MBA - A2 - Mod3 - Estrategias de Negociación Internacional

Módulo
Estrategias de
Negociación
Internacional
Módulo
Estrategias de
Negociación
Internacional
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 04
1. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO UNIVERSAL........................................ 06
1.1. ANTECEDENTES............................................................................................. 06
2. NEGOCIACIÓN Y CONTEXTO INTERNACIONAL.................................................. 09
2.1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.......................................................... 12
2.2. DEFINICIONES: NEGOCIACIÓN Y NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL.................. 13
2.3. LOS MODELOS DE NEGOCIACIÓN .................................................................. 17
2.3.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA................................................................... 18
2.3.2 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA O POR PRINCIPIOS....................................... 28
2.4. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................. 30
3. EL CONFLICTO: MARCO DE LA NEGOCIACIÓN................................................... 35
3.1. DEFINICIÓN DE CONFLICTO............................................................................. 36
3.2. LOS TIPOS DE CONFLICTO............................................................................... 38
3.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CONFLICTOS......................................................... 40
3.4. DIFERENTES PUNTOS DE VISTA....................................................................... 41
3.5. EL PROCESO DEL CONFLICTO......................................................................... 42
3.6. EL CONFLICTO INTERCULTURAL..................................................................... 47
3.7. MODELO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ....................................................... 50
4. LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN......................................................... 56
4.1. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN.................................................................... 56
4.2. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.............................................................. 57
4.3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.............................................................. 57
4.4. LA PERCEPCIÓN ............................................................................................. 61
4.5. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN APLICADAS A LA NEGOCIACIÓN.................. 64
4.5.1. LA ESCUCHA ACTIVA............................................................................. 65
4.5.2. AUTOEVALUACIÓN DE HABILIDADES DE ESCUCHA................................. 67
5. LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................ 72
5.1. EL ENCUADRE................................................................................................. 72
5.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA NEGOCIACIÓN...................................... 73
5.3. LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.................................................................. 76
5.3.1. HABILIDAD NEGOCIADORA..................................................................... 76
5.3.2. PODER NEGOCIADOR.............................................................................. 76
5.3.3. INFORMACIÓN Y PERSUASIÓN................................................................ 80
5.3.4. CONDICIONES DE LA OFERTA.................................................................. 81
5.4 LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN...................................................................... 81
6. CULTURAS DIFERENTES...................................................................................... 93
6.1. CONCEPTO DE CULTURA................................................................................ 94
6.1.1. ELEMENTOS DE LA CULTURA.................................................................. 97
6.1.1.1. EL LENGUAJE....................................................................................... 97
6.1.1.1.1. IDIOMA............................................................................................. 99
6.1.1.1.2 EL CONTEXTO.................................................................................. 100
6.1.1.1.3 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL...................................................... 101
6.1.1.1.4 LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL EN INTERNET......................... 107
6.1.1.1.5. ELECCIÓN DEL IDIOMA PARA OPERAR EN EL CIBERESPACIO............ 108
6.1.1.1.6. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA EFECTIVA COMUNICACIÓN
INTERCULTURAL ............................................................................................ 110
6.1.1.2. COSTUMBRES..................................................................................... 112
6.1.1.3. VALORES ........................................................................................... 113
6.1.1.3.1. LA CONCEPCIÓN DEL TIEMPO......................................................... 114
6.1.1.4. EDUCACIÓN....................................................................................... 117
6.1.1.5. RELIGIÓN............................................................................................ 117
7. LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE............................................. 119
8. LA DINÁMICA DE LA NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL................................... 124
8.1. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN DETERMINADOS POR LA CULTURA ...... 124
9. CÓMO NEGOCIAR EN DIFERENTES PARTES DEL MUNDO ............................. 128
9.1. NEGOCIAR EN AMÉRICA DEL NORTE........................................................... 128
9.2. NEGOCIAR EN AMÉRICA LATINA................................................................... 133
9.3. NEGOCIAR EN EUROPA OCCIDENTAL............................................................ 136
9.4. NEGOCIAR EN EUROPA ORIENTAL................................................................. 138
9.5. NEGOCIAR EN JAPÓN................................................................................... 140
9.6. NEGOCIAR EN ASIA CENTRAL: INDIA, PAKISTÁN Y SRI LANKA...................... 143
9.7. NEGOCIAR EN CHINA................................................................................... 146
9.8. NEGOCIAR EN ASIA SUDORIENTAL................................................................ 149
9.9. NEGOCIAR EN PAÍSES ÁRABES Y PAÍSES ISLÁMICOS...................................... 154
9.10. NEGOCIAR EN OCEANÍA: AUSTRALIA, NUEVA ZELANDA............................. 159
10. ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL................... 162
10.1. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN..................................................................... 162
10.2. LA NEGOCIACIÓN EXITOSA........................................................................ 166
11.EL ASPECTO ÉTICO EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES................ 167
11.1. ¿POR QUÉ LOS NEGOCIADORES NECESITAN SABER ACERCA DE LA ÉTICA?.. 167
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Estrategias de Negociación Internacional
Introducción
Los negociadores en el siglo XXI son personas que viven y trabajan en una economía glo-
bal. Son necesarios en este contexto, nuevos sistemas de reglas para enfrentar situaciones
donde surgen problemas, conflictos sociales, políticos y económicos como resultado de la
complejidad de las interacciones en un mundo globalizado.
Es necesario desarrollar habilidades interpersonales encaminadas al logro de acuerdos

prósperos, sostenibles y satisfactorios.
En este módulo abordaremos el tema en tres grandes apartados: el primer apartado tiene
un carácter contextual y conceptual ya que, nos introducimos en el contexto de los ne-
gocios internacionales fruto de la globalización de los mercados, con la idea de poner en
situación sobre la necesidad de desarrollar en los estudiantes habilidades negociadoras
en el ámbito internacional.
Desde el punto de vista conceptual, abordamos los fundamentos de la negociación, anali-

zamos el proceso como tal, reflexionando sobre los aspectos que le dan forma: el conflicto,
el concepto de interdependencia, el proceso de comunicación implícito, el poder, las par-
tes que intervienen en el proceso, los resultados, entre otros aspectos.
Una vez se reconocen los fundamentos, en la segunda parte, pasamos a situarlos en el

contexto internacional, uno de los principales puntos a tener en consideración en el mo-
mento de estudiar las relaciones de interdependencia a través de las fronteras es el factor
cultural. En este tenor, esbozamos el concepto de cultura, los elementos que la determi-
nan como: el idioma, los valores, la religión, las costumbres, el concepto del tiempo, entre
otros.
Se describen también, las orientaciones culturales que más influyen en las negociaciones,
la comunicación intercultural identificando las culturas de alto y bajo contexto en la co-
municación.
Retomamos el conflicto pero en su carácter intercultural. Muy importante en este aparta-

do, es el estudio, aunque de manera breve, de los aspectos históricos que han conformado
el bagaje cultural en algunas regiones del mundo.
04
En la tercera, se analizan los aspectos prácticos de la negociación internacional. Con base

en el estudio de casos se ponen en situación los conceptos antes vistos. En este segmento
se trabajan las estrategias, las tácticas, los estilos de negociación mayormente utilizados
por los negociadores en el ámbito internacional. Para finalizar se aborda la tendencia ha-
cia la creación de nuevas reglas para los negociadores en el siglo XXI, estas nuevas reglas
están soportadas desde los fundamentos éticos dentro de las negociaciones.
Para finalizar, a lo largo de este módulo encontrará referencias a casos reales, cuentos y
algunas escenas de películas, ya que el aprendizaje propuesto recurre frecuentemente a
metáforas del lenguaje para producir efectos duraderos en el alumno. La estrategia de
utilizar películas es la de encontrar afinidad recíproca, es decir cuando se observa una es-
cena en la cual se pretende resaltar un concepto o idea referente a un tema, pretendemos
hacer más significativo el conocimiento.
05
1. La negociación como un proceso

universal
“Desde el momento en que el grupo recibía una respuesta por
parte de otro, se establecía de manera muy rudimentaria, una
negociación.”
1.1. Antecedentes
Precisar el origen2 de la acción de negociar es una tarea difícil, sin embargo, es posible
remontarnos al origen mismo de las relaciones entre grupos humanos, cuando los miem-
bros de un grupo o clan se acercaban a otro para delimitar territorios, solicitar la coopera-
ción para la cacería de animales o para pactar una tregua.
A lo largo de la historia de la humanidad se encuentran contactos pacíficos entre repre-

sentantes de diferentes grupos con el objeto de lograr acuerdos sobre cuestiones de inte-
rés común. Es posible que en estas acciones se establecieran las bases de lo que hoy es la
negociación internacional.
Los heraldos de las ciudades, a quienes se les adjudicaban características divinas podrían
haber sido los primeros negociadores formales. A partir del siglo VI a. C., los oradores
más elocuentes de la comunidad llevaban a cabo las negociaciones para abogar por las
causas de la ciudad, ante asambleas populares de las confederaciones o ante los represen-
tantes de las ciudades extranjeras.
Entre las comunidades griegas la negociación tuvo un lugar preponderante, ya que en

ellas se celebraban conferencias de carácter diplomático para resolver problemas políti-
cos o para establecer procedimientos comerciales.
En la época del Imperio Romano y a pesar de la tradición heredada de los griegos, las
prácticas de contacto de forma pacífica, estuvieron socavadas por las aspiraciones impe-
rialistas. En este contexto las relaciones de comercio entre Roma y sus colonias tenían un
carácter de subordinación en las negociaciones.
1. (Marcué: 2000: 14)
06
La necesidad de fomentar la amistad entre los pueblos vecinos aparece con la decadencia
del Imperio Romano. El emperador Constantino, fomentó el desarrollo de métodos de
negociación y se preocupó de que sus enviados adquirieran capacidad negociadora para
asegurar la posición de su imperio.
Al inicio de la Edad Media, los negociadores eran los enviados de la iglesia católica, a las
diversas ciudades europeas, con la finalidad de conseguir apoyo del Estado. A partir de
este momento, comienzan a distinguirse dos tipos de negociadores, con dos estilos dife-
rentes de negociar, uno con una herencia de casta militar con tendencia hacía la política
del poder, el prestigio nacional, la condición social y el atractivo físico. Estos negociado-
res eran representantes directos del gobernante y no se relacionaban con los aspectos
económicos o comerciales, siempre y cuando no repercutieran en la estabilidad del go-
bierno que representaban.
El otro tipo de negociador, utilizaba un estilo burgués y utilitario, surgido precisamente

de los contactos comerciales, su atención se centraba en la realización de operaciones
comerciales sobre la base de la conciliación y el crédito.
En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes comercializadoras europeas de tipo

transnacional, se hace evidente la separación entre estos dos tipos de negociadores. Los
representantes de las empresas comercializadoras no tenían ningún interés político, pero
las circunstancias del momento, hicieron que su función ganara importancia para el es-
tablecimiento de los grandes imperios comerciales de Francia, Holanda e Inglaterra en
Asia y África.
El primer ejemplo de una negociación multilateral de carácter diplomático y político, se

llevó a cabo en el Congreso de Westfalia en 1648. Esta reunión, posibilitó la implementa-
ción de tratados que dieron equilibrio entre las fuerzas políticas europeas, con el adveni-
miento de una época de paz y cooperación entre las potencias de Europa.
También, en ocasión de este congreso, surgen por primera vez negociadores que no re-
presentaron los intereses de la iglesia, sino que éstos ostentaban la representación de los
monarcas reinantes. El éxito de los negociadores, en esta época, se cifraba en su habilidad
para conseguir aliados entre los cortesanos más cercanos al monarca con quien se pre-
tendía negociar.
Con el establecimiento de los regímenes liberales y monarquías constitucionales alrede-

dor del mundo, la negociación personal dejo de tener efectividad, aunque durante el siglo
XIX y hasta mediados del siglo XX, persiste la idea de que los negociadores internaciona-
les, deben estar identificados con la persona del monarca o jefe de gobierno.
07
A partir de la Primera Guerra Mundial, las negociaciones dejan de depender de las rela-
ciones familiares entre monarcas las cuales se mantenían en absoluto secreto, para dar
paso a las negociaciones públicas, conducidas por funcionarios especializados quienes
ostentaban mandatos específicos en sus respectivos gobiernos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se observa un notable giro hacia las negociacio-
nes de tipo comercial donde frecuentemente los negociadores oficiales se apoyan en los
empresarios en las negociaciones de acuerdos comerciales.
A partir de entonces, el carácter internacional de las grandes empresas, hace que las ne-
gociaciones de tipo comercial adquieran dimensiones impensables. El crecimiento de los
flujos comerciales internacionales, motivados por la firma de numerosos acuerdos mul-
tilaterales, crea la necesidad de disponer de negociadores altamente capacitados convir-
tiéndose en una preocupación, hasta nuestros días, en prácticamente todos los países del
mundo.
08
2. Negociación y contexto
internacional
“Ser un negociador global no es aquel que solamente hace negocios
en Budapest, durante una semana, y en Beijing la siguiente, lo ver-
daderamente relevante es cómo establecer relaciones de principio a
fin .”
La revalorización del sistema de libre mercado en todo el mundo, se ha traducido en un

fenómeno conocido como globalización. De acuerdo con G. Lodge3: la globalización es
un hecho que ha provocado que los habitantes de todo el mundo se vuelvan mucho más
interdependientes entre sí y esta interdependencia, se mide en función de los flujos glo-
bales de comercio e inversión.
Es un proceso tecnológico y humano que se ha dado de forma gradual, donde los nuevos
sistemas de información y comunicación global enlazan a las corporaciones multinacio-
nales, con los diferentes gobiernos, con sus competidores, con proveedores, con los clien-
tes y con sus empleados, quienes finalmente, se convierten en sus socios.
Cualquier ejecutivo de una corporación global está involucrado en proyectos globales, los
cuales son complejos, involucran a participantes de todo el mundo, requieren sensibilidad
cultural, adaptabilidad y flexibilidad, financiamiento global y actualmente, cada vez más,
están dirigidos a economías emergentes.
Comprar y vender en diferentes lugares del mundo, desplazarse para visitar lugares leja-
nos y mantener una comunicación cotidiana con personas de otros países es algo muy
común. Sin embargo, la resolución de conflictos continúa siendo un reto. El entendimien-
to entre personas de diferentes culturas sigue siendo un desafío.
De acuerdo con Huntintong, los conflictos mundiales no surgirán de entre ideologías o

sistemas socioeconómicos, sino de entre los grupos culturales del mundo globalizado.
Hay evidencias de que las diferencias culturales, lejos de haberse disipado han cobrado
mayor importancia, es por esta razón que las sociedades actuales están prestando mayor
atención a la cultura.
1. (Lodge: 1996: 17)
09
De lo anterior se infiere, la creciente importancia de saber tratar con las diferencias en un

entorno altamente complejo, como el actual donde los gobiernos, las empresas, las insti-
tuciones y las personas requieren establecer acuerdos basados en principios sobre la base
de la colaboración en la consecución de metas comunes.
En consonancia con Villarreal (2002), el escenario actual de “hipercompetencia global en

el mercado local”4, supone enormes retos para las naciones, las empresas y las personas.
Las exigencias de los mercados respecto de las variadas interacciones comerciales y cul-
turales entre los países, fruto de los numerosos acuerdos multilaterales y con el nuevo di-
seño de empresas, autónomas, diferenciadas entre sí, a partir de la obtención de ventajas
competitivas sustentables5, ha dado pie a una competencia de mercado más cooperativa
vía alianzas estratégicas entre competidores, clientes y proveedores en cualquier parte
del mundo.
La necesidad de establecer acuerdos de cooperación ha obligado a los administradores

Internacionales a:
Tener conciencia de la importancia de los factores interculturales en la comunicación,

dentro y fuera del ámbito de los negocios.
Capacitar a los gerentes internacionales y a los empleados en general, para interactuar de

manera efectiva con individuos de culturas diferentes a la propia.
Reflexionar sobre las propias experiencias interculturales, en aras de una mayor flexibili-
zación y adaptación transcultural6.
Desarrollar habilidades negociadoras y estar capacitados para concertar acuerdos de coo-

peración entre socios, compañeros de trabajo, competidores, colaboradores, gobiernos,
según sea la naturaleza del negocio que representan.
La mayoría de las empresas multinacionales, grandes o pequeñas han ido incrementando

su participación en alguna de las siguientes categorías de cooperación:
• Coinversiones ( joint ventures): Acuerdos por los que dos o más organizaciones
comparten la propiedad de una inversión directa.
2. Actualmente las empresas, enfrentan un entorno altamente competitivo fruto de los cambios acelera-
dos que ha sufrido el comercio y los negocios internacionales. No es una cuestión que solamente atañe
a las empresas que operan a través de las fronteras, aun sin salir al exterior las empresas enfrentan la
competencia internacional en sus mercados locales.
3. Basadas en la capacidad y velocidad de las organizaciones para aprender e innovar nuevos productos
y procesos más rápido que la competencia internacional.
4. Es la reinterpretación e integración creativa de los elementos provenientes de otras culturas. (García: 2007: 352)
10
• Acuerdos de licencias: Una empresa cede a otra los derechos para usar activos,
como las marcas, patentes, derechos de autor y tecnologías a cambio de una retri-
bución.
• Subcontratación: Es un acuerdo mediante el cual una firma paga a otra para que
realice parte del proceso de producción en la fabricación de un producto o en el
otorgamiento de un servicio.
• Proyectos “llave en mano”: un tipo de contrato para la construcción de instalacio-

nes industriales que se transfieren al dueño cuando están terminadas y listas para
entrar en operación; bajo este acuerdo, el contratista es responsable de proveer los
materiales, equipo, mano de obra y personal administrativo necesarios para reali-
zación del proyecto completo.
• Contratos de administración: Acuerdos mediante los cuales una firma le propor-

ciona a otra personal administrativo para ejecutar tareas administrativas generales
o especializadas por honorarios.
La tendencia cada vez mayor hacia la cooperación entre empresas, empresas y gobiernos,
entre socios, entre competidores, entre empleadores y empleados alrededor del mundo
para poder sobrevivir en un entorno de mayor competencia resalta la importancia de las
negociaciones internacionales.
Tan simple y tan complejo mundo de los negocios internacionales.
Imagine la siguiente situación: Usted es director de compras en una empresa de Texas,

han encontrado un proveedor en Hungría, el cual vende la materia prima indispensable
para el negocio a un precio 50% inferior que su actual proveedor. Su empresa le pide que
se ponga en contacto con esta empresa para programar una visita para reunirse con los
representantes de la empresa.
Usted se enfrenta al reto de comunicarse en una lengua que desconoce, tiene que viajar a
una pequeña localidad de Hungría, desconoce la cultura y todo lo relacionado con el país.
Además, debe preparar una reunión con su actual proveedor para rescindir el contrato
con ellos.
¿Cómo piensa establecer relaciones productivas con el proveedor potencial de Hungría?

Y, ¿Cómo mantener el contacto con su actual proveedor aun cuando están pensando res-
cindir el contrato con ellos?
Importante: Después de analizar y responder, incluya sus conclusiones en el foro de dis-

cusión, a fin de contrastarlas con sus compañeros y tutores.
11
2.1. La naturaleza de la negociación

Cuando hablamos de negociación, inmediatamente nos viene a la cabeza el ámbito profe-
sional, sin embargo, la negociación no es exclusiva de este ámbito. La gente negocia todo
el tiempo, casi todo es susceptible de ser negociado, hablar de negociación es hablar de
relaciones humanas y esto se debe a dos motivos esencialmente:
1. Hay una relación de interdependencia entre las partes.
2. Existe un conflicto de intereses entre las partes involucradas.
De lo anterior se pueden desprender las características comunes en cualquier situación

de negociación:
• Hay dos o más partes involucradas entre sí para quienes existe un conflicto de
intereses.
• Las partes negocian porque piensan que pueden ejercer cierta influencia sobre la
contraparte para llegar a un buen acuerdo, el cuál podría ser beneficioso para am-
bos. Implica una confrontación de voluntades.
• Inexistencia de reglas, procedimientos o sistemas fijos para resolver controversias.
• Involucra aspectos tangibles, como dinero, materias primas, productos, maquina-

ria y equipo, etcétera. Y, factores intangibles, como el tiempo, imágenes, ideas,
servicios, entre otros.
• Cuando están involucradas dos o más partes, las cuáles se necesitan mutuamente
en la consecución de un fin, hablamos de interdependencia, cabe aclarar, que te-
ner metas interdependientes no significa querer o necesitar exactamente lo mismo
que el otro.
• La mezcla de metas convergentes y conflictivas es lo que caracteriza las relaciones

interdependientes, cuyo resultado de negociación puede terminar en una situa-
ción de “perder-ganar” o en una de “ganar-ganar”.
Es importante tener en cuenta que entre más información se tenga de la otra persona, es
mejor, sin llegar al extremo de que tanta información confunda, lejos de ayudar. Un paso
necesario en toda negociación es aclarar y compartir información sobre los resultados
que realmente quieren obtener ambas partes.
No se debe dejar de lado el hecho de que en ocasiones, se deben hacer concesiones, es

decir, una de las partes cambia su posición, lo cual no es tarea fácil porque surgen dos
dilemas importantes: el de la honestidad, qué tanto de verdad le decimos a la contraparte,
y el de la confianza, qué tanto creemos en todo lo que nos dicen.
12
Dependiendo de cómo se perciban las situaciones de interdependencia será el marco so-

bre el cual girarán las negociaciones. Esta percepción incluye la formación de juicios so-
bre la contraparte, sobre ellos mismos, sobre los beneficios que se obtendrán, las ofertas y
contraofertas, el resultado de la negociación, y el proceso de negociación completo.
De las relaciones interdependientes, hay una consecuencia potencial llamada conflicto,

se da cuando existen necesidades altamente divergentes entre ambas partes, un malen-
tendido entre los involucrados, o algún otro factor intangible. También, puede ocurrir
cuando ambos están trabajando en la consecución de una misma meta la cual implica
el mismo resultado, pero la manera de llegar al resultado es divergente o cuando ambos
quieren cosas muy diferentes. Negociamos para resolver estos conflictos.
Por supuesto la negociación sirve para establecer acuerdos de colaboración o coopera-

ción entre las partes, sin que necesariamente medie entre ellos un conflicto, ejemplos de
esto los podemos encontrar los tratados internacionales.
2.2. Definiciones: negociación y negociación internacional

Se negocia cuando se da por válido la existencia de un conflicto de intereses entre dos o
más partes, esto es: lo que desea uno no necesariamente es lo desea el otro; no existen
procedimientos ni reglas establecidas para resolverlo.
El proceso de negociación esta sujeto a un sin fin de definiciones7 con la idea de dotarlo
de sustento así, Fisher y Ury, lo definen como “la comunicación de ida y vuelta que aspira
a alcanzar un acuerdo cuando diferentes partes tienen intereses contrapuestos y otros
parcialmente compartidos”.
Lax y Sebenius, “es un intento de dos o más partes para encontrar un modo de acción
conjunta que parecerá a ambas mejor que otras opciones”.
Según Iklé, “es un proceso a través del cual cada uno intenta persuadir al otro de la exis-
tencia de utilidades subjetivas no consideradas o previstas. Cuando ese proceso se refiere
explícitamente a empresas, Kapoor y Fayerwether, sostienen que la negociación es el uso
que hace la organización del sentido común, operando bajo presión, para alcanzar sus
objetivos, actuando con otra organización”.
Para Altschul, “la negociación es un proceso en el cual cada una de las partes dan pasos
para alcanzar un mínimo y puede materializarse en un convenio, un contrato, una carta
de intención o un apretón de manos. La naturaleza y pronóstico del proceso dependerá de
cómo se equilibren las obligaciones, necesidades y deseos en un despliegue inteligente
de intereses y riesgos del que surgirán, en principio, aspiraciones y conjeturas, más tarde,
compromisos e implicaciones calculadas”.
5. (Altschul:2003: 23)
13
Se negocia con antagonistas, personas, grupos u organizaciones en una relación de inter-

dependencia parcial de intereses actuales y futuros, con los que se instituyen modos de
colaboración, y donde el resultado de la implementación de lo acordado dependerá del
manejo de esta relación.
Ampliando lo anterior, cuando una persona o grupo, se acerca a otra comunidad, a otra
sociedad, se observa que la actitud frente a la negociaciones se vincula con aspectos tan
amplios y diversos como: el tamaño de esa comunidad, sus hábitos y costumbres, su nivel
económico, social y cultural, la actividad económica principal, el origen de los ingresos
de la población, el grado de centralización del poder, el desarrollo y aplicabilidad de su
normativa jurídica, la composición de la población, el origen de las comunidades, su ni-
vel de integración y actitudes frente a la diversidad, el nivel de educación, las cuestiones
religiosas, las actitudes frente al desarrollo y la modernidad, la forma en que se asignan y
adoptan funciones y se mantienen estereotipos y prejuicios, el entorno social, las cuestio-
nes del clima, el idioma, la relación de gobierno local con el central, los niveles de salud y
expectativas de vida y cuantos factores específicos más pudiéramos imaginar.
Respecto a la negociación internacional8, las principales causas de los conflictos y en

consecuencia las razones que permiten alcanzar negociaciones a nivel internacional son:
Competencia por los recursos limitados: Materias primas, productos, mercados, clientes,
recursos financiero, entre otros.
Choque de valores y necesidades prioritarias: juicios y apreciaciones diferentes sobre

puntos importantes.
De acuerdo con Markué, la negociación internacional, es aquella en la cual las partes

representan intereses de diferente nacionalidad, con sus implicaciones transculturales.
Junto con el proceso de globalización de las economías, la cultura de las negociaciones

internacionales ha tendido a converger, aunque se distinguen, las diferencias entre las
negociaciones llevadas a cabo entre las empresas locales y la que se realiza, en el contexto
internacional.
Es evidente el nivel de complejidad que conlleva el establecimiento de acuerdos comer-

ciales, cuando el número de variables a tener en consideración es mayor. No obstante
el proceso de negociación en esencia es similar. El la figura 1, se presenta a manera de
esquema, los factores relevantes de la negociación, ampliando el enfoque en el contexto
internacional.
6. (Marcué: 2000: 30)
14
Figura 1
La interacción de la empresa con personas y organizaciones dentro de su entorno do-

méstico esta determinada por las características culturales que le son propias, fuera de
su contexto, se rige en general, por las interacciones con personas y organizaciones de
culturas diferentes, determinadas por transacciones de mercado. La interdependencia
generada, es una característica destacable de la acción de la empresa en el ámbito de los
negocios internacionales.
A continuación se presentan los aspectos que marcan la diferencia entre la negociación

en términos generales y la negociación internacional:
En primer lugar, la negociación internacional está sujeta a los vaivenes repentinos y deci-
sivos del país en el que se va a realizar el negocio. Acontecimientos tales como cambios
de gobierno, revoluciones, guerras, catástrofes naturales, entre otros, tienen un impacto
en la negociación internacional que no existe cuando se negocia en el mercado nacional.
15
Las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil,
laboral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos países este hecho
puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador.
Desde el punto de vista de las normas que rigen los negocios en el exterior, tales como,
aranceles, licencias, contingentes, certificados, a pesar de los procesos de integración
económica que persiguen liberalizar las relaciones económicas internacionales, todavía
siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre países y bloques económicos.
Por el contrario, en la negociación nacional el marco legal es el mismo y, además, las

partes se sienten más cómodas ya que es conocido por ambas y están acostumbradas a
negociar en él.
Evidentemente la situación económica también afecta a la negociación: no es lo mismo

negociar en un país cuya economía está creciendo que en un país en recesión. La actitud
de la otra parte se vera afectada por el contexto económico, que le rodea: en el primer caso
se mostrará abierto, interesado y receptivo a nuevas ofertas; en el segundo adoptará una
posición pasiva y será reacio a entablar relaciones con nuevos proveedores o socios.
El entorno comercial también modifica la negociación internacional, básicamente, en tres

aspectos: la toma de contacto, la adaptación de las propuestas y el margen de negociación.
En la toma de contacto el negociador decide sobre el tipo de empresa al cual se dirige: si

su objetivo es de buscar un cliente final, un intermediario o un socio. La elección estará
determinada, entre otros factores, por la situación geográfica, la concentración empresa-
rial del país y la forma de acceso al mercado.
En las propuestas que se realicen en el exterior habrá que cotizar en la divisa que se uti-
lice en el país, usar sus unidades de medida, proponer unos medios de pago conocidos
y establecer unos plazos de pago y de entrega acordes con las condiciones del mercado.
Todo ello será susceptible de negociación, si bien el negociador extranjero deberá adap-
tarse a las prácticas comerciales de cada país.
Finalmente, como ya hemos visto el margen de negociación con el que se parte es muy
diferente según los países.
16
2.3. Los modelos de negociación

Los resultados sustantivos de las negociaciones son fruto de las relaciones recíprocas en-
tre las partes y de su interés en la consecución de una meta u objetivo. La intensidad de la
influencia ejercida por los interesados está determinada por los intereses, la magnitud de
los recursos de poder y, cómo se relacionan entre sí para influir unos en otros.
El análisis de las teorías sobre negociación da luz sobre la forma en que negociamos, en
consecuencia, permite influir positivamente en los resultados. Si, en la práctica, los nego-
ciadores suelen recurrir a estrategias de negociación basadas en el conocimiento, cons-
ciente o inconsciente sobre el proceso, cuando se usan en forma deliberada, las lecciones
teóricas y las técnicas que han demostrado tener éxito ayudan a transformar la teoría de
la negociación en una experiencia práctica.
En este sentido las relaciones recíprocas adquieren forma de estrategias de negociación,

procesos y estructuras aspectos que se refuerzan al estar coordinados entre sí. La figura 2,
muestra los modelos de negociación.
Figura 2
Los procesos de negociación son analíticamente diferentes, sus funciones, lógica interna,
tácticas y recursos, varían según la personalidad y el estilo de las partes que se relacionan
entre sí. De esta manera, los procesos de negociación pueden adquirir la forma de una
negociación distributiva o integrativa, cada una da el tono para la interacción.
17
La negociación distributiva, tiene como función resolver conflictos de interés, permi-

te asignar cantidades fijas de recursos, por ello posee la cualidad: “yo gano tú pierdes”.
La estrategia distributiva se concentra en desarrollar el poder relativo del negociador,
convencer al otro de ese poder para modificar sus expectativas, se oculta celosamente la
información, se intenta que la contraparte utilice la misma táctica.
En el aspecto de comunicación interpersonal, la negociación distributiva, supone afir-

maciones tajantes, respuestas selectivas, escasa revelación de sentimientos e intereses
evitando a toda costa para debilitar la postura del negociador.
En contraste, la negociación integrativa o por principios, tiene como finalidad encontrar

intereses comunes y al mismo tiempo complementarios. Sirve en la maximización de las
ganancias conjuntas, posee el atributo: “yo gano y tú ganas”.
Las estrategias se encaminan al intercambio de información, exploración de intereses

visibles y el uso de técnicas estructuradas para resolver conflictos. Con relación a la co-
municación interpersonal la negociación integrativa implica la escucha activa, paráfrasis,
generar empatía, reducción de actitudes defensivas, entre otras.
En general las teorías de la negociación comprenden las relaciones entre la negociación

integrativa y la distributiva. A su vez éstas distinguen los comportamientos o estilos que
los negociadores suelen mostrar dependiendo del carácter personal y de la estructura de
interacción dada.
2.3.1 Negociación distributiva

La negociación distributiva es básicamente una competencia sobre quien va a obtener
más de un recurso limitado, es una relación de suma cero, ganar - perder, el que una de
partes alcance o no sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que emplee.
En general, es una negociación en la que se observa un carácter “monetario” de los re-

cursos en conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos de partida, objetivo y re-
sistencia, el espacio entre los puntos de resistencia de ambas partes es la zona de arreglo
potencial. Los resultados alternativos se pueden obtener por la influencia de una tercera
persona, que oferte mejores alternativas a cualquiera de los negociantes iniciales.
Las estrategias fundamentales se basan en descubrir el punto de resistencia e influenciar

a la otra parte para que lo cambie. La información obtenida es vital para conseguir un
acuerdo favorable, se tiene sumo cuidado en la información proporcionada. Para influir en
la otra parte se debe valorar un resultado particular, el costo de una negociación desfavo-
rable o el de abandonar la negociación.
18
Para lograr lo anterior es necesario establecer tácticas que sirvan para calcular el valor del
resultado y el abandono de la negociación, manejar la impresión del resultado, modificar
la percepción de la otra parte de sus propios resultados y manipular el costo actual de
posponer o abortar la negociación.
Toda negociación es iterativa y conduce a un constante cambio de posturas, porque se

va obteniendo información relevante. De la postura inicial, se desprenden las bases de la
negociación y es a partir de ahí que se hacen concesiones por las partes para llegar a un
acuerdo y con él el compromiso para cerrar el trato.
Resumiendo, las características de este modelo de negociación son:
• Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles
• La condición que impera es de tipo ganar perder
• Se trata de una negociación del tipo “regateo”
• La estrategia de las partes es de confrontación
• Puede ser atractiva para la obtención de ganancias
• Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables
• Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto
• Cada una de las partes desea maximizar su beneficio
• Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado
• Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva
Existen razones para que un negociador se familiarice y entienda este proceso, ya que es
común enfrentarlo, además, mucha gente utiliza tácticas distributivas.
El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo

de negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de
acuerdo lo permita.
Es la búsqueda de la mejor alternativa para un acuerdo negociado MAPAN, o BATNA

(Best Alternative to a Negotiated Agreement). Ver figura 3. El espacio de acuerdo en la
negociación esta definido por:
• El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a negociar una oferta
• El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la negociación, es la meta

óptima.
19
• El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que estaría dispuesto a pagar (com-

prador) o lo menos que estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un
trato.
• Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de resistencia de ambas partes.
El siguiente caso es un ejemplo de negociación distributiva: Taylor, es un ejecutivo esta-

dounidense que viaja a Kuala Lumpur para encontrarse con un potencial proveedor de
componentes, con el cual podría complementar o sustituir a uno de sus proveedores en
Estados Unidos.
Taylor está muy impresionado con la calidad de los componentes y la eficiencia con la
cual son fabricados, con el conocimiento y la actitud de los administradores de Malasia.
Por eso, está intentando negociar un contrato de dos años, pero el precio todavía está por
determinarse.
Los ejecutivos de Malasia piden 2 dólares por cada componente, este precio es sumamen-
te bajo, comparado con lo que están pagando a sus proveedores en Estados Unidos.
Taylor insiste en pagar 1,50 dólares por cada componente, según él, esta rebaja en el pre-
cio, justificaría el riesgo por contratar un nuevo proveedor, extranjero y que se encuentra
a miles de kilómetros de su empresa.
20
Este es el típico estilo ganar – perder del modelo de negociación distributiva. Los gerentes
de Malasia reducen su oferta en 1,95 dólares y Taylor incrementa su oferta en 1,55 dólares
manteniendo un margen de maniobra de 40 céntimos, todavía espera ajustes a la baja.
Cuando los gerentes de Malasia insisten en dejarlo a un precio de 1, 95 por cada compo-
nente, Taylor cierra repentinamente su portafolio, se levanta y abandona la mesa de nego-
ciaciones, con la convicción de que los malawies, le llamaran al hotel para cerrar el trato,
de acuerdo con sus condiciones. Con esta táctica intimidatoria, Taylor está corriendo el
riesgo de perder un acuerdo de entrada ventajoso para su empresa.
Si la contraparte, en este caso, la empresa Malawi aceptase el trato no se están construyen-

do los cimientos de una relación en el largo plazo. Por su parte, Taylor, se jacta de haber
dominado la situación utilizando el poder.
Es posible que los representantes de grandes empresas multinacionales, utilicen tácticas

de dominación o intimidación sobre todo con sus contrapartes, pequeña o medianas em-
presas de países en desarrollo como Guatemala, Ecuador, Venezuela o México.
Existen varias tácticas de defensa y ataque para obtener los resultados deseados durante
una negociación, para enfrentar negociadores que utilizan tácticas típicas de ataque, te-
nemos cuatro principales opciones de defensa:
• Ignorar: aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un ahorro de energía

que se puede utilizar para la obtención de sus objetivos.
• Discutir, es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de actitud.
• Responder con lo mismo o contraatacar, puede llevar a que la negociación no

llegue a buenos términos, pero también pude ser que lo negociadores se cansen y
cambien por si mismos de actitud.
• Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la negociación, si-

guiendo la teoría de que es más difícil atacar a un amigo que a un enemigo.
Dato importante
La definición de rango de posible acuerdo o rango de conciliación de intereses de

Karras hace hincapié en la diferencia entre dos estimaciones: la que hace que el
comprador del precio mínimo del vendedor y la que hace el vendedor del precio
máximo del comprador.
21
LAS PRINCIPALES TÁCTICAS COMPETITIVAS:
Apuesta por lo alto
La mayoría de los expertos en negociación coinciden que iniciar con demandas altas per-
mite obtener más de cualquier trato. Sperber2 propone cinco razones para ello:
1. Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga más
tiempo para conocer a la contraparte.
2. Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con im-
parcialidad.
3. Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
4. Provocan la disminución de las expectativas de la contraparte.
5. Deja margen para hacer concesiones reales.
Además se recomienda:
No revelar objetivos y expectativas. Hay que dejar la contraparte muestre primero lo que
desea conseguir.
No hacer concesiones con demasiada facilidad, especialmente en temas importantes.
Es especialmente importante retomar el concepto popular de “línea base”, la cual indica

que es una sola persona, en general la más asertiva, la que alcanza sus objetivos, en opo-
sición a la conciliación de los intereses de todas las partes involucradas, aspecto conside-
rado en el MAPAN3. Fueron Fisher y Ury los que sustituyeron el concepto de línea base
por el de MAPAN.
La definición de rango de posible acuerdo o rango de conciliación de intereses de Karras4

hace hincapié en la diferencia entre dos estimaciones: la que hace que el comprador del
precio mínimo del vendedor y la que hace el vendedor del precio máximo del comprador.
Si los negociadores gustan de arriesgarse en el juego, dejaran el margen de maniobra

para tener la posibilidad de hacer concesiones.
7. Citado en (Hendon: 1999: 124)

8. Fueron Fisher y Ury los que sustituyeron el concepto de línea base por el de MAPAN.
9. Citado en (Hendon: 1999: 125)
22
¿Qué significa un intercambio “equitativo de concesiones? Este intercambio depende

de varios factores: de las necesidades de las partes, del nivel de las expectativas de ambos
y del concepto particular que posean sobre lo que es justo.
El siguiente es un ejemplo de negociación por posiciones o regateo:
Sobre la compra de un libro antiguo, A

Voyage to the South Seas, de William
Bligh (1791), en buen estado, tiene una
página rota, algunos errores de impre-
sión y parte del encuadernado original
está malamente reconstruido. Los ejem-
plares perfectos de este raro libro se ven-
den hasta por 60,000 dólares.
Supongamos que tenemos dos regatea-

doras interesadas en hacer un negocio. No tienen relación alguna y tampoco tienen inten-
ción de mantener una relación en el futuro.
Bárbara quiere comparar el libro, es una empresaria quien comercia con libros de edicio-
nes raras, y Samantha, quien quiere vender el ejemplar que heredó de su tío. La base de
este regateo es el precio. Bárbara dispone hasta de 7,600 dólares para comprar esta edi-
ción y para ella no vale más. Es decir, su precio de ruptura es de 7,600 dólares, su precio
de entrada es de 6,800 dólares.
Por otro lado, suponemos que Samantha, por cualquier razón, debe conseguir por lo me-
nos 7.000 dólares, para lo cual establece su precio de entrada en algo más, digamos que
en 7,800 dólares.
¿Cuál es la situación actual de este caso? Es una situación de compra - venta o regateo
¿Cuál es el margen de regateo o zona de posible acuerdo? En la figura 4 se presenta el
esquema de la negociación.
23
Figura 4
De acuerdo con Karras, el rango de conciliación o zona de posible acuerdo, es la diferen-

cia entre dos estimaciones, la que hace el comprador (Bárbara) del precio mínimo del
vendedor y la que hace el vendedor (Samantha) del precio máximo del comprador. Es
la diferencia entre los precios de entrada de los regateadores $7.800 de Samantha menos
$6.800 de Bárbara = $1.000.
Al final de un intercambio equitativo de concesiones, Bárbara y Samantha llegan a un

acuerdo. Un intercambio “equitativo” de concesiones, depende de varios factores: de las
necesidades de los negociadores, el nivel de las expectativas de ambos, y el concepto de
lo que es justo que tenga cada quien. Algunos expertos negociadores como Oskam y Ca-
lero, en su libro: Negotiate the deal you want, consideran que es razonable que si una de
las partes hace un concesión, espere que la contraparte le corresponda, en la medida de lo
posible, con una concesión equivalente para llegar a un acuerdo.
Chico bueno / Chico malo
Para esta táctica se necesitan dos negociadores, uno que intimide y presione y otro que
se gane la confianza del contrincante, para que una de las dos partes lleve a cabo la ne-
gociación con los resultados deseados. El siguiente ejemplo5 puede ilustrar la situación:
10. (Ury: 1993: 98).
24
Silvia y Martha, son dos prominentes abogadas latinoamericanas quienes han decidido
abrir su bufete en Nueva York. Están negociando la compra de unos libros de derecho in-
ternacional usados por dos abogados veteranos, Jimy y Lionel. Al comienzo de la reunión
Jimy anuncia con voz firme: “Lo menos que podemos aceptar por los libros son 13.000
dólares.
Tómenlo o déjenlo”. Sin embargo, Lionel discute con su socio: “pero hombre, si ellas ape-
nas están comenzando, ¿qué tal si los dejamos en 11.000?”. El precio justo de los libros en
el mercado es de 7.000 dólares, pero Jimy y Lionel montaron una escena en la cual Jimy
es el malo que hace exigencias extremas y Lionel es el bueno que se muestra razonable.
Para contrarrestar la táctica, Silvia responde: “Es interesante…!. Hace una pausa para pen-
sar, y de pronto se echa a reír y exclama: ¡Ustedes son geniales! Es la mejor representación
del bueno y el malo que he visto en años. ¿Lo planificaron o fue una coincidencia? Pero
hablando en serio veamos si podemos acordar un precio justo para estos libros.
Jimy y Lionel no saben cómo reaccionar. Realmente no pueden ofenderse puesto que
Silvia los felicitó y no saben con seguridad si ella hablaba en serio no. Tras neutralizar
la táctica de sus oponentes sin echar a perder la negociación, Silvia y Martha pudieron
proceder a discutir la compra por el verdadero valor.
Es importante, para contrarrestar la táctica, hacerlo de manera que no parezca un ataque

personal a la contraparte. Finalmente, Silvia no estaba interesada en ganar puntos en el
enfrentamiento sino en comprar unos libros de derecho por un precio justo.
Temas sorpresa
En este tipo de táctica, una de las partes desea retrasar el arreglo del asunto, entonces
introduce temas tangenciales a los objetivos de ambas partes.
Imagine el siguiente caso: Usted es el gerente de comercialización de una enorme tienda

de departamentos y está preparándose para hacer un pedido a una prestigiosa casa de
moda de París.
Todos los diseños se han presentado y ya se ha organizado un desfile de modas privado.

Usted está a punto de firmar una orden de compra, cuando uno de sus compradores le
informa de un modista italiano que produce ropa de un estilo y calidad muy similares a
un coste mucho más bajo. Como gerente, usted está obligado ahorrarle fondos a la tienda,
por lo que pospone su decisión de hacer el pedido a la casa de Paris. Aunque ya se hayan
concertado todos los detalles de la operación, salvo por la firma del contrato.
25
Al día siguiente, telefonea a la Casa de París, y le explica que usted se acaba de enterar,
vía los rumores que circulan en el medio, que las telas cien por ciento de algodón tendrán
una gran demanda dentro de dos meses. Como la colección primavera verano de la casa
francesa utiliza solamente fibras sintéticas, usted a decidido posponer la orden de compra
hasta más entrado el año, quizás en otoño.
Los temas sorpresa proporcionan a quien las utiliza, tiempo para reconsiderar la decisión
a la luz de la nueva información recibida.
Como contramedida, es importante reafirmar la agenda original y los temas sentados en

ella. Aunque en un principio la sorpresa puede sacar de balance, será preciso mantener
la calma en sesiones subsecuentes. Si se tienen contactos dentro de la organización de
la contraparte, se puede indagar si ha surgido algún suceso nuevo que hubiera causado
el cambio de parecer. Es posible sondear si la contra parte se esconde tras una cortina de
humo.
También se puede protestar por la introducción de aspectos nuevos que podrían no guar-
dar relación con la lista. Es necesario buscar alternativas ya que la contraparte, quizás no
este tan interesado en cerrar el trato. Mientras tanto, el viable presionar hasta conseguir
que el oponente exprese el verdadero problema.
Escopetazo6
Esta es una táctica intimidatoria, en la cual una de las partes exige tantas cosas al mismo
tiempo que produce desconcierto en su contraparte, de tal manera que pierda la concen-
tración sobre sus propios objetivos y demandas. Una variación de esta táctica consiste en
abrumar al oponente con una gran cantidad de información, a fin de perder de vista los
temas esenciales.
Como contramedida a esta clase de táctica, si es la primera reunión es posible no tomar

tan en serio tal acción. Si el diagnóstico del estilo de la contraparte dice que es un nego-
ciador duro, es obvio que utiliza una treta común. Cuando se pase a considerar el negocio
y se revisen los objetivos y prioridades en la transacción, se puede insistir en que la con-
traparte presente sus exigencias en orden de prioridad.
Cuentas poco claras

Con esta táctica el negociador manipula la información en beneficio propio. Suele utilizar
cifras expresadas en porcentajes, “dinero relativo”, en lugar de cifras absolutas, “dinero
real”. Costes unitarios, relativos en lugar de costes totales, reales. Cantidades redondeadas
en lugar de cantidades exactas. Las cifras relativas distraen la atención de la contraparte.
11. (Endon: 1999:210).
26
A continuación se presentan dos ejemplos, expresando la información en términos relati-

vos, en contraste con la presentada en términos absolutos:
a. Suponga que es usted un contratista encargado de construir una casa y trata de

convencer al propietario para que haga un gasto extra en un estudio adicional. Us-
ted le dice: “¿Por qué hacer tanto escándalo por construir un estudio adicional en la
parte posterior de la casa?. Los costes tan sólo representan el 2 por ciento del coste
total de la casa?” (Dinero relativo). Si usted es el propietario de la casa (dinero real),
y sabe que el costos total de la construcción de casa asciende ya aun poco más de
500.000 euros, sin considerar los gastos extras para la cerca, el césped y el jardín.
Hasta el momento se ha excedido en 100.000 euros de su presupuesto. El estudio,
que sólo lo utilizaría de vez en cuando le costaría 25.000 euros. Es en esta cantidad
en la que debería estar pensando, no en el 2 por ciento.
b. Imagine que usted es el comprador y se pregunta (dinero relativo), ¿por qué el

mayorista de bolsos de mano, no acepta venderle el lote completo a 6,00 euros la
pieza en lugar de los 6,50 euros que él le pide. Después de todo su pedido será de 1
millón de bolsos.¡que rebaja tan pequeña considerando el volumen del pedido que
usted piensa hacerle! (dinero real). Usted es el vendedor y se pregunta por qué el
comprador no entiende que si le hiciera una rebaja de 50 centavos de cada bolso,
usted perdería 500.000 euros, con lo que apenas podría cubrir sus costes.
Como contramedidas a esta clase de tácticas, es importante dedicar tiempo para analizar
la información. Si fuera necesario se podría buscar la ayuda de algún experto, especial-
mente cuando haya de por medio datos técnicos. Es esencial llevar a cabo estás medidas
ya que siempre se encuentran maneras de “maquillar” la información cuantitativa para
hacerla más atractiva.
OTRAS TÁCTICAS COMPETITIVAS:
Acorralamiento
Con esta táctica se pretende llevar a la contraparte a un extremo en el que ya no pueda

resistir y tenga que ceder a nuestra oferta.
Intimidación
Pretende a través del enojo o hablar en voz alta de convencer que el trato que se esta ha-
ciendo es el mejor y que si no llega a cerrarse se perderá una gran oportunidad.
Ambiente hostil
Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por terminar con la negociación
en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer mejor que eso”, “no me hagas perder
el tiempo”.
27
2.3.2 Negociación Integrativa o por principios

Hay tres errores en los que hasta un negociador bien intencionado cae: no negociar cuan-
do debía hacerlo, negociar cuando no debía o negociar cuando debía pero adoptando una
estrategia inapropiada.
No todas las negociaciones son eventos perder-ganar, los negociadores pueden buscar
soluciones ganar-ganar, y es por ello que existe la negociación integrativa, donde los
objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes.
La teoría de la negociación basada en principios, tiene su origen en la escuela integradora

sobre las relaciones internacionales, la teoría política, la investigación en los conflictos
laborales y la toma de decisiones sociales. Richard Walton y Robert McKersie (1965),
construyeron un marco teórico para estudiar el proceso de negociación en las relaciones
laborales, lo aplicaron también, en los conflictos sobre derechos civiles. Para ellos la ne-
gociación integradora es aquella en la cual los negociadores se enfocan en la resolución
de problemas.
Más adelante Roger Fisher y William Ury (1981) en su libro Getting to Yes: Negotiating
Agreement Without Living In, desarrollaron la teoría de la negociación basada en prin-
cipios. Con un enfoque en la resolución de problemas “en el cual todos ganen”. En este
sentido, definen a la negociación como un proceso cuya eficiencia depende de la manera
en que los negociadores tratan aspectos esenciales: intereses, relaciones, opciones, legiti-
midad, alternativas, compromisos y comunicación.
La negociación por principios o ganar – ganar, se da cuando ambas partes trabajan de

manera conjunta para lograr objetivos comunes o compatibles. Es necesario que las par-
tes estén de acuerdo en mantener un objetivo en común suficientemente atractivo como
para realizar un adecuado intercambio de información, cuestión que no ocurre en una
negociación distributiva.
Es precisamente, el hecho de compartir información, la cuestión más difícil de aceptar por

parte de los negociadores, porque implica un alto grado de confianza. Éstos deben estar
suficientemente motivados para pensar como colaboradores, no como competidores y
coincidir en que ambas partes ganan más si se llega a un acuerdo.
El proceso integrativo, también denominado por principios, se basa en:
• Crear un flujo de información efectiva y suficiente para identificar soluciones in-

tegrativas.
• Intentar entender los objetivos y necesidades reales del otro negociador.
• Enfatizar las cosas en común entre las partes y minimizar las diferencias.
28
• Buscar soluciones para satisfacer las metas y objetivos de ambas partes.
• De acuerdo
Los pasos clave del proceso integrativo consisten en:
• Identificar y definir el problema. Este es, en ocasiones, el aspecto más difícil, sobre-
todo cuando existe un número mayor de personas involucrados en la negociación,
ya que es necesario que el acuerdo sea aceptable por todas las partes. Adicional-
mente, se enfoca la atención en la resolución del problema primario, dejando de
lado lo secundario a menos que forme parte importante del tema principal. Para tal
efecto, se tiene que situar al problema como meta identificando los obstáculos, se
despersonaliza dicho problema, para que ninguna de las partes evalúe y/o juzgue
parcialmente. Es importante no buscar soluciones antes de que el problema esté
totalmente definido.
• Entender totalmente el problema e identificar necesidades e intereses. Se hace én-

fasis en que los intereses dependen de la postura del negociador, y pueden ser in-
trínsecos o instrumentales, además, se subdividen en otro tipo de intereses como:
sustantivos (relacionados con la sustancia de la negociación), de procesos (según
la manera en que se establece la disputa), de relaciones (de acuerdo a la relación
entre los negociadores) y de principios (lo que es correcto, aceptable, ético, moral).
• Reconocer que hay más de un tipo de intereses en una disputa, las partes ponen
diferentes tipos de intereses en juego, éstos surgen desde lo más profundo de los
valores y necesidades humanos, además de que pueden cambiar durante la nego-
ciación ya que no siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.
• Generar soluciones alternativas. Esta es la fase creativa y se desarrolla en dos ver-

tientes, generar soluciones redefiniendo los problemas y/o generar soluciones
para un problema dado: en el primer caso se proponen cinco métodos para alcan-
zar la negociación integradora: “agrandar el pastel”, “logro”, “uso de compensación
no-específica”, “cortar los costos por condescendencia” y “encontrar una solución
puente”.
En el segundo caso, se utilizan técnicas para buscar soluciones como “lluvia de ideas”,
“grupos nominales “y “encuestas”.
Evaluar y seleccionar alternativas. Se siguen ciertos pasos que llevarán a ordenar las al-
ternativas de acuerdo con los criterios más aceptadas por los involucrados. Se debe estar
alerta a la influencia de factores intangibles al seleccionar opciones, usar subgrupos para
evaluar alternativas complejas, tomarse el tiempo para comunicar ideas y explorar alter-
nativas para combinar opciones. Se deben mantener decisiones tentativas y condiciona-
les hasta que todos los aspectos de la propuesta final estén completos, minimizar trámites
y registros hasta que se concluya el acuerdo final.
29
Las partes están predispuestas a encontrar una solución mutuamente aceptable. Muchos
factores contribuyen a esto: una meta común, habilidad para resolver los propios proble-
mas, validez de la propia posición y la perspectiva del otro, motivación y compromiso de
trabajar juntos, confianza, información clara y precisa, y entendimiento de la dinámica de
la negociación integrativa. Desafortunadamente, algunos negociadores no ven en todas
las situaciones una potencial negociación integrativa o no siempre pueden sostener una
discusión integrativa productiva.
2.4. Estilos de negociación

Todas las personas implicadas en procesos de negociación, se enfrentan a oponentes con
diferentes formas y actitudes personales traducidas en estilos o estrategias de negocia-
ción. Conocer y entender las motivaciones de los diferentes estilos permite la preparación
de estrategias tendientes al acercamiento de posturas con la finalidad de lograr acuerdos
aceptables a las partes.
En una primera clasificación se identifican dos tendencias en los estilos de negociación:

por un lado se encuentran los estilos con una orientación pragmática, donde el objetivo
es conseguir la mayor parte de los beneficios negociados sin importar que siente o como
pueda quedar el oponente.
Por el otro se encuentran aquellos con una orientación humanista, les preocupa lo que
pueden sentir sus contrapartes y el impacto que produce el proceso, más que los objetivos
particulares al negociar.
En medio de estas dos tendencias encontramos todo un espectro de posibles estilos de

negociar. Es importante destacar, dependiendo de las distintas variables y necesidades
que concurren en el negociador, este adoptará un estilo u otro.
Al margen de lo anterior distinguiremos tres factores importantes que influyen directa-

mente en cada estilo:
• El carácter temporal de la negociación, si es única o de continuidad: si sólo se va a

negociar una vez es más probable que el estilo tenga una orientación pragmática,
ya que el objetivo que esta en juego, es conseguir el mayor beneficio posible, la tác-
tica del regateo es común en este caso. Cuando la relación es duradera, por ejem-
plo, entre socios, empresa y proveedores, empresa y clientes, se pretenderá obtener
beneficios para ambos, en este caso el estilo se orientará más hacia la cooperación.
• Las expectativas son otro factor determinante del estilo adoptado por cada una
de las partes durante el proceso: si éstas son muy altas y con poco margen de ma-
niobra, el estilo será competitivo, lo cual genera más de tensión en la relación. De
lo contrario, si se rebajan dichas expectativas y se tiene en cuenta al oponente, la
negociación tiende a ser más fluida y cooperativa.
30
• El clima de negociación durante el proceso: tiene relación con el grado de confian-

za entre las partes, cuanto más confianza la tendencia será a una mayor cordialidad.
Considerando lo anterior, sumando las actitudes, estilos se enmarcan en cinco situacio-

nes7:
1. Confrontación: Se trata de resolver el conflicto con base en los términos impuestos

por una de las partes, sin tomar en consideración los intereses del oponente.
2. Cooperación: Se basa en la identificación de la base del problema, para encontrar

conjuntamente soluciones satisfactorias para ambas partes.
3. Subordinación: Implica ceder en algunos aspectos y otorgando concesiones parcia-

les o totales.
4. Inacción: Significa retrasar cualquier acción tendiente a la solución del conflicto, la

idea es retomar estas acciones en fecha posterior.
5. Retiro: Evitar cualquier controversia y no tomar acción en forma definitiva, y esperar

que el conflicto se resuelva pos sí mismo.
En torno a las diferencias individuales, la personalidad, el bagaje cultural y características

propias de cada persona son parte determinante de su estilo de negociar. Ver tabla 1, en
ésta aparecen algunos estilos de negociar, los objetivos o metas y las características que
conforman el perfil. Más adelante veremos como la cultura también es una variable deter-
minante del estilo de negociación.
Retomando el carácter personal, algunos investigadores como Clay Hamner, proponen

algunas razones más, que influyen en el estilo de negociación:
• Impacto de la estructura social y el efecto del contexto de negociación.
• Las variables de la personalidad combinada con variables estructurales, como el

tiempo, la presión, el poder, etcétera.
• Efecto de la predisposición de una personalidad particular.
Hermann y Kogan encuentran ocho factores de la personalidad que influyen en el com-

portamiento y los resultados en el proceso de negociación: la ansiedad, autoritarismo,
complejidad cognitiva, tendencia a ser conciliador, dogmatismo, propensión a tomar ries-
gos, nivel de autoestima, predisposición a la suspicacia, entre otros.
12. (Markué:2000: 184)
31
Por otro lado, Rubin y Brown, proponen una sola dimensión del estilo personal: “orienta-
ción interpersonal” (IO), con base en ésta, se define el comportamiento de ambas partes
negociadoras, su nivel de cooperación o competitividad, uso de poder, entre otros.
Estilo para manejo de conflictos: antes se hizo referencia a este enfoque, dependiendo del
grado de interés que las partes muestren por los resultados entre las partes, surgen cinco
estilos: competitivo, condescendiente, evasivo, colaborativo y comprometido. Dichos es-
tilos varían de acuerdo a la naturaleza de la situación y las tendencias individuales a usar
tácticas cooperativas o competitivas.
En algunos estudios se identifica la preferencia del estilo integrativo con personalidades

extrovertidas; estilo distributivo con introvertidos; y estilo de manejo de conflictos con
individuos que enfrentan lo que piensan contra lo que sienten.
Maquiavelismo: se relaciona ampliamente con la forma de medir actitudes autoritarias.

Alto maquiavelismo tiende a hacer que las personas tengan sentimientos de hostilidad y
desconfianza, son egoístas, poco simpáticos y poco altruistas hacia otros y difícilmente
cambian sus convicciones ante presiones sociales. Negocian resultados menores a los
que buscaría un bajo maquiavelismo.
Confianza interpersonal: se refiere a los efectos que produce la confianza entre las partes,
dentro de las relaciones sociales. Esta confianza se brinda o se recibe dependiendo de
experiencias anteriores. Éstas crean una predisposición para establecer o no relaciones
futuras.
Habilidad para tomar perspectiva: se refiere a entender el punto de vista de la contraparte

para suponer sus estrategias y tácticas con el fin de estar preparados para responder a sus
argumentos. Los negociadores con alta perspectiva obtienen resultados de mayor valor
que los negociadores con baja perspectiva.
Auto eficacia: confianza de la gente en sus propias capacidades. Las personas con mayor
auto eficacia consiguen mejores resultados porque persiguen objetivos más ambiciosos.
También, se refiere al grado en que la gente percibe que tiene control, externo o interno,
sobre los eventos que ocurren.
Auto monitoreo: el alto auto monitoreo es sensible a la información interpersonal externa

mientras el bajo auto monitoreo es sensible a sentimientos personales internos.
32
Acercamiento “ómnibus”: esto arroja diez personalidades negociadoras: concesivos,

evasivos, de mente abierta, asertivos, manejados, empáticos, considerados, inteligentes,
orientados hacia la gente, y orientados hacia la tarea.
Aunado a lo anterior, debemos tomar en cuenta la posición del negociador, es decir, si

estamos hablando de un superior o un subordinado, un experto o un amateur, o, un expe-
rimentado o un ingenuo.
Son muchos los factores de personalidad que influyen cuando negociamos, obviamente
no existe un tipo de personalidad directamente relacionado con el éxito de una negocia-
ción. Sin embargo, es importante tener consciencia de la experiencia personal y, estar
al corriente, de alguna manera, de las investigaciones que se han hecho con relación al
tema.
Si los negociadores conocen el amplio espectro de posibilidades, estarán más capacitados

para responder de manera efectiva en cualquier proceso de negociación.
33
34
3. El conflicto: marco de la
negociación
“El conflicto, es un estado percibido de desacuerdo entre dos o más
partes interdependientes sobre hechos, métodos, objetivos, valores, es-
pacio o tiempo, cuyas causas pueden ser conscientes o inconscientes
para la partes.”
Hoy en día, no hay mayor desafío que abordar nuestras diferencias. Este desafío se plan-
tea tanto en pequeña escala, como pude ser una familia y a gran escala, como puede ser
una empresa. Entre todos los factores que pueden influir en el éxito de las relaciones, el
más crítico es la habilidad de las personas para resolver los conflictos de modo coope-
rativo. Esto es cierto para todas las relaciones: entre amigos, parejas, familias, vecinos,
empleados, socios comerciales, empresas y naciones.
En total consonancia con William Ury8, autor del libro: Alcanzar la Paz, diez caminos para
resolver conflictos: “el conflicto es una parte natural de la vida. Genera cambio. En la for-
ma de competencia comercial, contribuye a generar prosperidad. Está en el corazón del
proceso democrático. Las mejores decisiones no resultan de un consenso superficial, sino
de sacar a la luz los diferentes puntos de vista y buscar soluciones creativas. Además, son
pocas las injusticias que se abordan si no media un conflicto serio.
Por lo tanto, nuestro desafío no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformar-

lo. Consiste en cambiar el modo en que manejamos nuestras diferencias más graves, en
reemplazar la pelea, la violencia y la guerra por procesos más constructivos, como la ne-
gociación, la democracia y la acción no-violenta”
Situándonos en las organizaciones, éstas enfrentan con mayor frecuencia conflictos debi-
do en parte al crecimiento de la interdependencia. Actualmente, como lo hemos venido
apuntando, la globalización ha generado una sociedad intensamente interconectada e
interdependiente donde, cada individuo para realizar su tarea, depende de decenas de
personas y organizaciones sobre las que, en ocasiones, no tienen ningún control directo.
En este escenario, no se puede imponer una decisión, estamos obligados a negociar. Esto
es una realidad, incluso en los ejércitos, donde el paradigma de la jerarquía piramidal en
la que se acostumbra a dar órdenes y obtener una obediencia instantánea, parece caminar
hacia el cambio.
1. (Ury: 2000:27)
35
Lo demuestra la petición que hace el general Zuñiga9 del ejército colombiano, a un re-
conocido negociador como lo es Ury, para instruir a sus generales y almirantes con la
finalidad de desarrollar habilidades de negociación para obtener de los políticos el pre-
supuesto para los militares, concertar ceses de fuego con los líderes de la guerrilla, y
conseguir cooperación de sus pares. Incluso, para lograr el desempeño deseable en los
subordinados directos, es necesario negociar.
En el ámbito empresarial, el trabajo se realiza en equipos, los negocios, dentro y fuera de

sus fronteras, establecen alianzas y sociedades de riesgo, las posibilidades de crecimiento
se perfilan por medio de fusiones y adquisiciones. Estas formas de organización exigen
negociaciones continuas, de igual manera, cuando cambia el ambiente sobre el que opera
la empresa, se llevan a cabo renegociaciones.
La negociación se ha convertido en un aspecto neurálgico para las organizaciones. Vale
la pena apuntar, que la respuesta a las tendencias relacionales bajo este contexto, vienen
de la mano de la negociación cooperativa. Imagen 1. Acuerdo en una sesión de trabajo
cooperativo.
A lo largo de este módulo iremos esbozando el concepto de negociación cooperativa

agregando elementos como la cultura, la comunicación intercultural, la negociación por
principios entre otros aspectos que resultan vitales en el éxito de las organizaciones en el
ámbito internacional.
3.1. Definición de conflicto

En términos generales se puede decir que estar en permanentemente en conflicto es una
característica inherente al ser humano. En este apartado partimos de la definición como
una manera de abrir el camino hacia el cambio personal hacia el dominio de las raíces del
conflicto, con la idea de dejar de ser espectadores para convertirnos en actores.
El conflicto, es un estado percibido de desacuerdo entre dos o más partes interdepen-

dientes sobre hechos, métodos, objetivos, valores, espacio o tiempo, cuyas causas pueden
ser conscientes o inconscientes para la partes. En la figura 6, se resume el concepto de
conflicto.
2. (Ury: 2000:119)
36
En cuanto a los hechos, aparece el conflicto cuando ante un mismo hecho dos personas
perciben cosas diferentes. Cada persona maneja un conjunto de percepciones, interpre-
taciones y creencias sobre la realidad, sobre los otros y sobre sí misma. Para manejar este
tipo de conflicto es necesario apartarse de la presunción de que cada persona percibe,
interpreta y reacciona a la realidad de una misma manera.
Los juicios y percepciones de lo exterior, al estar influenciados por nuestra subjetividad,

pueden ser discrepantes, e incluso, opuestos entre una persona u otra.
En cualquier conflicto o trabajo en grupo las realidades subjetivas de los involucrados son
completamente válidas. Cada uno ve, oye, siente, huele, desde su punto de vista, desde su
propia realidad. Identificar y reconocer las realidades subjetivas de quienes participan en
un conflicto facilita en gran medida las acciones de mediación.
Una manera de ilustrar lo peculiar de cada uno para construir realidades, se observa en el
film Being There / Desde el jardín. En algunas escenas de esta película se infiere cómo la
apariencia de la realidad se convierte en realidad, dicho de otra manera, cada uno percibe
el mundo desde un significado atribuido subjetivamente10.
El film trata de Chance, un jardinero que nació y vivió en casa de su patrón. Nunca salió
de ahí hasta la muerte de su patrón. Es despedido ya en edad madura, sale por primera vez
a un mundo que no conoce.
3. (Díaz: 2004: 47)
37
La película muestra con humor fino una serie de sucesos que acontecen a Chance al salir
de la casa de su patrón. En sólo dos días, Chance , pone en jaque la vida de Eve, la de su
esposo Ben, quien es un hombre muy influyente y rico, y la del Presidente de los Estados
Unidos. Para los medios de comunicación, Chance es un hombre influyente, culto y muy
ambicioso. Para los centros de inteligencia, es un misterio indescifrable, al no localizar
dato alguno sobre su vida. En este film se pueden apreciar dos grupos de escenas, las que
hacen referencia a la historia de Chance y aquellas, en donde su personalidad es interpre-
tada por los demás.
Para Chance cada palabra que pronuncia representa lo único que conoce: su jardín. Para
Ben, cada palabra de Chance es una especie de metáfora de lo que ella cree que él conoce:
los negocios. Para Eve, cada palabra o gesto de Chance es una muestra de poesía y roman-
ticismo. Para el Presidente, cada palabra de Chance, es un mensaje político. Los medios de
comunicación estiman que Chance ha inventado un nuevo lenguaje para pensar y hablar
sobre la economía.
En cuanto a los métodos, cada persona propone diferentes formas de abordar y resolver
problemas, por ejemplo para un problema de envío de invitaciones uno propone utilizar
el correo y otro la mensajería.
Desde el punto de vista de los objetivos de las partes en conflicto, se puede pensar en un
partido de tenis, “para que yo gane el torneo tú tendrás que perderlo”. Desde los valores,
“para ganar un contrato mi socio está dispuesto a recurrir al cohecho, yo no”. Conflicto
por espacio, pensemos en dos automovilistas luchando por el mismo lugar de estaciona-
miento. Finalmente el tiempo, una pareja esta pensando en ir al cine, la mujer quiere ir a
la primera función y su marido a la última.
Es importante reconocer que no todos los conflictos percibidos son reales, también es
verdad que algunas situaciones que se pueden entender como conflictivas, no lo sean por
que los miembros involucrados no lo vean así. Entonces para que un conflicto exista debe
ser percibido, aunque para las partes involucradas sean desconocidas las causas.
3.2. Los tipos de conflicto

Desde el punto de vista de la naturaleza de los conflictos es posible distinguir entre aque-
llos originados por problemas intelectuales, y los que se tienen un origen emocional. Los
conflictos intelectuales, consisten en desacuerdos sobre opiniones, argumentos, normas
y conceptos discrepantes de cualquier clase. Una pareja puede tener ideas discrepantes
en cuanto a la educación de sus hijos.
Podría suceder que la madre se incline más en una formación más orientada en los valo-
res de carácter religioso y el padre con una educación más bien laica con mayor apertura
cultural, por ejemplo.
38
En la imagen 2, se observa una acalorada discusión “intelectual”, entre los miembros de

un equipo de trabajo.
Los conflictos emocionales, implican sentimientos negativos entre las partes, como pue-
den ser: ira, desconfianza, desprecio, rechazo, resentimiento o inseguridad. En las relacio-
nes interculturales abundan los ejemplos. Pensemos en la siguiente situación11:
Henry Li es subgerente en una sucursal china de una firma de construcción naval euro-
pea que asesora a los chinos para actualizar sus métodos y tecnología. La sucursal tiene
sus oficinas en Guangzhou. Henry mantiene una relación razonablemente cordial con su
jefe, Leonard Glass, de ascendencia británica, quien lleva poco menos de un año trabajan-
do en la firma..
En el trabajo, Henry nunca duda en preguntarle a Leonard sobre cosas que necesita saber
y Leonard, muestra una gran disposición para fungir como mentor. Un día, Henry le habló
acerca de su primo, empleado también en la industria de construcción naval pero en una
empresa de la competencia.
Su primo quiere ir a Londres a estudiar y necesita recomendaciones para presentarlas en

el consulado británico. Henry le pidió a Leonard que escribiera una carta de recomenda-
ción para su primo aunque no lo conociera. Leonard quedó sorprendido al oír la petición
y dijo “No”.
Inventó el cuento de que el consulado británico verificaba tales recomendaciones y, como

él no conocía al primo de Henry, podía quedar en entredicho. A raíz de este incidente,
la relación de Henry con Leonard se volvió distante. Un mes más tarde Henry renunció.
¿Cómo explicaría usted, la conducta de Henry?
Tal parece que Leonard le quedó mal a Henry ya que éste esperaba no solo que Leonard
fuera su mentor, sino también, un amigo dispuesto a ayudarle en un asunto personal.
La relación china del guan-xi en el trabajo requiere que la persona en el puesto superior
actúe no sólo como jefe, sino también como alguien que puede prestar ayuda en asuntos
personales.
4. (Hendon: 1999: 58)
39
En este caso, Henry esperaba la ayuda de su jefe, pero a Leonard, que era británico tal soli-
citud le pareció sumamente incorrecta y contraria a la ética, puesto que había un engaño
de por medio, y ¿Cómo recomendar a alguien que no conocía?.
Este ejemplo permite poner sobre la mesa es aspecto intercultural en la situación, aun-
que este tema lo ampliaremos más adelante, vale la pena rescatar que tanto el conflicto
intelectual como el emocional, en un contexto internacional, están predeterminados por
la cultura de las partes en conflicto. También, se puede observar cómo se pasar de una
situación de conflicto a un problema, toda vez que se engancha a la situación un compo-
nente emocional.
La distinción entre el conflicto emocional e intelectual tiene sentido en la medida de los

requerimientos para hacerles frente. En el caso de un conflicto intelectual, se requiere, al-
gún tipo de negociación o solución de conflictos entre los protagonistas, mientras que en
un conflicto emocional, es necesario, en primer lugar, apagar o atenuar los sentimientos
antagónicos entre las partes.
3.3. Características de los conflictos

En esta parte mencionaos las características de los conflictos interpersonales, las cuales
son: su carácter cíclico, es un proceso dinámico y, tienen tendencia a la proliferación.
Los conflictos son cíclicos, cuando dos personas opuestas entre si y además, mantienen
un nexo de dependencia, tenderán a entrar periódicamente en conflicto si no se pone
remedio. La tranquilidad aparente, en determinados periodos oculta un conflicto latente.
Ante un suceso disparador el antagonismo se hace notorio, las partes accionan sus ins-
tancias conflictivas, experimentan las consecuencias de tratos hostiles y luego el conflicto
vuelve a ser menos evidente, por un tiempo. Como la situación no se resuelve, el conflicto
volverá a presentarse.
Los conflictos son dinámicos, en este dinamismo el conflicto cambia de un ciclo al otro,
la intensidad del conflicto es el escalamiento del mismo.
Los conflictos tienen tendencia a la proliferación, esta ocurre por diversas razones:
a. El conflicto emocional tiende a crear desacuerdo de carácter intelectual, esto mar-

ca una separación entre las partes implicadas.
b. Por otra parte, el conflicto intelectual puede crear un conflicto emocional, como la
hostilidad o la disminución de confianza.
40
3.4. Diferentes puntos de vista

A lo largo de décadas las posturas teóricas acerca del conflicto han ido cambiando. En
este apartado distinguimos tres corrientes: tradicional, conductista e interaccionista.
La primera postura es la tradicional, considera al conflicto como una manifestación de

los defectos en la comunicación, la falta de apertura y confianza entre las partes. El con-
flicto tiene, bajo esta óptica, una connotación negativa equiparándose a términos como
violencia, destrucción o irracionalidad. La mejor manera de lidiar con ello era evitar que
surgiera.
La segunda postura es la denominada conductista, surge después de la Segunda Guerra

Mundial, los estudiosos del tema se refirieron al conflicto como algo inevitable, argu-
mentaban que su existencia era natural en los grupos por lo tanto la mejor manera de
abordarlo era aceptarlo. Bajo este esquema de ideas se pensó, incluso que, el conflicto era
benéfico y la connotación del mismo era neutra, con términos como tensión, competencia,
negociación, reconciliación, entre otras más.
La tercera postura es la interaccionista, este punto de vista surge en los años setenta, bajo
un contexto de gran inestabilidad, en ésta se sostiene que el conflicto ese algo natural
cuando se interactúa en un grupo, más aún, un adecuado nivel del mismo produce creci-
miento, creatividad y compromiso en el grupo.
En general, los tres puntos de vista se encuentran de manera simultánea en las personas,
predisponiéndolas a lidiar con los conflictos con inseguridad, lo cual provoca resultados
no deseados. Por lo tanto, para tener éxito a la hora de enfrentar conflictos, se deben des-
echar los temores y exaltaciones, con el propósito de estimar la naturaleza real del con-
flicto, su potencial en términos de crecimiento o destrucción para los que se encuentran
involucrados con la finalidad de emplear los mejores recursos para enfrentarlo.
De acuerdo con lo anterior, una propuesta para manejar el conflicto es: 1) aceptar que el
conflicto es un hecho inherente al ser humano, 2) Comprender que el conflicto en si es
neutro, es decir, las consecuencias positivas o negativas dependen de la manera en que se
aborda y, 3) el conflicto se debe confrontar no eliminar, para tomar los aspectos positivos
del mismo.
Cuando es posible entender las funciones y disfunciones del conflicto es posible desa-
rrollar herramientas de pensamiento para la solución creativa de problemas personales
y grupales.
De entre las disfunciones que se pueden crear cuando los conflictos no son abordados
adecuadamente están: degenerar en un proceso competitivo, es fuete de prejuicios y emo-
ciones negativas, se quiebra la comunicación, se establecen acuerdos rígidos, se maximi-
zan las diferencias hasta escalar y convertirse en un problema.
41
Por el contrario, el carácter funcional del conflicto estriba en que genera: conocimiento de
la existencia del mismo, se puede hacer frente constructivamente, las relaciones pueden
reforzarse, hay aprendizaje y crecimiento personal y de grupo.
3.5. El proceso del conflicto

En esta parte analizaremos el proceso del conflicto con la idea poder reconocer las etapas
por las que atraviesa un conflicto para diagnosticar una situación y hacerle frente con las
estrategias más adecuadas. De esta forma tenemos:
Etapa 1: Oposición potencial
Esta primera parte, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de
conflictos. Por sí solas, no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al menos una,
es suficiente para que surja. Para simplificar el análisis, se pueden ver como causas o fuen-
te del conflicto, las cuales son como los síntomas detrás de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales: variables
de tipo personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, pensemos en compañeros de trabajo de

países provenientes de culturas diferentes, estarán en una situación potencial de conflic-
to. Y la jerarquía de estos valores que cada parte integrante, sustente. Por ejemplo, si un
socio prefiere los rendimientos en el corto plazo –liquidez- y el otro la permanencia en el
largo plazo –estabilidad- podrá ser semilla para múltiples conflictos. Además, se conside-
ran las características de la personalidad de cada uno otro factor detonante, por ejemplo
la convivencia entre dos personas con carácter explosivo.
La estructura, hace referencia al contexto, el cual incluye variables como: el tamaño de

la organización su filosofía, la cultura al interior, el grado de monotonía, especialización
y estandarización en las tareas asignadas a los miembros del equipo, heterogeneidad en-
tre ellos, estilos de liderazgo, sistemas de incentivos y el grado de dependencia entre los
miembros entre grupos.
Algunas investigaciones sugieren, que entre mayor sea el tamaño del grupo y mayor la
especialización de las actividades, la propensión al conflicto es mayor. También, si los
miembros del grupo son más jóvenes y existe mayor rotación de personal, aumentarán los
índices de conflicto, entre otros factores.
Finalmente la comunicación, es fuente de conflicto los problemas de semántica, de malos

entendidos y de ruido en los canales de comunicación. Este factor es mayor en las relacio-
nes interculturales, ya que el problema de interrelación con personas de idiomas diferen-
tes es un factor de conflicto potencial. Si en la comunicación entre personas del mismo
idioma suele ser pobre imaginemos la misma entre gente de diferente cultura.
42
En la tabla 3, se muestran los factores que permiten establecer un diagnóstico de una

situación de conflicto y sus posibilidades de solución
Para ilustrar lo anterior, analicemos el caso de Edward Kindall12, canadiense, quien es el

gerente del departamento de logística, acaba de contratar a un estadounidense Lou Salin-
ger para unirse al equipo de trabajo de diez personas, nueve de la cuales son japoneses.
Después de dos meses de trabajo, Lou se reunión en privado con Edward y le dijo: “Franca-
mente, no puedo soportar más mi situación laboral. Las juntas llevan mucho
tiempo y los
integrantes de mi equipo tienen que estar de acuerdo en todos y cada uno de los detalles;
esta situación me está hartando.
En la otra firma japonesa donde yo trabajaba, me jefe me permitía seguir el estilo esta-
dounidense usual. Por supuesto, eso era fácil porque había otros estadounidenses en mi
equipo. Quiero que se me transfiera al grupo A de proyectos especiales del departamento,
que es un grupo de puros estadounidenses. Los conozco de vista y creo que podría traba-
jar bien con ellos.
5. (Hendon: 1999: 51)
43
Últimamente me he dado cuenta también, de que los miembros del equipo donde estoy
ahora han empezado a tratarme con cierta frialdad”.
Edward respondió: “No lo sé, Lou. Eres demasiado nuevo en el trabajo para darte por
vencido tan pronto. No quiero que parezca que te rindes. Déjame pensar un poco más en
esto. Al día siguiente, Edward se entrevistó con el supervisor del grupo, Yoshiro Fume, y
le preguntó su opinión sobre Lou. Yoshiro, expresó lo siguiente:
“Lou es técnicamente competente. Admiramos su preparación y hemos aprendido mu-

cho de él. Pero es pura teoría y no es de gran ayuda en el trabajo en sí. No participa lo
suficiente y se marcha a la 5 PM en punto. Es entonces cuando el grupo apenas empieza.
Y tampoco podemos contar con él para trabajar los fines de semana. Es como el resto de
los flojos estadounidenses con los que hemos trabajado. Perdone, pero esa es mi opinión;
simplemente un ejemplo más”.
¿Qué sucede entre Lou y los miembros japoneses de su equipo?
Hay un conflicto latente debido a tensiones culturales serias por los estilos diferentes de
trabajar. Se trata de un choque directo entre dos estilos de trabajo. Aunque tengan prepa-
ración y experiencia para trabajar en equipo, los estadounidenses están acostumbrados a
“marchar solos”, mientras que los japoneses piensan y se mueven como grupo.
Los estadounidenses vigilan el reloj, cuando da la hora de la salida, es hora de marcharse.

En este sentido la vida está claramente dividida: hay un tiempo para trabajar y otro para
el esparcimiento. En contraste, para el japonés el trabajo es la prioridad número uno y se
avergonzarían de salir del trabajo antes que su jefe. Trabajar después de la hora de salida
y los fines de semana es muy común en Japón. Los integrantes del equipo de Lou no per-
ciben que él ponga tanto de su parte como ellos, y por eso piensan que él no se solidariza
con el equipo.
Aunque este es un claro ejemplo de conflicto intercultural, aspecto que en breve abor-
daremos, también, pone de relieve la primera etapa del proceso del conflicto, oposición
potencial. Es claro que los miembros del grupo se oponen rotundamente al estilo de Lou
y eso les molesta, al contrario ocurre con Lou, él esta molesto por la manera de trabajar,
aquí se observa un conflicto latente.
44
Etapa 2: Conocimiento y personalización
La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del conflicto, cuan-

do una de las partes afectadas lo perciben. Ya lo mencionamos en la definición de conflic-
to, es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener consciencia de la
existencia de las condiciones conflictivas, aunque no necesariamente esto signifique que
sea personalizado.
En el caso de Edward, hasta que Lou solicitó reunirse en privado con él, éste no tenía cons-
ciencia de la existencia de un conflicto en su departamento. Como en este caso los indivi-
duos se involucran emocionalmente sufriendo estados de ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad cuando el conflicto se propaga a nivel de los sentimientos. Cuando un conflicto
se le adhiere un componente emocional, se convierte en un problema.
Etapa 3: Comportamiento conflictivo
El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en realizar accio-
nes con la intención de frustrar los intentos de la contraparte para lograr sus objetivos. Es-
tas acciones tienen un carácter intencionado, es un acto consciente realizado para afectar
al otro. En este punto el conflicto de hace manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Volviendo al caso anterior, Lou ha manifestado su malestar, Edward ha solicitado el punto

de vista del supervisor quien a su vez expresó el malestar del equipo.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen resultados
positivos. Sin embargo, algunos provocaran graves daños a los miembros y al propio equi-
po, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los resultados permite determinar
el nivel apropiado de éstos en la organización, y es útil para saber si los métodos emplea-
dos para solucionarlo son eficientes.
En la figura X se muestra el proceso del conflicto. En una especie de espiral, se obser-

van los niveles sobre los que va escalando un conflicto. En la primera etapa se presenta
una situación molesta, mencionamos los factores desencadenantes como, diferencia en el
sistema de valores de las partes en conflicto. Sube a un segundo nivel donde, se percibe
la situación de conflicto por al menos alguno de los miembros, se pone de manifiesto, y
comienza a surgir el comportamiento conflictivo, cuando algún miembro intenta frustrar
el logro de los objetivos del otro. Es importante en este nivel, poner en práctica estrategias
para evitar que el conflicto escale hasta convertirse en un problema de carácter violento.
También es posible llegar al último nivel con resultados constructivos.
45
Ante un nivel moderado de conflicto se pueden reconocer las siguientes consecuencias

constructivas:
• Aumenta la motivación y la energía para realizar las tareas demandadas por el sis-
tema social. El auto conocimiento desarrollado en algunas personas, al superar el
obstáculo del conflicto, las lleva a estar motivadas por un reforzado afán de logro.
• Incrementa la capacidad de innovación en los miembros del grupo, por el recono-

cimiento de la diversidad en los puntos de vista.
• Las personas adquieren mayor conciencia de su identidad, a través del descubrir

sus limitaciones, defectos, habilidades y virtudes.
Ante un nivel excesivo de conflicto interpersonal las consecuencias negativas son:
• Somatización de los problemas en los miembros, los efectos fisiológicos afectan la

estructura corporal y psíquica de los individuos. Se pueden padecer enfermedades
como úlceras, hipertensión, dermatitis o mecanismos de defensa como la evasión,
racionalización, negación de la realidad, fantasías, entre otras.
46
• Disminuye la motivación y eficiencia de las partes involucradas, repercutiendo en

su productividad.
• Rigidez en el sistema donde ocurre el conflicto, distanciamiento entre las personas

que se necesitan, no se aprovechan las sinergias y los recursos como tiempo, ener-
gía, talentos, conocimientos, instalaciones, dinero, entre otros.
• Sentimientos negativos, odio, envidia, pesimismo entre los miembros, incluso se

puede llegar a la agresión física.
3.6. El conflicto intercultural

Antes de abordar los modelos, estrategias y tácticas para la solución de los conflictos, es
importante introducir el aspecto cultural en las interacciones entre los miembros de un
grupo, sobre todo en el ámbito de los negociaos internacionales.
Aunque más adelante desarrollamos el concepto de cultura, es este apartado analizamos

los factores culturales detonantes de conflictos.
De acuerdo con Ting-Tomey (2001) el conflicto intercultural es: La incompatibilidad

percibida o real de valores, expectativas, procesos y resultados entre dos o más partes
provenientes de cultural diferentes, acerca de temas sustantivos. Los factores detonantes
de esta clase de conflicto se encuentran en el etnocentrismo, estereotipos y en los malos
entendidos en la comunicación.
Es importante destacar que los conflictos interculturales no son solamente, producto de

distintas culturas nacionales o étnicas, cada grupo social tiene su propia cultura.
Por ejemplo, los grupos generacionales son un referente cultural, de esta manera se crea
la cultura de los jóvenes respecto a la de los adultos mayores. Desde el punto de vista de
las actividades compartidas por un grupo de personas, la cultura se conforma por una
serie de ideas o creencias compartidas por un grupo, independientemente de la sociedad
a la que pertenezca.
Por ejemplo, una cultura estará conformada por aquellos individuos multilingüistas, bina-
cionales, expatriados con culturas profesionales internacionales. Siguiendo con un enfo-
que profesional podemos encontrar la cultura de los hombres de negocios, las mujeres de
negocios, los ingenieros, los abogados, entre otras profesiones más.
La cultura que nos atañe en mayor medida, es la que tiene relación con el carácter nacional
o étnico de las interacciones profesionales fruto de las relaciones comerciales internacio-
nales, puede ser en grupos de trabajo, entre empresas, socios, gobiernos, países etcétera.
47
Como lo mencionamos en un principio, la mayor parte de los conflictos culturales tienen

su origen en los estereotipos y prejuicios. En un documento sobre interculturalidad y
conflicto, se puede leer el siguiente párrafo:
“Tenemos la sensación de que muchos conflictos culturales se producen en el primer es-

calón, antes de haber salvado ninguna distancia, sin oportunidad alguna para la relación,
para la comunicación, para el conocimiento, para el aprecio y la confianza. No son en este
sentido, tanto el resultado del trato, sino del no trato”.
El concepto de etnocentrismo fue acuñado desde las ciencias sociales para dar cuenta
de lo que ha sido considerada una de las actitudes frente a los otros más comunes en la
historia de la humanidad. Su primera definición data de 1906 y procede de la pluma del
sociólogo norteamericano, William Summer , quien lo caracterizaba como: “una visión de
las cosas según la cual el propio grupo es el centro de todo y alimenta su propio orgullo
y su vanidad, proclama su superioridad, exalta a sus propias divinidades y mira con des-
precio a los profanos”.
Algunos autores como Dumont, Preyswek y Perrot13 prefieren llamarlo sociocentrismo, es

una perspectiva, una posición, la del propio grupo, desde la que se contemplan los otros
grupos. Es una proyección, en cierto sentido, irrenunciable en la medida en que es impo-
sible liberarse por completo de la influencia del marco cultural propio.
Perder esa referencia, colocaría a las personas en un estado de ingravidez que Kristeva,
advierte en los extranjeros. Haría extraños a los seres humanos en su propia cultura, lo
cual instalaría las conductas en un caos. Así, un cierto grado de etnocentrismo parece ser
común en todas las culturas.
Estereotipar es otra manera de marcar las diferencias por parte de los miembros de una
cultura respecto a los otros. Esta acción genera distorsión en la percepción, es una sim-
plificación intelectualmente usada para conservar las diferencias y para hacer una repre-
sentación de los otros.
Dato importante
De acuerdo con Ting-Tomey (2001) el conflicto intercultural es: La incompatibilidad

percibida o real de valores, expectativas, procesos y resultados entre dos o más par-
tes provenientes de cultural diferentes, acerca de temas sustantivos. Los factores de-
tonantes de esta clase de conflicto se encuentran en el etnocentrismo, estereotipos
y en los malos entendidos en la comunicación.
6. (Barañano; García y Devillard:2007:133)
48
Como muestra de lo anterior, Gruère y Morel (1991), resumen la visión estereotipada que
algunos países tienen respecto de los franceses:
• Los alemanes piensan: son pretenciosos, sofisticados, frívolos, y de buenas mane-

ras.
• Los ingleses piensan: son nacionalistas, chovinistas, intransigentes, centralistas,

dependientes del estado, educados pero no de mente abierta.
• Los holandeses piensan: son cultivados, les gusta la buena vida, de fácil conversa-
ción, no son muy serios, con aires de superioridad.
• Los españoles piensan: son pretenciosos, fríos y distantes, hipócritas, mal educa-
dos, chovinistas, buenos trabajadores.
• Los suizos piensan: tienen complejo de superioridad, inmorales, sucios, neocolo-

nialistas, desorganizados y de buena cultura gastronómica.
• Los finlandeses piensan: superficiales, chovinistas, románticos, saben disfrutar la

vida, patriotas.
• Los americanos piensan: son chovinistas, de buenas maneras, combinación de

buen comer y buena conversación, París, curiosos respecto a los extranjeros, pre-
tenciosos, e inteligentes.
• Los rusos piensan: buenos conversadores, autosatisfacción, perezosos, amantes

del lujo, cultivados e inteligentes.
• Los africanos piensan: racistas, razonablemente honestos, bien educados, buena

comida y no son espontáneamente hospitalarios.
• Los asiáticos piensan: son exhibicionistas, indiscretos, reticentes para hacer ami-
gos.
Como es posible observar, las representaciones hechas de unos y otros es una fuente de
conflictos, recordemos como se expreso Yoshiro, de Lou, en el caso del grupo de trabajo
de nueve chinos y un norteamericano.
“Lou es técnicamente competente. Admiramos su preparación y hemos aprendido mu-

cho de él. Pero es pura teoría y no es de gran ayuda en el trabajo en sí. No participa lo
suficiente y se marcha a la 5 PM en punto. Es entonces cuando el grupo apenas empieza.
Y tampoco podemos contar con él para trabajar los fines de semana. Es como el resto de
los flojos estadounidenses con los que hemos trabajado. Perdone, pero esa es mi opinión;
simplemente un ejemplo más”.
49
Es una idea preconcebida que los chinos guardan acerca de los norteamericanos, como
lo muestra el caso lejos de acercar posturas para el entendimiento genera conflicto entre
las partes.
3.7. Modelo de solución de conflictos

Ante un conflicto se pueden perseguir dos metas, una es conseguir los objetivos indivi-
duales y la otra, es mantener las relaciones a toda costa. Esta es la idea subyacente del
modelo de soluciones duales.
Figura 7
Este modelo postula que, ante el conflicto los individuos tienen dos tipos de intereses: 1)
los que se basan en la obtención de resultados o metas propias y, 2) un nivel de interés
basado en la relación entre las partes. En la figura7 se muestra el modelo dual para la
solución de conflictos.
Dependiendo del enfoque de solución, se distinguen estilos para afrontar los conflictos.
Básicamente se distinguen cinco estilos que derivan de cinco criterios: ceder, negar, im-
poner, negociar y colaborar.
50
Los estilos son: ayudante colaborador, evasor, luchador rudo, comprometido y colabora-
dor.
El ayudante amigable, enfocado totalmente en la relación. Esta clase de individuos de-

jan a un lado sus propios intereses en aras de mantener intacta las relaciones. Bajo esta
perspectiva de ceder, la persona disimula la existencia de diferencias, dando por su lado
a la otra persona.
Este tipo de actuación puede ser aconsejable cuando el conflicto se refiere a temas in-
trascendentes que no perturban la consecución del fin, ni a los medios. En éste la fuente
del conflicto rara vez desaparecerá, sin embargo, ceder frente al conflicto puede ser más
provechoso cuando es más importante preservar las relaciones personales. Para utilizar
tácticas en este sentido hay que tener muy claro cuáles son los objetivos, los valores y su
jerarquía, ya que en función de éstos serán juzgados los fines y los medios.
Al ceder por convicción, sin pelear, es muy importante tener presente:
a. El punto de vista de la otra parte antes de actuar, tomando en cuenta las experien-
cias pasadas que pudieran influir en su punto de vista,
y también, considerar sus compromisos, necesidades presentes y sus expectativas

futuras.
b. No es una derrota, pensar como algo que conduce al crecimiento personal. “No se
pierde una discusión, se gana un nuevo punto de vista”.
c. No dar por su lado a la otra persona, en aras de la real solución del conflicto, no
condescender solamente por agradar a la otra parte, esto a la larga, trae conse-
cuencias negativas.
El estilo evasor, como se observa en la figura x, parece indiferente respecto a la relación y

el logro de sus objetivos. Es muy probable que su enfoque sea negar, intentará salir airoso
del conflicto negándolo. Se negara a tener conocimiento de él o si lo conoce no lo enfren-
tará. En general, el conflicto no desaparece, pero si escala será necesario tomar acciones.
Cuando el asunto no es urgente, negar el conflicto es la postura más económica. Esta

negación puede ser consciente o inconsciente, en el primer caso es susceptible de ser
reconducido, calculando las consecuencias en términos de coste y beneficio.
Cuando se utiliza este tipo de método es conveniente recordar:
a. Analizar los motivos para evitar el conflicto, procurando que no sea por miedo o
comodidad.
b. Permanecer en silencio, no iniciar ataques indirectos.
51
c. Continuar la comunicación y la relación en otras áreas, para no deteriorar más la

relación. Despersonalizar el conflicto, transigir y comprender a la otra parte.
El luchador rudo, con este estilo lo más importante es la consecución de los objetivos
en menoscabo de la relación. El enfoque es imponer, frecuentemente a través de la fuer-
za para acallar las diferencias. La autoridad o posición dentro del grupo son en general,
fuentes de poder. También puede tomar la fuerza de las mayorías o minorías persuasivas.
La utilización de este enfoque genera ganadores y perdedores, es común que los perdedo-
res no apoyen la decisión final de la misma forma que los ganadores. Se pueden malograr
las reuniones futuras al revivir consciente o inconscientemente la pugna que fue resuelta
por la fuerza. De igual manera puede ocurrir cuando se llevan a cabo las acciones para
cumplir con lo decidido.
Cuando la resolución de un conflicto se aborda bajo esta perspectiva, convienen tener en

consideración lo siguiente:
a. Separar a la persona de la idea que sustenta la resolución final. Despersonalizar el

antagonismo entre ideas.
b. Cuidar la exposición de ideas, procurando la comprensión entre los interlocutores.
c. Ayudar a la contraparte a exponer sus ideas de forma clara, la paráfrasis es una

herramienta de mucha ayuda en estos casos.
d. Identificar áreas de acuerdo y de desacuerdo.
e. El trato entre todas las personas debe de ser de sumo respecto.
Estilo basado en el compromiso, situación de mitad – mitad. El enfoque es negociar y,

aunque es un enfoque virtuoso, tiene algunos inconvenientes el hecho de: “tú cedes un
poco, yo cedo un poco y nos encontramos a la mitad. Es lo justo”.
La cuestión aquí es que no todo es negociable, es frecuente que el regateo, sitúe a las
partes como víctimas, ya que son conscientes de que tienen que ceder un poco, con lo que
tienden a ver su sacrificio como más grande que el de la otra parte.
La táctica de la negociación en algunos casos, puede ser tan débil a tal punto de no ser
efectiva. Puede existir muy poco compromiso entre las partes. También, es importante
reconocer que en algunos casos es acertado establecer acuerdos, sobre todo cuando los
recursos son limitados o es necesario evitar una situación de ganador – perdedor.
Para negociar se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Asegurarse de que las metas son claras para ambas partes.
52
b. Evitar el regateo, motivando en todo momento un ambiente de honestidad y aper-

tura.
c. Identificar de manera conjunta los criterios para llegar a un buen acuerdo.
d. Cumplir con los acuerdos.
El estilo colaborador, es una solución ganar – ganar. El enfoque de solución del conflicto
es precisamente, colaborar. Este acercamiento requiere que las partes en conflicto reco-
nozcan y tengan confianza en la rectitud y las habilidades de los otros.
En lugar de defender posiciones particulares, se hace énfasis en tratar de resolver el pro-

blema. Todos deben estar dispuestos a modificar su punto de vista inicial, buscando la
objetividad para el progreso del trabajo.
Con la colaboración conjunta surge el mejor pensamiento del grupo, ya que se sustenta
en los principios por encima de las posiciones. En este caso, por ejemplo, la jerarquía de
uno de los miembros no es relevante como argumento de discusión, en cambio el princi-
pio de justicia si.
La premisa subyacente de este enfoque es: los resultados del grupo completo son mejores
que la suma de las contribuciones de cada uno de sus miembros.
Para alcanzar una solución colaborativa a los conflictos se debe:
a. Procurar un ambiente de objetividad y confianza mutua, con una postura flexible

y exploradora.
b. Identificar los intereses sustantivos o subyacentes de cada una de las partes.
c. Buscar alternativas identificando las consecuencias para ambas partes.
d. Seleccionar las alternativas satisfactorias para todos.
El conocimiento de los diferentes estilos, los enfoques y las tácticas para enfrentar el
conflicto es sumamente útil en cualquier situación, sobre todo en el trabajo en grupos y
organizaciones. Si son tomadas en cuanta por los líderes, sopesando ventajas e inconve-
nientes, se podrán enfrentar los conflictos con mayor efectividad.
Aunque estos cinco mecanismos de solución de conflictos es aplicable en cualquier si-

tuación, la naturaleza de los factores que conforman el conflicto, así como las predisposi-
ciones personales de las partes, marcan las pautas para decidir sobre el enfoque a seguir.
En la figura 8, se resume el proceso de solución de solución de conflictos, es importante

agregar que todo plan de acción debería incluir la medición de los resultados.
53
Figura 8
Caso para análisis: A Civil Action /Una acción civil (1998)
En esta película se presenta “una batalla legal” entre una pequeña firma de abogados,
quienes fungen como representantes legales de las familias afectadas de un pequeño pue-
blo, por una pequeña fábrica curtidora de Woburn, Massachusset.
El motivo, son los vertidos tóxicos en la tierra, los cuales se filtran en la capa freática los
cuales son conducidos a dos pozos en el agua potable. Ocho niños de la pequeña comuni-
dad han muerto de leucemia. Sus familias demandan a Beatrice Foods y W. R. Gracia, las
multinacionales responsables de la contaminación. ¿Puede el sistema legal determinar si
las toxinas vertidas por estas compañías fueron causantes de la enfermedad en los niños?
Schlictmann (John Travolta) es un abogado de daños personales quien dirige un modes-

to bufete de abogados. Al constatar que los demandados son dos firmas importantes en
tamaño y beneficios generados, decide impulsivamente representar a los demandantes
de Woburn, un error catastrófico.
54
El abogado se muestra como una persona fanáticamente dedicada a sus clientes, pero
casi totalmente carente del juicio, sobre todo acerca del dinero. Para preparar el caso Wo-
burn, Schlictmann tiene que presentar el costo de los complicados estudios médicos e
hidrológicos necesarios para presentar el caso. Él gasta el dinero libremente, no hace caso
de todas las señales de riesgo. Schlictmann y sus compañeros están casi en banca rota.
Han hipotecado sus casas, invierten todo en esta cruzada.
Los demandados, están representados por dos bufetes de abogados de Boston: Jerome
Facher abogado astuto de la firma de abogados, Sano y Dorr, quién representa ala empre-
sa Beatrice, y Guillermo, abogado de Cheeseman, de Foley, Hoag y Eliot. Estos abogados
cuentan con recursos financieros y personales ilimitados para dar la batalla.
Facher es un maestro en la utilización de tácticas de defensa atípicas, como, el uso im-

placable de objeciones probatorias. Es también profesor en la universidad de Harvard,
suele contar a sus alumnos sobre sus tácticas: “si ustedes se duermen durante un proceso,
despierten para objetar”.
En los juicios iniciales Schlictmann, nunca desarrolla ningún argumento de peso en la

presentación de su caso. El resultado del proceso es desastroso para el demandante. Los
clientes de Schlictmann se vuelven en su contra, su bufete de abogados se dirige a la ban-
ca rota, y él debe guardar la experiencia como un fracaso personal y profesional. Su vida
y carrera se hunden junto con el fracaso judicial.
Después del proceso, Schlictmann se encuentra con pruebas de que el dueño de curtidora
eliminó importantes volúmenes de la basura tóxica generada por la empresa. Esto condu-
ce al descubrimiento de pruebas claras para imputar al dueño por boicotear el proceso.
Sin embargo, el Juez, por lo visto imparcial, rechaza conceder un nuevo proceso contra
Beatrice.
Preguntas para análisis:
1. Identifique el conflicto o conflictos presentados en el caso
2. ¿Qué puede decir acerca de la personalidad de los abogados principales, Schlictmann

y Facher?
3. ¿Qué conflictos se suceden el pequeño bufete de abogados?
4. ¿Cómo debería Schictmann haber actuado para salvar su empresa?
5. ¿Hasta que punto Schictmann, escucha las necesidades reales de sus cliente?
6. Identifique el estilo de solución de conflictos de cada uno de los abogados y las tácti-
cas que utilizaron a lo largo del proceso
55
4. La comunicación en la
negociación
“De acuerdo con Rudolph Verderver (1999), comunicar es un proce-
so mediante el cual se comparten significados”
En esta unidad analizaremos la importancia de la comunicación en el marco de las nego-

ciaciones, ya que es a través de la comunicación, verbal y no verbal, como ambas partes
dan a conocer sus intereses, posturas y metas con la intención de persuadir a la otra parte.
4.1. Definición de comunicación

La comunicación procede de la palabra latina ”comunicatio – onis”, que significa acción
y efecto de comunicar. Transmisión de señales mediante un código común entre emisor
y receptor14.
Francisco Díez y Gachi Tapia, sostienen que hay diferencia entre transmisión de informa-
ción, y comunicación, ya que la comunicación no se produce si no genera respuesta, la
cual a su vez va a generar otra respuesta en el emisor original. En contraste, en la transmi-
sión de información el receptor no genera respuesta para el emisor.
De acuerdo con Rudolph Verderver (1999), comunicar es un proceso mediante el cual se

comparten significados.
Nos quedamos con la definición de Gálvez (2003): “la comunicación es un proceso, por
el cual una o más personas llamadas emisores, transmiten un mensaje, con la finalidad
de que sea comprendido por una o varias personas o receptores, a quienes va dirigida
la comunicación, a fin de generar cambios o respuestas que a su vez, generan cambios o
respuestas en el emisor original. Las respuestas de ida y vuelta son producto de la interac-
ción producida entre emisor y receptor”.
La comunicación en la negociación, involucra un intercambio de ideas, percepciones y

significados. En una negociación, la comunicación no se limita al intercambio de ofertas y
contraofertas; además, como en todo proceso, dinámico e interactivo, intervienen factores
internos y externos que influyen en el resultado. También, se utiliza para dar explicacio-
nes o justificaciones a las malas noticias, y aún así obtener resultados deseables.
1. Diccionario Esencial de la Real Academia Española; 2001; Madrid: Espasa Calpe
56
La negociación es esencialmente lingüística, por tanto el lenguaje opera en dos niveles: el

lógico, para propuestas u ofertas y el pragmático, relacionado con la semántica, sintaxis
y estilo, la selección de palabras es una señal de postura.
En los patrones lingüísticos de comunicación se identifican dos aspectos: (1) las partes
implicadas, cuyas afirmaciones comunican los intereses, tanto de la negociación como de
la relación con la idea de alcanzar soluciones más integrativas y, (2) el discurso o dialogo
entre las partes, siendo crítico en la presentación de puntos de interés para ambas partes
con la finalidad de promover el descubrimiento de soluciones integrativas.
4.2. El proceso de la comunicación

El proceso de la comunicación ocurre entre dos personas: emisor y receptor. El emisor
tiene una idea en su mente, la codifica en lenguaje verbal y/o no verbal y transmite su
mensaje a través de un canal de comunicación. El receptor decodifica el mensaje y lo en-
tiende, este proceso es completo si la comunicación se lleva a cabo, en una sola vía.
Sin embargo, la mayoría de las veces y especialmente en la negociación, incluye diálogo

o discusión, y es necesario que el receptor tome un papel activo para proveer al emisor
información sobre cómo se recibió el mensaje y responder a éste. Este proceso se llama
retroalimentación. En la figura 9 se resume el proceso de la comunicación.
4.3. Elementos de la comunicación

En un proceso de comunicación se encuentran los siguientes elementos:
• La fuente o emisor, es el elemento que da origen al mensaje.
• El mensaje o código: es el estímulo que se transmite.
• El receptor (decodificador), es la persona que recibe e interpreta el estímulo.
• El canal, es el medio por el cual el estímulo o mensaje es transmitido al receptor. Se

puede clasificar en tres categorías, a) verbales, b) para-verbales y, c) conductuales.
a. Verbales: el lenguaje, las palabras y la jerga utilizada
b. Para-verbales: es el tono de voz, volumen, el ritmo, las inflexiones utilizadas al

hablar.
c. Conductuales: son los gestos, posturas (manos en la cintura, brazos cruzados,

piernas cruzadas, entre otros). El contacto visual, la distancia entre emisor y re-
cepto, los olores o fragancias, para dar fuerza al mensaje. La textura y color, por
ejemplo cuando un mensaje se transmite de manera escrita y se utiliza un papel
especial. Mientras más canales se utilicen más cerca se está de lograr una comu-
nicación exitosa.
57
El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio en que se lleva acabo la
comunicación, brinda una pauta para dar significado al mensaje.
El contexto de la comunicación puede ser:
• Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre las partes.
• Social: sujeto a la naturaleza de la relación entre las partes, familiares, amistades,

laborales, socios, extraños.
• Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen en el en-
tendimiento entre los mismos.
• Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en el momen-
to en que se lleva a cabo la interacción.
• Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los interlocutores que
influyen en la comunicación.
58
La retroalimentación se produce tras la evaluación de la información recibida. El recep-

tor devuelve el mensaje al emisor, a través de las siguientes acciones:
• Reiterar, es decir, repetir el mensaje hasta tener la seguridad de que se ha recibido

correctamente. Se utiliza cuando hay sospechas de que ha habido un ruido sintác-
tico, o cuando hay riesgo de que se produzca un ruido semántico.
• Hacer preguntas: con ello se busca obtener una clarificación sobre la parte del
mensaje no entendida.
• Responder con empatía, dar una respuesta en la que claramente señalamos que
hemos entendido el punto de vista del otro.
• Acuerdo/desacuerdo, asentimos o mostramos nuestro desacuerdo hacia el conte-

nido del mensaje, de forma que el otro sabe que lo hemos recibido correctamente.
• Continuidad, se emite un mensaje que es continuidad del anterior.
• Acción, es una respuesta no verbal, para indicar que se ha recibido el mensaje y se

actúa en consecuencia.
• El ruido, dentro de la comunicación, existe una gran variedad de información com-

partida por las partes, desde hechos, opiniones, sentimientos, preferencias y expe-
riencias, hasta factores externos como el ruido que puede distorsionar los mensa-
jes y su significado siendo fuente de malos entendidos que a su vez desencadenan
en conflictos.
Vale la pena apuntar, las diferencias en cuanto al idioma, costumbres, idiosincrasias y

en general, la cultura de los interlocutores como potenciales generadores de ruido en la
comunicación intercultural, aspecto a desarrollar más adelante.
Se tienen, en este sentido, dos clases de ruido en la comunicación:
1. Ruido sintáctico, este ruido afecta a la forma de la información. Ocurre cuando las
frases y palabras que construyen lingüísticamente la información transmitida, se ha
deteriorado en algún paso del proceso de transmisión. Esto impide que la informa-
ción llegue con fidelidad al receptor. Lo que recibe el receptor no es exactamente lo
que le ha enviado el emisor. Varias son las causas de este tipo de ruido:
• Distracción del receptor, el receptor se distrae por otro mensaje que se solapa, por
algún otro estímulo que llama su atención, por cansancio, por falta de interés, por
no comprender el lenguaje del emisor, en el caso de la comunicación intercultural,
la distracción impide que el receptor escuche y comprenda toda la frase.
59
• Deterioro del canal, el receptor puede no oír el mensaje debido a un defecto en el

canal que impide la llegada del mismo en condiciones adecuadas, en conversacio-
nes telefónicas, por ejemplo, puede suceder que las señales no funcionan adecua-
damente.
• Interferencia, puede suceder que un estimulo o mensaje aleatorio interfiera con el

mensaje intencionado, impidiendo al receptor atender al mismo.
2. Ruido semántico, este tipo de ruido ocurre cuando el receptor y el emisor no atribuyen
el mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al receptor
una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un significado distin-
to del que el emisor quiere enviar.
• Básicamente, el ruido se halla en la interpretación que el receptor hace de los con-

tenidos enviados en el mensaje del emisor. La posibilidad de estos ruidos sugiere
que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su aparición: el ca-
nal y el receptor.
El canal es fuente de errores por sus propias deficiencias de carácter técnico. El canal
cara a cara puede ser defectuoso por una incapacidad del emisor, o por interferencias
ocasionadas por un ruido ambiente muy fuerte. Los ruidos así originados son fáciles de
solucionar debido a que tanto emisor como receptor son conscientes de las dificultades
de comunicación y utilizan las técnicas de retroalimentación apropiadas como la reitera-
ción, que consiste en repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido.
El ruido que tiene su origen en el receptor es más difícil de solucionar. La existencia de

ruidos en esta parte del proceso impide la comunicación debido a que se incluyen erró-
neamente en el proceso dos suposiciones que lo deterioran:
No es verdadero lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor. Cada persona ve
y oye selectivamente. Un mensaje que coincide con el sistema de valores del receptor o
que incrementa su sentimiento de valor personal, se amplia. Al contrario, el mensaje se
resume o disminuye según sea relevante o no para mantener la atención del receptor. Este
ruido suele estar determinado por las percepciones del receptor.
Cuando el receptor interpreta erróneamente un mensaje del emisor, la culpa siempre es

del emisor. Esto es así porque el emisor, no ha tenido en cuenta el mundo de expectativas
y valores del receptor y no ha adaptado la forma del mensaje a este mundo para que pueda
ser recibido el mensaje con efectividad.
En el proceso de comunicación, el emisor manda un mensaje, el cual está constituido por

los símbolos que le dan forma y el contenido, es decir, la interpretación de esos signos.
Para que la comunicación se lleve a cabo es necesario que el mensaje se reciba de mane-
ra adecuada, esto implica a su vez que el receptor debe estar preparado para recibirlo e
interpretarlo.
60
4.4. La percepción
Aun cuando el proceso emisión recepción se realice de forma correcta, está determinado
por las percepciones, hay distorsiones perceptúales en la negociación: estereotipar, efecto
halo, percepción selectiva y proyección.
La percepción15, es la sensación interior que resulta de una impresión material hecha en

nuestros sentidos. Es un conocimiento o idea.
Proveniente del latín, de la palabra perceptio16, que significa recibir, recolectar o tomar po-
sesión de algo, la percepción es entendida por la psicología como el primer momento de
elaboración cognoscitiva, es decir, la primera instancia con la cual la información recibida
se transforma en un elemento conocible y comprensible. Siempre partiendo de los datos
otorgados por los cinco sentidos (la vista, el olfato, el tacto, el gusto y el oído), se dice que
la persona percibe la información cuando ya ha hecho un proceso de asimilación y com-
prensión de la misma que es, obviamente, inmediato, pero que implica una elaboración
propia de la misma.
El mundo en que vivimos es muy complejo, para darle sentido, los seres humanos crea-
mos percepciones que funcionan como pauta para dar orden al cúmulo de datos que co-
tidianamente recibimos. Si vemos a una mujer con un niño en brazos, damos por sentado
que es una madre.
Esta percepción se cuestiona cuando aparecen datos que la contradicen, imaginemos que
la mujer y el niño tienen distinto color de piel, entonces pensamos que nos equivocamos,
no son madre e hijo. Si además se acerca un hombre con un color de piel distinto al de la
mujer, nuevamente cambia nuestra percepción.
Las percepciones difieren porque cada persona tiene experiencias diferentes y porque
se es selectivo a partir las experiencias propias. Observamos solamente aquello que nos
interesa, además, se incorpora nueva información desde la propia perspectiva.
Se recogen evidencias a favor de nuestros puntos de vista, rechazando todo aquello que
no se amolda. Este proceso de tamizado17 se lleva a cabo en tres niveles: 1) se recuerda
selectivamente lo que se quiere recordar; 2) se rescata de manera selectiva de la memoria
lo que se recuerda, para 3) revisarlo y adecuarlo a las preferencias.
Cuanto más arraigados sean los puntos de vista más se filtra la información que lleve a
cuestionarlos. Por ejemplo cuando se lee el periódico, cada quien selecciona algo de su
interés y pasando por alto otros artículos. Cuanto más arraigadas son las percepciones
particulares, tanto más evidente es que se tiene razón y que los demás están equivocados.
2. (Diccionario Esencial de la real Academia Española: 2001: 839)

3. http://www.definicionabc.com
4. (Fisher: 1999: 43)
61
Para ejemplificar lo antes expuesto a continuación se sugiere el siguiente ejercicio de

percepción:
Ejercicio de percepción: observe cada una de las siguientes imágenes, a continuación es-
criba su primera impresión, luego, exponga sus ideas en el foro de discusión. Contraste
sus ideas con los demás y vuelva a observar. ¿Qué ha cambiado?
Imagen 3 Imagen 4
Imagen 5 Imagen 6
62
Como se ha podido constatar, las percepciones pueden influenciar muchos aspectos den-
tro del proceso de negociación, si los negociadores toman decisiones basados solamente
en sus percepciones, la posibilidad de cometer errores al procesar información es alta:
“inclinaciones cognitivas”, que incluyen, entre otras, intensificación irracional del com-
promiso, creencias míticas de la negociación integrativa, prejuicios, estereotipos, efecto
halo, entre otros.
Para finalizar, remóntese a el film: Thirteen Days / Trece días, del director: Roger Donald-
son, para ejemplificar el impacto de las percepciones en los procesos de negociación.
63
El film está basado en la historia real acerca de la crisis de los misiles de Cuba. En octubre
de 1962, una serie de fotografías aéreas de Cuba, obtenidas por el ejército norteamericano,
revelan que los soviéticos están instalando en la isla armas nucleares que podrían alcan-
zar gran parte de los Estados Unidos. Para obligar a la URSS a desmantelar los misiles,
el presidente John F. Kennedy y sus colaboradores deciden el bloqueo de Cuba18. En este
film abundan las escenas relacionadas con negociación internacional.
Lo que se pretende es obtener una comprensión adicional de una situación de conflicto a

gran escala, como lo fue la crisis de los misiles de 1962 en Cuba. El film nos permite eva-
luar algunas percepciones particulares de cada bando. En el siguiente cuadro se resumen
algunas ideas al respecto.
La idea es no juzgar las políticas de cada bando, solamente queremos evaluar, de la mejor
manera posible, cómo ven las cosas las personas implicadas en este conflicto.
Esto es importante en el manejo de conflictos, cuando se entienden los diferentes puntos

de vista se puede lograr empatía, lo que lleva descubrir los intereses reales de la contra-
parte empatando los aquellos comunes a ambos, con la idea de llegar fácilmente a arre-
glos eficientes.
4.5. Técnicas de comunicación aplicadas a la negociación

La comunicación efectiva en un proceso de negociación permite establecer las bases de
cooperación y confianza entre las partes. De ahí la importancia de conocer los principios
o axiomas de la comunicación, Galvéz (2003).
Los seres humanos siempre nos comunicamos de forma verbal y no verbal: las personas
utilizan el lenguaje verbal, hablado y escrito. Este lenguaje es un sistema de símbolos
utilizados para comunicar y constituye el reflejo de nuestros pensamientos. Más adelante
se profundiza en este aspecto.
Es imposible no comunicarse: siempre que estamos frente a otra persona necesariamente

nos comunicamos, a través de palabras, gestos y conductas. Incluso si nos mantenemos
en silencio o la falta de respuesta es también comunicación.
Toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional, el contenido del mensaje,

este lleva implícita una idea, un pensamiento, sentimiento o emoción. A su vez, la natura-
leza de la relación entre los interlocutores, determina la valoración del mensaje, si es de
competencia o de cooperación, de aceptación o rechazo, comercial o social, de respeto o
no.
Toda comunicación tiene una finalidad u objetivo, se comunica una idea, un proceso, dis-
posición o estado de ánimo con una finalidad.
5. http://www.filmaffinity.com/es/film490007.html
64
La comunicación tiene implicaciones de carácter ético, la manipulación, engaño, oculta-

ción de información entre otros, son fuente de desconfianza.
Además de tener presentes estos principios, las técnicas de comunicación sirven como
herramientas para el entendimiento y para obtener información valiosa sobre las necesi-
dades e intereses de las partes. Las técnicas de comunicación son: la escucha activa, hacer
preguntas, paráfrasis, replanteamiento, mensajes del yo, asertividad y, análisis transac-
cional.
En este apartado se profundiza en la técnica de la escucha activa, por ser el elemento clave
para elevar la comprensión y la efectividad en la comunicación intercultural, la cual se
detalla más adelante.
4.5.1. La escucha activa
La escucha activa: escuchar es mucho más que oír un mensaje, cuando se interpreta de
forma que se coincide con lo que el emisor ha querido decir, la comunicación ha sido exi-
tosa. Para lograr esto, la capacidad de escuchar activamente es fundamental.
La premisa es: las personas tienen necesidad de ser escuchadas y comprendidas.
En una negociación, escuchar de forma activa implica no solamente prestar atención a las
palabras también, es necesario concentrar la atención en los aspectos no verbales. Para
esto se accionan todos los sentidos, mediante la observación activa, la empatía, preguntas
y la paráfrasis. La figura 10 sintetiza la técnica de escucha activa.
65
La acción de escuchar implica tres fases: oír, valorar lo oído e interpretarlo. Estas son es-
trategias para la escucha activa:
• Escuchar ideas, no datos: hay que evitar la rutina de oír datos. De los mensajes
se desprenden ideas, quizás no sea fácil encontrarlas, pero siempre están ahí en
el mensaje. Si las encuentras comprenderás mejor lo que el interlocutor quiere co-
municar.
• Evaluar el contenido, no la forma: se puede hablar con estilo, pero sin decir real-
mente nada. Si sólo atendemos a lo agradable del discurso no entenderemos en el
mensaje.
• Escuchar con interés: es necesario hacer un esfuerzo consciente por interesarnos

desde el principio, por lo que el otro quiere decirnos.
En general, es aconsejable llevar a cabo las siguientes acciones para la escucha activa:
a. Fijar la mirada al interlocutor, mostrando interés y respeto.
b. Inclinarse ligeramente hacia la persona con quien se habla.
c. Mantener la mentalidad abierta, para comprender.
d. No interrumpir.
e. No hablar demasiado.
f. Asentir con la cabeza y con expresiones breves, “aja, hum, continúe..”
g. Tomar apuntes si es necesario.
h. Al final, resumir lo que comprendido en el mensaje (paráfrasis).
Es importante apuntar que estas acciones son aplicable en situaciones generales, sin em-
bargo, en la negociación internacional hay que tener muy en cuenta la cultura de nuestro
interlocutor y actuar en consecuencia. Por ejemplo, en algunas culturas mirar abierta-
mente a los ojos no es educado. También, es necesario liberarse de ideas preconcebidas y
prejuicios, para mantener un enfoque amplio.
Para finalizar este apartado, se propone un instrumento de diagnóstico para determinar

la capacidad de escuchar. Conocer las capacidades o debilidades a este respecto, permi-
tirá potenciar o reforzar las habilidades de los negociadores en el ámbito de los negocios
internacionales.
66
4.5.2. Autoevaluación de habilidades de escucha

El siguiente cuestionario sirve como herramienta de diagnóstico sobre la capacidad de
escucha.
Instrucciones: Lea con atención cada una de las aseveraciones y analice en qué medida
las pone usted en práctica al escuchar a los demás. Marque el número que corresponda a
su respuesta de acuerdo con las siguientes claves:
• Nunca lo hago. 1
• Casi nunca lo hago. 2
• A veces. 3
• Casi siempre lo hago. 4
• Siempre lo hago. 5
Me gusta escuchar cuando alguien está hablando.............…………....................................................( )
Cuando alguien que está hablando y duda en decir algo, con mi actitud lo ánimo a con-
tinuar.................................................................................................................................................................................( )
Doy el tiempo necesario y razonable para escuchar...........................................................................( )
Escucho aunque pueda anticipar lo que va a decir..............................................................................( )
Miro a la persona con la que estoy hablando..........................................................................................( )
Pienso en lo que la otra persona me está diciendo..............................................................................( )
Sonrío o demuestro de alguna manera que estoy atendiendo.....................................................( )
Escucho con la misma atención si el que habla es hombre, mujer, joven o vie-
jo..........................................................................................................................................................................................( )
Capto el mensaje verbal con facilidad..........................................................................................................( )
Trato de escuchar los mensajes no verbales de mi interlocutor..................................................( )
Me doy cuenta de los sentimientos que tiene la persona a quien escu-

cho.......................................................................................................................................................................................( )
Hago algunas preguntas para poder entender mejor lo que mi interlocutor quiere de-
cir.........................................................................................................................................................................................( )
67
Respeto la opinión de los demás, sin importar que ésta sea diferente a la mía.................( )
Doy una respuesta oportuna a la otra persona manifestándole lo que opino y acerca de
lo que me ha expresado.........................................................................................................................................( )
Generalmente escucho mas de lo que hablo ..........................................................................................( )
Acostumbro animar a los demás para que hablen...............................................................................( )
Dejo de hacer lo que estaba haciendo cuando escucho ...................................................................( )
Dejo terminar de hablar a quien toma la palabra sin interrumpir .............................................( )
Me concentro en lo que estoy oyendo, ignorando las distintas reacciones que ocurren a
mi alrededor..................................................................................................................................................................( )
Trato de comprender lo que me dicen..........................................................................................................( )
Envío señales como gestos, movimientos o mensajes que demuestren al otro que lo estoy
escuchando....................................................................................................................................................................( )
Escucho con atención parecida si el que habla es mi amigo, mi conocido o un descono-

cido.....................................................................................................................................................................................( )
Me es fácil atender las ideas cuando escucho.........................................................................................( )
Percibo los mensajes que se manifiestan en gestos, miradas, movimientos de manos, pos-
turas...................................................................................................................................................................................( )
Trato de ver el sentimiento de mi interlocutor más allá de los mensajes aparen-

tes........................................................................................................................................................................................( )
Trato de hacer un resumen de lo que me dijo y pregunto si eso fue lo que realmente quiso
decir...................................................................................................................................................................................( )
Respeto las opiniones de la persona sin evaluarlas precipitadamente, aunque sean dife-
rentes a la mías...........................................................................................................................................................( )
Retroalimento a la otra persona mi opinión y sentir sobre lo que me comunicó de manera

oportuna.........................................................................................................................................................................( )
TOTAL ( )
68
Interpretación
Habilidad para escuchar Escala 1 2 3 4 5
Actitud positiva para escuchar 1. ( ) + 15( )/2= _____
Proporcionar confianza 2. ( ) + 16( )/2= _____
Dar el tiempo razonable 3. ( ) + 17( )/2= _____
No interrumpir 4. ( ) + 18( )/2= _____
Atención física 5. ( ) + 19( )/2= _____
Atención mental 6. ( ) + 20( )/2= _____
Hacer sentir escuchada a la persona 7. ( ) + 21( )/2= _____
Escuchar sin prejuicios 8. ( ) + 22( )/2= _____
Captar el mensaje verbal 9. ( ) + 23( )/2= _____
Captar mensajes corporales 10. ( ) + 24( )/2= _____
Percibir los sentimientos 11. ( ) + 25( )/2= _____
Verificar el mensaje 12. ( ) + 26( )/2= _____
Respetar la diferencia 13. ( ) + 27( )/2= _____
Dar respuesta oportuna 14. ( ) + 28( )/2= _____
Resultados del inventario
Puntos obtenidos
0 18 35 53
0% mala 25% regular 50% buena 75% excelente
Mi capacidad para escuchar es:
69
Case: International Instruments
Internatinal Instruments, es una empresa americana con sede en Bostón, recientemente

ha despachado un pedido de instrumentos por un valor aproximado de 400.000 dólares a
una agencia estatal de la República Popular China.
La agencia china se niega a pagar por estos instrumentos, así que, la compañía americana
ha decidido solicitar ayuda a la Embajada de los Estados Unidos en Beijing. El agregado
comercial de la embajada ha arreglado una reunión entre los representantes del Ministe-
rio de Industria de China, los representantes de la compañía y él mismo.
En la reunión, los oficiales del gobierno argumentan que ellos no están dispuestos a pagar
por unos instrumentos que no cumplen con los requisitos de precisión de más menos el
0,2%. Los representantes de la firma americana encuentran muy extraño esto, toda vez que
nunca han tenido problemas de precisión en los instrumentos vendidos en otros países.
Ellos preguntan acerca de las temperaturas a las que han sido aplicados los test de pre-
cisión. Los oficiales chinos indicaron que los tests fueron aplicados entre los 10°C y hasta
los 50°C.
La empresa americana argumenta que en la práctica internacional, los estándares esta-

blecidos para tal efecto son de 25°C. Estos instrumentos se utilizan normalmente en es-
pacios con aproximadamente esta temperatura. Tomando en cuenta los diferenciales en
los coeficientes de contracción y expansión de los materiales con los que son fabricados
estos instrumentos y si éstos están expuestos a temperaturas mucho más altas o bajas el
resultado es diferente, entonces es necesario recalibrar.
Los oficiales chinos mostraron una copia de los folletos de la compañía donde se estable-
ce el rango de precisión de más menos 2% y que en ninguna parte del mismo, se incluye
información acerca del test de temperatura. Después de aproximadamente una hora de
discusión, en la cual una y otra vez cada una de las partes reiteraba su posición, los repre-
sentantes de International Instruments solicitaron romper el punto muerto.
En la firma eludían admitir que los instrumentos fallaran según los estándares de calidad
internacional, en cambio estaban de acuerdo en rebajar el precio en un 30% con la idea de
mantener buenas relaciones con la agencia estatal china. Su única alternativa era recla-
mar las máquinas, y entonces esperar la re-exportación de las mismas con las dificultades
de derechos de aduana a los Estados Unidos.
Los oficiales chinos solicitaron la propuesta por escrito. Esto se hizo y se hizo válido en
un periodo de 60 días.
70
Tres meses después, el gobierno chino rechazó la propuesta, argumentando nuevamente

que los instrumentos no tenían la precisión acordada. Después de varios intentos de re-
conciliación, Internatinal Instruments lo dio por perdido y regresó las máquinas. A partir
de ese momento, hacían frente a las dificultades para obtener los permisos de re-exporta-
ción y los costos adicionales del embarque.
Investigaciones subsiguientes indicaron que, el problema real no tenía nada que ver con
la los instrumentos. Entre el tiempo en que se firmó el contrato original y el que tomó
enviar los instrumentos, la moneda china se había devaluado.
El contrato estaba pactado en dólares, y la organización china había adelantado una can-
tidad de su moneda, para pagar a través de una agencia de cambio exterior. Con el nuevo
tipo de cambio, el gobierno chino no podía hacer frente al pago del envío de los instru-
mentos.
El descuento ofrecido por los americanos no fue suficiente para compensar la diferencia
del tipo de cambio. Los chinos encontraron una salida fácil rechazando el pedido antes de
admitir lo que en realidad había pasado.
Cuestiones para discusión:
1. ¿Cómo hubiera usted detectado el problema real que impedía la negociación?, ¿Qué
podrían haber hacho los representantes de International Instruments?
2. ¿Cree usted, que es fácil obtener una reunión con los oficiales del gobierno chino?
¿Por qué si?, ¿Por qué no?
3. ¿Cabria esperar que es fácil obtener información de los oficiales del gobierno chino?
4. ¿Qué lecciones importantes respecto de la negociación, cabria esperar de este caso?,

¿Cómo se hubiera podido abordar este problema?.
Nota: Comparta sus conclusiones en el foro.
71
5. La negociación estratégica
“Una estrategia es “un plan o método cuidadoso, especialmente
para lograr un fin”.
5.1. El encuadre
Encuadre se refiere a la manera en que las partes definen el problema dentro de una nego-
ciación, para después completar los procesos de estrategia y planificación.
Después de “enmarcar” vienen tres pasos adicionales en cuanto a:
1. Definición de metas
2. Desarrollo de una estrategia para alcanzar dichas metas
3. Desarrollo de un plan para ejecutar dicha estrategia
El encuadre se ha vuelto un concepto popular en el estudio de los procesos cognitivos,

toma de decisiones, persuasión y comunicación. Y su popularidad surge después de cons-
tatar que dos o más personas envueltas en la misma situación, definen el problema de
manera diferente. Es así que se identifican tres acercamientos principales a encuadrar:
• Encuadre como conocimiento heurístico: en tanto “marco” es la concepción del

tomador de decisiones sobre los actos, resultados y contingencias asociados con
una elección en particular, este es un mecanismo a través del cual un individuo
toma consciencia de los riesgos asociados con el problema y emplea sus conoci-
mientos e intuición para tomar una decisión satisfactoria.
• Encuadre como categoría de experiencia: es una amplia definición de la situa-

ción que se extiende sobre el riesgo de toma de decisiones para incorporar una
variedad de factores personales y situacionales que afectan la manera en que una
persona define el problema.
• Encuadre como desarrollo de una salida: las partes hablan acerca de sus pre-
ferencias y prioridades; esto les permite desarrollar una definición común de las
salidas relacionadas al problema y al proceso de solucionarlos.
72
Es importante entender los diferentes tipos de encuadre, cómo los marcos certeros pue-
den ser invocados o ignorados en una situación dada, las consecuencias de enmarcar un
conflicto de una manera determinada, y los acercamientos que los negociadores pueden
utilizar para manejar los marcos de manera más efectiva. Todo esto para entender las es-
trategias usadas dentro de la negociación.
Las metas y el encuadre son fuertemente interactivos y la existencia de uno produce evi-
dencia en el otro. Las metas del negociador tienen un efecto directo o indirecto en su
elección de la estrategia de negociación.
5.2. Planificación estratégica de la negociación

La palabra estrategia tiene muchas definiciones, sin embargo en cualquiera de ellas se
identifican cuatro elementos típicos: opción, oportunidad, interdependencia e informa-
ción imperfecta e incompleta. Asimismo, no es lo mismo táctica que estrategia, ya que la
primera se subordina a la segunda; y en cuanto a planeación y estrategia, la primera es
parte integral de la segunda, la acción.
Una estrategia es “un plan o método cuidadoso, especialmente para lograr un fin”. Mien-
tras que el uso de tácticas se refiere a “la habilidad para usar los medios disponibles” para
alcanzar ese fin.
El flujo de la negociación estratégica atraviesa por distintas fases o etapas, entre las cua-
les se cuentan las siguientes:
1. Prenegociación, implica la planificación de la negociación. En esta fase se pueden

observar tres dimensiones:
d. Planificación estratégica: en ésta se fijan las metas y los objetivos a corto, mediano
y largo plazos.
e. Preparación táctica, se definen las maniobras y técnicas para conseguir resultados.
f. Preparación administrativa, determinación y obtención de los recursos necesarios.
2. Fase de intercambio, desarrollo de la negociación.
3. Postnegociación, revisión de los resultados.
En la parte de planificación de la negociación tiene relación con el encuadre, normal-

mente inicia con la definición de los temas a negociar. Éstos se jerarquizan en orden de
importancia y responden a cuestiones como:
• ¿Qué quiero obtener?
73
• ¿Por qué quiero obtenerlo?
• ¿Cómo quiero obtenerlo?
En ocasiones, después de realizar esta jerarquización, se puede llegar a la conclusión de

que no existen temas de tanta importancia como para justificar una negociación formal.
Los temas u objetivos son los fines que se busca obtener mediante la negociación y están
asociados con la naturaleza del negocio a tratar. Estos objetivos deben ser: específicos,
realizables, basados en el tiempo y medibles.
La determinación de los objetivos sirven para:
• Asegurar la dirección hacia donde deberá conducirse la negociación.
• Determinar las estrategias y tácticas para obtenerlos.
• Medir el desempeño de los participantes en la negociación.
• Comprometer a los participantes en la consecución de los objetivos.
• Motivar, sobre la idea del reto razonable para lograr algo en un plazo determinado.
Una vez establecidos los objetivos o temas a negociar será necesario definir los límites de
aceptación o rechazo. Es decir, definir desde un punto de vista realista órdenes de priori-
dad, Marcué los define como “GPT”19:
G: Los que gustaría conseguir.
P: Los que se pretende conseguir.
T: Los que se tienen que consegui
Es importante definir el límite real, así como cuál será el espacio sobre el cual pueden gi-
rar las concesiones, a partir del punto de inicio. Cuanto mayor sea el valor relativo de este
espacio, más difícil será llegar a un punto de solución. Antes se hizo mención, la distancia
entre la oferta de una de las partes y la contraoferta de la otra, dará margen de maniobra
entre ambas partes.
Uno de los aspectos clave en el proceso de negociación es la información, es así que en la

etapa de preparación, se debe llevar a cabo la búsqueda, selección, análisis y protección
de la información.
1. (Marcué: 2000: 191)
74
El tema de la protección de la información es lo más controversial en los procesos de

negociación, antes se hizo referencia a los enfoques o modelos, en el modelo distributivo
o de suma cero, el ocultamiento de la información forma parte de la estrategia. Bajo el en-
foque de una negociación cooperativa o por principios, el intercambio de la información
entre las partes es la clave para llegar a una negociación exitosa.
Entonces, el tratamiento estratégico de la información no debe ser subestimado, sobreto-

do, en lo referente a las propuestas, costes, presupuestos, competencia, asuntos técnicos,
los cuales son susceptibles a ser tratados con suma confidencialidad, antes y durante la
negociación.
Contrariamente a la acción de proteger la información es necesario contar con el máximo

de información sobre las necesidades y objetivos de la contraparte, historial de negocios,
su política de precios, clientes, proveedores, entre otros.
Contar con la información suficiente permite el análisis de la situación o encuadre, para

establecer supuestos sobre los objetivos, límites y el valor de la negociación desde el
punto de vista de la contraparte. Revisar con atención el equilibrio de poder para intentar
suponer quién necesita más el acuerdo, siendo éste la parte más débil. Entre más cerca
estén los supuestos sobre las necesidades de la contraparte la estrategia de negociación
será más efectiva.
Otro de los elementos a considerar en la etapa de preparación es la determinación del

equipo negociador, éste implica la selección de la o las personas que participarán en la
negociación.
La selección de las personas que formarán parte del equipo negociador toma en cuenta
la personalidad, experiencia, conocimientos y habilidad negociadora aspectos relevantes
para poder asumir con éxito el rol que se les asigne. Es importante que cada uno de estos
individuos se comprometa a trabajar en la misma dirección.
En un equipo negociador, independientemente del número de personan que lo integran

se han identificado siete roles20 a cubrir:
1. El jefe: máxima autoridad durante la negociación.
2. Vocero: encargado de comunicar las opiniones y decisiones del equipo.
3. La persona dura: capaz de actuar con firmeza y sostener actitud dura.
4. El amistoso: la persona capaz de aliviar tenciones y servir de canal de comunicación.
5. Analista de comportamiento: es el encargado de estudiar actitudes y acciones del

otro equipo, con la finalidad de confirmar supuestos y determinar prioridades.
2. (Marcué: 2000: 197)
75
6. Analista de información: es la persona que registra y analiza las cifras y determina la

magnitud de la diferencia entre las posiciones de las partes.
7. Analista técnico: es la persona que aporta y analiza la información especializada con

objeto de facilitar la negociación.
Cuando los miembros del equipo negociador son elegidos, es muy importante determinar
el papel que cada uno de ellos desempeñará en el proceso.
5.3. La capacidad de negociación

En esta parte se hace énfasis en el término “palanca” dentro de la negociación. Por “pa-
lanca” entendemos las herramientas que los negociadores pueden usar para dotarse de
ventajas o incrementar la probabilidad de alcanzar sus objetivos, ejercer presión sobre la
contraparte (cuando es necesario) y persuadirla.
La palanca es la capacidad de negociación de las partes, los elementos que la constitu-

yen son: habilidad negociadora, poder negociador, información comercial, condiciones de
la oferta (calidad, precio, entrega, financiamiento, entre otros).
5.3.1. Habilidad negociadora

Habilidad negociadora: es un atributo de un individuo o de un equipo negociador. Es
el conocimiento del proceso y la modalidad de la negociación, el juego de influencias y
presiones, las necesidades de las partes de las fuentes y del tipo de información. La expe-
riencia y la práctica en escenarios simulados o en situaciones reales, a través de procesos
formales de entrenamiento otorgan el bagaje de operacional de los negociadores.
Se consideran, también, los aspectos de la personalidad los cuales influyen positiva o

negativamente sobre la habilidad negociadora, de esta manera se presume que existen
personas con ventajas y desventajas naturales para negociar.
5.3.2. Poder negociador

Poder negociador: “La gente tiene poder cuando cuenta con la habilidad para obtener los
resultados deseados. A esto se puede agregar, la habilidad para influir y persuadir a los
demás, es decir, a ser un líder”.
Es importante distinguir entre el poder utilizado en una negociación del que se usa en
las relaciones interpersonales. En este sentido se tienen dos enfoques respecto al poder:
1. Poder como capacidad de influir. En este enfoque el poder se considera absoluto y

coercitivo.
76
2. La definición relacional de poder en el entorno de la negociación. Aquí, argumenta

Deutsch (1973), “Un negociador tiene poder en una situación dada (poder situacional)
al grado que puede satisfacer sus propósitos (metas y deseos) con la intención de
influir en la contraparte”.
El poder como un concepto relacional, no reside en el individuo pero si en su relación con

otros. De tal manera, el poder está determinado por las características del entorno y las
habilidades del negociador”. En esta definición, Deutsch, ve el poder como un atributo
del negociador, ignora algunos elementos de poder que se derivan de la situación o del
contexto en cual opera ese negociador.
Algunas consideraciones acerca del poder son:
• El poder está en el ojo de los observadores.
• Para que el poder sea efectivo no necesariamente se tiene que poseer al completo.
Si el negociador tiene la apariencia de poseerlo, lo puede usar.
• La percepción de poder es una palanca, por lo tanto, crear una imagen de poder se
volverá un elemento crítico en la efectividad para influir sobre la contraparte.
• La efectividad para influir con el poder, estará determinado por el ambiente de la

persona objeto.
• Puede convertirse en una fuente de corrupción.
Una vez que entendemos la forma en la que se puede ejercer poder, es necesario pasar al
examen de las fuentes que se originan ese poder. Éstas se clasifican en tres fuentes: 1) la
información y el dominio de la matera, 2) el control sobre los recursos y 3) la posición que
se ocupa en la organización:
1. La Información y dominio de la materia: Durante la negociación los actores inten-

tan convencer a la otra parte de que su oferta es razonable y que no pueden ofrecer
más. También, desean influir sobre la contraparte acerca de sus objetivos y conven-
cerlos sobre lo poco de sus concesiones. Todas estas acciones están diseñadas para
utilizar la información e influir en la opinión de la contraparte. El negociador debe
hacer ofertas tan atractivas que le lleven a hacer menos concesiones.
2. Control sobre los recursos, la persona que controla los recursos tiene la posibilidad
de otorgarlos. El recurso cobra mayor importancia si se convierte en el objeto de la
negociación.
77
Los recursos que pueden ser importantes son:
• Dinero: efectivo, salario, bonos
• Materias primas: telas, granos, papel, entre otros muchos
• Poder humano: mano de obra, capital humano, conocimiento y staff
• Tiempo: ocio, habilidad para acordar citas, plazos de entrega, capacidad para es-
tablecer limites
• Equipo: Máquinas, herramientas, tecnología, etcétera
• Servicios críticos: mantenimiento, instalación soporte técnico, etcétera
Mientras más escasos sean los recursos mayor poder. “Whoever has the gold makes de
rules”. (Quien tenga el oro hace las reglas).
3. Poder derivado de la posición en la organización, de acuerdo con Lewcki (1999),

hay dos tipos de poder:
• Poder legítimo: reside en los títulos heredados, esta basado en el deber y la respon-
sabilidad atribuibles a ese estatus. Generalmente el control de la información
y los recursos se acompaña por un título.
• Poder derivado de la posición que ocupa en la organización, el cual no es necesa-

riamente, una posición legitimadora de ese poder. La autoridad, la información y el
control están interrelacionados en muchas organizaciones, incluso sin algún título
formal.
La gente puede tener acceso a la información y a los recursos en una compañía lo que le
otorga una posición significativa de poder. El poder en este sentido no es heredable, se
deriva de la cadena de interrelaciones entre individuos y líneas de transacción. Es impor-
tante entender cuáles trabajos y obligaciones son centrales o críticas en la consecución
del negocio, los cuales, otorgan esa posición privilegiada de poder.
78
A continuación se resumen en una tabla las características de cada una de las fuentes:
Ahora pasaremos a ver cómo los negociadores implementan el poder a través de las estra-
tegias y tácticas de influencia interpersonal. En importante distinguir las herramientas
que impulsan el grado de influencia en la negociación, las cuales, son:
Factores del mensaje: son las formas en las que el mensaje puede ser estructurado o pre-
sentado. La manera en que el negociador logra credibilidad y atractivo al emitir su men-
saje.
Formas en las que el receptor puede intelectualmente resistirse a los efectos persuasivos
de ese mensaje.
Factores del contexto, la estructura social, cómo es la relación entre ambos negociadores,
la cual determina si el mensaje es bien recibido y complementado.
79
Poner énfasis en las fuentes, el objetivo y el contexto más allá del mensaje en sí, incremen-
tará las posibilidades de obtener un impacto positivo en la negociación.
Muchos observadores se han percatado de que las firmas japonesas poseen canales de
comunicación más efectivas que los de las firmas en estados Unidos. Hirokawa (1981)
destaca cuatro características que nos pueden aproximar al modelo de comunicación de
las firmas japonesas con la finalidad de influir en las organizaciones:
Poner énfasis en la armonía interna, dar importancia a este hecho para que todos los
miembros de la organización se integren armoniosamente en la estructura de la organi-
zación. Ver a la firma como una gran familia.
Fuerte análisis en los procesos que apoyan la toma de decisiones, en las que las mismas,
se toman en los niveles bajos y medios de la estructura organizacional, una vez que se han
tomado pasarlas a los directivos para su revisión y autorización.
Los directivos japoneses hacen grandes esfuerzos por mantenerse en contacto con sus
subordinados: con políticas de “puertas abiertas”.
Sistema de empleo permanente, lo que crea lealtad y compromiso de la organización y

los subordinados sienten seguridad por que se pueden comunicar abiertamente con sus
superiores sin temor a perder su posición como empleado.
En cuanto el equilibrio del poder, Alann Schoonmaker; en su libro Negocie y gane (1992),
comenta: “La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la
situación crean el equilibrio de poder. ¿Cuán fuerte es cada parte? ¿Cuán fuerte se siente
cada una? .
Cuando todo se ha dicho y hecho, es el poder el que hace la diferencia. Generalmente, el

poder debe analizarse en forma relativa, y no en forma absoluta. Una de las partes puede
ser, en general, más poderosa que la otra, pero ser relativamente más débil en una nego-
ciación en particular.
5.3.3. Información y persuasión

Antes se ha mencionado, la información es el insumo básico en todo proceso negociador.
Los negociadores experimentados, pueden reconocer qué información es relevante, dón-
de se puede obtener y cómo se debe utilizar.
Contar con niveles adecuados y suficientes de información requiere contar con conoci-
mientos especializados, contar con una estructura técnica que permita el acceso directo a
las fuentes de información. La visualización de la importancia de la información sobre el
mercado y la competencia en el caso del vendedor, así como los productores y desarrollos
tecnológicos, en el caso del comprador, así como tener acceso directo a las fuentes de
oferta y demanda permite un mayor conocimiento sobre la situación básica de la contra-
parte.
80
La información va de la mano de la persuasión en la mesa de negociaciones, la necesidad

de obtener credibilidad es clara y evidente, y la mejor manera de lograrlo es demostrando
que se dispone de ella de forma suficiente y además que es valiosa.
Con la información, los involucrados necesitan convencer a la contraparte, influenciar su

posición, percepciones y opinión, en otras palabras usar la persuasión. La habilidad de
persuadir es diferente en todas las personas, sin embargo, puede desarrollarse, ya que en
parte es innata y en parte adquirible.
En el proceso de la persuasión hay dos vertientes:
• Ruta central: ocurre concienzudamente, la integración del mensaje encaja bajo es-
tructuras cognitivas previamente conocidas (pensamientos, cuadros intelectuales,
entre otros). Incluye factores del mensaje, fuente y meta.
• Ruta periférica: ocurre automáticamente y no es integrada dentro de estructuras

cognitivas existentes. Incluye factores de contexto.
5.3.4. Condiciones de la oferta

Las condiciones de la oferta, son compatibles con lo que la competencia puede ofrecer o
con los requerimientos del mercado. Disponer de un producto adecuado en sus caracterís-
ticas funcionales y demostrativas, un esquema de precios, financiaciones y cotizaciones
acorde con las necesidades de la contraparte, además de ofertas atractivas venta y pago
junto con el servicio, pueden ser fuente de ventajas competitivas las cuales incrementan
de manera considerable la capacidad negociadora.
Como conclusión, los cuatro componentes de la capacidad de negociación tienen indivi-

dualmente gran peso en el éxito en cualquier negociación.
En la figura 11, se sintetizan los cuatro componentes de la capacidad de negociación.
5.4 Las fases de la negociación

La fase de encuentro e intercambio es, una de las más importantes dentro del proceso
de negociación. Cuando se tienen establecidos los objetivos, así como la preparación ad-
ministrativa de los recursos, materiales y humanos incluida la elección del equipo nego-
ciador. Además, de calibrada la capacidad de negociación, es el momento del intercambio
entre los negociadores.
Esta fase, a su vez, se puede dividir en varias etapas: creación del ambiente, implementa-
ción de estrategias, ajuste de posiciones, concesiones, proceso de cierre y formalización
de los acuerdos alcanzados.
81
82
Recordemos, en la preparación, es imprescindible obtener la información adecuada., dis-

tinguir la parte de la misma que se está dispuesto a compartir, la definición y clasificación
de los objetivos a alcanzar al término de la negociación.
Los objetivos T son la base incuestionable de nuestra posición.
Los objetivos P son menos básicos, pero importantes para considerar una posición como
exitosa.
Los objetivos G son los más ambiciosos que podríamos lograr en las circunstancias más
optimistas.
En la fase de intercambio, es una oportunidad para conocer más acerca de la contraparte.

Se utiliza la discusión como vehículo de acercamiento, nunca como enfrentamiento, da
inicio con una correcta exposición de nuestros intereses y de los del contrario.
Previa a esta fase, se encuentra la creación del ambiente, esta se lleva a cabo mediante
la presentación de los participantes, dejando claras sus respectivas posiciones y su nivel
de autoridad.
Es importante prestar atención al ambiente, ya que de él dependerá el tono de toda la ne-

gociación. Parte de este ambiente, es el escenario físico, donde se llevan a cabo las nego-
ciaciones. Éste incluye, su imagen, la sala, el mobiliario, las luces, las bebidas, el teléfono,
los materiales, etcétera.
Por ejemplo, una mesa grande y una agenda impresa favorecen la idea de ambiente for-
mal o dominante. Generar confianza entre las partes, es el aspecto clave en el diseño del
escenario.
Schoonmaker (1990), describe cinco ambientes propicios para una negociación: cordial,
formal, indiferente, antagónico y hostil.
El ambiente cordial: la mayoría de las personas prefieren ambientes que les permitan
sentirse cómodos o moderadamente cómodos. Para crearlo hay que evitar la iniciación
de discusiones de manera rápida, dedicar unos minutos para la cortesía social, hablar y
ofrecer una bebida, demuestran que se está a gusto con esa persona.
• El ambiente debe ser cordial cuando:
• Se trata de resolver conflictos de buena
• No se tiene suficiente poder negociador
• Se negocia con una persona cordial
• Se desea conservar la relación a largo plazo
83
Los riesgos de implementar esta clase de ambiente son:
Crea desconfianza en aquellos negociadores duros, no habituados a esta clase de trato y

en ocasiones, la cordialidad se puede confundir con debilidad.
El ambiente formal: es una clase de ambiente neutral, minimiza las acciones emociona-
les al establecer procedimientos. Es conveniente cuando:
• No se está seguro sobre la clase de ambiente a implementar
• No se conoce a la contraparte
• Las negociaciones son entre equipos y ser requiere dar orden a la reunión
• Los temas son complejos
• Existe hostilidad entre las partes
Los riesgos de implementar este ambiente son:
Exploración limitada de alternativas, ya que se resta flexibilidad al proceso. Las personas

se pueden sentir incomodas.
Ambiente indiferente: puede ser interpretado como cordial, formal u hostil dependiendo
de la actitud manifiesta de los organizadores. Es adecuado cuando:
Se es indiferente sobre el resultado del acuerdo.
La otra parte necesita el acuerdo.
Se pretende dar idea de poder para negociar.
Los riesgos son: Sobreestimar la necesidad de la contraparte, perder oportunidades para

la solución conjunta de conflictos.
Ambiente antagónico: Es una relación de personas con intereses diferentes, que de algu-
na manera tienen necesidad de llegar a un acuerdo.
Las condiciones para crear un amiente de esta naturaleza surgen cuando:
• Forme parte del juego, por ejemplo en algunas culturas, en especial la norteameri-
cana, muchas transacciones llegan a materializarse en un ambiente de descortesía
y brusquedad, sin que esto se tome de manera personal.
• Se negocia con una persona dominante, quienes solamente respetan a quienes no

se dejan intimidar por sus acciones.
84
• El balance de poder está de parte de alguna de las partes.
Los riesgos de este tipo de ambiente son: Crea resistencia al compromiso, a nadie le pare-
ce aceptar algo de manera forzada. Se reduce la posibilidad de futuros acuerdos.
Ambiente hostil: En general este tipo de ambiente no es del agrado de las personas, sola-
mente se lleva a cabo cuando es estrictamente necesario, por ejemplo cuando:
Se pretende cambiar de forma drástica la postura de la contraparte, por considerarla in-

dignante.
Se detecta que la contraparte está haciendo trampa.
Los riesgos son los mismos que lo que se pueden generar en un ambiente antagónico.
Durante la negociación se producen una serie de prácticas como: señales, propuestas, pa-
quete de peticiones, concesiones, proceso de cierre, formalización de acuerdo y revisión
de resultados.
Las señales: Son mensajes verbales que debemos recoger e interpretar. Los negociadores
indican su disposición a moverse mediante una señal. Para captarlas es imprescindible
saber escuchar y observar.
El lenguaje oculto de las señales es un arma táctica que nos sirve en dos modos:
1. Para expresar una idea, posición, entre otros, sin comprometernos directamente.
2. Para intentar llegar al fondo de las intenciones de nuestros contarios.
Las señales pueden ser: reacciones ante las propuestas de las partes, actitudes físicas
como, gestos. Cuando se recibe una señal es importante demostrar que se ha captado.
Dato importante
Schoonmaker (1990), describe cinco ambientes propicios para una negociación:

cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil.
Una propuesta es una petición u oferta que difiere de la posición inicial.
• Es una solución al conflicto, que marca el punto cumbre de la negociación.
• Es una propuesta normalmente condicional: “Si Uds. Están dispuestos a.... Noso-
tros.....”.
85
• Suele reconducir la negociación y la mayoría de las veces, es recibida de forma

positiva por la contraparte.
• Una propuesta ha de ser firme en lo general y flexible en los detalles.
En cuanto al lenguaje, la actitud en la presentación de una propuesta ha de ser “fuerte”

(que no agresiva). Con la firmeza pretendemos hacer entender que, excepto algunos deta-
lles, la propuesta será inamovible.
El paquete de peticiones incluye la proposición general la cual a su vez incluye un con-

junto de propuestas. En éste, se propone una solución global a la negociación.
Un paquete negociador debe partir de nuestros objetivos principales y tener en cuenta los
objetivos de la contraparte.
La determinación del paquet debe ser minuciosa. Debe responder a las siguientes pre-
guntas:
• ¿Qué concesiones vamos a ofrecer?
• ¿Qué esperamos conseguir a cambio?
Se trata de hacer que nuestras concesiones parciales sirvan a nuestros objetivos genera-
les.
El cierre: Es importante percibir el momento en que se ha de poner punto final a la ne-

gociación.
Podemos identificar diferentes formas de presentar un cierre:
• Cierre por concesión. Consiste en proponer el término de las negociaciones con

una concesión. Ello hará más atractiva la visión general de la negociación.
• Cierre con resumen. Se trata de resumir los acuerdos alcanzados, destacando las
concesiones de cada parte.
• Cierre con descanso. Consiste en un resumen general seguido de una invitación

a la reflexión, antes del acuerdo final.
• Cierre con ultimátum. Es un cierre muy arriesgado, no muy recomendable por

que implica una respuesta radical.
• Cierre disyuntivo. Se ofrecen dos o más alternativas, ambas dentro de los límites
aceptables por la parte que cierra.
86
El acuerdo: Una proposición de acuerdo (normalmente oral) se debe formalizar por escri-
to. Recordando los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto. Puntuali-
zando sobre los acuerdos alcanzados para obtener la aprobación de nuestro interlocutor.
<algunas cuestiones a tener en cuenta:
No relajarse ante un inminente fin de la negociación.
No demostrar excesiva satisfacción por lo que creemos un resultado muy beneficioso

para nosotros.
Para finalizar, sirva el siguiente caso: Ediciones Alemanas/ Ethel Grass , para reforzar las
ideas expuestas sobre la negociación estratégica. La finalidad de ejercicio es aplicar las
ideas antes expuestas para establecer una estrategia para abordar la negociación entre el
representante de Ediciones alemanas y el representante de Ethel, celebre escritora alema-
na, con renombre internacional.
Caso: Ediciones Alemanas/Ethel Grass
Representante Ediciones Alemanas.
La autora más vendida de la nación, Ethel Grass, quiere cambiar sus editores y está pen-
sando firmar un contrato con Ediciones Alemanas. Como ella aborrece la parte de los
negocios en el mundo de la literatura, le ha pedido a un agente que negocie con usted, el
representante “senior” de Ediciones Alemanas. Su experiencia le dice que su negociación
con el agente de Ethel versará en los siguientes puntos:
• Royalties (por ciento de ventas)
• Número de semanas que el libro estará en publicación.
• Número de semanas que Tania tiene que promocionar el libro.
• Duración del contrato (años).
• Número de veces que el contrato podrá ser renovado según la opción del editor.
• Número de clubes de lectores que adoptarán el libro.
El presidente de Ediciones Alemanas ha declarado que sería muy bueno contar con Ethel
en la lista de sus autores, pero advirtió que ella debía ser tratada igual que cualquier otro
autor cuando se negociara el contrato. Usted se da cuenta de que un contrato favorable
para Ediciones Alemanas implicará ceder lo menos posible con relación a los anteriores
ocho puntos.
87
Es necesario que usted negocie un buen trato para su editorial, el anterior representante
senior fue despedido por ser demasiado generoso al negociar con nuevos autores. Usted
deberá preparar una estrategia para negociar con el abogado de Ethel. Utilizando la hoja
de Pre negociación. También se presenta la tabla de valores para negociar.
Usted notará que los parámetros difieren en los valores de puntuación; considere que los
parámetros con más alta puntuación son los más importantes para Ediciones Alemanas.
Aquellos parámetros que están relacionados con las ventas del libro (número de semanas
de publicación, número de semanas que Ethel promocionará el libro, número de países
en que se venderá el libro, número de clubes de lectores que adoptarán el libro) deben
aumentar absolutamente: mientras más mejor.
Siempre es bueno lograr un contrato duradero, pero el aumento del número de opciones
del editor para renovarlo ahorrará mucho dinero en el futuro.
Finalmente, los parámetros estrictamente monetarios (royalties) atacan directamente las

ganancias de la compañía y le ofrece bajos beneficios.
Su objetivo es obtener la mayor puntuación posible. Usted tendrá 30 minutos para nego-
ciar el contrato y es muy probable que el presidente de Ediciones Alemanas se disguste
si no logra firmarse el contrato.
Véase las Tablas de éxito del representante de Ediciones Alemanas.
Términos del
Puntos
contrato
Royalties = Derecho de 15% 1000

autor
13% 2000
10% 3000
7% 4000
5% 5000
88
Términos del
Puntos
contrato
Número de semanas que el 200 3500

libro estará en publicación
175 3000
150 2500
125 2000
100 1500
Términos del
Puntos
contrato
Número de semanas que 35 3000

que Ethel promocionará el
libro
30 2500
25 2000
20 1500
15 1000
Términos del
Puntos
contrato
Duración del contrato (años) 7 500
6 400
5 300
4 200
3 100
89
Términos del
Puntos
contrato
Número de veces que el 5 5000

contrato será renovado a
opción del editor
4 4000
3 3000
2 2000
1 1000
Términos del
Puntos
contrato
Número de países donde el 14 4000

libro será vendido
12 3500
10 3000
8 2500
6 2000
Términos del
Puntos
contrato
Número de clubes de lecto- 5 7500

res que adoptará el libro
4 6000
3 4500
2 3000
1 1500
90
Ediciones Alemanas/Ethel Grass - CUESTIONARIO PRE-NEGOCIACION
1. ¿A qué acuerdo le gustaría llegar con la otra parte?
Royalties_______ %
Semanas en publicación_______ semanas
Semanas en promoción _______ semanas
Duración del contrato_______ años
Opciones de renovación_______ veces
Número de países_______
Número de clubes de lectores _______
2. ¿Cuál será su primera oferta?
Royalties_______ %
Bonos_______ $
91
3. Ediciones Alemanas: ¿Cuál es el contrato más alto que usted aceptaría?
Ethel Grass: suponga, ¿Cuál sería el contrato más bajo podría aceptar?
Royalties_______ %
Bonos_______ $
4. ¿En qué medida es esta una situación ganar-perder? (Circule el número)
El 1 sería No muy ganar-perder y el 7 Muy ganar-perder
1 2 3 4 5 6 7
5. ¿Cuál es su mejor alternativa para un acuerdo negociado?
6. ¿Cómo se debería preparar para tener éxito en esta negociación?
Nota: Analice y prepare su estrategia, presente sus resultados en el foro de discusión para
contrastar sus conclusiones.
92
6. Culturas diferentes
“Salvaje es quien llama a otro salvaje” (Lévi-Strauss; 1979: 310)
Desde el momento en que una empresa se plantea la internacionalización como medio

para conseguir ventajas competitivas sostenibles, comienza su inmersión en ambientes
culturales diferentes, donde se pondrán a prueba, ideas, costumbres, creencias, maneras
de hacer, estilos de comunicación, entre otros aspectos. La “inversión emocional” es un
requisito ineludible para alcanzar el éxito en el contexto internacional.
La adaptación cultural no es tarea fácil, fuera de las fronteras nacionales las situaciones se
complican, sobre todo por el etnocentrismo inherente al ser humano. En cualquier país
los extranjeros son a primera vista “raros o sospechosos”.
Sin embargo, para llevar a cabo cualquier clase de la colaboración comercial será nece-
saria cierta adaptación cultural o relativismo cultural21. Lo anterior no significa la total
adaptación, no es posible renunciar a nuestras propias convicciones, pero si es posible
apelar a la tolerancia y comprensión entre los socios y clientes pertenecientes a culturas
diferentes.
Conocer la cultura del país o países donde se piensa establecer una corriente de negocios
es un aspecto central para asegurar el éxito, más aún en un mundo de apertura global
donde cada vez cobra mayor importancia lo local.
Durante las décadas 80 y 90, se hablaba de globalización desde la perspectiva de merca-
dos y culturas homogéneas. Sin embargo, a partir del año 2002, comienza a acuñarse el
término “glocalización”. Una manera de reivindicar la cultura local en el contexto global.
Desde entonces las empresas adaptan cada vez más sus estrategias de mercado para po-
der penetrar en los mercados locales.
Desde el punto de vista comercial las diversas culturas nacionales presentan aspectos
relevantes que han sido objeto de estudio para el desarrollo de enfoques con cuales se
ha hecho posible un mejor entendimiento entre los socios o clientes, alejándolos de los
perniciosos tópicos o estereotipos aplicados en todo el mundo.
1. Es el reconocimiento del valor igual de todas las culturas. Los antropólogos viven la ilusión de que el
etnocentrismo es mitigable, a través de la experiencia de la diversidad para alcanzar el relativismo cul-
tural, esto es: ver a los otros como se ven ellos mismos -desde dentro de los limites de su cultura- vernos
como ellos nos ven, desde afuera.
93
Desentrañar cómo es el verdadero carácter de los franceses o los británicos no es el objeto

de atención es más bien, desarrollar conceptos que permitan el desempeño competente
y profesional en el contexto de las relaciones internacionales tanto si son de negocios o
personales.
Siempre teniendo cuidado de no caer en las generalizaciones ya que no todos los miem-
bros de una cultura mantienen idénticas pautas de comportamiento. No todos los mexi-
canos se comportan igual, ni todos los españoles o franceses. En ocasiones los aspectos
psicológicos individuales pueden ser más relevantes que los culturales, en términos de
las negociaciones internacionales.
6.1. Concepto de cultura

Por cultura se entiende el conjunto de valores, actitudes y costumbres que forman parte
de una sociedad y se transmiten de generación en generación. Ésta explica en gran parte
el comportamiento de las personas en la sociedad.
Abundan las definiciones o aproximaciones para entender un aspecto tan abstracto y

complejo como lo es la cultura. Sin embargo, es posible rescatar algunas líneas desde las
cuales diferentes autores han trabajado, en este sentido tenemos:
Desde el punto de vista de las soluciones particulares a problemas universales, Kluckhon

y StrodbecK (1961), resaltan la existencia de problemas comunes para los cuales los seres
humanos han encontrado alguna solución.
Las diferentes alternativas para abordar los problemas han estado presentes en todas las
sociedades. Cada sociedad determina una orientación o un perfil dominante sobre los
procesos de construcción de saberse.
Desde el punto de vista de la participación el individuo en la sociedad, Ralph Linton

(1945) establece: “la cultura es la configuración de aprendizajes del ambiente los cuales
son transmitidos por los miembros de una sociedad en particular. Sin embargo, el autor
reconoce la individualidad del ser humano, argumentando que el rol del individuo en la
sociedad tiene una doble vía. Una de condicionamiento para la integración en la socie-
dad y la otra que otorga la posibilidad de cambio a través de la generación de mejores
respuestas.
Desde el punto de vista de las actividades compartidas por un grupo de personas, de

acuerdo con Goodenoug (1971), la cultura es una serie de ideas o creencias compartidas
por un grupo, independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Esta definición
otorga una función operativa a la cultura, dando la posibilidad de elección al individuo
acerca de pertenecer a una u otra cultura. Aunque esta acepción es debatible, da luz sobre
la naturaleza multicultural de muchos individuos en la sociedad actual.
94
Por ejemplo, aquellos individuos multilingüistas, binacionales, expatriados con culturas

profesionales internacionales. Con este enfoque es posible introducir el término acultu-
ración22.
Desde el punto de vista de las fronteras, Child y Kieser (1977), argumentan que la cultura
se define como aquellos patrones de pensamiento generalmente aceptados por una co-
lectividad al interior de las fronteras de una clase social, o una cultura regional o nacional.
Son las ideas o creencias diferenciadoras respecto a otras culturas. Coloquialmente sole-
mos decir “parisinos, americanos, doctores o abogados”.
La cultura es más un proceso donde interactúan elementos como: los conocimientos, las
creencias y valores, las leyes, las artes, comportamientos, criterios morales, habilidades
y hábitos adquiridos por el ser humano como miembro de una sociedad en particular.
Tales elementos son adquiridos y reforzados de acuerdo con fundamentos biológicos, el
lenguaje, las instituciones sociales, la producción material y los símbolos.
En la figura 12, se identifican los elementos de la cultura los cuales inciden sobre el desa-
rrollo de los negocios en el contexto internacional
Tomemos la siguiente escena de la película:
“Twelve Angry Men” 23
11th juror: (rising) “I beg a pardon, in discussing…”
10th juror: (interrupting and mimicking) “I beg a pardon. What are you so goddam polite
about?”
11th juror: (looking straight at the 10th juror) “For the same reason you’re not. It’s the way
I was brought up”
Este diálogo forma parte de la obra de teatro Americana que se llevo al cine en 1955,
protagonizada por el actor Henry Fonda. La película se desarrolla en una habitación don-
de doce hombres, los cuales fungen como jurados, deben debatir sobre la culpabilidad o
inocencia de un chico acusado de asesinato. Las evidencias apuntan casi de manera in-
discutible sobre la culpabilidad, uno de los jurados es quien pone en duda este veredicto.
El diálogo citado aparece en la segunda parte de la escena final, donde las emociones
se encuentran en un estado de gran exaltación. Es una confrontación entre el jurado 10,
dueño de un taller mecánico y el jurado 11, un hombre nacido en Europa probablemente
de Austria, relojero de profesión. En este acto el jurado 10 se enfurece por las excesivas
muestras de buena educación del otro hombre.
2. Proceso de recepción de otra cultura y de adaptación al nuevo contexto sociocultural o sociolingüístico.

Diccionario de la lengua española; 2005, Espasa – Calpe.
3. (Hofstede; 2010:3)
95
Figura 12
96
Para el jurado 11 no puede ser de otra manera, a pesar de estar afincado en Estados Uni-
dos, desde hace varios años, todavía conserva sus raíces. Nació en un ambiente donde
la educación y las buenas maneras lo eran todo. Este patrón de comportamiento lo lleva
grabado en su ser, él es así.
De acuerdo con Hofstede (2010), la cultura es como un programa mental. El autor utiliza
la analogía de la programación de los ordenadores, para explicar cómo a lo largo de nues-
tra vida, se crea una especie de software de la mente, donde se encuentran programados
patrones de pensamiento, sentimientos y comportamientos.
Lo anterior, no significa que las personas están programadas como un ordenador, por
supuesto. El comportamiento de los individuos está de alguna manera determinado por
su estructura mental o programa mental.
El medio ambiente social en donde un individuo crece y se nutre de experiencias con-

forma la fuente sobre la que se erige la estructura mental. La programación, siguiendo
la analogía de Hofstede, comienza en la familia, continua en el ambiente próximo como
puede ser el vecindario, la escuela, los grupos de amigos, el ambiente de trabajo y en la
comunidad donde viven las personas.
Retomando el caso anterior, el relojero europeo vino de un país (probablemente Austria)

y perteneció a una clase social donde la buena educación es primordial. En este sentido
se entiende su reacción ante la falta de tacto del otro jurado oriundo de Estado Unidos,
perteneciente a un ambiente social diferente. Ambos personajes tienen un esquema men-
tal propio, construido en ambientes y forjado por experiencias de vida diferentes. Esta
especie de “software” mental es la cultura.
6.1.1. Elementos de la cultura

La cultura es un proceso en el cual interactúan formando un todo coherente, una serie de
elementos como: conocimientos, creencias y valores, arte, leyes, educación y toda clase
de habilidades y hábitos adquiridos por los seres humanos, en tanto miembros de una
sociedad en particular.
De acuerdo con Usunier (2005), existen cuatro elementos esenciales de la cultura: el len-
guaje, las instituciones, las producciones materiales y los símbolos.
6.1.1.1. El lenguaje
El lenguaje que aprendemos en la comunidad donde hemos nacido y crecido, conforma
y estructura nuestro punto de vista sobre el entorno que nos rodea. En este sentido pode-
mos afirmar que el lenguaje es el elemento fundamental en la cultura.
97
Tomemos el siguiente caso24: Un distinguido estudiante norteamericano de una Maestría

en relaciones interculturales, en una presentación, describe una conversación con un co-
lega suyo, oriundo de Latinoamérica, ésta versa sobre el uso del inglés y en español en las
relaciones de negocios.
Su amigo afirma: “la palabra business, negocio en inglés, implica un sentido positivo, al
denotar el hecho de que una persona se ocupa en algo, busy (doing things). Expresiones
como: getting down to business, pone de manifiesto el hecho de que una persona se ocu-
pa del negocio.”
Mas adelante, el estudiante norteamericano agrega: “en español, la palabra negocio lleva
implícita la palabra “ocio”, la cual connota, tiempo libre, serenidad y diversión, el sentido
dependerá de lo que cada persona asuma de acuerdo a sus circunstancias. Cuando esta
partícula “ocio” se agrega para formar la palabra negocio, el significado subjetivo, resulta
menos positivo que en inglés.”
Este ejemplo muestra cómo, a través de las palabras, un determinado grupo lingüístico,
expresa y define su visión del mundo. Algunos lingüistas y antropólogos, como Benjamín
Lee Whorf (1956), van más allá, agregando que el lenguaje estructura la manera en que
actuamos e interactuamos con los otros.
Lo anterior, refleja el impacto directo e indirecto del lenguaje y la comunicación en las

interacciones entre personas de diferentes culturas en general y particularmente, en el
contexto de los negocios internacionales.
Dada una gran variedad de naciones y lenguajes regionales, no cabe esperar que una
persona hable y escriba en todas las leguas de manera eficiente. Incluso para aquellos
quienes con mayor frecuencia se desenvuelven en contextos multiculturales, se les esca-
pan ciertos matices y sentidos que los nacionales dan a cada expresión verbal o no verbal.
Es poco probable dominar todas las lenguas a la perfección, por eso es necesario tener
consciencia de las partes de realidad que podrían estar ocultas cuando no somos nativos.
Los aspectos a resaltar sobre el lenguaje, son:
• Los estilos de comunicación verbal y su relación con los factores contextuales
• La comunicación no verbal, especialmente a través de gestos corporales
• La forma en que el lenguaje conforma el punto de vista sobre el mundo
• Cómo abordar las diferencias de lenguaje en las negociaciones internacionales
• La comunicación verbal: el contexto
4. (Usunier: 2005: 374)
98
• Ya antes mencionamos que la comunicación verbal implica palabras y oraciones,

en la comunicación oral y escrita. En este apartado nos enfocamos en el discurso,
más adelante, retomamos la comunicación escrita en la negociación y los contra-
tos internacionales
El lenguaje hablado tiene un papel preponderante en la comunicación por que es más

explícito y conciso, aun cuando se asevera que es la comunicación no verbal la que ofrece
más información acerca de nuestro interlocutor.
6.1.1.1.1. Idioma
El idioma es una forma de representar la realidad del que habla, la interpretación de esta
realidad se ve afectada por el uso de frases y formas verbales las cuales dependen del
nivel de educación y del contexto cultural de los interlocutores.
Las diferencias lingüísticas son, precisamente, la causa de los malos entendidos en la

comunicación intercultural. Cuando las diferencias en proceso de codificación y deco-
dificación son ignoradas por los comunicadores, éstas persistirán en todo el proceso de
interacción.
Por eso es importante identificar dos componentes que definen los significados de las
palabras: la denotación y la connotación.
La denotación es el significado explícito que se da a las palabras. Es la asociación básica

que tiene una palabra para la mayoría de los que conocen el idioma.
La connotación. Es la asociación secundaria que tiene una palabra para uno o más miem-
bros de una comunidad lingüística. Es el significado emocional y de valor que la palabra
sugiere.
En general, los negociadores se enfrentan a la tarea de identificar tanto la denotación

como la connotación de las palabras utilizadas para desarrollar una comunicación efec-
tiva.
De acuerdo con Edgard T. Hall, antropólogo norteamericano (1940), el contexto en la co-

municación implica que los mensajes son reinterpretados según el contexto cultural de
los interlocutores. En el lenguaje simple o denotado, las palabras y frases, tienen un signi-
ficado preciso, sin embargo, en el proceso de comunicación hay una serie de mecanismos
incorporados:
• Lenguaje verbal y no verbal: aunque, la interacción en primer lugar es verbal,

parte del mensaje involucra comunicación no verbal como, los gestos, actitudes.
Lo importante es, saber cómo se entremezclan explicita e implícitamente, los men-
sajes.
99
• Retroalimentación: en el proceso de comunicación se integra la retroalimenta-

ción, la cual provee claridad a los mensajes. En muchas culturas, se utilizan: la
paráfrasis y la repetición para verificar el significado del mensaje.
6.1.1.1.2 El contexto
Contexto: en muchos casos la comunicación depende del contexto: quién habla, en dónde
y cuándo dice algo.
Los siguientes son componentes del contexto: situación, la gente involucrada, su edad, si
es hombre o mujer, el estatus social y profesional al que pertenece, entre otros. Es precisa-
mente, Edward Hall, quien introduce los conceptos de alto contexto (AC) y bajo contexto
(BC) en la comunicación. Desde el punto de vista del contexto cultural, la comunicación
puede ser de bajo o alto contexto.
La comunicación de bajo contexto cultural, es aquella que se limita a utilizar formas

verbales y no verbales, muy claras y específicas, con expresiones gramaticales comple-
tas y poca interpretación subjetiva. Este tipo de comunicación es típico de países como
Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, y refleja la forma clara y precisa que tienen las
personas originarias de estos países para expresarse.
La comunicación de alto contexto cultural, es aquella donde la información se maneja

de forma vaga y poco precisa, y las actitudes y circunstancias son más importantes que
las propias formas de comunicación. Este tipo de comunicación se centra en la persona
y sus sentimientos. Las personas pertenecientes a culturas como la latinoamericana, la
japonesa y la árabe, tienden a expresarse de esta manera.
En general, los malos entendidos entre interlocutores pueden darse por las diferencias
de opiniones. Las personas provenientes de culturas de alto contexto en la comunicación
son proclives a invertir más tiempo en conversaciones acerca de las generalidades de la
vida con el objeto de conocer más a su contraparte.
Por el contrario, las personas de culturas de bajo contexto en la comunicación, prefieren

ir directamente a la discusión de los detalles de la negociación que desperdiciar tiempo
en conocer a la contraparte.
Además de las consideraciones acerca del bajo o alto contexto en la comunicación, tam-
bién, se debe prestar atención al estilo de la comunicación verbal, esto es, el tono de voz,
la frecuencia y la naturaleza de la conversación, la velocidad del discurso, el énfasis en
hablar o escuchar, entre otros. El estilo está determinado por normas culturales, las cuales
implícitamente definen lo que es apropiado o no entre los miembros de una comunidad
cultural. De acuerdo con Usunier25, existen tres áreas en donde el estilo en la comunica-
ción cobra gran importancia:
5. (Usunier:2005:379)
100
Cuando el estilo refleja el autoconcepto26: en culturas con fuerte autoconcepto cabría es-
perar que las personas se comuniquen abiertamente y de manera asertiva, por el contrario,
en culturas menos individualistas, con un autoconcepto más modesto, el estilo de comu-
nicación tiende más a escuchar y la participación en la conversación es más equilibrada.
1. Cuando el estilo determina la interacción entre los participantes: en el estilo de co-

municación de los latinoamericanos, las interrupciones constituyen una manera de
interacción, en las que se demuestra empatía entre los interlocutores.
2. Cuando el estilo demuestra el adecuado énfasis en consonancia con las normas cul-
turales, en cuanto a hablar y escuchar. Los altos ejecutivos japoneses tienden más a
escuchar, su papel es justo escuchar a la gente. En contraste con los latinoamericanos,
que suelen intervenir dos comunicadores en las negociaciones, los japoneses suelen
tener dos personas para escuchar.
En este sentido, el silencio cobra especial relevancia, como elemento contextual. Hay
muchos mensajes implícitos en el silencio. Sirva de ejemplo un fragmento de la novela
Shiosai del escritor japonés, Yukio Mishima: es acerca de un joven pescador, Shinji, quien
solía dar su paga a su madre, viuda. El salario de Shinji, era la única fuente de recursos de
la familia.
El autor cuenta, que a Shinji le gustaba dar el dinero a su madre, dentro de un sobre sin
decir una sola palabra. Como su madre entendía lo que significaba para su hijo, siempre
hacía como no recordar cuándo era el día de pago. Ella se mostraba sorprendida, porque
sabía que a su hijo le gustaba verla así.
Lo anterior demuestra diferentes aspectos determinantes una buena comunicación den-

tro de una comunidad cultural.
6.1.1.1.3 La comunicación no verbal

Para introducir este apartado, a continuación se presenta el siguiente cuento, extraído de
Ion Asim de Granada (1354 – 1426)27:
“Un rey musulmán, noticioso de que su vecino el emperador de Bizancio quería invadirle
el reino, decidió enviarle un mensajero que solicitara la paz. Para la elección del portador
de la embajada consultó a sus visires y dignatarios más ilustres, pero mientras que los
distintos consejeros le designaban ya uno ya otro de los más nobles y famosos caballeros
de la corte, uno de ellos guardó silencio. El rey se dirigió entonces a él y le dijo:
6. El concepto de uno mismo, es la manera en la cual, la gente se ve a sí misma en la socie-

dad a la que pertenece. Los supuestos se relacionan con la categoría sociodemográfica, por un
lado, la cual incluye: la edad, sexo la clase social y por el otro, los patrones de conducta ideali-
zados como: el hombre perfecto, hombre de negocios, niños, mujeres del siglo XXI, entre otros.
7. (Citado en: Rodrigo Alsina:1999: 130)
101
• ¿Por qué callas?
• Porque no creo que debas enviar a ninguno de los que te han aconsejado – respon-
dió.
El monarca interrogó de nuevo:
• ¿Pues a quién crees que debemos enviar?
Y él dijo:
• A fulano – y mencionó a un hombre oscuro, sin nobleza ni elocuencia.
El rey, colérico en extremo, le gritó:
• ¡Alah me guarde de ello, mi seño! Tú lo que deseas es enviar a una persona que
alcance éxito en su embajada y por esto, yo, después de haber reflexionado mucho,
creo que sólo éste que te he nombrado lograría lo que deseas, pues es un hombre
de muy buena estrella y todos los asuntos que le encomendaste los solucionó con
éxito y sin necesidad de elocuencia, ni nobleza, ni valor:
El rey convencido dijo:
• Dices verdad –y encargó a aquel hombre oscuro la alta misión y le envió a Bizan-
cio.
Enterado el emperador cristiano de que venía hacia él un embajador, dijo a sus dignata-
rios:
• Sin duda este embajador que viene a verme será el más ilustre y grande de todos
los musulmanes- Sabed que cuando venga le haré entrar en mi presencia antes de
aposentarle, le dirigiré varias preguntas; si me contesta sabiamente, le aposentaré
y asentiré a sus peticiones; pero si no me comprende, le expulsaré sin solucionar
su embajada.
Cuando llegó, el mensajero fue llevado a presencia del emperador, y una vez que cam-
biaron los saludos, señaló el Emperador con un solo dedo hacia el cielo; y el musulmán
señaló hacia el cielo y la tierra. Indicó entonces el cristiano con un dedo en dirección a la
cara del musulmán; éste señaló con dos dedos hacia el rostro del emperador. Por último,
el cristiano le mostró una aceituna y el embajador le mostró un huevo. Después de esto,
el Emperador se sintió satisfecho y solucionó el asunto a satisfacción del musulmán, tras
haberle colmado de honores.
Preguntaron sus dignatarios al Emperador:
• ¿Qué le dijiste y por qué accediste a sus peticiones?
102
Y él respondió:
• ¡No vi jamás un hombre tan entendido y agudo como él!. Yo le señalé hacia el cielo,
diciéndole: “Alah es uno en los cielos”; y él señaló hacia el cielo y la tierra, diciéndo-
me: “Pero Él está en los cielos y en la tierra”. Después señalé hacia él con un dedo,
diciéndole; “Todos los hombres que ves vienen de un origen único”; y él me señaló
con dos dedos para decirme: “Su origen es doble; descienden de Adán y Eva”. Lue-
go le mostré una aceituna, diciéndole: “contempla la admirable naturaleza de esto”;
y él me tendió un huevo como diciendo: “La naturaleza de éste es más admirable,
pues de él sale un animal”. Y por esto le solucioné el asunto.
Habiendo preguntado al musulmán de buena estrella qué le dijo el Emperador durante

su entrevista, dijo:
• ¡Por Alah! ¡No vi jamás un hombre tan tardo ni tan ignorante como aquel cristiano!
Al momento de mi llegada me dijo: “Con un solo dedo te levanto así”; y le repliqué:
“Yo te levanto con un dedo y te tiro contra la tierra, así”. Entonces me dijo: “Te
sacaré un ojo con este dedo, así”: y le respondí: “Yo te sacaré los dos con mis dos
dedos, así
En el ámbito de la comunicación intercultural, la importancia de la comunicación no ver-

bal es incuestionable. De acuerdo con Argyle (1978)28, sobre la funcionalidad de la comu-
nicación no verbal, argumenta que existen tres formas diferentes:
1. Comunica actitudes y emociones: Las emociones dan lugar a gestos propios. Por
ejemplo la ansiedad se puede manifestar tocándose la cara.
2. Apoya la comunicación verbal: Esto se hace de distintas maneras, por ejemplo, para
completar el significado de las locuciones verbales los gestos aumentan el significado
de lo que se está diciendo. Controla la sincronización, cuando dos o más personas
están en relación dialógica deben adaptarse a turnos para hablar, se emiten señales
como desviaciones de la mirada o inclinaciones de la cabeza.
También sirve para retroalimentar (feedback), el hablante necesita saber si sus oyentes le
entienden, si le creen, si están sorprendidos o aburridos, asentir con la cabeza, es una ma-
nera de mostrar que se entiende. Por último, sirve para mantener la atención y sustituye
el lenguaje verbal, con el desarrollo de un lenguaje gestual que suple al discurso hablado.
La comunicación no verbal está determinada por los sentidos, de esta manera es la vista
la que aporta gran cantidad de información no verbal: la apariencia física, el vestido, la
comunicación espacial, los gestos, las fotos, las pinturas entre otros. Para entender cómo
operan se desarrolla un breve análisis sobre dos aspectos: la cinética y la prosémica.
8. Citado en: (Alsina: 1999: 133)
103
La cinética, es la disciplina que estudia la gestualidad de las personas, desde las expre-
siones faciales a los movimientos del cuerpo. Knapp (1982), reconoce algunos tipos de
gestos: los emblemas y los adaptadores, los ilustradores, las muestras de afecto, los regu-
ladores y adaptadores.
Los emblemas, son gestos que tienen un significado concreto y claro, se utilizan de mane-
ra consciente, por ejemplo, el signo de la victoria haciendo una uve con los dedos índice
y medio y con la palma de la mano hacia fuera.
Los ilustradores, son gestos que van unido al habla y sirven para ilustrar lo que se dice
verbalmente. Por ejemplo, hacer un círculo con las dos manos para referirse a algo global.
Las muestras de afecto, El nivel de conciencia e intencionalidad de estos mensajes es

variable. El rostro suele ser un buen transmisor de afecto.
Reguladores: Son gestos que mantienen y regulan las conversaciones, indican que al-
guien continúe hablando, se apresure, conceda su turno al interlocutor. Estos reguladores
están en la consciencia y son difíciles de inhibir.
Adaptadores, son un tipo de comportamiento no verbal, cumple funciones adaptativas,

como dominar emociones, desarrollar contactos sociales, entre otros.
Es posible encontrar diferencias de significado de algunos gestos según las culturas. Por
ejemplo, cuando un norteamericano pone los pies sobre la mesa significa que está rela-
jado, es una actitud informal que demuestra confianza con la persona con la que se está
hablando. Sin embargo, para los europeos, latinoamericanos y asiáticos tiene una conno-
tación de mala educación.
Estas diferencias dan lugar a malos entendidos interculturales. En una visita de Krus-
hchev29, presidente del gobierno soviético, a los Estados Unidos, éste fue fotografiado
aplaudiendo con las manos sobre la cabeza. Esto produjo cierta irritación en los Estados
Unidos, porque este geto significa victoria sobre alguien y tiene connotación de arrogan-
cia. Fue así como se interpretó, como un gesto de victoria del comunismo sobre el capita-
lismo y Norteamérica, cuando para los rusos es un gesto que simboliza amistad.
La prosémica, estudia las distancias en la comunicación interpersonal, el uso del espacio

en lugares públicos y el uso del mismo en las empresas o en el hogar. De acuerdo con Hall
(1986) se pueden distinguir las siguientes distancias:
Distancia íntima: en ésta se recibe gran cantidad de información como, el olor, el calor, el
aliento. Tiene dos fases una cercana, de la relación sexual y de la lucha, en la fase lejana,
se da en situaciones de intimidad o en aglomeraciones públicas.
9. (Alsina: 1999: 138)
104
Distancia personal: es una especie de esfera protectora entre una persona y los demás.
Se da el caso de encontrar personas que en nuestra opinión están demasiado próximas
esto crea incomodidad. Esto hace que exista un continuo movimiento de aproximación y
alejamiento mientras dura la conversación.
Distancia social: en esta distancia apenas son perceptibles los detalles del rostro. A esta
distancia se tratan los problemas impersonales o laborales, es la distancia de las negocia-
ciones formales e informales.
Distancia pública: esta está más allá de la esfera de implicación personal se suele utilizar
para relacionarse con grupos en situaciones formales. La comunicación gestual y las pos-
turas adquieren mayor importancia.
Respecto a las diferencias culturales, es evidente que las distancias varían según las dis-
tintas culturas. Por ejemplo, en la India hay reglas que señalan lo próximo que deben estar
los miembros de una casta respecto a otra.
Según Hall, “en Occidente nos enseñan a percibir y a reaccionar a la disposición de los
objetos y a considerar el espacio vacío”. En contraste con la costumbre japonesa de dar
importancia y significado a los espacios, de percibir la forma y la distribución de los mis-
mos.
Dato importante
La prosémica, estudia las distancias en la comunicación interpersonal, el uso del

espacio en lugares públicos y el uso del mismo en las empresas o en el hogar.
Lo importante sobre la comunicación no verbal es tener más o menos claro los principales
indicadores, para adquirir habilidad en la interpretación del lenguaje corporal y gestual
de distintas culturas. Knapp30, propone siete pautas:
1. Reconocer el estado de ánimo propio en todo momento, lo cual no es una garantía de

la exactitud en la interpretación del lenguaje de la contraparte, pero ayuda a mante-
ner una actitud imparcial y paciente al observar a otras personas.
2. Es mejor fijarse en los detalles significativos, a menudo ante todo el espectro de infor-
mación, sin estos detalles, resulta difícil sacar la información pertinente.
3. Interpretar el lenguaje corporal del interlocutor en el contexto cultural del mismo. Es

necesario aprender el código de lenguaje de la cultura que se trate. No hay que dar
por contado que el lenguaje corporal es universal.
10. Citado en: (Hendon: 1999: 99)
105
4. Tomar en cuenta el conjunto de gestos y considerarlos en el contexto de la situación

en que se observan. No es recomendable tratar de entender el lenguaje corporal como
si fueran palabras. Para comprender este punto, imagine la siguiente situación: Una
ejecutiva de apariencia distinguida, dirige una junta de departamento.
Parece comportarse con profesionalismo: está sentada en posición erguida, asiente con la
cabeza a las sugerencias de sus subordinados, y responde a los gestos y sonrisas de éstos,
pero con discreción, para dar a entender que está al mando.
Fuente: ICEX, (2005); Curso superior de estrategia y gestión del comercio exterior.
106
Hasta el momento, todos sus gestos indican que es una jefa competente y confiable. Sin
embargo, ocasionalmente se cubre la boca con la mano, en particular cuando el grupo
ríe. A veces también, lo hace al hablar. Si interpretamos sus movimientos conforma a la
regla31, se pensaría que está intentando ocultar algo o que no es del todo sincera. Si dete-
nemos el relato aquí, caeríamos en un error.
Al observarla con más detenimiento, y después de charlar un poco con ella, descubrirá
que es lo bastante franca para admitir que se acaba de hacer un tratamiento de ortodon-
cia. Los alambres que le colocaron en los dientes, explica ella, le impiden reír con libertad
y de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla.
Con este nuevo dato la interpretación cambia por completo, surge de esta manera, un
cuadro más exacto y justo del desempeño observado en la junta de departamento.
1. Los prejuicios culturales propios matizan y complican la forma de percibir e interpre-

tar el comportamiento de las personas de otras culturas.
2. Tratar de indagar todo acerca de la contraparte. Más información acerca de ella más
firme se es en el momento de negociar.
3. No hacer evidente a la contraparte que se sabe leer el lenguaje corporal. Esto promo-
vería el engaño. En la tabla 5, se resumen algunos aspectos a tener en cuenta en la
comunicación no verbal.
Para terminar este apartado, en consonancia con Kanapp32: “El significado de todo men-
saje variará de acuerdo con una multitud de factores, por ejemplo, el contexto cultural y
ambiental, la relación entre los comunicantes, la intensidad y la duración del mensaje, la
percepción de dicho mensaje como intencional o no, y así sucesivamente”.
6.1.1.1.4 La comunicación intercultural en Internet

El Internet está lejos de estar inmune a los problemas de comunicación intercultural, ba-
sados en el alto o bajo contexto cultural. MacLeod33, argumenta que las oraciones escritas
en japonés necesitan ser formales, aunque el tono sea informal es conveniente para ser
traducidos en el idioma inglés. Una página escrita en inglés son dos páginas en alemán.
Además de los caracteres de las culturas asiáticas, se debe leer de derecha a izquierda.
Un error común en los norteamericanos al enviar mensajes es dirigirse a receptor, por

su nombre de pila. En contraste los alemanes, suizos, austriacos, jamás se dirigirán a un
nuevo contacto por su nombre de pila.
11. Cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador. Un gesto que casi siempre indica mentira es
hablar con la mano frente a la boca.
12. (Knapp: 1982:222)
13. (MacLeod:2000: 37)
107
De acuerdo con Usunier, las culturas de alto contexto son las que más rápidamente se han
introducido en Internet, incluyendo a los japoneses, chinos y coreanos.
En lo referente a los mensajes de correo en los negocios los alemanes y suizos tienden a
ser muy breves y concisos, sus contrapartes norteamericanos suelen interpretarlos como
rudos, pero para ellos sólo es su forma de comunicarse. Algunas culturas tienden a comu-
nicarse por correo electrónico de manera general.
De acuerdo con lo visto hasta ahora, es posible reconocer las diferencias y semejanzas
culturales entre los interlocutores lo cual da cierto grado de flexibilidad y empatía indis-
pensables en una negociación internacional.
Además de la comunicación a través del envío de mensajes, existe otra relacionada con
la comercialización de productos o servicios a través de Internet. Con el advenimiento
de las tecnologías de la información y la comunicación TIC, las empresas pueden optar
por una alternativa adicional a la manera tradicional de vender productos denominada
e-commerce.
También, en este aspecto las cuestiones de carácter cultural influyen en la manera de

hacer negocios. En lo tocante al idioma para el intercambio comercial a través de la Red,
se sabe que es básicamente el idioma inglés el que sirve como plataforma de comunica-
ción. Aunque, son cada vez más los angloparlantes quienes buscan interactuar con una
segunda lengua.
Sirva como ejemplo de lo anterior, el caso que a continuación se propone sobre la empre-
sa Llongcloud, de Nueva Zelanda, enfrentada al dilema de elegir el idioma para operar
en el ciberespacio.
6.1.1.1.5. Elección del idioma para operar en el ciberespacio

Caso: El lenguaje en el Ciberespacio
De regreso a su casa, atravesando caminos accidentados desde donde se observan los ver-
des pastizales, la Directora del departamento de Marketing de Lucla Lamb, Sue reflexiona
sobre la reunión que tuvo con su equipo.
Lucla Lamb, era una joven compañía especializada en cordero congelado de Nueva Zelan-
da, su producto, se diferenciaba por su carácter orgánico y por exceder los estándares de
calidad estipulados en la mayoría de los mercados de exportación.
Contaba con cinco socios exportadores entre los Estados Unidos y Japón, tenía 32 clien-
tes regulares en su mercado doméstico. Sue y su equipo estaban sorprendidos por el cre-
cimiento de la demanda de sus productos, la cual, había experimentado a lo largo de sus
7 años de operación.
108
El rápido crecimiento de la compañía en el mercado internacional, permitía la recupera-

ción de la inversión realizada en nuevos terrenos, con lo que había aumentado su capa-
cidad de producción en un 42%. Además, estaba ya inmersa en la implantación de una
planta de producción para ampliar su cuota de mercado en la Unión Europea y conseguir
su certificación de Halal.
Dado que Lucla administraba sus ventas a mayoristas para el mercado exportador utili-
zando una plataforma e-commerce, era obvio que, entre sus alternativas para cubrir los
mercados exteriores estaba la de desarrollar la mejor Website. Además se barajaba la po-
sibilidad de vender por Internet, pequeños cortes de cordero sellados al vacío a clientes
particulares, aprovechando los avances tecnológicos en el transporte.
Muchos exportadores neozelandeses también tenían sus sitios Web para comercializar
carne de res al vacío. Sue se había dado cuenta que la mayoría de estos sitios Web estaban
en inglés.
Dentro de la estrategia de comercialización de Lucla se proyectaba penetrar en mercados

dentro de Europa, además de cubrir nichos de mercado alrededor del mundo, como ven-
der en restaurantes de comida orgánica y en escuelas.
El mercado de carne de cordero al vacío era global y el interés por la comida orgánica era
un fenómeno que estaba creciendo, en países de la Unión Europea como Gran Bretaña,
Francia y Alemania, más adelante le siguió Estados Unidos.
Algunos mercados del Norte de África, el Medio Oriente y la India comenzaban a dar
muestras de interés en esta clase de productos y más por el cordero congelado de Halal de
Lucla. También comenzaban a interesarse en algunos mercados de Latinoamérica.
En aquella reunión, Sue argumentaba, la necesidad de diferenciarse de sus mayores com-

petidores a través de la buena comunicación de las bondades de su producto. ¿Cuál debe-
ría ser el mejor lenguaje para comunicarse con sus consumidores actuales y potenciales
en su propia lengua?.
Uno de sus colaboradores argumentó, sobre el hecho de que la diferenciación se daba

desde el momento en que el producto era orgánico. Con eso bastaba para asegurar ma-
yores ventas, no era necesario expresarlo en varias lenguas. Además, hacer traducciones
implicaba un coste, ¿por qué no poner solamente un icono de traducción como los que
tiene Altavista Babelfish en cada página?.
De cualquier manera ¿cómo decidir acerca del idioma para su sitio en la Web? Linden
Carmona, administrador general, replicó que, si se introducen en un sitio multilingüe, lo
más que el equipo podía hablar era un francés malo, entonces ¿cómo podrían ellos comu-
nicarse con los clientes en cuanto a las ordenes y el pago por Internet? Y ¿Qué harían con
los e-mails, si no pueden responder por no entender a los clientes?.
109
Cada uno de los miembros del equipo daba su punto de vista, mientras tanto, Sue, re-
flexionaba, que era claro que los consumidores apreciaban la facilidad para hacer nego-
cios en su propia lengua. Ya que el nicho de mercado en el que se desarrolla su negocio
es mediante un acercamiento más personalizado. En este sentido podría ser necesario
dirigirse en la lengua del cliente.
El potencial de la red para establecer contactos alrededor del mundo para una empresa
mediana, como Lucla, con metas de crecimiento en el sector de productos orgánicos el
debate acerca del idioma que debería manejar en la Web es un aspecto esencial. Sue sabe
que no son la única empresa que se enfrenta a este dilema, de no fácil solución.
Preguntas para discusión:
1. ¿De qué manera la cultura, la religión y la lengua pueden influir en las operaciones
comerciales en el negocio de la carne orgánica?
2. ¿Qué diferencias encuentra entre comercializar esta clase de productos de manera

tradicional o por e-commerce?
3. Investigue sobre la posibilidad de utilizar programas de traducción automática para

no angloparlantes quienes visitan un sitio Web. Para esto usted podría probar en los
sitios que ofrecen traducción gratuita como: www.freetranslation.com o www.lingua-
tec.de/news.en.shtml
4. Realice una estimación acerca del coste de desarrollar una versión para cada lengua
teniendo un sitio Web en inglés.
5. ¿Podría una empresa como Lucla desarrollar su sitio Web en otro idioma que no sea
el inglés? ¿Por qué si o por qué no?
6.1.1.1.6. Estrategias para lograr una efectiva comunicación intercultural

Para reducir el riesgo de malas interpretaciones por problemas de idioma, el profesor
Felipe Ávila Marcué34, propone las siguientes medidas:
Ajustes para la comunicación no traducida, esto significa que aunque es preferible comu-
nicarse en el idioma de la contraparte, esto no siempre es posible. Se debe optar por un
segundo idioma común a ambas partes o contratar los servicios de un intérprete. Si se
toma la primera opción hay que considerar lo siguiente:
• Evitar expresiones coloquiales, modismos o regionalismos
• Hablar despacio
14. (Ávila: 2000: 35)
110
• Mantener un vocabulario simple y fácil
• Realizar el planteamiento de ideas de diferentes formas
• Utilizar soporte escrito
• Familiarizarse con el uso de palabras idénticas tanto en pronunciación como en

significado
• Tener cuidado con las palabras que se pronuncian igual, pero que tengan diferente
significado
La contratación de los servicios de traductores e intérpretes, se justifica sobre todo para

negociaciones en las que se requiera el uso de más de un idioma. Existen dos casos en los
que este servicio es esencial: cuando no exista idioma común en ninguna de las partes y
cuando la información que se maneja sea sumamente importante como para dejar lugar a
errores en la interpretación de términos.
Los aspectos importantes a tomar en cuenta en la selección de intérpretes son:
• Reputación, deben contar con reconocida experiencia. Hay que evitar el empleo
de amigos o conocidos, aun cuando hablen con fluidez el idioma, si no cuentan con
la experiencia necesaria.
• Familiaridad con dialectos y modismos, esto es importante para evitar errores en

la interpretación, por ejemplo, entre términos ingleses usados en Inglaterra, Aus-
tralia y Estados Unidos; o en el caso de los utilizados en el español de México,
España y Venezuela.
• Conocimiento de los términos técnicos, se pueden encontrar expertos lingüistas,

pero que desconocen la terminología en cuestiones técnicas o de negocios.
Cuestiones para discutir en el foro. Comente las siguientes preguntas:
1. ¿Es el sentido subjetivo de las palabras y las expresiones lo que hay que tomar en
cuenta, siempre?
2. Explique el significado de alto y bajo contexto en la comunicación cultural. A conti-

nuación, de un ejemplo de cada uno.
3. Transforme la siguiente frase en una de bajo contexto y alto contexto: “Su precio es
muy alto comparado con el de la competencia”
4. Puede usted describir alguna circunstancia en donde haya tenido una actitud etno-
céntrica.
111
6.1.1.2. Costumbres
Las costumbres, son el reflejo de la repetición constante de determinados comportamien-
tos considerados como adecuados dentro de un cierto grupo social. Es la totalidad de las
pautas de comportamiento socialmente adquiridas apoyadas por la tradición y transmiti-
das de generación en generación.
Cada país tiene unas determinadas pautas de comportamiento que le son características,
por ejemplo, los escandinavos se distinguen por el hecho de tener costumbres contradic-
torias a primera vista.
Tienden a evitar cualquier contacto físico, sin embargo, la privacidad que defienden con
mucho celo, es abandonada después de un encuentro social en la sauna. Ahí los escandi-
navos se desnudan con desenvoltura e invitan a sus huéspedes a hacer lo mismo. Ser in-
vitado a una sauna es un signo inequívoco de que ha comenzado el camino de la amistad.
El siguiente caso sirve para ilustrar lo que po-

dría ser socialmente inaceptable en una cultu-
ra: Wolfgan Rengar, acababa de llegar a Sin-
gapur, procedente de Alemania, acompañado
por su esposa, Annemarie. Iba a reunirse con
exportadores de metales.
Sus socios alemanes le habían dado referen-

cias de un exportador que antes había hecho
negociaos con ellos. Wolfgan y Annemarie,
fueron invitados a cenar a la residencia de Joe
Wu, presidente de la firma. Annemarie llevó
unas flores blancas de seda como regalo, uno
de los pocos objetos de bajo coste que solía lle-
var consigo cuando acompañaba a su esposo a
los viajes de negocios.
Joe Wu y su esposa esperaban a los Rengar en la puerta de la casa. Los rostros de ambos
se congelaron cuando recibieron las flores blancas. Se recuperaron rápidamente al ver la
expresión de asombro de sus invitados, pero Wolfgan y su esposa aún no entienden qué
estuvo mal.
En la cultura china las flores blancas tienen una connotación negativa, por que se tiene la
costumbre de llevar flores blancas cuando alguien ha muerto.
112
6.1.1.3. Valores
Los valores son concepciones generales de lo que es positivo o negativo, la belleza, lo útil,
lo bueno y lo justo en una sociedad. La forma de entender los valores influye considera-
blemente en el comportamiento de las personas. Son las creencias que permiten apreciar
y elegir algunas cosas en lugar de otras o de actuar de una manera u otra.
Para ejemplificar las diferencias culturales en la manera en que cada persona actúa, con
base en sus creencias y valores, considere el siguiente caso: Thomas Watson, nacido y
educado en Londres, ha ocupado desde hacer cinco años el puesto de funcionario finan-
ciero de alto rango en la sucursal de Hong Kong del Standard Chartered Bank.
Una de sus principales responsabilidades es evaluar las solicitudes de préstamos corpo-

rativos. El banco ha contribuido de manera significativa en el desarrollo de Hong Kong y
ha apoyado a varias empresas exitosas.
Una firma cuyo destino cambio después de que el banco le concediera un préstamo es
la que pertenece a la familia kwon, la cual produce hilo de algodón-poliéster o poliéster
viscosa. Era el mes de enero y se acercaba el año nuevo chino. En Hong Kong ésta es una
época de gran actividad comercial y una buena ocasión para dar regalos. Thomas recibió
una inesperada carta del propietario de esa firma, donde le expresaba su gratitud por el
apoyo del banco.
Su informa anual mostraba importantes utilidades. La carta decía que como una muestra
de gratitud de la firma, le había comprado el señor kwon un automóvil Jaguar y esperaba
que aceptara el regalo. Las llaves se encontraban en el sobre adjunto. Thomas pensó que
éste era un magnifico regalo, pero aceptarlo sería escandaloso.
Inmediatamente, redactó un mensaje declinando el regalo y llamó a su asistente especial

para que manejara el asunto con discreción.
¿Cómo interpretar las motivaciones del propietario chino al ofrecer un automóvil como
regalo a Thomas?
En realidad el propietario chino le estaba ofreciendo un soborno a Thomas, en caso de

que necesitara sus servicios en el futuro. Sin embargo para los chinos esto no sería con-
siderado como un “soborno”. A menudo se hacen regalos en señal de gratitud, pero más
a menudo constituyen una forma de seguro para el caso de alguna necesidad futura que
pudiera surgir. Es “aceitar la maquinaria para que los engranes de las relaciones sigan
girando35.
Para Thomas era evidentemente un soborno y de acuerdo con su esquema de valores

aceptarlo no era correcto. En cambio para el propietario chino es una cuestión de carácter
práctico y comercial, por decirlo así.
15. (Hendon: 1999: 114)
113
6.1.1.3.1. La concepción del tiempo

De entre los valores la conceptualización del tiempo es un aspecto a tener en conside-
ración en el momento de establecer contacto con otras culturas. A menudo, los gerentes
internacionales, experimentan muchos conflictos debido a las diferencias existentes alre-
dedor del mundo sobre el concepto del tiempo.
El tiempo36 como concepto abstracto tiene connotaciones y significados diferentes según

cada cultura. Los factores históricos y culturales modifican la forma en que las personas
perciben, definen y miden el tiempo,.
Para efectos de comprensión nos enfocaremos en dos concepciones diametralmente

opuestas sobre el tiempo: una linear y la otra circular, las mismas se relacionan con la
concepción occidental y con la oriental.
En las culturas occidentales la concepción del tiempo es lineal, (pasado, presente y futu-
ro). La medición del tiempo en estas sociedades las lleva a considerarlo como algo prede-
cible y regular.
Los minutos, las horas, los meses y años, son marcas fijas que delimitan intervalos de
tiempo. Bajo este enfoque el tiempo es finito, valioso y fijo, es posible ganar tiempo, com-
prarlo o gastarlo.
Estados Unidos es el ejemplo por excelencia de una cultura donde impera el concepto
lineal del tiempo. De esta manera se han desarrollado industrias relacionadas con el tiem-
po; con la idea de ahorrar tiempo surge la industria de fast food, también se han desarro-
llado productos como los alimentos preparados, el microondas, entre otras más.
La cultura occidental mantiene una obsesión por la puntualidad, la vida social y profesio-
nal se rige en estos términos. Expresiones como “el tiempo es dinero” es una muestra de
esta idea.
Para los norteamericanos y los europeos el tiempo es valioso y es un recurso limitado,

se tiende a cuidar, es importante saber con precisión cómo y en qué se utiliza. El reloj
siempre está corriendo, por ello, las metas y las fechas de entrega, deben conocerse y
cumplirse.
En Alemania y en Estados Unidos si las personas no están a tiempo para una junta o no
cumplen con las fechas prometidas, son signos de falta de profesionalismo. Si en las reu-
niones de trabajo se desvían de su programa tienden a impacientarse. Contrariamente,
para las personas de culturas latinoamericanas, el comportamiento de los estadouniden-
ses respecto al tiempo se percibe, como agresivo y deshumanizado.
16. (Cladellas: 2009: 219)
114
Para las culturas que perciben el tiempo de manera circular, como en las culturas orienta-
les, consideran que éste no tiene ni principio ni fin, es infinito y carece de valor.
“Si no se aprovecha la oportunidad hoy, habrá otra oportunidad mañana”. De hecho la

reencarnación es la idea subyacente del pensamiento circular. Es por esto que en estas
culturas las cosas tardan una eternidad. Comparado con el resto del mundo los asiáticos
tienen una mentalidad bastante circular.
La duración de la jornada laboral es difícil de definir, en casi todos estos países, especial-
mente en Japón, los empleados no se sienten cómodos en salir de su trabajo antes que
su supervisor. Recordemos el caso de Edward Kandall y Lou Salinger, a propósito de las
tensiones culturales debidas a los estilos diferentes de trabajar. Más aún, en estas culturas
el día laboral rebasa los horarios establecidos y los espacios dentro del trabajo.
En Tailandia, de acuerdo con Ricoeur (1979), hay una expresión que resume lo anterior:
“Un poco durante mucho tiempo”. Significa, esencialmente, si haces un poco hoy, otro
poco mañana y otro poco al día siguiente, el resultado será una relación de largo plazo, si
se apresuran las actividades las relaciones no son duraderas37.
Otra manera de conceptualizar el tiempo deriva de cómo se utiliza en las diferentes cul-
turas, en este sentido se distinguen las culturas monocrónicas y las culturas policrónicas.
Explica Hall38, en su libro, “Más allá de la cultura”:
“El tiempo monocrónico (tiempo M) y el tiempo policrónico (tiempo P) representan dos

soluciones distintas para la utilización tanto del tiempo como del espacio en cuanto en-
tramados organizativos de las actividades. Se incluye el espacio porque los dos sistemas
están funcionalmente interrelacionados. El tiempo M subraya la planificación, la segmen-
tación y la puntualidad. Los sistemas de tiempo P se caracterizan porque varias cosas
suceden a la vez. Acentúan la participación de los individuos en la realización de las tran-
sacciones en lugar de la adhesión a planes preestablecidos.
El tiempo P se trata como algo menos tangible que el tiempo M. El tiempo P admite ser
considerado como un punto más que como una cinta o una carretera y ese punto es sagra-
do.(...) El espacio y su utilización también señalan importancias y prioridades”.
Esta concepción del tiempo influye en los procesos de negociación, si se considera el

tiempo requerido para cerrar acuerdos y las expectativas en cuanto a la obtención de re-
sultados. Por ejemplo, en la mayoría de las empresas occidentales, las decisiones se toman
rápidamente pero la puesta en marcha de los acuerdos toma tiempo.
En contraste, en las empresas japonesas o chinas, el cierre de acuerdos toma mucho tiem-
po, pero una vez que se toma la decisión su puesta en marcha es rápida.
17. Citado en: (Cladellas: 2009: 221)

18. (Hall: 1978: 20)
115
En la tabla 6, se sintetizan las características instrumentales de esta conceptualización

del tiempo.
Tabla 6
116
6.1.1.4. Educación
El nivel de educación de un determinado grupo social tiene relación con diversos aspec-
tos de la cultura. En algunas sociedades el nivel promedio de escolaridad de un país está
determinado por el grado de cultura, aunque esta relación no es siempre objetiva.
El nivel de educación de los ciudadanos de un país es una muestra del nivel de desarro-
llo del mismo, es así que, un bajo nivel de educación significa una baja alfabetización y
usualmente un bajo desarrollo económico. En contraste, países desarrollados como Ja-
pón, Holanda, Alemania, Austria, cuentan con más gente preparada y por tanto es más
competitiva.
Cada país tiene diferentes ideas sobre la educación, por ejemplo la Educación tradicional
en Europa hace hincapié en el dominio de un tema a través de la adquisición de conoci-
mientos, mientras que el enfoque en Estados Unidos es hacer hincapié en la capacidad de
análisis y la compresión de conceptos. Se requiere un alto grado de sensibilidad cultural
por parte del administrador Internacional para entender esas diferencias y hacer el mejor
uso del recurso humano disponible.
6.1.1.5. Religión
Las creencias religiosas dentro una sociedad conforma una de los factores culturales de
mayor trascendencia. La religión se encuentra comúnmente vinculada con las normas
económicas,
Es importante tener un conocimiento de las principales religiones que existen a través del
mundo, Cristianismo, Judaísmo, Islam, Budismo, Hinduismo, Animismo, Confucionismo,
entre otras. Por que tienen impacto trascendental en los negocios Internacionales.
En la figura, se muestran los datos sobre el número de adeptos a las diferentes religiones
en el mundo. También, muestra un ejemplo de la influencia de la religión en la forma de
establecer acuerdos de los hombres de negocios árabes.39
6.1.1.6. Objetos
El tipo de utensilios que se fabrican para satisfacer necesidades es un indicio claro del
avance tecnológico de cada cultura.
Esto tiene implicaciones en su estándar de vida, a sus creencias y valores en esa sociedad.
Una sociedad altamente tecnificada tenderá a ser más materialista y a apreciar menos el
valor de lo subjetivo.
19. Blog sobre Negocios Internacionales: http://aprendenegociosinternacionales.blogspot.nl/
117
118
7. Las dimensiones culturales de

Hofstede
“Hofstede, Doctor en sociología, ha sido uno de los primeros investi-
gadores en analizar la influencia del contexto cultural en la gestión
de negocios.”
Como se ha mencionado anteriormente, el lenguaje, las costumbres, los valores, actitu-

des, educación y los elementos materiales son elementos culturales que explican las di-
ferencias de comportamiento observadas entre los habitantes en diferentes regiones del
mundo.
Varios investigadores han desarrollado esquemas para agrupar las diferencias de com-
portamiento con la idea de clasificar a los países en grupos que reflejen culturas seme-
jantes.
Uno de los modelos ampliamente conocido es el de las cinco dimensiones culturales,

propuesto por Geert Hofstede40. Doctor en sociología, ha sido uno de los primeros inves-
tigadores en analizar la influencia del contexto cultural en la gestión de negocios.
Durante los años 1967 y 1973, realizo estudios empíricos en 66 subsidiarias de una empre-
sa multinacional (IBM)41. Los resultados de sus investigadores derivaron en la conceptua-
lización de cinco dimensiones para distinguir las diferencias culturales:
1. Individualismo versus colectivismo: Los países colectivistas muestran estructuras

sociales muy cercanas, los individuos se reconocen como miembros del grupo y espe-
ran que éste cuide de ellos a cambio de su lealtad. Países como Ecuador, Guatemala,
Indonesia, son ejemplos de culturas más orientadas al grupo.
Por otro lado, en las sociedades individualistas los individuos cuidan de sí mismos
y de su familia inmediata. Las relaciones están determinadas por la reciprocidad, un
individuo da algo a otro, en términos de lo que espera recibir a cambio. Países como
Estados Unidos, Gran Bretaña, Suiza son ejemplos de culturas individualistas.
1. Para profundizar en este tema ver. Hofstede Symposium 2011 http://www.youtube.com/watch?v=IQda-

bad5xE&lr=1
http://geert-hofstede.com/
2. (Usunier: 2005: 58).
119
De acuerdo con Hofstede, los países con mayor adelanto económico tienden a ser
más individualistas que los países pobres. En países con alto nivel de individualismo
cabe esperar que las personas sean más autosuficientes, con iniciativa y orientados al
logro de metas. La autonomía y seguridad financiera individual son valores importan-
tes y la gente tiende a tomar decisiones personales sin demasiado apoyo del grupo.
Por el contrario, en países con una orientación hacia el colectivismo, se da más impor-
tancia a las decisiones de grupo y a nadie le gusta llamar la atención, aun en el caso
de tener éxito pos un trabajo bien hecho, el mérito personal es embarazoso, el éxito
es asunto del grupo.
De acuerdo con Hofstede y según se puede observar en la gráfica 1, Japón ocupa una
posición que refleja mayor tendencia hacia el individualismo que otros países asiá-
ticos, esto se explica por la tendencia desarrollada en los últimos tiempos, cuestión
discutible si se quiere.
120
2. Distancia del poder: es el grado de tolerancia de los individuos o sociedades al la

desigualdad en la distribución del poder. Esta dimensión muestra cuan lejos o cerca-
nos se encuentran los patrones de conducta de quienes sustentan el poder respecto
de la percepción de sus subordinados, al respecto. En sociedades de baja distancia
del poder, los miembros de la organización tienden a percibirse como iguales y muy
cercanos en las relaciones de trabajo. Los jefes tienden a delegar.
En sociedades con mayor distancia del poder, los subordinados se sienten separados
unos de otros, no es sencillo interactuar con gente de rangos superiores, el poder se
concentra en el nivel superior. Países como México, China, Sur de Arabia, son socie-
dades donde la distancia del poder es grande.
3. Masculinidad versus feminidad: la manera de interactuar con los demás en la solu-

ción de problemas responde a sistema de valores relacionados con la masculinidad/
asertividad, o feminidad/nutrir, educar.
Una sociedad masculina se asocia con valores como la energía, el éxito, la competen-
cia, la ostentación. En contraste las sociedades femeninas se rigen por valores como
la educación, el gusto por la calidad de vida, el cuidado de los más débiles, la solida-
ridad, las buenas relaciones.
En los países femeninos donde las relaciones se consideran importantes un directivo

preferirá mantener negociaciones en términos de ganar - ganar y se percibirá a sus
contrapartes como socios. Suecia y Dinamarca son ejemplos de culturas femeninas.
En culturas masculinas se valora a los negociadores agresivos donde prima más el

resultado que la relación. Suelen ver a su contraparte como competidor, Estados Uni-
dos, es un ejemplo de sociedad masculina.
4. Aversión al riesgo, esta dimensión observa dos aspectos, por un lado, la reacción
de la sociedad ante la incertidumbre y ante las situaciones ambiguas y por el otro, el
grado de aversión al riesgo.
La aversión al riesgo es la tendencia cultural a buscar la seguridad, los estable y previ-

sible, tenderá a rechazar el cambio y la incertidumbre al enfrentar situaciones nuevas.
Bajo este esquema de valores, las culturas se regirán por normas formales, verdades
absolutas y del reconocimiento de la experiencia.
La aversión al riesgo es importante en los procesos de negociación. En países como

Francia y España, la mayoría de las personas muestran baja tolerancia a la ambigüe-
dad, lo contrario ocurre en países como Dinamarca y el Reino Unido.
121
5. Actitud hacia el tiempo: esta dimensión se refiere el sentido general de inmediatez

de cada cultura. En este sentido las culturas asiáticas su orientación del tiempo tiende
hacia el largo plazo con un enfoque a la relación. En estas culturas lleva más tiempo
establecer una relación sin embargo una vez obtenida será más duradera. En los pro-
cesos de negociación la fase preliminar suele ser más larga.
En las culturas occidentales como Estados Unidos, las relaciones están basadas en la
transacción, suelen establecerse de inmediato en términos muy prácticos, los nego-
ciadores abordan el objetivo de una negociación y del negocio de inmediato, “van al
grano”.
En países como Japón, México, Perú y Venezuela, toma tiempo establecer una rela-
ción de negocios, es necesario ganar la confianza y “amistad” antes de llegar a los
aspectos prácticos del negocio.
Las dimensiones culturales de Hofstede, permiten agrupar a los países de acuerdo con
sus características culturales para obtener bloques más o menos homogéneos con la fi-
nalidad de poder prever el comportamiento de sus habitantes. Aunque en ocasiones se
pone en entre dicho la validez de este modelo, si da cierta orientación a las empresas
multinacionales sobre las estrategias de mercado a implementar con base en esta clase
de investigaciones.
Respecto a los procesos de negociación, es igualmente útil ya que da indicios sobre las
pautas de comportamiento que cabria esperar en una mesa de negociaciones en un con-
texto multicultural.
Para finalizar, en la figura 14, mapa de los valores culturales en el mundo, se presentan un
gran número de valores básicos los cuales se encuentran estrechamente correlacionados
con base en dos dimensiones de variación multicultural.
Cada país se encuentra posicionado de acuerdo con los valores de la gente, no de acuerdo
a su posición geográfica. Este mapa representa la proximidad cultural. Por ejemplo, Aus-
tralia, Canadá, Estados Unidos y Gran Bretaña son vecinos culturalmente hablando, por
su relativa similitud en los valores.
Concretamente en el mapa se observa el contraste entre sociedades en las cuales la di-

mensión tradicional y laico – racional esta sometida a estudio. Las sociedades tradiciona-
les enfatizan sobre la importancia de las relaciones familiares.
122
123
8. La dinámica de la negociación
intercultural
“Salacuse (2003) en su libro: The Global Negotiatior; making,
managing and mending deals around the world in the twenty.-
first century; resalta diez factores de la negociación que ma-
yormente se ven influenciados por aspectos culturales.”
8.1. Elementos de la negociación determinados por la cultura

A lo largo de este módulo, se ha hecho hincapié sobre el impacto que la cultura tiene en
la manera de pensar, comunicar y en general en el ambiente en el ambiente de las nego-
ciaciones.
Las diferencias culturales entre un ejecutivo de origen chino, que trabaja para una gran
multinacional en Shangahi y, un directivo canadiense encargado de la división de nego-
cios estratégicos de una filial alemana que opera en Toronto, son determinantes en la
forma en que se lleva a cabo la negociación. En general, las actitudes, creencias, ideología,
costumbres, la religión entre muchos aspectos más, pueden crear barreras en la interac-
ción dentro de una negociación.
Salacuse (2003) en su libro: The Global Negotiatior; making, managing and mending
deals around the world in the twenty.-first century; resalta diez factores de la negociación
que mayormente se ven influenciados por aspectos culturales.
Los factores son: las metas, la actitud de los negociadores, el estilo personal, la forma en
que se lleva a cabo el proceso de comunicación, la conceptualización del tiempo, la ten-
dencia a la emociones, la forma de llegar a acuerdos, la organización del equipo negocia-
dor y el nivel de aceptación de riesgos.
En la figura 16 se sintetizan los factores de la negociación y su relación con las diferencias

culturales.
124
Metas: contrato / relación
En las negociaciones se tienen diferentes propósitos. Para ciertas culturas la meta de la

negociación es, primero que nada, firmar un contrato entre las partes, para otras, la meta
no es la firma de un acuerdo, es el establecimiento de relaciones duraderas. Ya antes men-
cionamos que la mayoría de las culturas asiáticas mantienen esta filosofía, donde la esen-
cia del acuerdo es la relación.
Actitud: Ganar – perder / ganar – ganar
Las diferencias culturales, la personalidad y las metas que persigan los negociadores de-
terminan su estilo de negociación. La actitud ganar –perder lleva a una situación de con-
frontación, se mantienen un comportamiento competitivo entre las pares, para que uno
gane el otro tiene que perder. La actitud ganar – ganar, conduce a actitudes colaborativas,
donde las partes buscan acuerdos mutuamente beneficiosos.
125
Estilo personal: Formal / Informal
Es la manera en que los negociadores se relacionan con su contraparte, la utilización de

títulos, la forma de vestir, la manera de aproximarse a su interlocutor. Por ejemplo, los ale-
manes muestran actitudes mucho más formales que los negociadores norteamericanos.
Recordemos que en Alemania el trato es formal, se utilizan los apellidos y títulos para di-
rigirse a las personas, cuando se conoce el título profesional se antepone al de Mr. o Mrs.
(o Ms.), o su equivalente en alemán: Herr (Mr.) y Frau (Mrs. o Ms).
Comunicación: Directa / Indirecta
Los métodos de comunicación varían según la cultura. En algunos casos se da más én-
fasis a las palabras, son más directos en la presentación de ideas. Para otras culturas la
comunicación no verbal es más significativa. El enfoque de Hill sobre las culturas de alto
y bajo contexto en la comunicación es especialmente aplicable para determinar que tipo
de estrategia es viable a la hora de establecer relaciones con gente de otras culturas.
Sensibilidad al tiempo: Alta / Baja
En apartados anteriores trabajamos la conceptualización del tiempo en las diferentes cul-

turas y como influye en la manera de abordar las tareas y de relacionarse, particularmente
en un proceso de negociación. Para un norteamericano que es el ejemplo de una actitud
lineal o monocrónica respecto al tiempo, trataría reducir el tiempo para las formalidades,
cerrar el trato lo antes posible.
Emotividad: Alta / Baja
Algunas culturas son más propensas a mostrar emociones en la mesa de negociaciones,

algunas versiones esteriotipadas, sugieren que los latinos son los que muestran más sus
emociones, en contraste, los japoneses son reacios a mostrar cualquier signo de emotivi-
dad durante una negociación. De cualquier manera, algunas culturas tienen ciertas reglas
sobre las emociones que son aceptables o no en el marco de una negociación.
Formalización de los acuerdos: Generales / Específicos.
Nuevamente culturas enfocadas a la firma de acuerdos, la formalización escrita de los

mismos cobra mayor importancia, ya que en estos queda especificado todo lo acordado,
con la finalidad de cubrir todos los aspectos susceptibles de generar conflicto. Para otras
culturas como la china los acuerdos verbales son igualmente válidos.
126
Forma de construir acuerdos: Inductivo / Deductivo
Este aspecto tiene relación con la forma de abordar los asuntos, es decir, partiendo de
un enfoque deductivo, se parte de un acuerdo general sobre el cual se irán desglosan-
do aspectos específicos. Por ejemplo algunos investigadores sugieren que los franceses
trabajan sobre principios generales mientras que los norteamericanos acuerdan sobre
aspectos específicos.
Organización del equipo negociador: Un líder/ Consenso
Una de las cuestiones importantes en la negociación es saber cómo está organizado el

equipo de negociadores de la contraparte. Si las decisiones son sometidas a consenso
o por el contrario, es una persona la que funge como líder y finalmente la que toma la
decisión.
Aversión al riesgo: Alta / Baja
La aversión al riesgo es la tendencia cultural a buscar la seguridad, los estable y previsi-

ble, tenderá a rechazar el cambio y la incertidumbre al enfrentar situaciones nuevas. Bajo
este esquema de valores, las culturas se regirán por normas formales, verdades absolutas
y del reconocimiento de la experiencia. En general los norteamericanos muestran mayor
tendencia a tomar riesgos. Los japoneses son más cautelosos, requieren más información
para estudiarla con detenimiento antes de tomar decisiones que impliquen mayores ries-
gos.
127
9. Cómo negociar en diferentes

partes del mundo
“El argumento para establecer las diferencias entre los países
de América del Norte: Canadá, Estados Unidos y México, se en-
cuentra en la historia.”
9.1. Negociar en América del Norte

Antecedentes históricos
El argumento para establecer las diferencias entre los países de América del Norte: Cana-
dá, Estados Unidos y México, se encuentra en la historia. La forma en que fueron coloni-
zados estos países de parte de las potencias europeas es el punto de partida, los primeros
colonizadores de Canadá, los cuales se establecieron en Québec, fueron exploradores y
colonos franceses que llegaron de Nueva Escocia en el año 1605.
Dos años más tarde, arribaron a Terranova los colonos ingleses, éstos ocuparon la bahía
de Hudson, mientras que los franceses llegaron a Manitota hasta el cauce del Mississipi.
A partir de este momento, se iniciaron las dificultades entre los ingleses y franceses hasta
el estallido de la guerra. Es con el tratado de París en 1763, que se pone fin a esta guerra.
Como resultado del tratado, Canadá se convirtió en colonia de Inglaterra hasta el año
1867, cuando se le reconoció como una nación independiente de Inglaterra, con caracte-
rísticas de Dominio en contra de cualquier ánimo expansionista de Estados Unidos.
En el año 1982, Canadá obtiene mayor autonomía, como resultado de la reestructuración

gubernamental y sobre su dependencia política y económica de Inglaterra. De esta ma-
nera se convirtió en una monarquía constitucional, con la Reina de Inglaterra a la cabeza
del gobierno.
Por su parte, Estados Unidos fue colonizado por emigrantes europeos que buscaban nue-
vas tierras donde establecerse y además, liberase de las persecuciones religiosas y polí-
ticas de que eran objeto en sus países de origen. De esta manera se constituyó un país
con una diversidad de grupos de familias de diferentes razas y culturas, con diversidad
de oficios y actividades como: artesanos, campesinos y profesionales deseosos de crear
una nueva patria pero, manteniendo las tradiciones y los lazos familiares. Todos estos
emigrantes compartían los mismos ideales de riqueza y libertad.
128
Todas aquellas personas que se pudieron adaptar al medio y pagar el precio de vivir en
una sociedad sumamente competitiva, en un principio hostil, por las condiciones natu-
rales y por las dificultades para obtener tierras, so pena de despojarlas a los pobladores
originales, recibieron el apoyo de los emigrantes ya establecidos y encontraron la riqueza
y oportunidades para formar parte de un nuevo país.
La historia de México es radicalmente diferente, la conquista y colonización se llevó a

cabo con afanes de conseguir fortuna de la manera más rápida posible, para la Corona
Española y para los soldados que la llevaron a cabo. Bajo el embate de la cruz y la espada
son destruidas las culturas autóctonas.
Durante 300 años de colonialismo el pueblo mestizo fue educado con objeto de crear
buenos cristianos y para disponer de mano de obra barata para los encomenderos y go-
bernadores del momento, no para fundar pueblos capaces de generar riqueza.
Tras la guerra de independencia iniciada en 1810, constantes guerras internas y revolu-

ciones sumaron un período de 100 años con el consecuente efecto sobre el desarrollo
económico del país, el cual se llevó a cabo de manera lenta, en medio de una lucha por el
poder entre dos facciones rivales: liberales y conservadores.
La diferencia fundamental con Estados Unidos, estriba en el desarrollo económico de

éste, hasta convertirse en una potencia económica, política y militar, mientras que a Mé-
xico como a otros países latinoamericanos, no les ha sido posible salir del subdesarrollo.
Las diferencias en el desarrollo histórico han dado como resultado dos sociedades di-
ferentes, por un lado, Canadá y Estados Unidos, son naciones que han gozado de éxito
económico, con esquemas de valores fundamentados en la ley y el orden. En el otro lado,
se encuentra México, conformado por una sociedad laxa, donde se respetan valores como
la familia además del económico.
La diferente apreciación de los valores fundamentales se evidencia en diferentes esque-

mas de comportamiento y actitudes. En Estados Unidos y Canadá, se reconoce el éxito
generado por el trabajo duro y eficiente, despreciando a todos aquellos que no han alcan-
zado el éxito económico, como consecuencia de la falta de capacidad o dedicación.
Aunque ambos países muestran conductas amistosas e informales frente a los extranje-
ros, hasta hace algunos años, sobre todo en Estados Unidos, la actitud frente a personas
originarias de países en vías desarrollo era de franca discriminación y desprecio.
Al mismo tiempo, existe un sentido paternalista con el sincero deseo de contribuir a que
mejore la situación de los países en vías de desarrollo, siempre y cuando los gobiernos se
muestren dispuestos a aceptar las condiciones que se les impongan.
129
La “arrogancia cultural” de estos países, se basa en este sentido de superioridad. Como

muestra de lo anterior es la práctica habitual de las grandes empresas estadounidenses de
imponer condiciones justas y claras a sus socios, con el ferviente deseo de que éste valore
su interés y lo agradezca.
Cuando la contraparte no está de acuerdo con estas ideas, el negociador norteamericano

se puede sentir menospreciado en su genuino interés por el bien de su socio. Resultado
de esta arrogancia es el elevado número de conflictos entre las empresas estadounidenses
y sus socios latinos.
Características sociales de los estadounidenses y canadienses
Las características sociales que mayormente muestran los norteamericanos, incluidos los
canadienses se resumen como sigue:
• Altamente respetuosos de las organizaciones
• Individualistas y autosuficientes
• Muy competitivos
• Defienden fervientemente los conceptos de libertad y democracia
• Orientados al trabajo, muy eficientes y con afán de éxito
• Amistosos e informales en el trato
• Oportunidades de negocio en estos mercados
Las oportunidades para realizar negocios en estos mercados son abundantes, la economía
de Canadá se caracteriza por una importante participación de la empresa privada, aunque
existen industrias en las que la participación del gobierno es notable: radiodifusión, ser-
vicios públicos y transportes por considerarlas prioritarias para el país.
La pequeña y mediana empresa representa el 80% de los empleos generados cada año. No
hay regulación de precios, existe regulación sobre prácticas monopolísticas y sobre todo
lo que pueda afectar a la sana competencia en determinados sectores.
Existe una política bilingüe, aunque en Québec el idioma oficial es el francés. Cualquier
empresa con más de 50 empleados debe utilizar el francés en todos los niveles. Las eti-
quetas de los productos deben estar traducidas al francés si provienen de otros países.
130
En cuanto a costumbres y hábitos de consumo hay diferencias sustanciales entre las Pro-
vincias Atlánticas y las Provincias centrales y Occidentales. Mientras que, en las primeras
continúan con las tradiciones europeas, por su población mayoritariamente francesa, son
tradicionalistas y centrados en la familia. Las segundas donde, se encuentra Ontario, por
ejemplo, muestran una forma de vida similar a sus vecinos del norte de los Estados Uni-
dos. También, encontramos lugares como, Manitota y Columbia Británica, donde la vida
es rústica y en contacto con la naturaleza.
Es importante en el momento de establecer negocios en Canadá, distinguir las diferencias

culturales entre canadienses y norteamericanos. Aunque los primeros, también son ama-
bles y abiertos, son más formales y más conscientes de la educación y la etiqueta.
En cuanto a las reglas de conducta comercial, en ambos países se siguen de manera es-
tricta y ordenada. En Estados Unidos, ningún consumidor final realiza sus propias impor-
taciones de productos de manera directa. Debido a la competencia, los usuarios tienen
más oportunidades de encontrar mejores precios y condiciones de suministro a través de
un importador especializado, por los grandes volúmenes que se manejan en las negocia-
ciones.
Respecto al proceso de negociación, los norteamericanos lo llevan a cabo, de manera muy

rápida, minimizando las etapas iniciales para llegar a acuerdos de la manera más breve
posible. Están dispuestos a hacer concesiones en la medida de la reciprocidad que reci-
ban.
Los negociadores norteamericanos son agresivos, les gusta ir directamente al punto cen-
tral de la negociación, cualquier acto que no tenga como objeto aclarar algún detalle de
la misma, es considerado una pérdida de tiempo. En general, a un negociador típico le
resulta difícil entender que haya hombres de negocios extranjeros que no hablen inglés
de manera fluida.
En esencia la motivación para negociar tiene un carácter netamente económico. Son co-
munes las reuniones y eventos sociales, pero para los norteamericanos es también, una
oportunidad para seguir trabajando sobre los detalles de las negociaciones.
Un punto interesante de esta cultura es su enfoque en el presente y futuro, esto significa

que si existe un precedente desafortunado o mala experiencia anterior, están dispuestos
a negociar nuevamente, como si nada hubiera pasado. Esto no suele ocurrir en otras cul-
turas que, ante la existencia de una memoria histórica, si alguien no cumplió las expecta-
tivas no hay posibilidad de renegociar nuevos acuerdos.
131
Aspectos económicos de las negociaciones
Fruto de las negociaciones entre los gobiernos de Canadá, Estados Unidos y México, nace
el Tratado de Libre Comercio, firmado el 17 de diciembre de 1992, el cual entró en vigor el
1 de enero de 1994. La base de los acuerdos es el establecimiento de reglas comerciales y
de inversión entre estos países.
En su momento, fueron obvias las dificultades a enfrentar para llevar a cabo un Tratado
de Libre Comercio entre tres países tan disímbolos culturalmente y con economías tan
desiguales. A pesar de ello las ventajas que ofrecía parecían interesantes, la oportunidad
de contar con un mercado de 380 millones de consumidores.
De acuerdo con los objetivos del tratado, se presentaban las siguientes ventajas:
• Aumento de las exportaciones, al disponer de un mercado de 380 millones de con-

sumidores
• Posibilidad de atraer inversiones extranjeras directas
• Los consumidores podrían disponer de una mayor variedad y calidad de los pro-
ductos con precios competitivos
• Establecimiento de reglas comerciales claras, eliminando la discrecionalidad que

había estado utilizando Estados Unidos para imponer barreras no arancelarias, so-
bre todo, a las exportaciones mexicanas
• Posibilidad de contar con un instrumento judicial para evitar la imposición de san-

ciones de carácter unilateral, de parte de Estados Unidos
• Mejorar las relaciones comerciales entre los socios
• Después de casi veinte años de la firma del tratado los resultados son ambiguos
• Aumento en el número de empresas manufactureras de tipo maquiladoras y filia-

les e empresas multinacionales que operan, en su mayoría, en el norte de México.
Sin arraigo, cuyas políticas financieras, laborales y comerciales se deciden sin con-
tar con el consentimiento de las autoridades del país receptor
• Mientras el coste de la mano de obra siga siendo atractivo para estás multinacio-
nales permanecerán en México
• Contaminación cada vez mayor del idioma y de las prácticas comerciales
• Creación de un sistema proteccionista a nivel continental
• Pérdida en cierta medida, de la soberanía y libertad de las economías más débiles

frente a la economía de Estados Unidos
132
9.2. Negociar en América Latina

Latinoamérica es un mosaico de culturas en cuya historia se entremezclan los siguientes
aspectos (Ávila: 2000: 58).
Hasta el día de hoy, existen indígenas, habitantes originarios, en casi toda la región.
También subsiste, por decirlo así, una especie de “servidumbre” de gran parte de la po-
blación de color.
Los campesinos, aun después de la emancipación a comienzos del siglo XIX, siguen sien-
do en su mayoría la población pobre y explotada.
La población obrera, continúa apiñándose en las zonas industriales de México, Buenos

Aires o Sao Paulo, en la mayoría de países con salarios mínimos viven en situaciones de
subsistencia.
Los marginales, personas que se han visto obligadas a abandonar el campo, llegan a las
capitales a engrosar el enorme ejército de desempleados, susceptibles de ser captados por
las delincuencia organizada.
Los pueblos de Latinoamérica siguen enfrentando estos factores, el éxito en el desarrollo

económico de cada uno de los países depende de la capacidad de organización para libe-
rarse del yugo de la explotación y la marginación. El apoyo mutuo entre los países de la
región para enfrentar el reto de vencer el atraso y la pobreza es un requisito.
Después de emanciparse de España, resulta especialmente interesante la relación que

cada uno de los pueblos de Latinoamérica ha tenido con Estados Unidos. Desde siempre,
la región ha despertado el interés de este país, claro ejemplo de esto es la proclamación, el
2 de diciembre de 1823, del presidente Monroe, de la hegemonía de Estados Unidos sobre
el hemisferio, en la conocida Doctrina Monroe.
Otro factor vinculado a la ambición hegemónica de las Américas, se conoce como el “Des-
tino manifiesto”42, según el cual Estados Unidos tiene un derecho natural de ejercer esa
hegemonía teniendo como base su superioridad política y su dinamismo económico.
En 1990, el presidente Bush formula la “Iniciativa de las Américas”, aprobada con el apoyo
de 34 países del hemisferio occidental, en la cumbre celebrada en Miami en 1994. Esta
iniciativa contemplaba la ampliación del tratado de Libre Comercio de Norteamérica ha-
cia otros países latinoamericanos para formar el Área de Libre Comercio de las Américas
(ALCA). Figura x Logo de ALCA
1. (Ávila: 2000: 59)
133
Diferencias y similitudes culturales
Las principales diferencias culturales entre los países de Latinoamérica derivan de la

historia, la geografía, los sistemas de valores, el origen e importancia de las corrientes
migratorias, del grado de industrialización, los problemas sociales y los niveles de educa-
ción. El impacto de estas diferencias sobre las reglas de comportamiento y los estilos de
negociación se hace evidente en cada región.
De acuerdo con el Profesor Ávila Marcué (2000), desde el punto de vista demográfico se
pueden encontrar tres grupos perfectamente definidos:
Aquellos países o regiones donde el tamaño de la población indígena es importante y

donde las corrientes migratorias europeas no han sido considerables: Guatemala, Ecua-
dor, Perú, Bolivia, Paraguay y el norte de Brasil.
Países donde han coexistido las corrientes migratorias europeas y los pueblos nativos
(mestizaje): Brasil, Colombia, Cuba, Honduras, México, Nicaragua y Venezuela.
Países donde la población indígena fue prácticamente eliminada y la influencia de las

corrientes migratorias europeas es definitiva: Argentina, Urugay, Chile y sur de Brasil.
Desde este punto de vista, resulta obvio que en aquellos países donde la población indí-
gena es la mayoría, sufren más problemas de carácter social y educativo, que en aquellos
países con mayor influencia de las corrientes migratorias europeas. De igual manera, la
cultura, las costumbres, los hábitos de consumo y el estilo de negociar están determina-
dos este carácter demográfico.
134
En cuanto al sistema de valores, se pueden apreciar similitudes, sobre todo, en la im-

portancia de la familia o sobre la religión católica. Este es el caso de Colombia, Ecuador,
México y países de Centroamérica. Estos valores son menos importantes en países como,
Argentina, Chile, Uruguay o Brasil, donde el nivel promedio de educación de la población
es más alto y la mujer tiene una notable participación en el ambiente laboral.
En todos los países se da gran importancia a las relaciones interpersonales, el individuo

es el factor más importante de toda actividad, es de está manera como cobra mayor rele-
vancia que la ejecución de las tareas.
En cuanto al nacionalismo es muy importante para los mexicanos, en contraste los colom-
bianos, venezolanos o ecuatorianos son más proclives a adoptar costumbres extranjeras
en detrimento de las suyas. Por su parte, los chilenos, brasileños y argentinos, están orgu-
llosos de los éxitos al interior de sus países, pero son menos efusivos para demostrar su
nacionalismo.
Respecto a la actitud hacia el trabajo, se observa que, en casi toda América Latina, se
busca el equilibrio entre trabajo y descanso, se considera una deshumanización cuando el
individuo es considerado sólo como un medio en la consecución de una tarea.
En lo referente a la etiqueta y buenos modales, una persona cortés y respetuosa, será bien
considerada, sobre todo en el ambiente de negocios. La puntualidad es un factor crítico,
en casi todos estos países, la impuntualidad es un defecto social. Especialmente, en Ar-
gentina, Chile, Colombia, México y Uruguay.
Estilos de negociar
No se observan grandes diferencias en el estilo de negociar en los diferentes países de la

región. En general, las diferencias tienen que ver con el grado no con el fondo, las siguien-
tes son las más relevantes:
Es una práctica regular regatear, las posturas suelen ser firmes, se trata de obtener venta-
jas de tipo indirecto. En Argentina y Chile, no se acostumbra regatear, son países con un
sistema de educación más estricto.
En la mayoría de los países es fundamental desarrollar un ambiente de confianza, a los

negociadores latinoamericanos le gusta negociar entre amigos. Sin embargo, existe cierto
grado de desconfianza en países como México, Colombia, Ecuador y Perú, por razones
culturales.
Las decisiones se toman de manera individual, pero en países como Chile, Argentina y
Uruguay, es más difícil saber quien toma las decisiones. Por el contrario, en Centroaméri-
ca, Colombia, México y Venezuela es sencillo detectar quien tomara la decisión.
135
9.3. Negociar en Europa Occidental

Antecedentes Históricos
Después de la Segunda Guerra Mundial, con el inicio de la Guerra Fría, Europa se dividió
en dos sistemas político-económicos: por un lado se encontraban los países de Europa
Occidental, los cuales mantenían una economía de libre mercado y eran aliados de Esta-
dos Unidos. En el otro extremo estaba Europa Oriental, con economías planificadas todas
ellas, bajo la influencia de la Unión Soviética.
Lo que en la actualidad, es la Unión Europea, ha sido además de una unión económica

una fuerza estabilizadora y de continuidad ante un mundo cambiante. A partir de 1992, se
ha enfocado en la formación de un mercado verdaderamente unificado, en una superficie
de 2,4 millones de kilómetros cuadrados, donde pueden circular libremente, personas,
bienes, capitales y servicios.
La idea de formar un bloque económico de tal envergadura, se inicia en 1950, cuando el

gobierno francés en turno, presentó un plan de integración de las industrias de carbón y
acero. Un años más tarde, siete países: Bélgica, Alemania Federal, Francia, Italia, Luxem-
burgo y Holanda, firmaron el Tratado de París, creando la Comunidad Europea del Car-
bón y del Acero (CECA).
Por medio de los Tratados de Roma, en 1957, se crea la Comunidad Económica Europea,
con los mismos países miembros, con la idea de formar un mercado común a nivel eu-
ropeo. En 1973, la CEE se amplia, con el ingreso de Dinamarca, Irlanda y Gran Bretaña.
Mas tarde, en 1981 ingresa Grecia, España y Portugal lo hacen en 1986, con lo que queda
formada la llamada, Comunidad de los Doce. En 1995, se integran tres nuevos miembros:
Austria, Finlandia y Suecia.
La caída del comunismo dio paso a la convergencia en los sistemas económicos, en el

año 2004, se incorporaron economías anteriormente planificadas provenientes de Europa
Oriental: Polonia, Hungría, República Checa, Letonia, Lituania, Bulgaria y Rumania. Ac-
tualmente la UE se conforma como lo muestra el mapa, ver figura X.
Reglas de comportamiento y estilos de negociación
Desde el punto de vista de las características sociales y culturales es posible distinguir en-
tre los países de Europa Occidental y Oriental, aunque, sin importar de qué país se trate,
existe un gran orgullo nacional y costumbres sumamente arraigadas.
En general los europeos son formales, en la vida social y en situaciones de negocios, se

hace énfasis en la puntualidad en los compromisos y la adecuada forma de vestir. Las di-
ferencias en el grado de formalidad en los negocios, varían de un país a otro.
136
En el norte de Europa es común invitar a los visitantes extranjeros a las propias casas a
cenar, en un ambiente de gran formalidad. En Austria y Suiza los negocios se tratan de
manera indirecta, son personas muy cuidadosas y conservadoras, difíciles de convencer,
pero una vez que se establece confianza, son clientes leales y de fácil trato, siempre y
cuando se respeten sus costumbres y su privacidad
En Suecia la gente es sumamente seria, solicitar una cita en el último momento se consi-
dera una descortesía y normalmente no se concede, aun con la posibilidad de hacerlo. Las
cenas y comidas de trabajo son eventos muy formales y en general, no se discuten detalles
de los negocios. Las conversaciones suelen girar en torno a temas de economía, política
y cultura general.
Figura X
137
En países del norte y centro de Europa, aprecian la puntualidad, con excepción de Islan-
dia, en donde por razones del tamaño del mercado y el escaso número de visitantes per-
mite mantener un cierto grado de informalidad en el trato.
En Alemania el trato es formal, se utilizan los apellidos y títulos para dirigirse a las perso-
nas, cuando se conoce el título profesional se antepone al de Mr. o Mrs. (o Ms.), o su equi-
valente en alemán: Herr (Mr.) y Frau (Mrs. o Ms). En las presentaciones se debe utilizar un
lenguaje directo y claro, apoyando los argumentos con datos y gráficos bien estructura-
dos. A los alemanes no les gustan los negociadores que hablan sin plenos conocimientos.
Si no se sabe algo con certeza es mejor callarse. Hay un refrán que expresa muy bien ésta
idea: Reden ist Silber, Schweigen ist Gold (“Hablar es plata, callar es oro”)43.
Una de las principales características para establecer negocios con los alemanes, es el
orden (ordnung, en alemán), es necesario tener en cuenta las normas, códigos y regulacio-
nes y estar preparados para cumplirlos si se quiere tener éxito empresarial en este país.
Los franceses solían ser personas muy formales en el trato, actualmente se observa cierto
grado de informalidad. En cuanto al saludo se suelen estrechar las manos con firmeza
pero no tanto como en el caso de los alemanes. Cuando se conoce a una mujer se debe
esperar a que sea ella quien extienda la mano primero para saludar. En un ambiente de
negocios los besos se dan entre colegas, es inapropiado besar a proveedores o clientes.
9.4. Negociar en Europa Oriental

No existe ningún criterio geográfico para sustentar el término de Europa Oriental o Eu-
ropa del Este, se denominó así en razón de un sistema político económico, basado en una
economía planificada, que adoptaron los países de la región de Europa Central, después
de la Segunda Guerra Mundial44.
En 1945, en la conferencia de Yalta se aceptó la propuesta soviética de apropiarse de prác-

ticamente la mitad de Polonia y demás Estados Bálticos. Con base en este hecho los paí-
ses de Europa Oriental se agruparon en la organización conocida como CAME (Consejo
de Ayuda Mutua y Económica), los países miembros eran: Alemania Democrática, Polo-
nia, Hungría, Checoslovaquia, Yugoslavia, Bulgaria, Rumania, Albania y Bulgaria. Poste-
riormente Cuba y Mongolia formaron parte pero solo como observadores.
En 1949, se ratifica el CAME, para facilitar y coordinar el desarrollo económico de los
países miembros, entre sus funciones, centralizó los sistemas de crédito, comercio y asis-
tencia técnica y militar.
2. http://www.globalnegotiator.com
3. (Marcué: 2000: 90)
138
En 1982, con las reformas de Gorvachov, dio inicio el proceso de apertura de parte de
la Unión Soviética, lo cual generó cambios trascendentales en el los países de Europa
Oriental, los cuales concluyeron con la desaparición de todos los sistemas comunistas
en el área, excepto Albania que no entro directamente en este proceso de liberalización.
La caída de la Unión Soviética en 1991, dio paso a la creación de la Comunidad de Estados

Independientes, en ésta once de las antiguas repúblicas soviéticas decidieron mantenerse
unidas bajo un sistema socioeconómico diferente con base en un gobierno democrático
y una economía de libre mercado. Las otras repúblicas como estonia, Latvis,y Lituania,
en el Báltico y Georgia en el sur, decidieron mantenerse separadas de la Antigua Unión
Soviética.
Los cambios en Europa Oriental afectaron también, a Yugoslavia, a pesar de no tener

dependencia de Moscú, sin embargo, estos cambios propiciaron el desmantelamiento
de la Federación Yugoslava para dar lugar a repúblicas independientes como Eslovenia,
Bosni-Herzegovina y Macedonia, las mismas que se separaron de la antigua federación
quedando reducidas a Serbia y Montenegro. Las nuevas repúblicas se vieron envueltas en
cruentas luchas civiles por razones hegemónicas y religiosas.
Después de cinco años de guerra y con la intervención de la ONU y la OTAN, se estable-

cieron las bases de paz hasta nuestros días.
Características sociales y culturales
Las diferencias entre los países balcánicos, de tradición ortodoxa, y los demás países del
Este, de tradición cristiana, esta vigente en la actualidad y sustenta las diferencias en los
comportamientos políticos y sociales entre estas sociedades.
Diversidad religiosa, la religión forma parte importante, de la cultura, existen dos tipos de
catolicismo: el catolicismo latino, religión de los polacos, eslovenos, croatas, eslovacos y
checos, es minoría entre serbios y alemanes. El otro catolicismo es el rito griego, el cual
es practicado por la mitad de los rumanos de Transilvania, por los rutenos de Eslovaquia
y por algunos millares de húngaros. El protestantismo es mayoritario en la población de
origen alemán, en su forma luterana y minoritaria en Eslovaquia y Hungría. La religión
ortodoxa es mayoritaria en los rusos, serbios, búlgaros y rumanos.
Uno de los criterios importantes para identificar a la población de Europa Oriental es el

idioma. En su mayoría, es lengua eslava, de esta se distinguen tres grupos:
1. El grupo eslavo occidental, comprendido por los polacos, checos, moravos y eslovacos
2. El grupo eslavo oriental: constituido por rusos, ucranianos y rutenos
3. El grupo eslavo meridional o yugoslavo, agrupa a los eslovenos, croatas, serbios y

búlgaros
139
Además de las lenguas eslavas, se habla, también, lenguas indoeuropeas, como letón y
lituano, ilirio-balcánicas, representadas por el albanés y el rumano. Finalmente en Europa
oriental se habla alemán, el cual es comprendido y utilizado como segunda lengua en la
mayoría de estos países, a excepción de la antigua Unión Soviética.
En cuanto a las características personales, se puede afirmar que los europeos orientales
son afables y muy afectos al contacto personal. Los abrazos, las palmadas y los besos son
demostraciones de confianza y amistad.
9.5. Negociar en Japón

Durante los primeros años del siglo XX Japón experimento un desarrollo económico más
impresionante de todos los países industrializados. El desarrollo industrial revolucionó
en unas cuantas décadas el panorama social y dio lugar al nacimiento de una extensa
clase media y a una clase de empresario urbano muy activo en la política japonesa.
La mayoría de los políticos de este período tenían en común, la defensa de los intereses
de los empresarios, para ello se desarrolló una práctica que aún subsiste: la intervención
de los empresarios en la política, destinando cuantiosos recursos al subsidio de partidos
y parlamentarios individuales.
Después de la derrota en la Guerra, en 1945, Japón ha construido una economía con tasas
de crecimiento que estaban por encima del resto de las economías. Al terminar la guerra,
Japón fue ocupado militarmente por Estados Unidos. La principal herencia de la ocupa-
ción estadounidense fue la Constitución de 1047, formulada y redactada por asesores de
MacArthur hasta la fecha, permanece vigente.
A partir de 1952, cuando Japón recupera planamente su soberanía, empieza a funcionar

un sistema político similar al que existe en otros países. La política japonesa presenta
rasgos culturales muy peculiares, como la estrecha relación entre la empresa privada y la
clase política, para formar “clanes” político – empresariales, las cuales forman parte de la
fortaleza del sistema japonés, hasta nuestros días.
Durante el periodo comprendido entre 1960 y 1972, se convirtió en un gigante comercial,

que empezó a competir con ventaja sobre las economías más desarrolladas del mundo. En
1972, logra consolidar su desarrollo económico, pero sus relaciones con Estados Unidos
y Europa se vieron afectadas por sus agresivas políticas de exportación basadas en una
constante subvaluación del Yen. En 1983, dio inicio su proceso de reconversión industrial,
donde mucha de la actividad industrial intensiva en energía y mano de obra, fue despla-
zada a otras actividades basadas en el desarrollo de alta tecnología.
140
La nueva estrategia dio un giro en la economía japonesa, cambiando dramáticamente

la estructura de mercado en los años subsiguientes. Se han percibido cuatro tendencias
sobre estos cambios en el mercado:
1. El país ha experimentado un rápido envejecimiento de su población. En esta segunda

década del siglo la población con edad mayor a los 65 años es más numerosa.
2. En general la población japonesa se concentra en el segmento de clase media, sin

embargo desde las reformas el porcentaje de ricos ha aumentado.
3. Otro factor de cambio ha sido el papel de la mujer en la sociedad japonesa. Actual-

mente más del 40% de la fuerza laboral japonesa está constituida por mujeres.
4. El cambio de rol de las mujeres ha repercutido en el sistema tradicional de distribu-

ción de tiendas pequeñas de barrio a tiendas de descuento con base en volumen.
Características culturales45
Una de la primeras características que llama la atención de Tokio es darse cuenta de que
se está en una ciudad de más 12 millones de habitantes. La ausencia de ruido urbano es-
tridente, la actitud cordial de las personas, el respeto en los espacios urbanos, incluso en
grandes aglomeraciones, favorecen esta sensación.
Esta primera impresión se confirma a medida que uno se adentra en la vida japonesa. Se
hace más evidente que los ciudadanos de este país tienen estándares muy altos de convi-
vencia, resaltando la gran valoración que hay por el consenso y la paz en el ámbito social.
Es un hecho que para los japoneses el valor de la armonía social es la base de su convi-
vencia. “El equilibrio parte por un sentimiento social de que todos pertenecemos a una
misma sociedad y estamos tras el mismo ideal”, explica el académico y experto en temas
asiáticos, Agustín Letelier (2009)
Esta concepción, que puede sonar como una mera aspiración, implica una práctica de
respeto por una serie de conductas sociales que funcionan como centinelas de la armo-
nía. Entre ellas encontramos desde las escasas diferencias sociales hasta no demostrar el
descontento sobre una materia que molesta en un grupo de personas.
La voluntad de establecer una relación a largo plazo
Los japoneses dan preferencia en sus contactos de negocios a aquellos con los que pue-
dan establecer una relación que se mantenga en el tiempo. No buscan una venta para el
momento, sino un cliente o proveedor constante.
4. El análisis de la cultura está basado en el documento: La ruta chilena hacia el sol naciente. 2009, Bi-
blioteca del Congreso Nacional de Chile.
141
La razón la explica, Roberto de Andraca46: “Japón no tiene materias primas, por eso re-
quiere establecer relaciones comerciales que le permitan garantizar su abastecimiento
por un largo período de tiempo”.
Cualquier empresario que desee hacer negocios con Japón, debe examinar si quiere esta-
blecer esa relación de más largo plazo, que exige actitudes y compromisos diferentes de
una de corto plazo.
Probablemente requerirá una inversión de energía mayor al principio. Los japoneses que-
rrán conocer en detalle y profundidad a su potencial contraparte y pedirán ajustes necesa-
rios de los productos para un mercado sofisticado y con demandas particulares. Una vez
establecido el marco de negocios, la relación se hará fluida y gratificante.
“Obviamente se asume que establecida una asociación de largo plazo no se busca la ven-
taja inmediata a costa del otro. Este punto es fundamental para entender que
la negocia-
ción anterior afectará a la actual y la futura. Por ello el engaño, la “trampa” o pillería es
impensable en la cultura japonesa y quien intente hacerla está condenado al fracaso de
por vida en ese mercado”, De Andraca (2009).
La alta exigencia al inicio, se ve compensada con la voluntad de cuidar esta relación a

través de los altibajos de la economía mundial y de las vicisitudes de las propias empre-
sas. Por ejemplo, en el contexto de la actual crisis financiera, las compañías japonesas han
pedido una rebaja sustancial de precios a los grandes proveedores habituales a lo largo
del mundo.
La percepción cotidiana de equilibrio es la que Ingrid Antonijevic, presidenta del direc-

torio de Blue Company y practicante de la meditación sazen, ha vivido en sus viajes a
Japón. “Si haces algo inadecuado, te lo van a hacer saber ligerito. A la vez si estás perdido
o no entiendes qué metro tomar, y estás parado con cara de pregunta, no pasa un minuto
sin que se te acerque alguien, y si se da cuenta que no se puede comunicar porque no
sabe suficiente inglés, se disculpa y se va, pero viene alguien más. Y te van a tratar de
orientar, qué estación tomar, qué dice ahí, cuánto vale el ticket, son extraordinariamente
solidarios”.
Esta actitud está dada por una premisa fundamental: evitar los roces y conflictos para
mantener el equilibrio por sobre cualquier interés individualista, ya que existe el conven-
cimiento de que “la sociedad no avanza en el enfrentamiento”, explica Letelier.
5. 2009; La ruta chilena hacia el sol naciente. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.
142
La siguiente situación es un ejemplo sobre el estilo japonés de interacción con otras cultu-
ras47: Álvaro Dosantos, nacido en Brasil, es gerente de la división de una firma europea de
productos biológicos que actualmente opera en Japón. Para completar sus esfuerzos de
mercadotecnia quería contar con más apoyo de las grandes cadenas japonesas de tiendas
departamentales, en áreas fuera de las ciudades principales, de Tokio, Nagoya y Osaka.
Álvaro tenía un plan y le pidió a su bucho ( jefe de departamento) de mercadotenia que se
pusiera en contacto con una cadena japonesa de tiendas de departamentales y comentara
el plan con los gerentes de nivel medio e inferior.
Pensaba que era necesario asegurar el consenso de estas personas para obtener la apro-
bación de la alta gerencia. El bucho le informó de reacciones positivas, así que Álvaro
concertó una cita con el presidente de la empresa. En la reunión, Álvaro se quedó sor-
prendido cuando el presidente comentó que era la primera vez que había oído hablar del
plan; dijo que sus subordinados les llevaría tiempo evaluarlo.
Álvaro insistió varias veces más, pero siempre recibía la misma respuesta. Estaba tan
seguro de que su plan iba a ser aceptado que había informado a la oficina central en Gi-
nebra que la cadena japonesa distribuiría el producto.
¿Por qué cree usted que Álvaro recibía evasivas? Realmente la compañía no estaba inte-
resada en la propuesta de Álvaro. Los ejecutivos de nivel medio y bajo tan sólo deseaban
complacerlo al enviarle respuestas positivas.
El enfoque japonés, como ya lo hemos visto, no es de confrontación y por eso tiene gran-
des dificultades para decir “No”. En este caso como la compañía de Álvaro tenía una rela-
ción en marcha con esta cadena, resultaba todavía más difícil para los ejecutivos rechazar-
lo directamente. Mandaban señales positivas, pensando que esta era la mejor manera de
tratar a Álvaro, lo cual es un error, si lo vemos desde nuestro punto de vista.
9.6. Negociar en Asia Central: India, Pakistán y Sri Lanka

Tanto India como China, han sido cuna de las civilizaciones más antiguas del mundo. La
cultura Harappa, que floreció a orillas del río Indo, fue una sociedad urbana muy avan-
zada que existió entre los años 3000 y 2000 a. C. Después de su desaparición, sus rasgos
pasaron a formar parte de lo que constituyó la sociedad India actual.
A finales del siglo XVI, con el establecimiento de la East India Trading Co., dieron inicio
las relaciones comerciales entre Inglaterra y la India, mismas que durarían 300 años. La
política seguida por los británicos en la India, al contrario de los españoles en América,
fue la de promover el comercio es así como se llevó a cabo el proceso de conquista del
país, casi de forma inadvertida.
6. (Hendon: 1999: 54)
143
Después de 258 años de permanencia en la India, la East India Trading Co. Llegó a su fin,
de la misma manera como dio inicio con la firma de un decreto real firmado en 1858. A
partir de este momento, la reina Victoria de Inglaterra pasó a ser emperatriz de la India.
El dominio británico fue de tipo paternalista, y los ingleses aunque capaces y honrados,
estaban determinados a administrar la India. El mayor beneficio que aportaron al país fue
sin lugar a dudar, el idioma inglés.
El movimiento independentista con Gandhi a la cabeza, culminó con la separación de

Inglaterra el 15 de agosto de 1947, dando lugar a cuatro nuevos estados: India, Paquistán,
Sri Lanka y Burna (ahora Myanmar). Después de la independencia el gobierno Indio, pre-
tendió lograr la estabilidad política y el reconocimiento externo por medio de tratados
de cooperación con la Unión Soviética y con estados Unidos y seguir una política de no
alineación.
En 1971, con el gobierno de Indira Ghandi, se inició una lucha para erradicar la pobreza
al establecer medidas económicas y políticas muy rígidas. Durante este período se puso
mayor énfasis a la unidad nacional y se impulsó el idioma hindi, como idioma natal, aún
hesiten 14 idiomas oficiales, así como gran diversidad de dialectos.
Los idiomas oficiales son: assamese, bengalí, gujaratí, hindi,kannada,kashmiri, malaya-

lam, maharati, oriya, punyabi,sánscrito, tamil, telugu y urdu.
A partir de 1990, dio inicio el proceso de apertura comercial e industrial, aunque todavía
mantiene una economía de tipo mixto, el gobierno posee y opera empresas estratégicas
como líneas aéreas, seguros, ferrocarriles, distribución de energía, producción de metales,
acero y bienes de capital.
India cuenta, actualmente con 1.200 millones de consumidores con un nivel de ingresos
suficientemente elevado lo que hace de este país un mercado atractivo para bienes de
consumo.
El caso de Pakistán, el cual formaba parte de India Británica y logró su independencia si-
multáneamente a la de India. La razón básica de su separación fue la necesidad de formar
un nuevo estado para albergar a la población musulmana existente en la India.
Mientras que India heredó la capital y el aparto de gobierno británico, Paquistán tuvo que
crear su propia capital y un sistema de gobierno nuevo. Se dividió en Paquistán Occiden-
tal y Paquistán Oriental, el cual se convirtió en un nuevo país conocido como Bangladesh.
La mayoría de la población habla urdu, pero en Bangladesh, el idioma es el bengalí. Este
es precisamente uno de los problemas que enfrentaron al intentar manejar al país como
uno sólo.
144
Pakistán se ha visto envuelto en conflictos políticos, desde su independencia, en la actua-

lidad el nivel de vida es bajo, con alto desempleo y receptor de remesas de los trabajadores
migratorios que van a trabajar a Medio Oriente. A pesar de ser una república islámica, el
trato comercial es libre, no existe ningún problema para tránsito de extranjeros. La pobla-
ción es amable y hospitalaria.
En el caso de Sri Lanka, la base económica creada por los ingleses, fueron las plantacio-
nes de café, importando trabajadores del sur de India, en condiciones de esclavitud. Esta
inmigración fue la causa del aumento de la población tamil, misma que ha provocado un
clima de antagonismo y violencia entre la población local de origen cingalesa.
Cultura y costumbres
Muchas de las costumbres tienen una base hinduista y se remontan a miles de años. Muy
pocos países del mundo tienen costumbres tan fuertes y estrictas que India, por lo que la
vida está plagada de rituales y consideraciones religiosas. Como por ejemplo, el culto a
las vacas.
Comportamiento durante la negociación
En los tres países, los negocios se basan en el contacto personal, es indispensable co-
nocer a la persona correcta como única forma de conseguir un contrato. En la mesa de
negociaciones, se puede encontrar con personas muy preparadas en su especialidad, son
detallistas, conocen profundamente el asunto a negociar y no se conforman con infor-
mación parcial o no bien documentada, utilizan al máximo sus recursos para aprovechar
cualquier ventaja adicional.
Son negociadores muy duros, pudiendo ser auténticos tercos y para aceptar algo tienen
que estar profundamente convencidos. Son honestos, pero muy desconfiados, establecer
un clima de confianza es muy difícil.
Un empresario y un directivo españoles, se expresan en estos términos a propósito de la

cultura de negocios en India48: “El hombre de negocios indio es impulsivo, muy trabaja-
dor, no es directo; en muchos casos, algo corrupto, y tiene muchas ganas de enriquecerse
rápido. Pero también posee gran capacidad de sacrificio y superación, es tremendamente
capaz y, a menudo, tiene gran experiencia profesional en el extranjero. “En ocasiones les
gusta aparentar lo que no son”, puntualiza Antonio Fernández.
7. El País. Cómo hacer negocios en la India.

http://economia.elpais.com/economia/2012/02/17/actualidad/1329502489_020609.html
145
Para el director de exportación de Amper, el directivo indio “es un negociador muy duro
y muy listo. Suele presionar muchísimo en los precios. Son clientes complicados que
cambian de opinión constantemente y es difícil cerrar una oferta o proyecto sin cambios
continuos. Hay que acostumbrarse a que los contratos y el papeleo no se formalizan por
escrito, y eso suele provocar malentendidos con el tiempo”. Y es que el problema de los in-
dios es que no saben decir “no”, “una tradición antigua y muy peligrosa”, según Pascual.”
9.7. Negociar en China

Antecedentes históricos49
El pueblo chino surge en los albores de la historia en forma de tribus aisladas que se esta-
blecieron a orillas del río Amarillo. En la dinastía Han (206 a. C a 220 d. C.) se consolidó
el Imperio Chino, adoptó las enseñanzas de K’ung Fu-tzu (Confucio).
Confucio: “El Maestro King”. Nació en 551 a.C., se percató de las deficiencias sociales y po-
líticas del pueblo: De ahí surgió la idea de que China necesitaba trasformarse, pretendió
realizar una reforma sociopolítica, realizó un magisterio revolucionario.
Durante la dinastía T’ang (618 – 907 a. C.), el Imperio Chino tuvo su mayor grandeza, en
ésta, se realizó la transferencia cultural hacia Japón. Durante el periodo Ping, última di-
nastía que gobernó hasta el derrocamiento del régimen imperial en 1911. En este periodo
los europeos tomaron contacto con China y establecieron relaciones comerciales de for-
ma permanente de tipo imperialista.
En 1839, Inglaterra desató la llamada primera y segunda guerras del opio, por medio de
las cuales obtuvo el territorio de Hong Kong y se abrieron cinco puertos al comercio exte-
rior, entre ellos el puerto de Shangai, concediendo jurisdicción extraterritorial a favor de
los comerciantes extranjeros.
En 1895, China pierde su soberanía cobre Taiwán, producto de su derrota en la guerra

con Japón, misma que pasa a ser provincia de Japón hasta 1945. En 1911, después de una
revolución, se forma la República de China, dirigida por Sun Yat-sen.
En 1921 se estableció el partido Comunista Chino e inició la lucha de Mao Zhe-dong por el
poder. También llegó a la jefatura del partido el general Chiang Kai-shek, en un principio
aliado de Mao. En 1931, Japón se apoderó de Manchurria y estableció el estado asociado
de Manchuko. En 1937 inicio la guerra con Japón dividiendo el país en tres zonas: la de
influencia japonesa, la China de Chiang Kai-shek y la China de Mao.
8. Para el desarrollo de este tema se utilizó material de las siguientes fuentes: 1 (Marcué: 2000: pp. 119
– 130). 2) De los Andes a la Gran Muralla, 40 años de relaciones entre Chile y China. Bibliorea del Con-
greso Nacional de Chile.
146
De 1934 a 1935 los comunistas se rearman en la provincia sureña de Jiangxi, desde donde
se inicia la Larga Marcha, en la que confiscaron tierras y las redistribuyeron entre cam-
pesinos. En este proceso surgen los liderazgos de Mao Tse Tung, Chou En-Lai y Deng
Xiaoping.
En 1946 se desata una guerra civil entre nacionalistas y comunistas, la cual dura tres años
con la victoria de los comunistas. Estos últimos contaban con un sólido ejército el Ejérci-
to de Liberación Popular (ELP). Tras la derrota, Chiang Kai-shek se refugia en la isla de
Taiwán.
El 1° de octubre de 1949, se proclama la fundación de la República Popular China; Mao,

se convierte en su primer Presidente. Se emprende el denominado Gran Salto el cual,
suponía sobrepasar los niveles de producción del Reino Unido en los siguientes 15 años.
Sin embargo, la precaria coordinación y la obsoleta tecnología hicieron ceder en las am-
biciones originales.
De 1960 a 1972, china mantuvo una política de aislamiento durante la cual se realizó la
famosa Revolución Cultural, como una forma de acelerar el camino hacia el comunismo.
En ésta, Mao y sus seguidores desarrollaron una verdadera pugna contra todo sentido
revisionista o tradicional.
En 1971 China es admitida en la ONU, de este modo, pasó a ser una de las cinco super-
potencias del Consejo de Seguridad, junto a Estados Unidos, la Unión Soviética, Reino
Unido y Francia. En 1976 muere Mao, para muchos el gran unificador de China y uno de
los personajes más influyentes de la historia contemporánea.
En 1978 Deng Xiaoping emprende cuatro modernizaciones en agricultura, industria, de-

fensa, y en ciencia y tecnología. Su frase “¿qué más da que el gato sea blanco o negro, con
tal que cace ratones?”, confirmó que China iniciaba una gran reforma económica. Duran-
te las protestas estudiantiles en 1989, se exigió mayor apertura política, aunque, fueron
duramente reprimidas en la plaza de Tiananmen.
Jiang Zemin asume como Presidente de la RPC, en 1993, profundizando la modernización

económica. En 1997 y tras un siglo como colonia británica, Hong Kong se reintegra a Chi-
na. Dos años más tarde, Macao fue reincorporada después de una larga administración
portuguesa.
En 2003 Hu Jintao se convierte en el nuevo Presidente chino. Desde 2010, con un creci-
miento sostenido, China desplaza a Japón como la segunda mayor potencia del mundo,
tras Estados Unidos.
147
Religiones en China
El budismo, tipo mahayana, confucionismo y taoísmo, son las tres religiones que se practi-
can en China, éstas no tienen necesidad de un culto externo, por el contrario: son sistema
éticos de vida y no son mutuamente excluyentes. Cada individuo puede vivir su religión
complementándose con elementos de las otras, si así se cree necesario.
Sobre los principios que sustentan las creencia religiosas en China, el profesor Marcué
argumenta: “Una creencia china muy antigua, cuyos preceptos se han mantenido a través
de los siglos y que ha influido a otras religiones, particularmente al taoísmo, el concepto
de la realidad básica representada por dos principios cósmicos que rigen el universo: yan
(positivo) y yin (negativo).
De acuerdo con esta creencia: todo lo positivo lleva siempre implícito su concepto ne-
gativo; belleza siempre implica fealdad; bondad maldad. El yan está considerado como
el principio masculino, tibio, brillante, mientras que el yin es el principio femenino, fértil
y creativo. La interacción continua de estas dos fuerzas no es un equilibrio pacifico, sino
una variabilidad eterna y un cambio constante que es precisamente la esencia del univer-
so50”.
Cultura
Los principios sobre los que gira la interacción de China con el resto del mundo son:
China es el centro del mundo, es indivisible y eterna. Los chinos mantienen la idea de que
China es la cuna de la civilización, por eso es el centro del mundo.
En cuanto al idioma, hay diferencias entre el hablado y el escrito. Como consecuencia

de las diferentes maneras de hablar chino en las diferentes regiones del país, es difícil
establecer relaciones interpersonales en forma directa, siendo necesario el empleo de in-
térpretes y traductores en las transacciones comerciales.
En cuanto a la negociación
El protocolo de negocios chino es más parecido al occidental que al protocolo japonés. En

una reunión de negocios o de carácter social, se respetan las jerarquías, se debe propiciar
el contacto con gente del mismo nivel en el entorno profesional.
Los contactos personales son muy importantes, en general la primera reunión es una
especie de toma de contacto, la familiaridad se irá incrementando en reuniones subse-
cuentes.
Los chinos son puntuales y esperan la misma respuesta de parte de los extranjeros. Las
reuniones de trabajo se deben planificar con tiempo suficiente para la preparación de las
contrapartes, es recomendable que la información sea traducida en chino.
9. (Marcué: 2000: 121)
148
Para los chinos negociar es un proceso continuo de aprendizaje en el que forman parte
todos los integrantes de la empresa. A continuación se presentan, algunos testimonios de
empresarios chilenos sobre el estilo de negociar de los chinos51:
1. “En el contexto de una negociación, cuando un empresario chino le dice a su contra-

parte que no se ven mayores problemas, no le está diciendo que no los hay. Le expresa
que hay, al menos, uno”, señala el académico y empresario descendiente directo de
chinos, Chihon Ley, director del Programa Asia Pacífico de la Universidad Adolfo
Ibáñez.
¿Pero es posible dominar totalmente el lenguaje de la negociación? El empresario chileno

Nicolás Frischmann, quien vive hace 21 años en China, lo pone en duda. Ejemplifica su
escepticismo: “Puedes haber negociado hasta el punto 10 y al día siguiente esperas co-
menzar con el 11, pero tu contraparte comienza de cero. ¿Por qué? Porque probablemente
en la noche habló con su jefe, que le dijo que no estaba de acuerdo con lo logrado. Eso lo
obliga a partir todo de nuevo. Claro que nunca te van a decir la razón de este retroceso.
Hay una especie de opacidad que puede ser mucho mayor que en otros países”.
Yung Han Shen, gerente general de Asia Reps, considera que esta situación se da porque
los chinos siempre están pensando en el equilibrio. “Para nosotros un contrato firmado
significa que hay que cumplir con lo escrito; para los empresarios chinos el negocio es
igual a una negociación constante aun que se haya firmado el acuerdo. Ello porque si el
mercado cambia, se pierde el equilibrio, entonces hay que negociar nuevamente. Cuidar
el negocio es ser serio, pero el mundo occidental lo interpreta como lo contrario”
9.8. Negociar en Asia Sudoriental

Antecedentes
Asia Sudoriental es un mosaico de culturas prove-

nientes del Valle del Indo, de China, del Islam, de
las islas de la Polinesia y de Europa.
Los denominados Tigres del Pacífico: Hong Kong,

Singapur, Taiwán y la República de Corea, más
los recientemente industrializados, Malasia, Tai-
landia, Indonesia y Vietnam. Son ejemplos de
economías con un record de crecimiento alto y
sostenido.
10. De los Andes a la Gran Muralla, 40 años de relaciones entre Chile y China. Biblioteca del Congreso
Nacional de Chile
149
Estos países con excepción de Tailandia, fueron colonias de potencias mundiales: Singa-
pur, Hong Kong y Malasia pertenecieron a Inglaterra; Indonesia perteneció a Holanda y
Portugal; Filipinas, primero perteneció a España y después a Estados Unidos; y Vietnam,
que junto con Laos y Camboya, formaron parte de la región conocida como Indochina
Francesa.
Malasia y Tailandia son las únicas con gobiernos monárquicos cuyos orígenes se remon-
tan a la antigüedad. La Guerra del Pacífico llevada a cabo por Japón, mantuvo la zona
ocupada con la finalidad de preparar la integración de una Esfera de Coexistencia Pací-
fica Asiática. Al final de la guerra todos los países, excluyendo Tailandia, obtuvieron su
independencia.
Después de la Segunda Guerra Mundial, como consecuencia de la guerra fría, Estados

Unidos, interviene en la región, a través del apoyo a regímenes dictatoriales, para servir
de frentes contra el comunismo. Es así que países como Tailandia, Singapur, Corea del
Sur y Taiwán, estuvieron sometidos durante muchos años, a dictaduras oportunistas que
recibían apoyo económico y militar de Estados Unidos.
De alguna manera estas dictaduras contribuyeron al logro del desarrollo económico de la

región. Desde los gobiernos de Chiang Kai-Shek en Taiwán, en Indonesia con el general
Suharto; en Corea del Sur con los gobiernos de Sigman Rhee y Park Cheng Hee, en Mala-
sia con el Premier Mahatir, Singapur que fue gobernado por el líder Lee Kwan Yew; el caso
de Tailandia es diferente ya que desde que se implemento la monarquía parlamentaria
en 1932, el país ha vivido crisis políticas continuamente. Lo mismo sucede con Filipinas
desde que se proclamó la República en 1946, tras conseguir su independencia de Estados
Unidos, el país ha vivido bajo el régimen un régimen oligárquico hasta 1966, cuando ini-
ció la dictadura de Ferdinand Marcos la cual duraría hasta 1986.
Finalmente se encuentra Vietnam, que al finalizar la guerra, en 1975, estaba totalmente

en ruinas, guardaba simpatía a la Unión Soviética, Estados Unidos le impuso un bloqueo
comercial y económico que fue seguido por otros países, era vista con cierto recelo por
sus vecinos de ASEAN, los cuales temían a su vecino comunista y a sufrir represalias por
parte de Estados Unidos. Su despegue económico dio inicio en 1988, cuando el gobierno
realizó una reforma del sistema existente, disminuyendo la influencia del partido comu-
nista, lo cual permitió dar impulso a ciertas reformas de carácter privado dando cabida
a la inversión extranjera, ofreciendo como el resto de los países, mano de obra barata y
estabilidad política, aspectos que han sido la base del record de crecimiento económico
de esta zona.
150
País Idiomas Oficiales Religiones
Corea del Sur Coreano Budismo 28%
Cristianismo 24%
Confucianismo 2%
Taiwán Chino mandarín Religiones chinas 49%
Inglés Budismo 43%
Cristianismo 8%
Hong Kong Chino Budismo y confucionismo 89%
Cristianismo 1%
Bahasa Malasia
Malasia Bahasa Malasia Islam 53%
Budismo 17%
Religiones chinas 12%
Cristianismo 7%
Hinduismo 7%
Singapur Chino mandarín Religiones chinas 54%
Malayo Islam 15%
Tamil Cristianismo 13%
Inglés Hinduismo 4%
Indonesia Bahasa Indonesia Islam 88%
Cristianismo 10%
Hinduismo 2%
Tailandia Tailandés Budismo 94%
Islam 4%
Vietnam Vietnamita Budismo 56%
Cristianismo 7%
Filipinas Tagalo Catolicismo 88%
Islam 4%
Tabla 7. Idiomas y religiones en el Sudeste de Asia
151
Aspectos culturales
En la mayoría de países se da gran importancia a la familia y a las relaciones personales.

La religión es considerada como una fuerza de cohesión que sirve de base para los valores
morales fundamentales.
En Malasia, Indonesia, Singapur y el sur de Filipinas, sociedades islámicas, es evidente la

influencia de los factores religiosos sobre las políticas de los diferentes gobiernos y sobre
las costumbres de la población.
Igualmente, la religión influye en la vida económica y social de los países, donde ésta se
establece como una religión oficial, este es el caso del budismo en Tailandia y Vietnam,
o el cristianismo en la mayor parte de Filipinas. En la tabla 7, se muestran las diferentes
religiones y el porcentaje de la población practicante en los diferentes países, así como el
idioma o idiomas oficiales.
Se observa por ejemplo, en Taiwán el 49% de la población practica religiones chinas, se-
guido por el budismo que lo practican un 43% y el cristianismo con el 8%. Los idiomas
oficiales, son el chino mandarin y el inglés.
En todos los países asiáticos, se otorga un profundo respeto por las personas, el trabajo es
considerado como un medio para ganarse la vida, pero la vida familiar es sumamente va-
lorada, de ahí la actitud ante el trabajo y su relación con el descanso, es decir, se busca un
equilibrio entre trabajo y descanso. Sin embrago, nada es más importante que la persona
y la familia. Aunque los japoneses y coreanos son trabajadores considerados, incansables,
un porcentaje de su tiempo es dedicado a la familia.
El protocolo, la formalidad, la jerarquía y la etiqueta son aspectos de gran importancia

en los países asiáticos. El saludo tradicional, en Japón, Corea y China se lleva acabo por
medio de una reverencia o inclinación de la cabeza; en India y Asia Sudoriental, la manera
de saludar es juntar las palmas de las manos y llevarlas a la altura de la cara haciendo una
ligera reverencia.
La puntualidad es importante, es sinónimo de la educación del individuo, sin embargo,

les toma mucho más tiempo aceptar un compromiso. En cuanto a los estilos de negocia-
ción, prácticamente en todos estos países, se sigue el estilo chino. Durante los proceso de
negociación se siguen las pautas para establecer relaciones de largo plazo, esto hace que
las negociaciones sean lentas. Los negociadores asiáticos ejercen cierto grado de presión
amenazando con perder la relación que con gran esfuerzo se ha construido.
152
El siguiente caso sirve como ejemplo del millar de situaciones que pueden darse cuando
se establecen relaciones de negocios en países del Sudeste Asiático:
Thierry Luron, es un empresario francés, propietario de una empresa fabricante de bienes

de consumo en Indonesia. Durante las últimas dos décadas su fabrica ha sido rentable. La
planta importa todos los componentes plásticos que necesita, sin embargo, unas semanas
atrás el gobierno anuncio que una empresa comercializadora estatal se encargaría de ma-
nejar todas las importaciones de plásticos.
El gobierno argumentó que con esta medida conocería, por vez primera, el volumen de
plásticos importados, esto implicaría mayores ahorros para los fabricantes locales, por los
importantes ahorros en costes debidos a la compra de mayores volúmenes a los provee-
dores internacionales.
Después de seis meses, Thierry piensa que el nuevo sistema lejos de abaratar los costes
ha hecho más caro el precio de compra de plástico, con importantes retrasos en la entrega.
La sociedad industrial a la que pertenece, se dirigió a todos los miembros con el siguiente
mensaje: “Le pediremos al gobierno que elimine la compañía comercializadora estatal.
Las cifras que ésta cobra han encarecido mucho las importaciones y su ineficiencia origi-
na retrasos en la entrega. Muchos fabricantes que dependen del plástico importado han
tenido que cerrar debido al gran aumento en los costes de producción”.
Esa tarde, Thierry examinó sus declaraciones financieras y se alamó por la tendencia del
aumentos en los gastos. Se sentía sumamente frustrado por las medidas del gobierno lo-
cal y comenzó a reflexionar acerca de la conveniencia de transferir sus operaciones a otro
país en el sudeste de Asia.
¿Qué piensa de esta situación?
La preocupación de Thierry tiene su razón de ser, al pensar que el ambiente local de los
negociaos está dominado por intereses proteccionistas. En lugar de generar ahorros para
las empresas locales, la compañía comercializadora estatal ha estado ganando dinero en
cada transacción. La imposición de mayores procedimientos burocráticos ha retrasado
los pedidos. El predominio de la numerosa familia de la élite política en indonesia es un
fenómeno de todos conocido, es un fenómeno que se da en la mayoría de naciones en
desarrollo, como es el caso de Filipinas durante el régimen de Marcos. Este tipo de situa-
ciones son una realidad, los empresarios como Thierry deben aprender a vivir con ello,
valorar este tipo de riesgos, antes de decidir la entrada a un mercado o aceptar las reglas
del juego si quiere seguir operando en Indonesia.
153
9.9. Negociar en Países árabes y países islámicos

El profeta Mahoma, fue el fundador de la religión islámica, a principios del siglo VII en
La Meca, ciudad de Arabia Occidental. Mahoma nació en el año 570 d. C. El Islam, es una
religión que engloba en términos ideológicos, a toda una variedad de pueblos pertene-
cientes al Medio Oriente.
La palabra Islam significa etimológicamente: “sumisión a la voluntad de Dios. En el caso

del Islam resulta imposible separar la religión de los aspectos culturales, sociales y polí-
ticos.
En el año 622, Mahoma partió a Medina, este evento se denominó “hegira”, que significa
el inicio de la era musulmana. Esta era comenzó con la reforma moral y la sumisión a la
voluntad de Dios según quedó reflejado en el libro sagrado El Corán. A la muerte de Ma-
homa en año 632 d. C. surgen dos corrientes de pensamiento dentro del Islam:
La secta Shiíta: Creen que sólo los descendientes directos de Mahoma pueden ser con-
siderados como Imanes, o “cabeza del Islam”. Solamente han existido doce herederos di-
rectos de Mahoma, el último desapareció en el año 878 d. C., se espera su regreso como
“Madhi” o Guía, su destino es reestablecer la justicia en la tierra y castigar a los enemigos
del Islam. Los miembros de esta corriente de pensamiento son ortodoxos y toman las
enseñanzas del Corán y la ley islámica de forma literal, so se aceptan interpretaciones de
la misma.
La secta Sunnita: No se limita la voluntad de los Imanes, aceptan la interpretación del

Corán de parte de los maestros de la ley y las autoridades religiosas y finalmente, no se
muestran radicales con los shiítas.
De acuerdo con la tradición, Mahoma recibió la autorización divina para utilizar la fuerza
en la labor de propagación de la fe, es por esto que el Islam se convirtió en una religión
guerrera. Es en nombre de esta religión, que el ejército árabe conquistó a las regiones
circundantes, desde el sudeste de Asia hasta España.
El mundo islámico se formó, en el siglo X, unido por la religión, la lengua árabe y por los
vínculos logrados por el comercio, las migraciones y peregrinaciones, ya no constituían
un sola unidad, dependían de diferentes regiones musulmanas: Bagdad, El Cairo, Córdo-
ba y algunos estados independientes.
En el siglo XV, el imperio Otomano dominaba al mundo islámico. La capital era Estambul,
el idioma oficial era el turco, pero la élite religiosa y política se expresaba en árabe. Desde
la ocupación de Argelia por los franceses en el año 1847, los musulmanes se vieron obli-
gados a vivir en un mundo dominado por europeos.
154
Estados independientes como Egipto, Túnez, Marruecos y Libia, se sometieron al dominio

europeo, constituyeron lo que se conoce como las colonias europeas del norte de África.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el cambio en la estructura de poder se dividió en-
tre dos superpotencias, Estados Unidos y la Unión Soviética, éstas dieron por terminado
el dominio francés y británico en el mundo islámico.
En la década de 1950 y 1960 predominó el nacionalismo árabe, éste estaba determinado

a fomentar la unión entre los países árabes, uno de los principales impulsores fue Nasser
de Egipto. Sin embargo, la derrota de Egipto, Siria y Jordania en la guerra con Israel, en el
año 1967, además de la posterior derrota en la guerra de Yon Kipur en 1973, pusieron un
freno a la idea de unión. De hecho el mundo árabe se dividió entre las dos superponencias
debido a la importancia de sus recursos petroleros.
Costumbres
La religión es la mayor influencia las ideas fundamentales se sustentan en: la fe, la plega-
ria, la caridad, el ayuno y la peregrinación. Como Dios es único y absoluto se le debe ala-
bar en todo momento. La única manera de lograr la vida eterna es a través de someterse a
sus mandatos. Los musulmanes están obligados a emitir sus plegarias cinco veces al día:
a la puesta del sol, durante la noche, al amanecer, al medio día y al atardecer.
Derivado de sus creencias religiosas los árabes tienen un arraigado sentido de la justicia,
todos los musulmanes deben realizar una peregrinación a La Meca, por lo menos una
vez en su vida. Durante el Ramadan, cuarenta días al año, no pueden comer ni beber
nada mientras sea visible la luz del sol. Está prohibido consumir alcohol y carne de cerdo,
pueden tener hasta cuatro esposas legales siempre y cuando se trate a todas de la misma
manera.
Se considera que las mujeres tienen una responsabilidad fundamental como madres y
jefas de familia, es por ello que no deben distraerse de su obligación por participar en
la vida económica y social. Aunque hay casos donde las mujeres han sido elegidas para
desempeñarse en puestos de importancia en la vida pública.
La mayoría de los musulmanes comparten un profundo respeto por la religión y la tra-

dición islámica y una arraigada desconfianza hacia los europeos o norteamericanos. Los
árabes provenientes del norte de África y de Siria, Líbano e Iraq, sufrieron los efectos del
colonialismo de ahí el hecho de mantener ciertas reservas a la hora de entablar negocia-
ciones con gobiernos y empresas de estilo europeo. En general, los árabes son amables y
hospitalarios, tienen una doble fama la de ser muy sinceros y confiables o por el contrario,
muy tramposos o mentirosos. De todos es conocido que los mejores vendedores son ára-
bes o judíos.
155
Los valores giran en torno a una vida centrada en la familia, por eso la sobreprotección
de las mujeres. Contrario a las costumbre orientales, la demostración de las emociones
es común. Les gusta el contacto personal, se puede encontrar pareja de amigos tomados
de la mano. La comunicación no verbal es más habitual entre los árabes, utilizan mucho
las manos, los gestos y los movimientos corporales para expresar aprobación o rechazo.
La posición social se basa en la aceptación de la situación personal y la conformidad ante

ese hecho. La disconformidad trae la vergüenza y el deshonor. La conceptualización del
tiempo es fatalista, como Dios controla el tiempo, no se puede ir contra de sus designios.
En la figura 15, se especifican los gestos o acciones considerados ofensivos para los mu-
sulmanes y los árabes.
Figura 15. Gestos y acciones ofensivas para los musulmanes y árabes
156
En las negociaciones
El protocolo es importante, dentro de éste, es normal hacer esperar a la contraparte ex-

tranjera antes de recibirla. En reuniones de trabajo es común la participación de nume-
rosos grupos de funcionarios. Las sesiones de negocios suelen ser largas y tediosas, los
árabes se pueden enfrascar en debates filosóficos, cuestión que disfrutan sobremanera.
Aunque se haya establecido una orden del día e identificado los puntos básicos a tratar en
la negociación, intentarán de nueva cuenta revisarlos e insistir sobre las modificaciones
de acuerdos previos, sobre todo en cuestiones donde se hace referencia a descuentos o a
cualquier mejora en las ofertas.
Son negociadores hábiles, exigen toda clase de información sobre los detalles técnicos y
evidencia documentada que de soporte a la propuesta de su contraparte.
Como consideran que los desacuerdos abiertos son descorteses, frecuentemente dicen
estar de acuerdo únicamente para evitar la confrontación. Una señal de desacuerdo es el
hecho de rehusarse a formalizar un acuerdo que parecían haber aceptado.
Los eventos sociales son la ocasión para estrechar lazos de amistad y la oportunidad para
mostrar la hospitalidad islámica, no para continuar con los temas de la negociación. Si
no tienen confianza en su contraparte, aunque ésta tenga la autoridad formal y el poder
negociador, no cerrarán ningún trato.
El siguiente caso sirve para ilustrar los errores en los que se suelen incurrir al no estar
preparados para interactuar con personas originarias de países islámicos, concretamente,
de Arabia Saudita:
David Rottmann, es el presidente de una empresa estadounidense fabricante de equipos

de oficina. David, es un hombre de unos 60 años, recientemente ha sufrido un infarto y
se encuentra hospitalizado. David tenía previsto un viaje a Arabia Saudita para tener una
reunión con su contraparte Adnam Halhi.
En su lugar la firma envió a Susan Brown, el objetivo de esta reunión era ultimar los deta-
lles para la introducción de la línea más reciente de microprocesadores en una compañía
de Arabia Saudita.
Susan llegó a Arabia Saudita, el tercer día del mes del Ramadán. El ejecutivo Saudita
Adnam Halhi, un hombre de negocios tradicional de 54 años decidió reunirse con Susan
en las circunstancias de un diwaniyah o visita ritual que se lleva acabo en la casa del
anfitrión.
157
Susan fue del aeropuerto directamente a la casa de este señor. Se encontraba hambrienta
y el vuelo había sido muy agitado. Pensaba que se repondría de sus comidas atrasadas
en casa del señor Halhi. Todo comenzó bien, Adnam estaba obligado a ofrecer de comer
a sus huéspedes, incluso, si era un día del Ramadán. A Susan le pareció exquisita la co-
mida y le sorprendía que su anfitrión no probara bocado alguno y entones, le urgió a que
comiera con ella.
Entre bocados, Susan pidió a Adnam, si podía verlo en su oficina. Le argumento así: “Ten-
go curiosidad por conocer su organización; me daría mucho gusto hacer una presentación
de ventas aquí”.
Aunque Susan suele ser una persona muy tranquila, tiene el hábito de mover el pie rápi-
damente cuando tiene las piernas cruzadas. Adnam observaba con asombro eso compor-
tamiento e incluso podía ver las suelas de cuero negro de los zapatos de Susan. El ambien-
te ameno de la visita cambia por completo, Adnman deja de mostrarse tan hospitalario y
urge a Susan para dar por terminada la reunión.
¿Qué sucedió? ¿Por qué el cambio tan repentino?
Adnman consideró una total falta de consideración por parte de Susan, al sugerirle que
comiera con ella. Más tarde ella pensó que había sido demasiado directa al hacer esa su-
gerencia.
Susan debió haber sido informada acerca de las costumbres sauditas sobre el Ramadán:
los musulmanes no comen ni beben sino en la noche durante el mes sagrado. Si bien es
cierto que, las circunstancias de su viaje apenas le dieron tiempo para prepararse. Por otro
lado, como se trataba de una mujer, Adnman no la recibió en la oficina sino en su casa, a
la hora del diwaniyah que todavía lo practican los hombres de negocios árabes mayores
y más tradicionales.
Por supuesto, Susan ignoraba todo esto, ya que de haber estado enterada, no habría pues-
to a Adnman en una situación tan embarazosa. Otro detalle desfavorable fue que Adnman
haya podido ver las suelas de sus zapatos, una trasgresión a las normas de etiqueta que
son molestas para los sauditas y, también para personas originarias de Tailandia.
158
9.10. Negociar en Oceanía: Australia, Nueva Zelanda

Son miles de islas las que conforman Oceanía, sobre una amplia zona sobre el Pacífico sur.
Las islas más importantes son: Australia, Nueva Zelanda y Nueva Guinea. Otros tres gru-
pos de islas incluyen: Melanesia, conformada por, las islas Salomón, Vanuatu y Fiji; Micro-
nesia, que cubre los archipiélagos de las Marianas, las Marshall, Las Carolinas, Kibirati,
Nauru y Guam, y la Polinesia, constituida por Hawai, Nueva Zelandia y la Isla de Pascua.
Los países más importantes de esta área son: Australia y Nueva Zelanda. Australia, fue
descubierta por holandeses en 1606 y redescubierta por el Capitán Cook en 1770, fue
declarada colonia británica en 1788, cuando un grupo de colonizadores cerca de 1033 de

los cuales, 736 eran criminales convictos, llegaron para establecerse en el territorio que
denominaron Nueva Gales del Sur.
Para finales del siglo XIX, Australia se contaba entre las regiones más urbanizadas del
mundo, a pesar de seguir siendo colonia, los seis asentamientos australianos ganaron
poder político y derecho a voto. Después de la Segunda Guerra Mundial, se dieron impor-
tantes cambios en la mezcla de la población,. En1945, el 95% de la población era de origen
británico, desde entonces se ha dado un importante flujo de inmigrantes de Italia, Grecia,
Yugoslavia, Polonia, Turquía y Alemania.
Australia pertenece a la Commonwealth, Comunidad Británica de Naciones, está dividida

en seis estados y un territorio. Tiene un sistema federal de gobierno con capital en Can-
berra y reconoce a la Reina de Inglaterra como Jefe de estado.
Es un país rico en minerales, es el mayor y más importante productor y exportador de

carbón. La mayoría de la población está concentrada en la costa oriental desde Brisbane
hasta Melbourne, donde se concentra la mayor actividad económica del país.
Nueva Zelanda, estuvo habitada desde el año 700 d. de C., por una raza polinesia conoci-
da como: maorí, también fue colonia británica en el siglo XIX. Casi el 90% de la población
es de origen europeo, principalmente británicos. Los maoríes constituyen una cultura im-
portante en el país. Existe un gran orgullo por sus orígenes polinesios y sobre esta base,
han desarrollado toda una industria turística.
159
Costumbres culturales
Los australianos son gente sencilla y muy hospitalaria, saben que el extranjero que llega
a Australia no llega en tránsito hacia otro país. El nivel de vida es notablemente elevado.
Existen notables diferencias entre Australia y nueva Zelanda, a pesar de compartir aspec-
tos culturales y políticos. Los neozelandeses tienen un carácter insular bien definido, no
se consideran isleños, están orgullosos de manejar un mercado pequeño pero altamente
sofisticado. Ambos países están ligados económicamente y culturalmente con el Reino
Unido, por lo que les resulta especialmente difícil de aceptar el estilo norteamericano. En
cuanto al estilo de negociar, los dos países siguen el protocolo británico, sin la formalidad
acostumbrada en Inglaterra.
Para ilustrar sirva el siguiente caso2: Amaia Goicoechea, fue asignada por su oficina en
Bruselas a la sucursal australiana en Sydney. Pasaría dos años impartiendo cursos de ca-
pacitación a los representantes de ventas se los sistemas operados en red usando micro-
procesadores.
Después de cuatro semanas dedicadas a preparar el programa de capacitación y dictar

conferencias a los aprendices, Amaia decidió pasar un buen rato visitando un club muy
conocido en la zona. Pensaba que si se hacía socia en ese club, su vida podría ser un poco
más interesante.
Cuando entró al vestíbulo principal observó que la mayoría eran hombres, a excepción de
dos mujeres sentadas en un rincón. Entonces vio a Jack, un colega, uno de los especialis-
tas en computadoras.
Esta es la conversación:
• Amaia: Hola me alegro de encontrarte aquí.
• Jack: Hola Amaia, ¿Cómo estás?
• Amaia: Esta es la primera vez que vengo aquí. Me gustaría saber más acerca de
los grupos de ejecutivos que podría conocer si me inscribo en este club. ¿Puedes
ayudarme?
• Jack: Lo siento, Amaia. La mayoría de los grupos de ejecutivos aquí son sólo para
hombres. No hay muchas mujeres. Oh, discúlpame, ese es un amigo que viene a
buscarme para una junta que ya comenzó.
11. Adaptado de: (Hendon: 1999: 62)
160
Amaia, quería beber algo, así que de todos modos entró en uno de los bares del club.
Cuando se sentó, el cantinero se le acercó y le pidió amablemente que se marchara. Le dijo
que todos los salones del club eran para hombres. Amaia se dirigió, entonces a la oficina
del gerente para presentar su queja. El gerente le dio las mismas explicaciones y no hizo
ninguna excepción a si caso.
Amaia regreso a su casa muy desilusionada, ahora tenía motivos para preocuparse por su
vida social durante los próximos dos años. ¿Por qué trataron así en el club?
Amaia ha llegado, sin saberlo, a un país donde la sociedad es dominada por los hombres,
y este prejuicio se expresa en las políticas de ciertos clubes sociales. El predominio de los
hombres en la sociedad australiana proviene de la práctica de la camaradería, relaciones
únicamente entre los hombres.
En épocas pasadas cuando los primeros colonos dependían uno del otro para sobrevivir a
las difíciles condiciones del medio se originó este concepto. Denota una estrecha relación
de camaradería y ayuda entre varones. En la sociedad contemporánea todavía hay fuertes
rastros de esta costumbre.
161
10. Aspectos generales de la

negociación internacional
“Para entender cómo se lleva a cabo un proceso de negociación
en el contexto internacional, Hendon, aplica su propuesta de
seis etapas.”
10.1. Etapas de la negociación

En la primera parte de este módulo abordamos los aspectos relacionados con la negocia-
ción estratégica, concretamente trabajamos las fases de la negociación de una manera un
tanto general.
De acuerdo con Hendon (1999), la negociación internacional se divide en seis etapas:
• Etapa 1: Prenegociación, es el periodo en cual se determinan los objetivos en fun-

ción de las oportunidades y problemas planteados por una situación.
• Etapa 2: Entrada, es el momento en que se hace la presentación, por ejemplo, de

ventas formal, a la contraparte.
• Etapa 3: Establecer buenas relaciones con la contraparte, en este momento se crea

un ambiente de confianza mutua y comprensión de las necesidades de la contra-
parte.
• Etapa 4: Conocer más de la contraparte para reformular estrategias iniciales. En

esta etapa se corrigen los falsos supuestos a fin de elaborar nuevas propuestas más
acorde con las necesidades de la contraparte.
• Etapa 5: Regateo y concesiones: esta es la parte más dinámica de la negociación, ya

que las partes interactúan por turnos para defender su línea base.
• Etapa 6: El acuerdo: Después del intercambio de concesiones se llega a la etapa

final, cuando se establecen los términos aceptables para cada una de las partas,
mismos que se formalizan en contratos escritos o verbales.
Para entender cómo se lleva a cabo un proceso de negociación en el contexto internacio-

nal, Hendon, aplica su propuesta de seis etapas, en el análisis del histórico caso sobre el
acuerdo de conversión cooperativa realizado entre dos de las firmas automotrices más
grandes del mundo. General Motors, de estados Unidos y Toyota de Japón.
162
El objetivo de este acuerdo, era para fabricar un solo modelo de automóvil durante un
periodo limitado de doce años. La producción se llevaría a cabo en la plante de GM en la
ciudad de Fremont, al norte de California. La producción del primer automóvil denomi-
nado Nova, se inició en el verano de 1985. En la denominada empresa New United Motor
Manufacturing Inc. (NUMMI).
Este caso fue un hito en aquella época ya que significó un innovador acuerdo de coinver-
sión corporativa resultados del proceso de negociación internacional complejo y laborio-
so. (Hendon: 1999:13).
Etapa 1. Prenegociación: En función de las oportunidades que se presentan en el ambien-

te y los factores coyunturales, se determinan los objetivos. Es importante desarrollar un
listado con las oportunidades y amenazas. También es posible suponer cuáles podrían ser
los objetivos de la contraparte. Como se mencionó en la unidad 5, es necesario establecer
el nivel de la mejor oferta inicial y los puntos de ruptura. También se deben determinar
los planes de contingencia para cada posible reacción.
En esta primera etapa, transcurría el año 1982, GM y Toyota comenzaron sus negociacio-
nes. Ambas firmas eran conscientes y apreciaban las oportunidades que presentaba el
proyecto de coinversión.
Oportunidades para GM:
• Producir un automóvil compacto rentable y competitivo, diseñado por Toyota.
• Posibilidad de ampliar su línea de productos
• El producto final sería distribuido por Chevrolet en los Estados Unidos.
• Recuperar su posición en el mercado de autos compactos.
• La gerencia y los trabajadores tendrían la oportunidad de observar los métodos

japoneses de fabricación y aprender de la experiencia.
Oportunidades para Toyota:
• Posibilidad de establecer su presencia en el mercado estadounidense, en un mo-

mento en el que la actitud de los consumidores hacia los automóviles importados,
estaba cambiando.
• Quería seguir el camino de sus competidores que ya estaban establecidos en Esta-

dos Unidos, Nissan y Honda.
163
Los problemas o amenazas:
Estaban relacionados con las principales partes involucradas en las negociaciones:
1. Por un lado el grupo GM y Toyota
2. Los obreros estadounidenses contratados anteriormente por GM en la planta de Fre-

mont
3. Otras partes complementarias: Federal Trade Comisión (FTC) otros competidores

como Chrysler, la prensa y la opinión pública de este país
Objetivos a alcanzar:
En primer lugar, la empresa necesitaba la aprobación de la FTC. Por otro lado, Chrysler
uno de los principales competidores de GM, estaba cabildeando en contra de la aproba-
ción de nueva empresa, argumentando que violaba las leyes antimonopolio de Estados
unidos.
Por su parte, Toyota contrató los servicios de los principales bufetes de abogados para
conseguir el permiso de la FTC. Finalmente consiguieron que este organismo dictamina-
ra a favor, ya que era por un periodo de tiempo limitado.
En segundo término, el proceso de negociación era complejo, ya que anteriormente GM

había contraído compromisos con los obreros de la planta de Fremont. Aunque GM había
cerrado la planta, en 1982, aun estaba sujeta a la obligación de recontratar a los trabajado-
res despedidos si se daba el acuerdo con Toyota.
Los ejecutivos japoneses estaban al tanto acerca de los problemas laborales por las con-
flictivas relaciones obrero patronales que se sucedían en la peor planta de GM. Los japo-
neses no querían que eso volviera a suceder, por lo que estaban decididos a no contratar
a ninguno de los antiguos trabajadores para la nueva empresa.
Además de lo anterior, los japoneses tenían serias dudas acerca de si iban a encontrar
obreros estadounidenses cualificados para efectuar un trabajo de calidad y con el mismo
índice de rendimiento que sus pares japoneses.
Toyota exigía libertad absoluta para dirigir la planta de Fremont, a lo que GM respondió
positivamente.
Al mismo tiempo los obreros de Fremont, afiliados a la junta local de la Unidad de Auto
Workers (UAW), pedían la recontratación al cien por ciento y reconocimiento a la UAW,
como su instancia negociadores.
164
En tercer término: se presentaron muchos problemas de comunicación entre los nipones

y los estadounidenses, ya que éstos no hablaban japonés y los primeros no dominaban el
inglés. El ruido transcultural dificultaba la comunicación, cuestión que se fue eliminando
mediante prolongadas discusiones entre ambas partes.
Finalmente, Gm y Toyota, invitaron al ex Secretario del trabajo de los Estados Unidos,

William Usery, para que fungiera como medidor.
Etapa 2. En esta etapa se hace la primera presentación formal de la oferta.
Usery se enfrentaba a la dificultad de presentar una propuesta inicial para ganarse el apo-
yo de UAW. Al final, Usery obtuvo éxito.
Etapa 3: Establecer buenas relaciones con la contraparte. La idea es conocer las necesida-
des y objetivos de la contraparte. Usery programó varias reuniones, con el nuevo presi-
dente de la UAW, para conseguir consenso en el sindicato.
Etapa 4: Conocer más de cerca de la contraparte y replantear las estrategias iniciales.

Usery, pensaba que en su segundo viaje a Japón tenía que ser más perseverante con los
ejecutivos de Toyota, necesitaba reformular su estrategia para salvar la relación entre Bie-
ber , quien era el nuevo, presidente de la UAW.
Después de consultar con los abogados de las dos corporaciones, Usery descubrió que era
posible que los funcionarios de ambas empresas comenzaran a negociar antes siempre y
cuando se dieran dos cosa:
1. Si podía demostrarse que la nueva empresa de coinversión tenía la obligación de

negociar en calidad de empleador sucesor.
2. Que NUMMI aceptara contratar al menos al 50 % de la nueva fuerza laboral entre los
antiguos trabajadores de GM.
Etapa 5: Regateo y concesiones. Es la parte decisiva de la negociación, en ésta es recomen-

dable observar lo siguiente: a) separar a las personas del problema; b) concentrarse en los
objetivos y no en las posiciones; c) inventar opciones en beneficio mutuo: d) insistir en
emplear criterios objetivos.
“Cuando Usery volvió a reunirse con la UAW, su oferta reformulada como empleador su-
cesor, (contrataría al menos 50 por ciento de la antigua fuerza laboral) fue rechazada por
el sindicato, que exigía que se recontratara a todos los integrantes de la antigua fuerza
laboral. En cada reunión se enfrentaba a nuevas trabas, pero éste no se dio por vencido.
Finalmente se percató de que la NUMMI no necesitaba ningún acuerdo de negociación
colectiva con la UAW. A lo que ambas partes tenían que llegar era a algún tipo de enten-
dimiento en el sentido de trabajar juntas.
165
Etapa 6. En esta etapa ya se ha alcanzado un acuerdo básico acerca de las condiciones y

ambas partes se encuentran cerca de concluir un acuerdo formal, antes mencionamos que
en algunas culturas, el acuerdo escrito es la forma aceptada para expresar lo acordado.
10.2. La negociación exitosa

Una negociación es exitosa cuando se observan los siguientes factores:
• Ambas partes deben sentir que el proceso valió la pena y que el tiempo empleado
en él fue productivo.
• Ambas parte deben sentir que cuando menos alguna de sus necesidades específi-
cas fueron satisfechas al alcanzar los objetivos de la negociación.
• No importa qué tan experimentados sean los negociadores deben terminar las dis-
cusiones con la sensación de haber aprendido algo nuevo de su contraparte.
• Ambas partes no deben tener objeciones para volver a negociar con su contraparte.
• Cada una de las partes debe quedarse con la confianza de que la otra parte cumpli-
rá su parte del compromiso.
166
11.El aspecto ético en las

negociaciones internacionales
“Ética es una rama de la Filosofía, que tiene un doble propósito
por un lado, definir la naturaleza del mundo en que vivimos
y por otro, prescribe las reglas de convivencia entre los seres
humanos.”
11.1. ¿Por qué los negociadores necesitan saber acerca de la Ética?

Ética es el estudio de la moral y de los sistemas de moralidad, o principios de conducta.
Está relacionada con los conceptos de bueno y malo y con lo que se debe hacer o no hacer
en las decisiones y acciones humanas52.
Considere la siguiente situación:
Imagine que usted es el responsable de un departamento en una empresa multinacional,

se encuentra en una situación de trabajo excesivo. Piensa que es necesario contar con más
asistentes para su oficina. Algunos de los miembros de su staff piensan también, que es
necesario contar con más apoyo para cumplir con su trabajo de forma efectiva.
Sin embargo, sabe que su jefe no simpatiza con la idea de emplear a más gente; él piensa
que el problema se resolvería si los actuales empleados pusieran un poco más de volun-
tad y empeño para trabajar unas horas extras para cumplir con sus actividades. La mayo-
ría de los empleados provienen de culturas occidentales.
Además, su departamento cuenta con un presupuesto estrecho, con lo que tendrá que
demostrar claramente a su jefe que necesita personal adicional.
Tiene las siguientes opciones de actuación:
• Documentar claramente cada una de las actividades de sus subordinados, conside-

rando la cantidad de trabajo que se tardan en realizar o que no hacen y presentar
un reporte detallado a su jefe.
• Dar a cada uno de sus subordinados una cantidad de trabajo extra para que la rea-
licen. Particularmente aquel trabajo que puede ser diferido para el siguiente mes.
De esta forma sus empleados crearan un atraso artificial del trabajo lo que le dará
argumentos suficientes para solicitar más apoyo.
1. (Lane: 1997: 394)
167
• Hablar con sus subordinados sobre la importancia de seguir los estándares bajo
los cuales ellos deberían realizar su trabajo, siguiendo los procedimientos correcta-
mente y enfocándose en la calidad más que en el exceso de trabajo. Esto permitiría
de alguna manera, la realización del trabajo lentamente con lo que no lograrán
cubrir el excedente, esto le dará argumentos para solicitar más gente.
• Observar otros departamentos para ver que hace la gente, ya que muchos de estos
empleados pierden tiempo tomando café o hablando. Hable con su jefe sobre sus
observaciones y de la posibilidad de transferir a esta gente a su departamento.
Cuestiones a discusión:
• ¿Cree usted que alguna de estas alternativas puede ser más ética que otra?
• ¿Cuál elegiría?
• ¿Qué es Ética y cómo se puede aplicar en la negociación?
La Ética es ampliamente aplicada en los estándares sociales sobre lo que es correcto o

no en una situación particular. Difiere de la moral, por que en ésta, es el individuo el que
determina lo que está bien o mal.
Ética es una rama de la Filosofía, que tiene un doble propósito por un lado, definir la na-
turaleza del mundo en que vivimos y por otro, prescribe las reglas de convivencia entre
los seres humanos.
Aplicada a los procesos de negociación permite describir cómo la gente tiende a pensar
acerca de las elecciones éticas y provee características que nos permiten elegir lo que es
correcto o no en el marco de la negociación. Lewicki (1999) intenta distinguir los diferen-
tes criterios para juzgar y evaluar, una cuestión en particular, en la que se vean involucra-
das consideraciones éticas.
Es importante hacer hincapié en que no existe una forma de actuar ideal, simplemente se
exponen los criterios éticos y cada persona los aplica a su situación particular. Hitt (1990)
sugiere al menos cuatro estándares para evaluar estrategias y tácticas en los negocios y
la negociación:
• Tomar decisiones sobre la base de los resultados esperados o cuál podría ser el
retorno esperado de una inversión. Resultados finales éticos. En la tabla 6, se resu-
men cada una de estas aproximaciones al razonamiento ético / Resultados éticos.
• Tomar decisiones basándose en lo que las leyes dictan. Reglas éticas.
• Tomar decisiones con base en las estrategias y valores que dicta la organización.
Contrato social ético.
168
• Tomar decisiones basándose en la convicción y conciencia personales. Ética per-

sonal.
Cada una de estas aproximaciones refleja los diferentes fundamentos éticos de cada ra-
zonamiento.
¿Cuáles son los conceptos más importantes sobre la Ética aplicables a la negociación
internacional?
La decisión sobre qué valores deben prevalecer en un momento de conflicto, el reto con-
siste en encontrar formas básicas de actuar dentro de un ambiente internacional, en las
cuales se respeten las leyes locales y se mantengan altos niveles de conducta.
En las tablas 6, 7, 8 y 9, se resumen las cuatro aproximaciones al razonamiento ético con

base en las decisiones de los negociadores.
Tabla 6 Cuatro aproximaciones al razomiento ético / Resultados éticos
169
Tabla 7. Cuatro aproximaciones al razonamiento ético / Reglas éticas
170
Tabla 8. Cuatro aproximaciones al razonamiento ético / Contrato social ético.
171
Tabla 9. Cuatro aproximaciones al razonamiento ético / Ética personal.
172
Cada una de estas consideraciones éticas puede ser usada por los negociadores para eva-
luar sus propias estrategias y tácticas.
¿Cuáles son las conductas éticas y no éticas que a menudo ocurren en una negociación?
¿Por qué algunos negociadores deciden usar tácticas poco éticas en la negociación?.
La primera respuesta a esta interrogante es que mucha gente pensaría que los negocia-
dores son corruptos, degenerados o inmorales. Pero esta consideración es bastante sim-
plista.
Lo anterior refleja un sistema de juicios en la forma en que los negociadores tienden a

percibir a su contraparte.
Otra forma de explicar esto es en términos absolutos o relativos: en general la gente tien-
de a percibir a los demás en términos absolutos y atribuye las causas de un determinado
ambiente para determinar que se violan ciertos principios absolutos (Ejemplo: Es un error
mentir).
Hay otras personas que tienden a percibir acontecimientos en términos relativos y per-
miten algunas trasgresiones a los principios cuando tienen buenas razones para hacerlo.
(Ejemplo: mentir es perfectamente justificable bajo ciertas circunstancias).
La decisión de usar tácticas de naturaleza poco ética obedece a la motivación del propio
negociador, sus percepciones y juicios de valor. Una vez que una táctica es empleada los
negociadores evaluarán sus consecuencias sobre la base de tres criterios:
1. Si se lograron los resultados deseados.
2. Cómo se sintieron al utilizar estas tácticas.
3. Cómo serían juzgados por su contraparte o por observadores neutrales
Tácticas que enfrentan problemas éticos:
La mayor parte de tácticas que enfrentan cuestionamientos éticos tienen que ver con de-
cir la verdad. Cuándo y cómo decir la verdad.
Disuadir, ocultar, exagerar o manipular información, se mantienen como mecanismos le-

gítimos para la maximización de los intereses de las corporaciones y los individuos.
173
Tipos de tácticas engañosas:
• Falsear nuestra posición a la contraparte: En este sentido el negociador miente

sobre su punto de resistencia. Puede pedir más de lo que espera obtener en la
negociación. También puede hacer creer que esta dispuesto a hacer concesiones.
• Disuadir: es también una táctica común de engaño. Los negociadores establecen

un compromiso sobre una acción en la que no intentan cumplir. El mejor ejemplo
de esto lo constituyen las promesas.
• Falsificar: es la capacidad para introducir datos falsos en la negociación. Con obje-

to de lograr sus fines.
• Engaño: los negociadores construyen argumentos falsos provocando en la otra

parte conclusiones erróneas. Falsificar y engañar, ambas, son considerados fraudes
de carácter legal.
• Descubrimiento selectivo: el negociador no describe con precisión sus deseos o su

posición a la otra parte. Juega en ambos lados.
Lewicki (1999) y algunos investigadores más desarrollaron una lista de 18 formas de decir
la verdad marginalmente éticas en la negociación, los medios y fines tácticos.
Encuestaron a estudiantes de MBA para que valoraran, en un rango de dos a siete puntos,
que tan apropiada resulta cada táctica en una negociación y sobre cómo las utilizarían.
Cuatro tácticas son las que recibieron la mayor puntuación (5 o más puntos) a continua-
ción se describen:
Tácticas más apropiadas en la negociación:
• Obtener información sobre la posición de la contraparte bajo una estrategia de

indagar con amigos, socios y contactos.
• Realizar una oferta más grande que lo que se espera obtener.
• Ocultar el punto de ruptura a la contraparte.
• Dar la falsa impresión de que no tenemos prisa por llegar a un acuerdo para presio-
nar a la contraparte a hacer concesiones rápidamente.
¿Qué factores predisponen a un negociador para usar tácticas no éticas?
Los negociadores utilizan las mentiras y los medios tácticos que les permitan ganar po-
der. Este poder se deriva de la manipulación de la información ganando una ventaja tácti-
ca sobre un competidor o minando la posición negociadora de su contraparte.
174
Consecuencias de la conducta no ética:
Como resultado de la utilización de tácticas no éticas el negociador puede experimentar

consecuencias positivas o negativas.
También dependerá de si la táctica en cuestión funcionó y la forma en que fue evaluada

por la contraparte o el público observador.
Si la táctica funciona el negociador racionalizará y justificará tal actitud.
Si no funcionó creará en el negociador un sentimiento de frustración, sentimiento de cul-

pa y el estrés que ocasionará la perdida de confianza y credibilidad ante su contraparte
y la audiencia.
La reacción de la persona objetivo. Si la contraparte descubre que ha sido engañada pro-

bablemente reaccionará al respecto.
Explicaciones y justificaciones
Desde la perspectiva del negociador la primera motivación para usar tácticas engañosas
es la obtención de una ventaja sobre su contraparte. Puede usar estas tácticas casualmen-
te o de manera permanente.
Lo que lo llevará a evaluar sus diferentes opciones y sus probables consecuencias.
Bok (1978) racionalizó las diferentes justificaciones que suelen dar los negociadores que
utilizan tácticas no éticas. A continuación se enumeran:
La táctica fue inevitable: los negociadores argumentan que utilizan medidas no éticas por
que la situación así lo requería, estaba fuera de su control, por lo tanto no deben sentirse
responsables de ello.
La táctica fue inofensiva: el negociador argumenta que fue una medida trivial e insignifi-
cante. La gente miente todo el tiempo, por cuestiones de educación.
La táctica ayudó a evitar consecuencias negativas: cuando los negociadores utilizan estas
medidas suelen decir “el fin justifica los medios”.
La táctica produce buenas resultados o está motivada de forma altruista: parecido a “el fin
justifica los medios” pero en un sentido positivo.
Ellos se lo merecían: cuando un negociador intenta tomar venganza de las actitudes pa-
sadas de su contraparte.
175
Figura 17. Modelo sobre decisiones éticas del negociador
176
Ellos iban a hacerlo de cualquier manera: algunas veces los negociadores legitimizan el
uso de una táctica por que el o ella se anticipan a su contraparte que tenía las mismas
intenciones. Nosotros antes que ellos.
La táctica es apropiada con la situación: los negociadores relativizan el uso de una táctica
dependiendo de la situación.
Factores que predisponen a un negociador para usar tácticas no éticas
Ya antes mencionamos como los negociadores utilizan tácticas engañosas de forma cons-
ciente. Seleccionándolas y evaluando sus consecuencias. En este apartado analizáremos
los factores inherentes que pueden explicar el por qué son utilizadas este tipo de tácti-
cas. De entre los factores que explican podemos considerar los siguientes:
• El bagaje y las características demográficas del negociador.
• Las características personales y el nivel de desarrollo moral del negociador.
• Elementos del contexto social que enfrenta el negociador en determinado momen-

to.
Las áreas que son importantes desde el punto de vista de los valores éticos son:
• La selección de las tácticas a emplear
• La distribución de los beneficios de la negociación entre los participantes
Las consecuencias que tendrá la negociación sobre todos aquellos que no participaron o
que no estuvieron representados en la misma negociación.
Considerando las características culturales de cada grupo humano, de esa manera será la
escala de valores y prioridades éticas que se manejen. Cada cultura proporciona un con-
junto de normas a evaluar por un grupo humano, para definir lo bueno o lo malo.
Se distingue en este sentido una moralidad absoluta y la moralidad situacional. Una regla
absoluta es aquella que debe aplicarse en todas las épocas y lugares. Una regla situacio-
nal, es aquella cuya aplicabilidad se limita a contextos sociales específicos.
Para concluir, los factores éticos son importantes en la negociación, su aplicación depen-
derá de la cultura y el sistema de valores del propio negociador.
177
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.com
E-mail
info@ceupe.com

MBA - A2 - Mod3 - Estrategias de Negociación Internacional

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MBA - A2 - Mod3 - Estrategias de Negociación Internacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo

Es necesario desarrollar habilidades interpersonales encaminadas al logro de acuerdos

Desde el punto de vista conceptual, abordamos los fundamentos de la negociación, anali-

Una vez se reconocen los fundamentos, en la segunda parte, pasamos a situarlos en el

Retomamos el conflicto pero en su carácter intercultural. Muy importante en este aparta-

En la tercera, se analizan los aspectos prácticos de la negociación internacional. Con base

1. La negociación como un proceso

A lo largo de la historia de la humanidad se encuentran contactos pacíficos entre repre-

Entre las comunidades griegas la negociación tuvo un lugar preponderante, ya que en

1. (Marcué: 2000: 14)

El otro tipo de negociador, utilizaba un estilo burgués y utilitario, surgido precisamente

En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes comercializadoras europeas de tipo

El primer ejemplo de una negociación multilateral de carácter diplomático y político, se

Con el establecimiento de los regímenes liberales y monarquías constitucionales alrede-

La revalorización del sistema de libre mercado en todo el mundo, se ha traducido en un

De acuerdo con Huntintong, los conflictos mundiales no surgirán de entre ideologías o

1. (Lodge: 1996: 17)

De lo anterior se infiere, la creciente importancia de saber tratar con las diferencias en un

En consonancia con Villarreal (2002), el escenario actual de “hipercompetencia global en

La necesidad de establecer acuerdos de cooperación ha obligado a los administradores

Tener conciencia de la importancia de los factores interculturales en la comunicación,

Capacitar a los gerentes internacionales y a los empleados en general, para interactuar de

Desarrollar habilidades negociadoras y estar capacitados para concertar acuerdos de coo-

La mayoría de las empresas multinacionales, grandes o pequeñas han ido incrementando

• Proyectos “llave en mano”: un tipo de contrato para la construcción de instalacio-

• Contratos de administración: Acuerdos mediante los cuales una firma le propor-

Tan simple y tan complejo mundo de los negocios internacionales.

Imagine la siguiente situación: Usted es director de compras en una empresa de Texas,

¿Cómo piensa establecer relaciones productivas con el proveedor potencial de Hungría?

Importante: Después de analizar y responder, incluya sus conclusiones en el foro de dis-

2.1. La naturaleza de la negociación

1. Hay una relación de interdependencia entre las partes.

2. Existe un conflicto de intereses entre las partes involucradas.

De lo anterior se pueden desprender las características comunes en cualquier situación

• Inexistencia de reglas, procedimientos o sistemas fijos para resolver controversias.

• Involucra aspectos tangibles, como dinero, materias primas, productos, maquina-

• La mezcla de metas convergentes y conflictivas es lo que caracteriza las relaciones

No se debe dejar de lado el hecho de que en ocasiones, se deben hacer concesiones, es

Dependiendo de cómo se perciban las situaciones de interdependencia será el marco so-

De las relaciones interdependientes, hay una consecuencia potencial llamada conflicto,

Por supuesto la negociación sirve para establecer acuerdos de colaboración o coopera-

2.2. Definiciones: negociación y negociación internacional

Se negocia con antagonistas, personas, grupos u organizaciones en una relación de inter-

Respecto a la negociación internacional8, las principales causas de los conflictos y en

Choque de valores y necesidades prioritarias: juicios y apreciaciones diferentes sobre

De acuerdo con Markué, la negociación internacional, es aquella en la cual las partes

Junto con el proceso de globalización de las economías, la cultura de las negociaciones

Es evidente el nivel de complejidad que conlleva el establecimiento de acuerdos comer-

6. (Marcué: 2000: 30)

La interacción de la empresa con personas y organizaciones dentro de su entorno do-

A continuación se presentan los aspectos que marcan la diferencia entre la negociación

Por el contrario, en la negociación nacional el marco legal es el mismo y, además, las

Evidentemente la situación económica también afecta a la negociación: no es lo mismo

El entorno comercial también modifica la negociación internacional, básicamente, en tres

En la toma de contacto el negociador decide sobre el tipo de empresa al cual se dirige: si

2.3. Los modelos de negociación

En este sentido las relaciones recíprocas adquieren forma de estrategias de negociación,

La negociación distributiva, tiene como función resolver conflictos de interés, permi-

En el aspecto de comunicación interpersonal, la negociación distributiva, supone afir-

En contraste, la negociación integrativa o por principios, tiene como finalidad encontrar

Las estrategias se encaminan al intercambio de información, exploración de intereses

En general las teorías de la negociación comprenden las relaciones entre la negociación

2.3.1 Negociación distributiva