripción del lugar utilizando fotografía de la zona.
Descripción del tipo de mantenimiento, su especialidad, periodicidad,
nivel, etc.
Condiciones de seguridad a contemplar a la hora de realizar la
operación:
• Estado del equipo durante la actuación (parada /funcionamiento)
• Riesgos asociados al trabajo y medidas correctivas para evitar los
mismos. Detallar riesgos de tipo: mecánicos, por caídas, eléctricos,
térmicos, químicos, ergonómicos, etc.

Medios necesarios para la realización de la actividad.

Generalidades: Objeto de la instrucción, campo de aplicación, etc.

2:n
 Ingeniería de .\fantell/1111('1/fo y Ftahi/idad aplicada en la (;e,tián de . lctii'O.\

• Parte 2. Cuerpo de la instrucción técnica, que detalla:

Tarea. Claramente detallada y con fotografía.

Acción de control. Acción de comprobación a ejecutar durante la tarea.
Acción correctiva. Acción a emprender ante una comprobación negativa
de una tarea de control.

----
---

..
~-Oti:PI!lllltCallltll r........,• 'l:•'lrillll
''
1'

c- ..
e: ·

Figura 11.4. Ejemplo de OPL.

XI.S. NUEVA NORMATIVA PARA LA MEJORA DE LA MANTENIBILIDAD

La mantenibilidad contribuye de manera fundamental a la seguridad de

funcionamiento (en inglés "dependability") del dispositivo industrial. La
mantenibilidad de un ítem (elemento o dispositivo) aparece definida en la norma
Europea UNE-EN 13306:2011 como: ''Su aptitud, en condiciones dadas de utilización,
para ser mantenido o restituido, a un estado en el que pueda realizar una función
requerida. Siempre y cuando su mantenimiento se lleve a cabo en condiciones dadas,
y utilizando procedimientos y medios establecidos".
La mantenibilidad es una aptitud que se puede evaluar para unas determina das
condiciones de utilización del activo. Estas condiciones no sólo tienen que ver con la
forma o manera en que se opera el equipo, sino también con la disposición en planta del
mismo y con las condiciones ambientales del ent orno en el que realiza su función
requerida. Además, para completar un análisis de mantenibilidad será necesario
conocer al detalle las características constructivas, de montaje e instalación del
dispositivo y sus planes o gamas de mantenimiento. En este último apartado habrá que
identificar claramente los distintos niveles de mantenimiento, las actuaciones previstas
en cada uno de ellos, los procedimientos a seguir para llevar a cabo cada una de esas
actuaciones, etc.

23-t
 Capíl:llo XI. t\le¡ora Continua de /u E/ic:iC'ucia OrRunbu ional

Recientemente, el CTN/AEN 151 de AENOR ha trabajado en una metodología

para la "Definición y evaluación de índices de mantenibilidad de dispositivos
industriales" (UNE-EN 151001:2011). En los siguientes párrafos se presenta un breve
resumen del contenido de la norma que está en fase de encuesta pública previa a su
publicación.

XI.S.l OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NORMA

La norma permite obtener índices de mantenibilidad para dispositivos industriales que

puede ser de ayuda a la hora de:
• Comparar o elegir un sistema frente a otro, lograr un mejor diseño de un
dispositivo con respeto a las exigencias de un programa de mantenibilidad;
• Mejorar la mantenibilidad de un dispositivo que se encuentra en un
momento dado en un determinado entorno industrial;
• Prever problemas de mantenibilidad de un dispositivo ante eventuales
cambios de ubicación, etc.
La evaluación de los índices de mantenibilidad, y por lo tanto la norma, es
aplicable a cualquier tipo de dispositivo industrial. Es además aplicable en las fases de
preparación y operación del dispositivo. Por lo tanto, para que estas medidas de la
mantenibilidad de un equipo sean contrastables, será imprescindible detallar el
momento, en el ciclo de vida del dispositivo, en el que evalúa el índice de mantenibilidad
y, en su caso, las condiciones de utilización y de entorno del dispositivo en ese instante.
La norma fija una serie de requisitos que tienen que ver con la formación del evaluador,
con las condiciones de utilización del dispositivo y entorno en que se realiza la
evaluación, y con la frecuencia con que tendrán lugar las evaluaciones.

X1.5.2. CARACTERIZACIÓN DEL ÍNDICE DE MANTENIBILIDAD

El índice de mantenibilidad se evalúa atendtendo a dos tipos de atributos o

características del dispositivo:
• Atributos generales: Aquellos que afectan a cualquier nivel de
mantenimiento del dispositivo.
• Atributos variables: Aquellos dependientes del nivel de mantenimiento, es
decir, que son función del conjunto de acciones de mantenimiento a llevar a
cabo en un nivel de intervención especificado.
La evaluación de los atributos variables de la mantenibilidad de un dispositivo
requiere, por lo tanto, la clasificación de sus acciones de mantenimiento en una serie
de niveles de mantenimiento. En la norma se proponen S niveles de mantenimiento.
Para cada uno de estos niveles se evaluará la mantenibilidad del dispositivo,
comprobándose en que medida se han tenido en cuenta los atributos variables de la
mantenibilidad, para el desarrollo de las acciones de mantenimiento de ese nivel.

Xl.5.3. LOS NIVELES DE MANTENIMIENTO

Los niveles de mantenimiento son conjuntos de acciones de mantenimiento a llevar a

cabo en un nivel de intervención especificado, se establecen en base a la complejidad
de las tareas a realizar y a los recursos humanos y materiales que se necesitan para su
Ingeniería de Mamemmiellfo y Fiabilidad aplicada en /a Gestión de Aclii'Os

realización. Se tiene en cuenta también, de manera orientativa, el tiempo necesario

de indisponibilidad del equipo. En cualquier caso, estos niveles obedecen a criterios
admitidos comúnmente a nivel internacional, a saber:
• Nivel 1: Acciones simples de mantenimiento sin parada del dispositivo. En
este nivet el operador realiza actividades preventivas o correctivas que no
requieren la parada del dispositivo. Se trata, por ejemplo, de ajustes simples
previstos por el fabricante, sin montaje o desmontaje del dispositivo. Otro
ejemplo son los intercambios simples de componente fácilmente accesibles.
• Nivel 2: Acciones de mantenimiento con intercambio de componentes
funcionales. Se trata de intervenciones con parada del equipo, en las cuales
el operador rea liza acciones de mantenimiento preventivas y/o correctivas,
utilizando por lo general componentes funcionales del dispositivo para su
intercambio.
• Nivel 3: Identificación y diagnóstico de fallos. Se trata de acciones de
mantenimiento en las que el operador, después de parar el dispositivo,
identifica y localiza la causa de los fallos.
• Nivel4: Revisiones. Se trata de un conjunto extenso de exámenes y acciones
de mantenimiento preventivo y/o correctivo que pueden requerir el
desmontaje completo o parcial del dispositivo. El objetivo de una revisión es
el de mantener el nivel requerido de disponibilidad y seguridad de un
elemento con el paso del tiempo. Las revisiones se realizarán por lo general a
intervalos prescritos de tiempo o después de un número de operaciones
dado.
• Nivel 5: Renovación, reconstrucción y/o reparación importante. Estas
operaciones son de la responsabilidad del servicio de mantenimiento de la
planta o del fabricante. Son operaciones muy importantes que pueden
incluir modificaciones y/o mejoras. Es posible por tanto que estas
operaciones aumenten la vida útil del dispositivo original.

Xl.5.4. CLASIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LA MANTENIBILIDAD

La evaluación del índice de mantenibilidad de un dispositivo se realizará teniendo en

cuenta una serie de atributos del mismo que por su naturaleza se clasifican en tres
grandes grupos:
• Los atributos relacionados con el diseño. Dentro de este apartado se
consideran ocho atributos: Accesibilidad, montaje/desmontaje,
estandarización, simplicidad, identificación, diagnosticabilidad,
modularización y tribología.
• Los atributos relacionados con los requisitos de personal y las condiciones de
trabajo. Dentro de este apartado se consideran tres atributos: Ergonomía,
Formación y Entorno.
• Los atributos relacionados con la necesidad de soporte logístico. Dentro de
este apartado se consideran cinco atributos: Herramientas y útiles,
documentación, coordinación externa, organizac1on del personal y
complejidad para la realización del mantenimiento.

236
 Capiwlo XI. Mejora Cont11111a ele la Ejiuencia Organi:acional

XI.S.S. ATRIBUTOS DE LA MANTENIBILIDAD Y NIVELES DE MANTENIMIENTO

Los atributos anteriormente expuest os pueden clasificarse en dos tipos:

• Generales, que influyen en la mantenibilidad del dispositivo y para la
totalidad de los niveles de mantenimiento. Dentro de este grupo de
atributos se encuentran los siguientes: Simplicidad (Diseño), Identificación
(Diseño), Modularización (Diseño), Tribología (Diseño), Ergonomía (Personal
de mantenimiento y condiciones de trabajo), Estandardización (Diseño),
Diagnosticabilidad (Diseño) y Coordinación externa (Soporte logístico).
• Particulares, pueden influir, o no, en la mantenibilidad de un equipo
dependiendo del nivel de mantenimiento al que se hace referencia en un
momento dado. Dent ro de este grupo de atributos se encuentran los
siguientes: Accesibilidad (Diseño), Montaje 1 Desmontaj e (Diseño),
Formación (Personal de mantenimiento y CT), Organización del personal
(Soporte logístico), Entorno {Personal de mantenimiento y CT), Herramientas
y Equipo (Soporte logístico), Complejidad para la realización del
mantenimiento (Soporte logístico) y Documentación (Soporte logístico).

X1.5.6 . LA EVALUACIÓN DE ÍNDICES DE MANTENIBILIDAD

La norma requiere la elaboración de un total de 6 índices:

• Un índice de mantenibilidad general resulta de la evaluación de los atributos

globales del dispositivo
• Cinco "índices de mantenibilidad de nivel de mantenimiento" más se
determinan, uno por cada nivel de mantenimiento, para la evaluación de los
atribut os variables del dispositivo.
En cada caso, los índice s de mantenibilidad se obtienen haciendo el promedio de
la valoración de los atributos. Además, se elaborará un gráfico resu ltado de cada
evaluación, que representará la sit uación de cada atribut o, como se presentan en las
Figura 11.5 (índice general) y Figura 11.6 (índice particular por cada nivel i de
mantenimiento).

INDICE GENERAL DE MANTENIBILIDAD

Simplicidad

o Atributos
Generales

Ergonomía

Figura 11.5. Ejemplo de gráfico de índice general de mantenibilidad

237
Jngem!-'ría de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la (ieslión de ActH'OS

INDICE DE MANTENIBILIDAD DEL NIVEL i

DE MANTENIMIENTO

Accesibilidad

o Atributos del
N1-.el i

Herramientas y útiles

Entomo

Figura 11.6. Gráfico para índice particula r de mantenibilidad del nivel i de mantenimiento

XJ.6. REFERENCIAS

Crespo Márquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and

methods for complex systems maintenance. london: Springer Verlag.
Japan lnstitute of Plant Maintenance, 1997. Autonomous Maintenance for
Operators. Productivity Press.
Nakajima S, 1988. lntroduction to TPM : Total Productive Maintenance. Cambridge.
Productivity Press.
UNE-EN 13306:2011. Terminología de Mantenimiento. AENOR. Madrid.
UNE-EN 151001:2011. Indicadores de Mantenibilidad de dispositivos industriales.
Definición y evaluación. AENOR. Madrid.

238
CAPÍTULO XII

Sistemas Integrados de Información para

la Gestión del Mantenimiento

Xll.l. INTRODUCCIÓN

Los Sistemas de Información para la Gestión del M antenimiento son unas herramientas
claves por su capacidad de dar soporte y facilitar la gestión del, gracias a la t ransmisión y
procesamiento de información en grandes velocidades y cantidades superando las
propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. La
necesidad de una correcta implantación de los Sistemas de Soporte para la Gestión del
Mantenimiento es la base, para el desarrollo de programas de mejora de la fiabilidad, y
a la vez son instrumentos indispensables para optimizar el uso de los recursos humanos
y técnicos dentro de los procesos de Gestión del Mantenimiento.
Según Manuel Castell (1996), "las nuevas tecnologías ni destruyen ni crean empleo:
lo transforman". Earl (1994) muestra las ventajas de las TIC (Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones) en los procesos de negocios mediante la Tabla 12.1:

Facilidades Ventajas Oportunidades

Automatización de tareas
Reduce el
Disminuye las fases en el proceso de
Computación coste de
información
producción ·-
Eliminación actividades
Reduce el Reducción de tiempos y distancias
Comunicación coste de Integración de tareas y procesos
coordinación Recopilación y distribución de información
Monitorización de procesos y tareas
Reduce el Análisis de infor mación y toma de decisiones
Almacena miento y -
coste de la Archivo y desarrollo de habilidades y
Sistemas
información experiencia
Modelado y visualización de procesos

Tabla 12.1. Ventajas de las TIC en la Reingeniería de Procesos de Negocios {BPR) (Earl, 1994)

Por lo tanto, las TIC contribuyen a la mejora del mantenimiento, llegando a reducir
entre un 10-30% el presupuesto anual de este departamento, facilitando la
automatización de tareas y la toma de decisiones hacia las metas u objetivos marcados,
a un menor coste y tiempo.
Ingeniería de ¡\Jfalllelllmil!nto y Fiabilidad op!icadu en la Úe\ltÓII de Acri\'Os

La gestión avanzada del mantenimiento requiere visión de integradora que debe ser
proporcionada por un sistema de gestión extremo-a-extremo, flexible de acuerdo a la
organización y los procesos.
Este capítulo aborda un conjunto de principios que se consideran de importancia
vital para el diseño, desarrollo y posterior implantación de los sistemas de información
para la gestión del mantenimiento, que en la actualidad están comúnmente
implementados en paquetes informáticos en el computador, y que se conocen como
CMMS (Computerised Maintenance Management System). Estos principios que a
continuación describiremos promoverán una auténtica mejora en los tres niveles de
actividad de la organización de mantenimiento, y proporcionarán un soporte eficaz a la
interrelación funcional con las restantes áreas de la empresa. En la bibliografía reciente
sobre organización industrial se hace énfasis en la distinción de tres niveles de actividad:
estratégico, táctico y operativo. También llamados a veces niveles de organización,
proceso y puesto de trabajo. La justificación de esta división, es el hecho de que el
rendimiento de la actividad desarrollada en cada uno de ellos, pueda evaluarse con
arreglo a distintas variables empresariales.
En las siguientes secciones, presentamos los objetivos básicos del CMMS, las
funciones que de él se esperan, su esquema de módulos y funcionamiento, y algunas
recomendaciones importantes para su desarrollo e implantación en la empresa,
haciendo especial hincapié en los bucles de realimentación, que pueden actuar como
"controladores" y "correctores" del nivel de eficacia y eficiencia de la política de
mantenimiento adoptada.
Se destaca el papel de la orden de trabajo como corazón de la entrada de datos y
vehículo de la información en todos los flujos señalados.
Antes de abordar el estudio del sistema de información propiamente dicho, vamos a
dedicar una parte importante del capítulo a considerar las diferentes actividades que
constituyen la función mantenimiento desde diversos puntos de vista, desde la
planificación estratégica, hasta la operación, teniendo en cuenta los flujos de
información e incluso el sistema documentario que debe acompañar a los equipos en su
adquisición o, al menos, en su puesta en servicio que establece la norma UNE-EN
13460:2003 "Documentos para el mantenimiento". Una vez que conocemos la
estructura de actividades de la función mantenimiento, vamos a establecer un conjunto
de consideraciones y criterios para diseñar e implantar el sistema de información que
produzca, permita alimentar y mueva esa estructura de flujos, para dar servicio a todas y
cada una de las actividades que se han estudiado.
Este capítulo está orientado a lograr que el lector esté en capacidad de entender el
conjunto de principios que se consideran de importancia vital para el diseño, desarrollo
y posterior implantación de los sistemas de información de gestión del mantenimiento
de forma eficaz y eficiente:
• Situar la importancia de los sistemas CMMS dentro de la gestión global de
mantenimiento.
• Conocer la descripción funcional y orgánica de un sistema genérico de CMMS.
• Analizar las etapas para el desarrollo e implantación de un sistema de CMMS.
• Presentar la documentación e información técnica necesarias para el buen
funcionamiento de los CMMS.
• Evaluar las capacidades y rendimiento de los CMMS.

240
 Copílli{IJ Xll. Sistemas integrado:; de info rmación para fa Gestión del ¡\;famenimiento

• Relación e interoperabilidad con los restantes sistemas de información de la

empresa.
• Estudio de los flujos de trabajo y la OT, corazón del sistema de CMMS.
• El Sistema CMMS como Sistema Experto.

En este apartado sobre la información para la gestión de la función mantenimiento,

se tratan los principios básicos que deben cumplir los f lujos de información para la
gestión del mantenimiento, se detallan las actividades en que se puede dividir la función
mant enimiento para la determinación de la información que será requerida, los flujos de
información que darán servicio a estas actividades y los que servirán a otras funciones
relacionadas con aspectos empresariales generales o "transversales".
Adicionalmente se presenta y comenta la estructura de documentos que propone la
norma, las características de estos documentos de acuerdo con la norma y sus criterios
de aplicación. Estos documentos dan soporte a los flujos de información presentados
anteriormente.

Xll.2. OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DEL MANTENIMIENTO

El objetivo general de los sistemas de información para la gestión del mantenimiento es

proporcionar el medio de análisis para la optimización de la gestión y ayuda a la toma de
decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Como objetivos particulares podríamos destacar tres básicos más otros tres de
soporte sobre los principios de los an:eriores:

• Ayudar a la programación de las tareas de mantenimiento y a planificar el

aprovisionamiento de los recursos necesarios para el mantenimiento, donde se
incluye la mano de obra, los repuestos, las herramientas, los útiles y, en
ocasiones, terceras empresas.
• Facilitar la mejor utilización posible de los recursos, gestionando su configuración
y estado en todo momento, generando proactivamente avisos para la correcta
gestión de los mismos.
• Optimizar y priorizar en base a históricos y a riesgos las actividades del
mantenimiento, buscando la eficacia y eficiencia en su aplicación.

Los objetivos complementarios están enfocados en el manejo y presentación de

información integrada de diferentes fuentes, dentro y fuera del propio ámbito del
mantenimiento:

• Producir informes sobre el estado del sistema general de mantenimiento

atendiendo a un conjunto de indicadores, que permitan el control del
mantenimiento en los diferentes niveles de actividad.
• Manejar y generar conocimiento experto dentro de la organización soportado
por herramientas inteligentes de automatización y diagnóstico.
• Compatibilidad e integración con los restantes subsistemas de información de la
compañía, tanto a nivel de protocolos como a nivel de variables de proceso.
Por lo tanto, la correcta implantación de los sistemas de información en el
mantenimiento es necesaria por muchos motivos que condicionan la compet itividad de
las empresas:

• Para implantar el ciclo de gestión de mantenimiento en la empresa,

241
Ingeniería de Manlenímu:nlo y Fiabilidad aplicada en la Cest1án de Actil'os

• Para la gestión de activos y logística,

• Como soporte para la gestión de contratos,
• Para optimizar el uso de los recursos,
• Como instrumento indispensable para la correcta clasificación de los costes en el
área de mantenimiento,
• Para el desarrollo de programas de mejora de la fiabilidad operacional;
• Para realizar análisis tipo coste del ciclo de vida (inversión inicial y renovación).
• Etc.
Esto nos da idea de la importancia en el estudio profundo de estos sistemas.
En resumen, gracias a las facilidades y potencial desarrollo que aporta la aplicación
de las comunicaciones y sistemas de información al mantenimiento, podemos hablar de
"e-mantenimiento" (e-maintenance) como indica el ltelligent Maintenance Center "la
capacidad de vigilar los activos de planta, vincular los sistemas de operaciones de
producción y mantenimiento, reun ir la retroalimentación del cliente desde sitios
remotos, e integrarlo con el nivel superior de las aplicaciones empresariales". Es decir,
tomar decisiones inteligentes y coordinadas sobre elevadas cantidades de información
de distintos orígenes y tipos.

Xll.3. CONJUNTO DE SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO

Ante todo lo anterior, la gestión del mantenimiento tiene requerimientos que hacen
necesaria una visión unificada extremo-a-extremo que debe ser proporcionada por un
sistema de gestión integrado, puesto que el estado y rend imiento apropiado de los
recursos no tiene sentido si no se traduce en calidad de los procesos.
La implementación de los sistemas debe realizarse de acuerdo a la organización y
los procesos, desde una clara orientación hacia la obtención de los objetivos del
departamento. En el desarrollo del mismo, conviene fijar el ámbito de aplicación con
valoraciones objetivas, los requisitos mínimos frente al tiempo de ejecución y el coste
disponible, y realizarse bajo los principios de:
• Flexibilidad, como para permitir asumir cambios en la organización y procesos,
sin que afect e a la totalidad del sistema.
• Modularidad, para facilitar su mantenimiento y mejora.
• Escalabilidad, en operatividad y coste, con el objetivo de adaptarlo a los
requerimientos de cada momento aprovechando las "quick-wins" y desarrollo
estable ante crecimientos.
• Practicidad, favorecer su comprensión y evitar la complejidad, eliminando tareas
redundantes y carga administrativa.
• Estandarización para la integrabilidad, con los restantes sistemas de información
de la compañía, se recomienda sea diseñado con filosofía de sistema abierto,
para no compromet er eventuales cambios de equipo.
• Confidencialidad y Disponibilidad, de uso y acceso del sistema y la información
según los usuarios del mismo (seguridad).
Entonces, de acuerdo a los objetivos principales y complemen tarios de los sistemas
de soporte para el mantenimiento, y en base a los principales autores de mantenimiento
como Campbell y Jardine (2001) o Pintelon y Gelders (1992), dentro de los también

242
 Capíwlo XII. Sistemas integrados de mformae~ón para la Gestiá11 del Mantenimil'nlo

llamados (MMIS) "Maintenance Management lnformation System" se deben considerar

al menos los siguientes módulos o componentes:

• Sistem.1 Económico
! • Sistema RRHH
• Log¡stiril \
l ntercon~x ión
\ • Sistema CRM J
q \=J \ • Sistern;, de GN.tión DoC"umental
1
\ • Sislemil Ges tión del Conocimiento /

~ RESTO SISTEMA;/
--------------
Figura 12.1. Conjunto de Sistemas de Soporte para la Gestión del Mantenimiento (Gómez &
Crespo, 2012}.

X11.3.1. SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO (GESTIÓN DE ACTIVIDADES Y RECURSOS)

En respuesta al primer objet ivo principal, el Sistema de Órdenes de Trabajo o Gestión de

Actividades y Recursos tiene como misión la de gestionar, planificar y documentar las
actividades categorizadas, y relacionarlas con los recursos humanos y elementos de la
infraestructura.
Las actividades de mayor interacción con el usuario son las compuestas por la
cadena de valor de los procesos operativos, deben ser automatizadas por sistemas de
work-flow para proporcionar los mayores niveles de disponibilidad, fiabilidad,
flexibilidad y velocidad desde el punto de vista técnico y económico. Este módulo es la
integración entre la tecnología y las variables sociales: tareas, recursos, personal y
organización. Se gestionan las órdenes de trabajo según costes, equipos, tipo de
actividad, por riesgos o criticidades, planificaciones, repeticiones, recursos humanos, etc.
Entonces, deben existir normativas y procedimientos que los regu len y sobre los que se
basará dicho sistema. Es en este sistema donde se deben reflejar las prioridades de las
actuaciones. Además será el encargado de la gestión de los recursos humanos y la
logística de repuestos del mantenimiento. De igual forma, debe permitir el control de las
empresas colaboradoras.
Este sistema se caracteriza por reflejar las criticidades de los elementos y relaciones,
además de englobar la gestión del conocimiento de históricos ante problemas (Síntoma-
Causa-Solución) y de aprendizaje.

XIJ.3.2. SISTEMA DE SUPERVISIÓN O MONITORIZACIÓN

Cumpliendo con el segundo objetivo principal, el Sistema de Supervisión o

Monitorización on-line, es la clave de la proactividad en el mantenimiento,
proporcionando información sobre el estado de los elementos en tiempo real,
facilitando la toma de decisiones y la gestión de los recursos, en todos los aspectos del
mantenimiento:

241
Ingeniería de Mawenimienlo _,. Fwhilulad apllcada «.!11 la Gesi1Ó11 de Actiros

• Por anticiparse en la detección temprana del correctivo, minimizando el impacto

o la desinformación de un fallo.
• Por optimizar el preventivo reduciendo cargas innecesarias.
• Por soportar con datos objetivos el predictivo en base a condición.
El principal objetivo de este sistema es asegurar la máxima disponibilidad con
capacidad de respuesta rápida y eficaz ante situaciones de fallo, previniendo posibles
problemas antes de su aparición.

X11.3.3 . SISTEMA DE FIABILIDAD DE EQUIPOS

Cumpliendo con el tercer objetivo principal y en base a los análisis de fiabilidad según
RCM, se han de considerar los fallos y sus efectos (UNE 20812, 1995). Para ello deben
analizarse los históricos y frecuencia s de los fallos relacion ándose con sus consecuencias,
y en función de las cuales determinar los riegos, según coste-beneficio. Para realizar en
profundidad dicho análisis es necesario auxiliarse de técnicas cuantitativas y
simulaciones.
Como beneficio de este sistema se mejora la organización de las actividades,
afinándolas para cada contexto operacional. Es decir buscando un plan de
mantenimiento eficiente para cada equipo según un nivel de riesgo, centrándose en los
equipos críticos que son aquellos equipos con mayor impacto en la organización,
impacto en gestión, económico, funcional, calidad, en medioambiente o en seguridad, o
en la mejora continua.

Xll.3.4. SISTEMA DE INVENTARIO (NÚCLEO DEL CONJUNTO DE SISTEMAS)

Como núcleo y apoyo de los sistemas anteriores, es necesaria una base de datos
relacional como una fuente de información única y fiable para todo el mantenimiento
que permita una correcta gestión de la configuración de los equipos, es decir, la
evolución histórica de los mismos registrando los cambios. Su fin es el de garantizar el
rigor informativo y organizativo, inventariando los elementos de forma jerarquizada y
categorizada, sus configuraciones y eventos relacionados para su trazabilidad.
En determinados sectores donde la ubicación física de los equipos pueda ser
representativa, sería aconsejable incluir un Geographic lnformation System (GIS), donde
se facilite el conocimiento de la infraestructura de una forma más intuitiva, relacionada
con la ubicación física de los elementos, sus interacciones, entorno y clientes.

Xll.3.5. SISTEMA DE INFORMES (CUADRO DE MANDO INTEGRADO)

Dentro de los objetivos complementarios, el sistema Cuadro de Mando e Informes

Integrado, Operativo y Ejecutivo, se basa en información distribuida en el resto de
sistemas y de otros sistemas de la empresa para mostrar la contribución o los resultados
del departamento a la organización. El Cuadro de Mando es una pieza muy importante
en la evaluación y control de cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. Persigue
la alineación del mismo con la estrategia de la empresa; trasladándola a un conjunto
determinado y jerarquizado de indicadores, relacionando tod as las actividades,
procesos, sistemas y recursos (UNE66174, 2003) (UNE66175, 2003).
Los informes deben ser estandarizados para facilitar el seguimiento de los
indicadores y buscando la mejora continua (UNE66178, 2003), tomando especial
 Capítulo XII. Sis temas inte.l!.rado., de inf ormucic!n 11am la Gestil)n del Mamemmiento

cuidado con la calidad, cantidad y frecuencia de la información presentada, puesto que

existe un elevado número de situaciones en las que no se ha conseguido alcanzar los
objetivos.

Xll.3.6. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DOCUMENTAL

Como cumplimiento de los objetivos complementarios, dada la variedad de

conocimiento que constantemente se está generando en el mantenimiento, lo ideal es
disponer de un Sistema de Gestión del Conocimiento y Documental propio o incluido
dentro de la empresa. El conocimiento es una de los activos claves para la mejora del
mantenimiento y su administración facilita la adaptación a los cambios en el entorno y
su difusión de forma dirigida, ordenada, estandarizada y eficaz.
Para que sea eficiente la información debe estar bien organizada en un "árbol de
conocimiento" temático, depurado con calidad y de rápido acceso, relacionando
información de distintas fuentes y departamentos.

X11 .3. 7. SISTEMAS DE SOPORTE Y EXPERTOS

Como sistemas complementarios, profundizando automatización y soporte en

inteligencia artificial, los Sistemas Expertos y de Soporte para la toma de decisiones en
los tres niveles (estratégicos, tácticos y operativos), sirven de apoyo para el modelado,
simulación y automatización de tareas emulando el razonamiento humano en la
decisión de un experto en la toma de decisiones. Debido a las grandes evoluciones de las
TICs, cada vez es más difícil marcar la frontera entre sistemas operativos y expertos.
Están basados en modelos científicos según unos criterios marcados, proporcionando los
resultados de los cálculos rea lizados para que el usuario sea quien tome la decisión en el
caso de los Sistemas de Soporte o bien, aplicando una serie de reglas a un conjunto de
circunstancias para escoger la mejor decisión, con el fin de automatizarlas para intentar
reducir tiempos en el caso de Sistemas Expertos. Considerado dentro de los objetivos
complementarios, es crucial tener en cuenta la integración entre los propios sistemas de
mantenimiento y con el resto de s1stemas de la empresa, más que considerarse un
sistema propio se podría considerar un módulo de adaptación o interconexión entre las
distintas fuentes de información existentes en la empresa facilitando la transparencia y
transferencia de conocimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, la int erconexión del Sistema de Gestión
del Mantenimiento se debe realizar al menos con los siguientes sistemas del resto de la
organización: Sistema Económico, Sistema de Gestión de Recursos Humanos, Logística,
Sistema CRM (Customer Relationship Management), Sistema de Gestión de Documental,
Sistema de Gestión del Conocimiento.
Luego, debemos usar estándares para normalizar las comunicaciones y la
información entre los diferentes niveles de la empresa y los equipos, mediante
definiciones uniformes con independencia del fabricante. A continuación acorde a esta
estructuración de sistemas int egrados definiremos los principales estándares de
interoperabilidad de referencia para el mantenimiento.

245
Ingeniería de Mantenimu:nto .'' Fiabilidad ap!tl'Cula en la Gestión de Actii'O.\'

Xll.4. INTEROPERABIUDAD, ESTÁNDARES DE REFERENCIA

Se debe garantizar la interoperabilidad entre los distintos sistemas para el intercambio y

coordinación de información de forma eficaz. Para ello existen organismos de
estandarización que trabajan conjuntamente en la definición de normas para un ámbito
más global. Como definición de interoperabilidad podemos incluir "habilidad de dos o
más sistemas o componentes de intercambiar y usar información" (IEEE, 1990).
El diseño de la interconexión entre sistemas requiere un estudio particular, puesto
que la organización y la implementación de los sistemas son características
diferenciadoras y específicas entre las empresas, además dentro de la misma empresa
existen distintos niveles de información, distintos flujos de información y distintos
lenguajes de comunicación entre los activos, por lo que es valioso optimizar la calidad y
aplicabilidad de la información existente en aras de mejorar el ciclo de vida de la
empresa.
la interconexión debe realizarse de forma controlada y limitada, para una mayor
operatividad y seguridad. Al mismo tiempo, también debe permitir el adquirir datos de
otras bases de datos y la comunicación vía Internet. Internet es el medio de
comunicación más usado en e-Business para interconectar sistemas mediante el
protocolo TCP/IP. Podemos necesitar transportar la información desde diferentes sitios,
luego el medio de transporte de esa información también influye en el diseño de la
interconexión.
Ante la gran cantidad de proveedores de sistemas existentes, por todo lo anterior,
parece razonable el empleo de estándares en la interconexión para facilitar el
funcionamiento con sistemas de distintos proveedores, evitar la dependencia y no
limitar la evolución futura de los sistemas. Existen un importante número de estándares
donde elegir para comunicar sistemas, y están desarrollados teniendo en cuenta
generalmente el sector de aplicación: ingeniería, industrial o TIC. Por consiguiente, en
esta sección se procederá a un análisis de los estándares de interconexión de carácter
público y abierto, centrándonos en los de mayor difusión y relevancia.
El comité técnico ISO TC184, dedicado a los sistemas de automatización industrial y
su integración, lidera la definición de requisitos para mejorar la colaboración e
interoperabilidad entre los sistemas de operación y mantenimiento en el ciclo de vida
del servicio o producto. Dentro de este comité técnico existen distintos subcomités y
grupos de trabajo, que se ocupan de la definición de estándares, en colaboración con
otras organizaciones como MIMOSA "Machinery lnformation Management Open
Systems Alliance" (MIMOSA, 2008), ISA-SP95 "lnternational Society for Automation", y
OPC "OLE for process control" (OPC, 2006).
En este sentido la norma ISO 18435 " Industrial automation systems and integration
- Diagnostics, capability assessment, and maintenance applicntions integration"
(IS018435, 2008) define un conj unto de modelos e interfaces para la integración de la
información de producción, diagnóstico y mantenimiento para la mejora del el ciclo de
vida gracias al conocimiento del estado de los activos, permitiendo la reconfiguración de
los mismos acorde a las circunstancias y buscando una mayor eficiencia y efectividad
entre la operación y el mantenimiento.
Recientemente, ante la gran variedad de estándares, ha surgido una t endencia
mundial con el fin de establecer un método coordinado y armonizado de estándares
abiertos para el intercambio de información entre operación y mantenimiento
persiguiendo la interoperabilidad entre sistemas y equipos, es el OpenO&M•M "Open

246
 Capitulo XI!. Sistemas in te~raclos de 11!/ormacwn poro la Gest1Ó11 ele/ .\lonlenimh!IIIO

Operations & Maintenance", organización sin ánimo de lucro dedicada al desarrollo y

uso de un conjunto armonizado de estándares para el intercambio de datos de
operación y mantenimiento, pero no sólo persigue la integración vertical, sino también
la horizontal y t emporal. La iniciativa implica la colaboración de diferentes
organizaciones de estandarización industrial como ISO, OPC y MIMOSA (OpenO&M,
2004).
Más concretamente MIMOSA define estándares de interconexión para los tres
sistemas básicos del mantenimiento :

• Un estándar para las aplicaciones empresariales de gestión (OSA-EAI™) "Open

Systems Architecture for Ent erprise Application lntegration".
• Otro para el mantenimiento centrado en condición (OSA-CBMrM) "Open Systems
Architecture for Conditioned-Based Maintenance".
• Y un apartado final centrado en fiabilidad , "Open Reliability Management" .

OpenO&M va más allá, dent ro de su conjunto armonizado de estándares de

información incluye normas para definir las interconexiones con el resto de sistemas de
mantenimiento y empresariales, incluyendo entre otras las siguientes normas:

M 1 -lntra-enterpnse actf'lltcs: Business Ptanning, Orders &

Produtllon. illld MaJntenanct
I A4.2-lnter-enterpr!se IJ(tJviUes. Supply Chaln Plannlng,
Logis hes Sflategy
J Level R4
Enterpnn 'Site

A3.1 -0ptr.r.~ons
Planning & Schtdul;ng
+ A3. 2- Capabihty Assessment &
OrdH F..tli!lr'ltllt
+ AJJ -Mamtenance
PlanNng & Sch!duf¡¡,g
Lt"IOIRJ
Ate.t

A21· Asset PrognostiC$ and

All - Supel'flsory Cont7ol &
Human·Machlne lntcrlace
+ Health, Oual<ty, Safety &
Envlronmenlal Management + A2.3- Malntenance
Executioo &Ttatkmg
Lev~l R2
Work CMtor

+
All· Control, IO,Data Acqulsltion, A1.2 - Assel Condrtion Monltor11g
Data Historilll. Asset UtilizatJon.
&DI la s
& S~~~nple 1Test! Dlegnostlc
& Qualny Monr:crfng + A1.J - Assel Con~guration,
Calilmllon & Rtpllr / Roplace
L~eiRI
Worlr Umt

AO 1 • RtsOUrct A0.2-Asset L~v~IRO

ldentfficabon and Lota11on ldeniJfíc.abon and Locnon Asstt

ResOIJrcn Asuts
( Material / Personnol) (EqUipment / FacJIItl<s 1Seriall!d Cornponents 1Sensors 1Transducers 1Software 1Documontsl

Figura 12.2. Integración de Sistemas según los niveles empresariales de ISO 18435.

• ISO 18435 definiendo un diagrama de integración de dominios para las

aplicaciones a distintos niveles empresariales (ver Figura 12.2): nivel O de activos,
nivel 1 para unidades operacionales, nivel 2 para centros de trabajo, nivel 3 para
áreas de trabajo y nivel 4 global de la empresa. El nivel más bajo (nivel O) es
aquel donde se encuentran los procesos físicos, los cuales son operados y
medidos por actuadores y sensores respectivamente (nivel 1). En el nivel 2 es el
centro de trabajo donde los datos con recolectados y el control es ejecutado
principalmente en tiempo real. Hay diferentes tipos de protocolos de
transmisión dependiendo del proveedor de los dispositivos, y diferentes tipos de
modos de conexión entre ellos y los equipos de control. El nivel 3 se caracteriza
por la gestión de tareas, análisis e informes. En él se incluyen los sistemas del
lngenierío de Hcmlenimiento ·' Fiahilidacl aplinula ~~~la Gesliun de Acli1'CJ.\

mantenimiento y es el centro de los procesos operacionales del departamento.

Finalmente, el nivel 4 corresponde con la gestión de las actividades del negocio.
• ISO/lEC 62264 "Enterprise-control system integration" (también conocida como
ISA-95) Modelo de integración de sistemas de control de la empresa es un
estándar de comunicación automatizado entre los sistemas de control y
empresariales, proporcionando una terminología unificada con modelos de
actividades, definiendo las transiciones entre ellas con sus modelos de objetos y
atributos de información. Este estándar ha sido elegido por los principales
proveedores de sistemas MES (Manufacturing Execution System) y ERP
(Enterprise Resource Planning) como SAP.
• ISO 13374 "Condition monitoring and diagnostics of machines" (IS013374, 2003)
para el diagnóstico del estado de los activos, y Estándares de la Fundación OPC
centrados en la adquisición de datos (históricos, registro de eventos, etc.) y
comunicación entre los activos (alarmas, órdenes, etc.). Dentro de los activos se
incluyen sensores, instrumentación, PLCs, RTUs, DCSs, HMis, sistemas de alarmas
e históricos, etc. OPC está basado en las tecnologías de Microsoft's OLE COM
(component object model) y DCOM (distributed component object model).
• Estándares de OAGi "Open Applications Group" para especificaciones de la
integración de aplicaciones a nivel empresarial. El estándar OAGIS "Open
Applications Group lntegration Specification" define los requerimientos para el
intercambio de datos entre los sistemas de negocio (B2B, A2A), incluyendo los
sistemas de operación y mantenimiento. Este estándar se integra con el resto de
OpenO&M mediante un solución XML de clase mundial B2MM L "Business To
Manufacturing Markup Language", desarrollado por WBF "World Batch Forum"
en colaboración con ISA95 y OAGIS (XML Working Group).
La Figura 12.3 muestra una tabla resumen de los estándares de interoperabilidad
según su empleo dentro del ciclo de vida y nivel de gestión, donde se han presentado
con fondo blanco aquellos considerados dentro de OpenO&M.

CICLO DE \'IDA
Ingeniería Con~trucción Opcra~.:ión y ~lantcnimicnto

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Figura 12.3. Estándares de lnteroperabilidad dentro del Ciclo de Vida de Gestión de Activos
(Gómez. & Crespo, 2012).
 Capillllo XII. Sistemas mte¡{rculos de j¡¡(rmnaciÚII pora lo Gestión del Alontenimientv

En definitiva, la clave de la integración consisti rá en la optimización del rendimiento

operacional de los equipos mediante una adecuada interconexión de los sistemas de
gestión de órdenes de trabajo, los sistemas de fiabilidad y los sistemas de monitorización
soportados por una base de datos común de inventario con gestión de la configuración y
del cambio. Así los objetivos principales convergen aunando información de actividades
y recursos con información en tiempo real e información sobre análisis predictivos y de
fiabilidad:

• Gestión Optimizada y Proactiva: Planificar las actividades y recursos del

mantenimiento y actuar en tiempo real según el estado de los recursos o
ca mbios en su entorno d e operación, así como optimizar su planificación de
acuerdo a los riesgos/fiabilidad.
• M onito rización orientada a Criticidades y Riesgos: Adecuar el uso de los recursos,
no sólo conociendo su estado sino también el histórico de configuraciones y
actividades que ha cursado, incluyendo además variables de operación durante
todo el ciclo de vida del activo, profundizando en la detección temprana de
aquellos fallos críticos donde sea clave prevenir sus deterioros o consecuencias.
• Fiabilidad Proactiva y Modelada : Optimizar y priorizar en base a hist óricos y a
riesgos las actividades del mantenimiento y uso de los recursos, buscando la
actualización en tiempo real de los riesgos.

Fiabilidad Basada en Condición

!1 .. . . • -1 • .,.
... . .• ..-. .. .. .. ... ·---
. . --
__._ .......,._...

' 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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2 &1 61 71 ,.
T" V\'1) 20 20 20 20 20 20 25 30 3C
R(l) 0 .99802 0 .97844 0 .9592.5 0.9-&0~ 0.921118 090390 0.83503 0 .73121 0,69967
RO(tl o~ 099501 0 ,1181154 Oel!760 0 ,80373 o 1171181 0 .1171190 0 .117200 0 ,11601:;
.z(t) 4115 4115 4,115 4115 4115 4115 7.'9 11.02 11.<r.
R'(t•Dtl 0 .1151126 o~ 0.021118 0.110390 0.88616 0.81071 0 .69967 06611-4E
Prob ln.qt-011 001962 0.0186.2 0.011162 0011162 0.011162 o 02912 004313 o 043t: .
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Figura 12.4. Ejemplo de Integración de OT's, Análisis de Fiabilidad y Monitorización on-line.

XII.S. FUNCIONES BÁSICAS DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE AL MANTENIMIENTO.

MÉTODO DE EVALUACIÓN

De f orma general y buscando ese Sistema Integrado para la Gestión del Mantenimiento,
podemos encontrar seis grandes grupos de funciones básicas a cumplir por los mismos:

1) Cubrir las tareas relativas a la captura y tratamiento de información.

249
Ingeniería de .\lomemmienro .\ Fiabilidad aplicada en/a Gesrión de Actil'Os

2) Proporcionar ayuda al nivel operativo, Base de los conocimientos.

3) Proveer herramient as para la gestión - planificación del trabajo y para la
planificación estratégica del Departamento de Mantenimiento.
4) Dotar de procedimientos para autocontrol y mejora continua del
mantenimiento.
5) Integración con los restantes subsistemas de información, sistemas informáticos,
equipos y aplicaciones.
6) Facilidades de Usuario.
7) Análisis de Costes del Ciclo de Vida del Sistema.

XII.S.l. CUBRIR LAS TAREAS RELATIVAS A LA CAPTURA Y TRATAMIENTO DE

INFORMACIÓN

Sólo se puede tratar informáticamente aquello que está codificado. La información

descriptiva, no clasificada según algún criterio (al que corresponderán los códigos), será
muy difícil de tratar a la hora de establecer medidas, comparaciones, etc.
a) Codificación de instalaciones, dispositivos y elementos, sin perder de vista su
estructura y su relación con la distribución en planta.
b) Codificación de todos los recursos de mantenimiento.
e) Codificación y tratamiento de las causas de intervención y tipos de trabajo, etc.
d) Toda la codificación de la entrada de datos, deberá ser clara y unitaria.
e) Captura "on-line" mediante sistemas automáticos, monitorización, etc.

XII.S.2. PROPORCIONAR AYUDA A NIVEL OPERATIVO. BASE DE CONOCIMIENTOS

El mantenimiento es una doctrina que no se basa sólo en información de un periodo

concreto dentro de la vida de la empresa, sino que debe analizar eventos pasados,
presentes y estimar los futuros. Debe gestionar y generar conocimientos expertos, por lo
tanto los sistemas deben proporcionar:
a) Gestión de archivo histórico de maquinaria, desde el punto de vista de las
operaciones de mantenimiento.
b) Elaboración de una "Base de Conocimientos" a partir del histórico del punto
anterior y de la cod ificación : SfNTOMA-CAUSA-SOLUCIÓN. Sistema experto para
el mantenimiento.
e) Ayuda al mantenimiento mediante programa de diagnóstico de averías y sistema
de apoyo a la toma de decisiones técnicas, de nivel operativo. Hacia la
optimización del citado Sistema experto para el mantenimiento.

X11.5.3. PROVEER HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN-PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO Y

PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO

Las actividades de mayor interacción en el mantenimiento deben planificarse de forma

sencilla y fácilmente modificables de un periodo a otro, con lanzamiento automatizados
dentro de sistemas de work-flow, buscando reduci r los costes y tiempos, y mejorar el
valor y calidad. En este apartado se pretende la integración entre la tecnología y las
variables sociales: tareas, recursos, personal y organización.

250
 Capillllo XII Siwemas integrado~ de Íl1/rmnaclfín para la Gesrión del /t.lanteni11uel/lo

a) Determinación de parámetros de gestión del mantenimiento para cada elemento

o instalación, tales como: tiempo medio entre fallos, tiempo estándar de
intervención, etc., para cada elemento o instalación.
b) Clasificación ABC de instalaciones referidas a su mantenimiento. El criterio de
evaluación puede ser simple, como por ejemplo el punto de vista de la incidencia
en el departamento de mantenimiento estrictamente, o por el contrario,
multivariable (criticidad) considerando el punto de vista de la incidencia en la
producción, la seguridad, o cualquier otra que desee incluirse, en forma aislada o
combinada con el criterio de ponderación por el que se opte.
e) Procedimiento de ayuda a la planificación mensual, proporcionando un sistema
flexible. Aquí debe tenerse en cuenta que esta planificación no se convierta en
una servidumbre para la propia planificación real. Es frecuente el montaje de
sistemas de planificación que sistemáticamente no se cumplen y, sin embargo,
obligan a alimentar continuamente al sistema de información y gestionar los
datos, sin ninguna otra utilidad, convirtiéndose en un fin en sí mismo. Esta falta
de flexibilidad debe evitarse, fomentándose la gestión por excepción y las
alertas.
d) Los sistemas deben permitir gestionar, priorizar y documentar las actividades
categorizadas, y re lacionarlas con los recursos humanos y elementos de la
infraestructura, así como control de las empresas colaboradoras.

X11.5.4. DOTAR DE PROCEDIMIENTOS PARA El AUTOCONTROL Y MEJORA CONTINUA

DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento como cualquier proceso, y atendiendo a la 1509001, debe orientarse

hacia la mejora continua y sostenible, que busque la eficacia y eficiencia en su
rendimiento de forma sostenible con el menor error posible. Para lo cual, debe
realizarse un control sistemático de sus actividades hacia los objetivos del
departamento:

a) Procedimiento de auto evaluación del mantenimiento mediante verificación de

medidores que determinen el funcionamiento del sistema. Empleo de ratios a
efectos comparativos, tanto dentro de la propia empresa, como en relación con
empresas similares.
b) Empleo de ratios a efectos comparativos, tanto dentro de la propia empresa,
como en relación con empresas similares, o proveedores diferentes.
e) Implementación del ciclo de mejora continua.

XII.S.S. INTEGRACIÓN CON LOS RESTANTES SISTEMAS INFOMÁTICOS DE LA

ORGANIZACIÓN

Orientado hacia la integración total para relacionar actividades o información de forma

coherente:

a) Elaboración de una BBDD para el mantenimiento y la planificación del mismo,

conectada con las de gestión de compras, personal, contabilidad de costos y
producción, unificando las correspondientes codificaciones.

251
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aphcada en la Ge.\1/Ón de Acti\'0.~

b) Conexión con la mecanización de captura de datos en planta (sistema de control

de presencia y producción, móviles, etc.).
e) Conexión de la base de datos documental de mantenimiento con la base de
datos documental general.
d) Facilita todas las etapas del RCM.
e) Gestión de riesgos on-line o bajo demanda, medida del impacto cualitativa o
cuantitativa (datos o costes).
f) Completa integración en la organización general de la planta.

X11.5.6. FACILIDADES AL USUARIO

Sin duda, la adaptabilidad al usuario y su entorno es un factor de éxito de los sistemas

de información, cualquiera que sea su sector o misión, pues por muy potente que sea no
garantiza que el usuario esté satisfecho con el manejo e interpretación del mismo:

a) Interfaz intuitivo y ergonómico similar a las otras aplicaciones. Interfaz

cliente/servidor o web.
b) Tiempo de respuesta aceptable en sus funciones.
e) Facilidades gráficas para visualización jerárquica y geográfica de equipos.
d) Gestión de Documentación del mantenimiento en formato Word, PDF, Excel, ...
e) Control de Acceso y Seguridad.
f) Backup de protección programables y puntos de restauración.
g) Código libre o propietario.
h) Ayuda telefónica, on-line o presencial que sirva de guía en cada una de las
etapas. Nivel de Servicio Técnico.
i) Existencia de Demos previas.
j) Las definiciones y términos son estandarizadas.
k) Inclusión de bases de datos estandarizadas de mantenimiento {ISO 14224,
OREDA, etc.)

Xll.5.7. ANÁLISIS DE COSTES DEL CICLO DE VIDA DEL SISTEMA INFORMÁTICO

Hasta este apartado, se han evaluado las funciones de los sistemas de soporte según
aspectos técnicos, pero para realizar una evaluación completa de los distintos sistemas
es necesario además conocer el balance de las mimas desde el punto de vista
económico, valorando costes como:

a) Coste de Preparación.
b) Coste del Software con Licencias.
e) Coste de Implantación incluida dedicación interna.
d) Coste de Formación.
e) Coste de Mantenimiento por año incluidas licencias.
f) Coste de Actualizaciones.
g) Coste Consultoría adicional.
h) Presencia en el mercado.

Las funciones precedentes son las bases que deben presidir la elaboración del
sistema de información para el mantenimiento y dan una idea de su capacidad. Por
consiguiente pueden ser empleadas para realizar la evaluación de distintos sistemas

252
 Capitulo XII. Si\·tei/WS 1111egrados ele 11~(ormación para la Gestu)n del /lfcmtemm ienro

comerciales por ejemplo ponderando el valor de cumplimiento de cada una de ellas

entre 1 y S, y así obtener un ranking semi-cuantitativo que facilite la elección del más
completo.

Auditoría de sistema de GMAO

1 Cubnt las tareas relat•vas a la captura y trnlam~ento de

Información
5

2 ProperCIOnM ayuda al nr.et operalJ\Io Base a .. los

7 C rtenos Econ6mocos
conoomoentos

3 PIO\Iee< hetram•oota• para la gest.on planmcaoon

6 FacJodades al Usuano
eslrat&g.ca y del trAbaJO

S lntegracoón con lOs restantes subs•stomAs de on1ormacJ0'1 4 Dota< de pro<:edom-entos para nulocontool y m"fO"'
y apl.caooocs. conUnua del mantcnuntonto

Figura 12.5. Ejemplo de Evaluación de GMAO comercial.

Xll.6. ETAPAS PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE SOPORTE

PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Las etapas a cubrir en el desarrollo e implantación de un sistema de información para el

mantenimiento no difieren, en sus principios básicos, de las necesarias para el diseño de
cualquier sistema de información, si bien se debe tener en consideración la idiosincrasia
del mantenimiento, lo que obliga a hacer algunas particularizaciones. No vamos a entrar
aquí en lo relativo al análisis, diseño, desarrollo e implantación de sistemas de
información en general, ya que queda fuera del ámbito de esta obra, pudiendo el lector
interesado acudir a la bibliografía existente en el campo del diseño general de sistemas
de información. En este punto, vamos a dar indicaciones acerca de las etapas a
considerar, a título de enunciado básico, para el caso específico de sistemas destinados a
asistir al mantenimiento. Estas etapas son las siguientes:
1) Trabajo de campo previo para definición completa de especificaciones y
redacción del documento final.
2) Trabajo de campo para el análisis de la aplicación.
3) Análisis, programación, depuración y puesta a punto de la aplicación, cubriendo
todas las funciones expresadas preliminarmente en apartado precedente.
4) Montaje de la aplicación en la plataforma informática de la planta y pu esta en
servicio, integrándola con las restantes aplicaciones existentes. Ajustes
organizativos.
S) Supervisión, asesoramiento y formación del personal directamente implicado en
la operatoria de la aplicación.
Algunas recomendaciones importantes:

:!53
Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilulad aplicada en la Gesttón ele Acttvos

• Dentro del trabajo previo de análisis se debe definir para la estructuración de los
sistemas:

Organización y Estructura Jerárquica de la planta/red

Presupuesto y Contabilidad de Costes
Proceso del Mantenimiento con responsabilidades
Actividades {Work-flows) del Mantenimiento
Recursos, medios y empresas para el mantenimiento
Relación con RRHH
Relación con logística y Compras
Hardware y software de Soporte (TICs)
BBDD de Inventario Físico y Lógico, junto con Históricos
• Aunque se diseñe específicamente para el departamento de mantenimiento,
debe considerar las relaciones con el resto de la planta.
• Integrado en el sistema de información de la empresa, deberá compartir datos
con otras aplicaciones, tanto en captura como en almacenamiento, para evitar la
duplicación del trabajo de operación. Debe ser capaz de proporcionar
información adicional al sistema
• de información general, para otras aplicaciones departamentales o corporativas.
• Aunque soportado por las plataformas informáticas que existan en la planta, es
conveniente que se diseñe con filosofía de sistema abierto, para no
comprometer eventuales cambios de equipo.
• Es conveniente su desarrollo en lenguaje de cuarta generación, con el fin de
hacerlo más flexible para ulteriores expansiones o modificaciones. En
explotación, permite a los usuarios obtener, de manera eventual, información
selectiva no prevista originalmente.
• Empleo de la normalización vigente en los ámbitos sectoriales, nacionales o
supranacionales en materia de mantenimiento.
• Inclusión de sistema experto, realimentado con su propia experiencia, para la
ayuda al diagnóstico de averías.
• Como se ha indicado, el equipo encargado de realizar estas tareas, excluida la
programación pura y adaptación a la plataforma informática, deberá tener una
sólida formación en el campo del mantenimiento, para lo que, en su caso, se
deberán formar los equipos de trabajo adecuados con el personal de planta.
• Debe tenerse siempre presente (y esto es válido para cualquier sistema de
información) que el sistema de información no resuelve por sí mismo los
problemas organizativos y, por tanto, en primer lugar debe diseñarse la
estructura organizacional del departamento y luego diseñar el sistema de
información que sirva a esa estructura, y no a la inversa. Sin embargo, el sistema
de información debe ser lo suficientemente flexible, como para permitir hacer
cambios en las políticas de gestión, de los diferentes niveles organizacionales, sin
que ello afecte a la totalidad del sistema, sino sólo a los módulos que las
implementan.
• Insistimos en la importancia de la codificación, la integración con el resto de
sistemas de información de la empresa y la adecuación a la estructura
organizativa del departamento de mantenimiento. Y recordamos nuevamente,
que el diseño propuesto debe servir para la implementación de un
procedimiento de autocontrol y ciclo de mejora continua del mantenimiento.

254
 Capítulo X II. Sistemas im egrado.'l de mj{mnación para la Gestión del \lunlcllimienlo

Una forma de realizarlo es la que aquí se ha establecido, mediante la

realimentación a los tres niveles de gestión, operativo, táctico y estratégico
respectivamente.
• También recordamos que es importante que el sistema, plantee la
independencia de la política de puesta en ej ecución de tareas (OTs), con
respecto al montaje del resto del sistema de información, con objeto de que se
pueda cambiar esta (de acuerdo con el ciclo de mejora continua en su nivel
táctico), afectando de una forma mínima al resto del sistema. Finalmente, es de
destacar la modularidad en general, lo que facilita posibles cambios en aspectos
parciales de la filosofía con el fin de adaptarse a cambios organizativos del
departamento (nivel estratégico del ciclo de mejora continua).

Xll.6.1. GESTIÓN DEl CAMBIO

Durante la implantación de cualquier sistema es importante asegurar que la gestión del

cambio y la mejora continua son llevadas a cabo involucrando al personal de la
organización, pues implica importantes cambios para la misma, al implicar una
reingeniería. Planificar la correcta transición es importante además de asegurar la
continuidad del negocio, luego se ha de establecer los mecanismos necesarios para
disminuir los riesgos potenciales ante los cambios, potenciando las capacidades y
habilidades claves para reforzar internamente la organización.
Ante los cambios el personal de la organización no se siente cómodo, por lo tanto la
comunicación de los mismos y la implementación debe ser liderada por la dirección y
realizada con especial cuidado, donde en muchas ocasiones será necesario un periodo
de formación 1 entrenamiento (de transición) para asentar e integrar los cambios con la
mínima afección posible y sin retroceder en lo ya avanzado. Ante un entorno cambiante,
el éxito depende de la capacidad de respuesta. Dentro de esta motivación que debe
inculcar la dirección, es importante mentalizar a la misma con la necesidad de la
implantación del sistema pues cualquier mejora en las actividades del mantenimiento
implica mejoras mayores para la organización.
Por lo tanto, son recomendables para la gestión del cambio una serie de pasos según
Kotter (1996):
• Cree sentido de urgencia.
• Forme una poderosa coalición.
• Crear una visión para el cambio.
• Comunique la visión.
• Elimine los obstáculos.
• Asegúrese triunfos a corto plazo.
• Construya sobre el cambio.
• Ancle el cambio en la cultura de la empresa.

Xll.7. INDICADORES DE RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE

Con motivo de la gran cantidad de datos a procesar por los departamentos de

mantenimiento, en la mayoría de las empresas y organizaciones actuales se ha optado
por la mecanización del sistema de información para la gestión del mantenimiento.
Atendiendo a estudios rea lizados no hace mucho tiempo (Engineer's Digest, 1992) en

255
Ingeniería ele Mantenimu.?mo _, . Fiabdhlad apltcada en la Gestión de Ac fi\'(>s

EEUU, una gran mayoría de empresas declaraban utilizar menos del 50% de las
posibilidades que ofrecen los sistemas de soporte para la gestión del mantenimiento. En
el citado estudio se comprobó además como las firmas consultadas creían, en general,
coleccionar a menudo datos poco exhaustivos, que ofrecían poca fiabilidad para el
correcto análisis del retorno de inversiones que pudieran realizarse en ingeniería del
mantenimiento de los equipos.
Nuestra tarea en este apartado será establecer una serie de medidores que nos
permitan asegurarnos que se almacenan los datos necesarios para no comprometer la
realimentación antes mencionada. En este sentido, y dado que la orden de trabajo es el
vehículo clave para la gestión del mantenimiento, habrá que diseñar los medidores de
manera que se cumplimenten sus campos esenciales para posteriores análisis.
Los medidores que se ofrecen a continuación, se han seleccionado considerando la
propuesta que realiza Wireman (1998) descartando aquellos que consideramos menos
significativos y clasificados según los tres sistemas básicos del mantenimiento: sistemas
de órdenes de trabajo, sistemas de fiabilidad y sistemas de monitorización.

Xl1.7.1. INDICADORES DE SISTEMAS DE ÓRDENES DE TRABAJO

Dentro de este apartado se presentarán indicadores que muestren la cobertura en

variables tecnológicas y sociales (equipos, recursos humanos, costes, etc.) por los
sistemas de gestión de órdenes de trabajo dando muestra del aprovechamiento de los
mismos dentro del departamento de mantenimiento.
• Medidor de Registro del Coste de la Mano de Obra (M-SOT_1). La idea de este
medidor es comparar el coste de mano de obra registrado por el sistema
(CMO_SOT), frente a aquel registrado por la contabilidad (CMO_CONT). En el
caso de existencia de un sistema ERP (Enterprise Resources Planning),
obviamente ambos datos deben coincidir, pero en muchas empresas que no
cuentan con estos sistemas integrados para la gestión de sus recursos, pueden
existir importantes desviaciones que indiquen como el departamento de
mantenimiento no registra todas las actividades que realiza, o en el caso
contrario, como mantenimiento sobrecarga en los servicios que presta. Es, por
tanto, un medidor obligatorio para asegurar la completa exactitud de los datos,
pero hay que asegurarse de que no produzca la aparición de "actividades
fantasmas" que maquillen los datos convenientemente.
• Medidor de Registro del Coste de los Materiales (M_SOT_2). Medidor parecido al
anterior pero ahora para el coste soportado en materiales (CM_SOT) frente a
(CM-CONT).
• Medidor de Registro del Coste de la Contratación de Servicios de Mantenimiento
(M_SOT_3). Este medidor es parecido a los anteriores, sin embargo hay que
detenerse en él para comentar ciertas consideraciones. Dado que vivimos una
tendencia continuada hacia el aumento de los niveles de contratación en
mantenimiento, es éste un medidor cada día más importante. Es fundamental
que los costes de contratación de mantenimiento (CC) se encuentren ligados
siempre a elementos de la estructura física de nuestras instalaciones, vía la
correspondiente actividad, o vía la petición de servicio ligada a la misma. Esto no
sucede a menudo en la industria, dado los diferentes procedimientos de
contratación existentes en muchos casos en una misma empresa, las diferent es

256
 Capítulo XI l. Sistemas integrados de información para la Gestiún del Mantenimiento

cuentas internas utilizadas, etc. No será posible el análisis adecuado de los

servicios prestados por terceros, ni del coste real de mantenimiento de las
instalaciones, si no se concilian los datos de mantenimiento con los de la
contabilidad general para los contratistas.
• Medidor de Cobertura de la Estructura Física (M_SOT_4). Es una medida del
número de equipos que formando parte de nuestras instalaciones (NEQ_INST),
están siendo considerados dentro de la base de datos de nuestro sistema de
órdenes de trabajo {NEQ_SOT). Por distintos motivos, muchas veces
estrictamente ligados al consumo de tiempo que requiere en ciertos sistemas la
introducción de los datos, los departamentos de mantenimiento ahorran en el
número de equipos que introducen en su sistema de órdenes de trabajo {esto
sucede incluso a nivel de sistemas, ó máquinas, siendo poco recomendable). Se
definen en muchas ocasiones elementos ficticios, que a modo de "cajón de
sastre" recogen costes correspondientes a actuaciones de muy diversa índole y
en muy distintos elementos de las instalaciones. Si se comprueba esta
circunstancia, deberemos investigar la causa que la propicia, y quizás plantearnos
cambios en el diseño de la aplicación que la eviten. Muchas veces lo anterior
puede solventarse con cambios en la aplicación que permitan por ejemplo, la
fácil introducción de nuevos elementos de la estructura física de nuestras
instalaciones sin excesivo consumo de tiempo, o sin la necesidad de una cantidad
extra de navegación importante por la aplicación, etc.
• Medidor Cobertura de Almacenes {M_SOT_S). Este medidor examinará que
parte de artículos de repuestos identificados en el almacén (NAR_ALM), están
inclu idos dentro del sistema de SIST {NAR_SOT). Respecto a este medidor
podemos hacer comentarios similares a los ya realizados para los dos anteriores,
señalando además cómo la cobertura del inventario de repuestos de almacén
será fundamental para reducir los tiempos de aprovisionamiento de los artículos,
y a medio plazo para reducir considerablemente la cantidad de recursos
inmovilizados en piezas de repuesto. Esto aconseja observar este índice
periódicamente.
• Cobertura de Planes de Mantenimiento Preventivo {M_SOT_6). La idea de este
medidor es tener un parámetro que nos informe acerca del promedio de
intervenciones cíclicas preventivas que existen en nuestro sistema de órdenes de
trabajo (NIC_SOT), frente al número total de elementos de la estructura física
identificados en el mismo.
• Medidor de Registro de Información a Nivel de Elemento de la Estructura Física
de la Instalación (M_SOT_7). Mediante este índice podemos observar el tanto
por ciento del coste total de mantenimiento (CTM) que ha sido imputado a
elementos de la estructura física (CIEEF) de nuestras instalaciones. Este medidor
será útil para descubrir la cantidad de coste de mantenimiento sobre el cual no
se tiene información acerca de su trazabilidad, ni permite un análisis para la
posterior identificación de sus causas técnicas, etc.
• Registro de Información sobre Tiempo de Parada (M_SOT_8). Este indicador
comparará los datos respecto a la incapacidad registrada, o tiempo de paradas
de elementos por motivos de mantenimiento que registra el sistema de órdenes
de trabajo (TP_SOT) a través de las órdenes de trabajo, frente a aquellos datos
que son utilizados para el control de producción de la empresa {TP _PROD). La

257
Ingeniería de Mantenimiento y Fíahilídad aplicada en la Gestián de Actíros

idea es contrast ar la información para en primer lugar conciliar datos con otros
departamentos y funciones, y en segundo lugar asegurar de esta forma que los
análisis que se producen en el sistema órdenes de trabajo contemplan
convenientemente la criticidad de los equipos.
• Medidor del Trabajo de Mantenimiento Programado (M_SOT_9). Este indicador
comparará el número de órdenes de trabajo dedicadas a mantenimiento
preventivo (NOTP) frente al número total de órdenes de trabajo (NOT). La
cantidad de trabajo planificado frente al trabajo total de mantenimiento será un
índice importante para medir la eficiencia del mantenimiento. Normalmente, la
programación del trabajo permite disminuir los tiempos de parada, organizar
convenientemente el trabajo de los operarios, asegurar la existencia a tiempo de
los repuestos necesarios, coordinar oportunamente las tareas necesarias con los
contratistas, en definitiva mejorar los niveles de de logística de mantenimiento
de nuestra organización. Este índice es conveniente observarlo no sólo para el
número de órdenes de trabajo sino también para el número de horas de
mantenimiento, o de materiales empleados en trabajos programados de
mantenimiento, frente al total de los materiales empleados en mantenimiento.

Xll.7 .2. INDICADORES DE SISTEMAS DE FIABiliDAD

Este apartado se centrará en aquellos indicadores que muestran la aplicación coherente

de los sistemas de fiabilidad para la mejora dentro del mantenimiento, y cuya
implementación y datos deberán estar realizados en el propio sistema o bien a partir de
datos de los sistemas de órdenes de trabajo o monitorización:
• Medidor de Fallos Repetitivos (M_RCM_l). Se trata de dividir el número de fallos
repetitivos (NFR) entre el número total de fallos (NTF). Esto permitirá estimar las
oportunidades de eliminación de fallos a través de la t écnica RCM. Este indicador
debería ser calculado por cada equipo, comenzando obviamente por aquellos
equipos críticos, y ser revisado periódicamente semestral o anualmente.
Evidentemente, será necesaria una buena exactitud en los datos sobre fallos,
para que este indicador tenga sentido.
• Fallos que condujeron a Análisis de sus Causas (M_RCM_2). Se trata de un
indicador que comparará el número de fa llos en un equipo (NFEi), frente al
número de análisis realizados con la intención de encontrar las causas de los
mismos (NAEi). Nuevamente, será un medidor a establecer por equipo, con
especial atención a aquellos equipos que se consideren críticos en primer lugar.
• Medidor de Auditorías de Tareas de Mantenimiento (M_RCM_3). Este indicador
examinará en número de tareas de mantenimiento preventivo que son
auditadas (TMPA) para contrastar su eficacia cada año, y lo comparará con el
número total de tareas de mantenimiento preventivo (NTP) establecidas.
Intentará controlar que se realizan las tareas de mantenimiento oportunas en las
frecuencias oportunas, asegurará el seguimiento y monitorización de cada uno
de los programas de mantenimiento preventivo establecidos.
• Reducción en No Conformidades y en Violaciones de Reglamentaciones
(M_RCM _S y M_RCM_6). Se trata de controlar el número de no conformidades,
en inspecciones realizadas durante años sucesivos en el marco de la normativa

258
 Capítulo XII. Sistemas integrados de m(ornwciún para la Gestión del Afanteninuento

150:9000 (M_RCM_S) e 150:14000 (M_RCM_6}, además de en cuanto a

reglamentaciones y directivas específicas se refiere.
• Extensión del MTBF de los Equipos (M_RCM_7). Este indicador nos dará
información, equipo por equipo, del tiempo medio entre fallos del mismo,
dividiendo el número total de fallos entre el período de tiempo a considerar o
mediante estudios estocásticos sobre distribuciones tipo Exponencial o Weibull.
• Utilización del Análisis de Datos sobre Fallos en Preventivos (M_RCM_8). Número
de programas de mantenimiento preventivo donde las características del
programa quedan fijadas considerando de alguna forma los resultados de los
análisis de datos sobre fallos de los equipos (NMPAF). Lo anterior se comparará
con el número total de programas de mantenimiento (NMP).
• Utilización de Modelos de Optimización (M_RCM_9). Número de programas de
mantenimiento donde las características del programa quedan fijadas
considerando de alguna forma modelos de optimización de mantenimiento
(NMPDT). Lo anterior se comparará con el número total de programas de
mantenimiento preventivo (NMP).

XIJ.7.3. INDICADORES DE SISTEMAS DE MONITORIZACIÓN

Existen un gran número de tecnologías que posibilitan la realización de mantenimiento

sobre condición, cada una de las cuales se utiliza para detectar la incipiente aparición de
un potencial modo de fallo en determinados equipos. Por ello, consideraremos
indicadores de mantenimiento preventivo dentro de los programas de mantenimiento
sobre condición y, buscando el seguimiento y documentación en los sistemas:
• Coste de las Actividades sobre Condición (M_MSC_l). Es de suponer que el
aumento de las actividades dedicadas al conocimiento de la condición de los
equipos debe permitir, eliminar el número de fallos, disminuir la cantidad de
operaciones de mantenimiento preventivo, y el esfuerzo realizado en las mismas,
reducción del repuesto necesario para el mantenimiento, disminución del
conflicto con la actividad productiva básica, etc. Por todo anterior será
conveniente monitorizar el coste de mantenimiento predictivo (CMSC), frente al
coste total de mantenimiento (CML en el tiempo.
• Aumento del Tiempo Medio entre Fallos (M_MSC_2). Este índice, ya comentado
con anterioridad, ofrecerá una buena medida de la efectividad del
mantenimiento sobre condición. El medidor deberá ser de estricto seguimiento
en los equipos considerados críticos y sobre los cuales se comiencen programas
de mantenimiento sobre condición.
• Medidor de Tareas de Mantenimiento sobre Condición (M_MSC_3). Este
indicador examinará en número de tareas de mantenimiento sobre condición
que son auditadas {TMSCA) para contrastar su eficacia cada año, y lo comparará
con el número total de tareas de mantenimiento sobre condición (NTSC)
establecidas. Intentará controlar que se realizan las tareas de mantenimiento
oportunas en las frecuencias oportunas, asegurará el seguimiento y
monitorización de cada uno de los programas de mantenimiento sobre condición
establecidos.
• Utilización del Mantenimiento Predictivo en Preventivos (M_MSC_4). Número de
programas de mantenimiento preventivo donde las características del programa

259
lnJ!.enieria de Mamemmiento y Fiahilidad aplicada en la Gestión de Actims

quedan fijadas considerando de alguna forma los resultados de los análisis de

datos sobre condición o predictivos de los equipos (NMPSC). Lo anterior se
comparará con el número total de programas de mantenimiento (NMP).
• Coste de las Actividades de Análisis y Modelado (M_MSC_S). El aumento de las
actividades dedicadas al análisis de datos y modelado del mantenimiento de
equipos debe permitir, eliminar el número de fallos, disminuir la cantidad de
operaciones de mantenimiento preventivo, en definitiva optimizar aquellos
parámetros considerados en el criterio de optimalidad de los modelos. Por todo
anterior será conveniente monitorizar el coste de este tipo de análisis(CAD&M),
frente al coste total de mantenimiento(CM), en el tiempo.

Xll.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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