ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE CONSULTORÍA.

CONTACTO INICIAL.

¿Qué es el Contacto Inicial?

Es el primer paso de una venta y la atención al cliente, ya sea ventas de productos
o de servicios, y  es una de las partes más cruciales que determinara cual será el
resultado al final.

La etapa de preparación inicial que es la primera etapa y la más importante

entrada que permite que el cliente y los consultantes generen un aprendizaje
mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de
la organización - cliente y se formula el plan a seguir en la intervención.

El éxito del proceso de consultoría depende en buena medida de

la confianza mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y
externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes y al consultar debe
tener habilidades para facilitarlo.

Es recomendable iniciar el trabajo de información-formación con el máximo líder

de la organización y colaboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de
amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los
roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores
es de asesoría, capacitación o ayuda, y nunca tendrá autoridad para tomar
decisiones del que hacer y otras responsabilidades de los directivos

Pudieran argumentarse varias razones para esto, en primer lugar que el consultor,
no tiene autoridad real en la organización cliente, pero lo esencial radicará en
demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son
capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de la organización, su
principal tarea es formar, ayudar para que lo hagan mejor y adquieran capacidad
propia de cambio, demostrar que aplicando sistemáticamente técnicas y
procedimientos pueden hacer mejor su trabajo.

En esta etapa a lo que se quiere llegar es:

 Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.

 Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.

 Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de

consultores internos.
  Realización de un diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores
internos y externos.

 Elaboración de una planificación de la tarea a realizare, discutir y aprobar la

propuesta.

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR.

¿De qué trata el Diagnostico Preliminar?

Busca recabar la mayor información que el consultor obtiene del cliente como es
su propia definición del problema, antecedentes, objetivo de la situación y sobre
todo entender qué es lo que espera el cliente de él.

El diagnóstico se limita a pocas reuniones y a análisis rápidos, para poder definir y

planificar actividades que conduzcan a resolver el problema.

Esta fase es preparatoria y de planificación donde se establecen las bases para

todas las actividades que le seguirán. Por eso, el desarrollo de esta etapa debe
ser lo más asertivo posible, pues de ella dependerá en gran medida el éxito o
fracaso del proyecto.

La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar,

basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta
fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se
necesita. 

El objetivo del diagnóstico es definir los problemas que afronta el cliente, examinar
de forma detallada sus causas y preparar toda la información necesaria para
orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución, al principio el
diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se
llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve
a la conclusión que algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena
hacerlo por diversas razones reales e incluso con poco fundamento o de poco
peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estricta
divisoria entre diagnóstico y planeación de acción, con frecuencia ocurre que en el
diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución.

La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se

aborde la acción independiente del problema, en fases diferentes se interactúa en
entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles
soluciones, resulta poco práctico y en casos imposibles que impida que se
enuncien, por lo cual se debe estar preparado para organizar de forma pragmática
la información que se recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más
eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles
y recuerden que muchas veces de esto salen las ideas básicas para las mejores
soluciones que luego de fertilizarlas serán soluciones definitivas.

Manejar esta situación con inteligencia, aprovechar en sentido proactivo

demostrándoles a las personas la utilidad de su contribución y asegurándoles que
sus aportes y contribuciones serán tomados en cuenta en su momento,
recomendando que sigan profundizando y mejorándolas.

El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el cómo
trabajar, los incitará a buscar los problemas, investigar las causas, esto los
implicará, los comprometerá y los preparará para el futuro, además de
capacitarlos, debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla él mismo.

El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se ha definido con claridad:

 El problema
 Las causas del problema
 La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
 Las direcciones posibles de las medidas futuras

El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados

un estudio por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional
para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio.

EL PROBLEMA 
Debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones
fundamentales.

IDENTIDAD
¿Qué resultado es el indeseado? ¿Cuál es la falla?

MAGNITUD
¿Cuánto afecta?
Se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos
y que nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la
magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de
referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el
estado deseado y el actual.
UBICACIÓN
¿Dónde afecta?
Puede ser general o particular afectar a otras áreas o impactarlas; en fin, se trata
de ubicarlo en genérico

TIEMPO 
(Perspectiva cronológica) ¿Desde cuándo afecta?
Qué periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece, siempre resulta
conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su
análisis y solución.

Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión; la

tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el
problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución, para así
poder trabajar directamente con ellos, ya que tienen mayores posibilidades
potenciales de contribuir a su solución.

ESTRATEGIA Y PLANIFICACION DE LA TAREA.

Luego del diagnóstico preliminar, el consultor ya cuenta con suficiente información

para planificar la tarea y esto es precisamente lo que el cliente está esperando en
esta etapa, una vez descrito el problema, desea que el consultor presente una
propuesta en la que explique qué es lo que sugiere hacer para abordar dicho
problema. 

En esta etapa el consultor debe reunir y evaluar la información suficiente de la

empresa para poder planificar su tarea. El plan de trabajo se presenta al cliente en
forma de propuesta.

Los elementos de la planificación son:

 Resumen de identificación del problema

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el
consultor presenta una descripción del problema contra la definición del cliente.
Se contempla:
1. Sugerencia

2. Otros problemas descubiertos

3. Reacciones esperadas
Todo esto expresado en el contexto del cliente (objetivo, tendencias, recursos).

 Objetivos y medidas
En el plan de trabajo se esbozan los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de
actividades técnicas en qué consiste el cometido.

En la medida de lo posible los objetivos se deben presentar como medidas de

rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que
obtendrá el cliente si el cometido se cumple con éxito.

Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con cifras.
Deben ser descritos de la manera más exacta y clara posible y explicar
meticulosamente.

 Fases y calendario
La dimensión temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la
estrategia, el ritmo de trabajo que se debe adoptar dependerá de la urgencia de
las necesidades del cliente, pero se debe tomar en cuenta también:
1.  Las capacidades técnicas de personal

2.  Las capacidades financieras

3.  Las capacidades del mismo consultor

4.  La posibilidad y el ritmo óptimo de cambio

5.  La conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en práctica.

 Definición de funciones
Es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá
el estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiado con respecto
a la índole del problema y a la motivación o capacidades del personal del cliente.
Se deben proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:
1. Actividades Consultor/Cliente
2. Documentación y su elaboración
3. Reuniones y participantes
4. Capacitación

Presentar una descripción detallada y realista de cada uno de los anteriores

elementos, evitará malos entendidos, así mismo permitirá al cliente examinar las
repercusiones financieras, sociales, temporales, entre otras, antes de decidir si
desea echar a andar el cometido. Como dice el dicho “cuentas claras, amistades
largas”, es mejor dirigirse con honestidad desde el principio y no prometer
resultados que, aunque se desee, no se puedan cumplir.
PRESENTACION DE PROPUESTA AL CLIENTE.

La presentación de la propuesta al cliente implica la entrega de un documento

informando donde se presenta el plan estratégico que se explica, especificando
estrategias a realizar, la fecha, la duración, los responsables.

Cabe mencionar que el cometido propuesto se describirá en un documento que se

somete a la decisión y aprobación del cliente. Dicho documento tiene varios
nombres, información de estudios, propuesta técnica, de proyecto, etc.

Algunos clientes exigen que se les presente las propuestas en varias formas
predeterminadas, para su estudio y evaluación de las diferentes propuestas. Toda
propuesta presentada es un documento de venta importante, el consultor debe
plasmar la idea clara para conseguir un éxito total. El cliente debe quedar
impresionado por la calidad técnica.

SECCIONES DE LA PROPUESTA

En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:

 Sección Técnica:
Se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluación
del problema, objetivo que persigue, el método que se propone adoptar y el
programa de trabajo que tiene intención de seguir.

 Sección relativa al personal:

Indican los nombres y las características de quienes realizaran la tarea.

 Sección relativa a los antecedentes del consultor:

Se describe la experiencia y la competencia de la organización consultiva en
relación con las necesidades del cliente en particular.

 Sección de las condiciones financieras y de otra índole:

Se indica el costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los
aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones
relativas al pago de los honorarios.

LA PRESENTACIÓN

El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las

recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasión dependerá de
muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la
presentación.

La reunión de presentación se celebra entre el equipo de consultoría, el cliente y

los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionario de enlace y
otro personal especializado del cliente pueden desempeñar un papel importante.
Al haber participado en la investigación, estarán en condiciones de informar
acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las
recomendaciones.

La presentación no debe abrumar a los directores de la organización cliente con

detalles analíticos o tratar de impresionarlos con técnicas que corresponden
normalmente al campo de los especialistas.

El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando

está explicando:

1. Peligros en que se incurre (la solución no se ha empleado nunca antes:

algunos empleados estarán probablemente en contra; las inversiones
reales y los costos de aplicación pueden ser superiores a lo previsto).

2. Condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gran
disciplina en el registro de los datos básicos; puede que haya que transferir
a algunos miembros de la dirección superior).

3. Tareas que no se pueden completar (es posible que la búsqueda de

asociados potenciales no se extienda a todos los países; se ignoraron
algunos criterios de evaluación por falta de datos o de tiempo).

4. Perspectivas (la solución propuesta no prevé cambios futuros tales como

ampliación de capacidad, automatización, transferencia a filiales o normas
de protección ambiental más estrictas).