Sistema de Control de Gestión basado en indicadores – Gustavo Adolfo Ortiz Galvis

Planeación y Direccionamiento
Estratégico
Harold Lora Guzmán
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1. La Gerencia Estratégica
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DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN

Y LA GERENCIA
ADMINISTRACIÓN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e
innovación
Estrategia Del día a día De permanencia
Estructura Jerárquica y rígida Plana y flexible
Por funciones Por procesos
Estilo Autocrático – participativo Liderazgo - transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratégicas
Recurso Físicos Disponibilidad inmediata, Disponibilidades futuras,
mantenimiento inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles Flujos de caja
actualmente proyectados
Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento humano
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Las Dimensiones
de la Gerencia
La Gerencia La Gerencia
Funcional Estratégica
La capacidad de La capacidad
Administrar de Visualizar
Recursos

La capacidad de La Gerencia
Ejecutar Ejecutiva
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GERENCIA ESTRATEGICA (GE)

La GE puede definirse como la formulación, y

evaluación de acciones que permitirán que
una organización logre sus metas con el
objetivo de asegurar su futuro y
permanencia.
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El Modelo de la Gerencia Estratégica

Misión Visión
Estrategia
Gerencia
Estratégica Valores
Corporativa

Plan Estratégico

Gerencia
Estratégica Proceso

Sistema de
Medición
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Misión
• La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una
empresa.
• Es una declaración concisa de en cuál negocio está la empresa o se
quiere estar durante un período establecido.
• Debe contestar :¿ Cual es nuestro negocio?
• Sobre la base de estas 3 sub-preguntas:
- A quien?
- Que?
- Como?
• Es una declaración de la razón de ser.
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Visión

• ¿ Que queremos ser?

• Es el sueño de una empresa, la aspiración
máxima a la cual se desea llegar.
• Debe proyectar la empresa hacia el futuro.
• Debe ser conocida por todos.
• Debe tener alcance geográfico.
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Valores
Los valores representan
las convicciones de las personas encargadas de dirigir la
empresa hacia el éxito.

• Llamados también principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
• Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
• Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
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Que es Estrategia
Etimología:
La palabra estrategia (en griego, stratageim) “prepararse
para la guerra”. Alejandro Magno

Estrategia:
-

- “PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER”.

- En palabras cortas
- Estrategia es(son) la(s) actividad(es) que hago para llegar
al futuro deseado
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La Estrategia; M. Porter

“La estrategia tiene que ver con ser distinto a los rivales.
Implica la elección totalmente consciente de un conjunto
de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla
única de valor”

“La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar

por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar
actividades diferentes a los de los rivales”
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La Estrategia; M. Porter
Principios Claves de la Estrategia
• POSICIONAMIENTO ORIENTADO EN LA VARIEDAD: El posicionamiento
puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o
servicios de una industria, pues más que apoyarse en los segmentos de
clientes se apoyan en la elección de variedades de productos o servicios.
• POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES: Otro criterio para el
posicionamiento es el de satisfacer todas las necesidades de un grupo
particular de clientes, o al menos la mayoría de ellos, surge cuando existen
un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseñan un
conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades.
• POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO: Es la segmentación de clientes
según los métodos empleados para acceder a ellos. Aunque sus
necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de
diseñar las actividades para acceder a ellos es diferente.
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Plan Estratégico
Análisis DOFA o FODA
• La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada
como una matriz de cuatro secciones, una para cada
elemento:

Nivel
Interno

Nivel
Externo
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Plan Estratégico
Análisis DOFA o FODA
Fortalezas Debilidades
• Elementos positivos • Factores negativos
•Recursos valiosos • Barreras u obstáculos
•Valor agregado • Perdida valor

Ejemplos: Ejemplos:
• Habilidades y Experiencia • Poca experiencia
• Redes de contacto • Pocas redes de contacto
• Tecnología de Punta • Rigidez
• Ser conocidos • Poca capacidad de producción
• Clientela leal • Falta recursos
• Objetivos claros • Sobreendeudamiento
• Desorden
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Plan Estratégico
Análisis DOFA o FODA
Oportunidades Amenazas
• Elementos aprovechables del • Barreras en el ambiente
entorno • Peligro para el logro de los
objetivos
• Sociales, económicos,
• Sociales, económicos,
políticos y tecnológicos políticos y tecnológicos
Ejemplos:
• Mercado creciente Ejemplos:
• Amplio mercado • Mercado colapsado
• Oportunidad financiamiento • Impuestos especiales
• Apoyo organizaciones • Mucha competencia
• Nuevas tecnologías • Poco acceso a recursos
• Subsidio • Clientes y/o proveedores con
• etc. mucho poder
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Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA

Cap. 1-16
© 2001 Prentice Hall
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Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas

Cap. 1-17
© 2001 Prentice Hall
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Plan Estratégico
Análisis de Afinidad
Cómo aplicarlo a un ejercicio de Planeación estratégica?

Tema1 Tema2 Tema3 Tema4

Puntos de Puntos de Puntos de Puntos de

Mejora1 Mejora2 Mejora3 Mejora4

Puntos de Puntos de Puntos de Puntos de

Apalancamiento1 Apalancamiento2 Apalancamiento3 Apalancamiento4

Plan estratégico;
Análisis de Afinidad
1. POCA UTILIZACIÓN DEL SW COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
2. FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS
DE LA HERRAMIENTA (SW).
3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y POLITICAS
DE INCREMENTOS DEFINIDAS PERO NO ESCRITAS.
4. DEFINICIÒN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE
TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA.
5. APROBACIÓN E IMLEMENTACIÓN DE UN PLAN
DE COMUNICACIONES.
6. FALTA DE DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS
CLAVE ALINEADOS A LA MISIÓN, VISIÓN DE LA CIA.
5. DIFUSIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES DE
BIOFILM.
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Ejemplo
DEBILIDADES
6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN
LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TABLAS
DE REEMPLAZO PARA EXPÁNSIÓN DE LA CIA.
7..- FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y
RETENCIÓN DEL TALENTO.
8.- VALORACIÓN DE PUESTOS TIPO.
9. FALTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN
ALINEADO A EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
10.- SISTEMA DE ELABORACIÓN DE LA
NOMINA BIOFILM
11.- INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y
SUCESIÓN.
12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL.
13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
SON EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.
14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL ÁREA
MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS
INTERNOS.
15. NO EXISTEN POLITICAS DE
HOMOLOGACIÓN O LAS QUE EXISTEN NO
SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE ADMON
DE PERSONAL,
16 FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL DE
SUELDOS Y SALARIOS Y DE RECURSOS
HUMANOS.
17 FALTA DE CONSOLIDACIÓN DE LOS
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA
CULTURA SEIS SIGMA.
18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN
EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE
DECISIONES A TODOS LOS NIVELES.
19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA
LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN
CADA PAÍS.

Plan estratégico;
Análisis de Afinidad
Ejemplo – Puntos de Mejora
Sistema de Compensación
15. NO EXISTEN POLITICAS DE
HOMOLOGACIÓN O LAS QUE EXISTEN NO
SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE
ADMON DE PERSONAL,
3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y
POLITICAS DE INCREMENTOS DEFINIDAS
PERO NO ESCRITAS.
8. VALORACIÓN DE PUESTOS TIPO.
9. FALTA DE UN SISTEMA DE
COMPENSACIÓN ALINEADO A LA GESTIÓN
DEL DESEMPEÑO.
10. SISTEMA DE ELABORACIÓN DE LA
NOMINA
12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL
PERSONAL.
16. FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL
DE SUELDOS Y SALARIOS Y DE
RECURSOS HUMANOS.
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Gestión del Conocimiento
1. POCA UTILIZACIÓN DEL BLS COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
2. FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LOS
CONTENIDOS DE LA HERRAMIENTA (SW).
5. DIFUSIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES
DE LA CIA.
14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL ÁREA
MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS
INTERNOS.
17. FALTA DE CONSOLIDACIÓN DE LOS
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA
CULTURA SEIS SIGMA.
6. FALTA DE DEFINICIÓN DE
COMPORTAMIENTOS CLAVE ALINEADOS A LA
MISIÓN, VISIÓN DE LA CIA.
18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN
EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE
DECISIONES A TODOS LOS NIVELES.
Desarrollo
Humano
6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN LA
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TABLAS DE
REEMPLAZO PARA EXPÁNSIÓN DE LA CIA.
13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS SON
EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.
14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS
DUEÑOS DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
7. FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y RETENCIÓN
DEL TALENTO.
11. INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y
SUCESIÓN.
4. DEFINICIÒN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE
TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA.
19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA
LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN
CADA PAÍS.
5. APROBACIÓN E IMLEMENTACIÓN DE UN PLAN
DE COMUNICACIONES.
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Plan estratégico;
Análisis de Afinidad
Ejemplo – Puntos de Apalancamiento
Desarrollo
Sistema de Compensación Gestión del Conocimiento
Humano

1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN

1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN DE DE PERSONAL. 1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL. PERSONAL.
2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIÓN.
3.- ACTITUD DE SERVICIO. 2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIÓN.
3.- ACTITUD DE SERVICIO.
6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL. 3.- ACTITUD DE SERVICIO.
6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL.
7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS. 6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL.
F 7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS. F F

1. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO.

1. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO.
3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA.
O O
2. SER UNA COMPAÑÍA MULTICULTURAL
3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS
CLIENTES.
5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE
PERTENENCIA .
2. SER UNA COMPAÑÍA MULTICULTURAL
3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS
CLIENTES.
5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA
.. O
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PLAN ESTRATEGICO:
LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN
DE LA ESTRATEGIA

BARRERA DE LA GENTE
Sólo 5% de los empleados comprenden la estrategia

BARRERA DE LA
GESTIÓN
BARRERAS
BARRERAS
MENTALES 9 de 10 Empresas fallan al 85% de los
MENTALES ejecutar la estrategia. ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la

Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
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Cerrar la brecha
Objetivos
Situación
deseada

Estrategia
(anticipatoria, flexible)
Brecha de
Valor
Situación
Inicial

23
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Plan Estratégico
Plan de Actividades

Cada estrategia debe tener actividades macros asociadas

que cumplan con lo siguiente:

– Deben explicar la manera como será aplicada la estrategia en la

compañía
– Deben ser comprendidas dentro de un macro único de lo que la
empresa quiere mejorar o implementar
– Las actividades pueden ser proyectos de implementación al
interior o exterior de la organización.
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Plan Estratégico
Plan de Actividades
Estrategia C:
Diseño e Implementación de un Modelo de
Desarrollo de Talento Humano con
Pensamiento Multinacional. C8.- Elaboración de las
Políticas de Comunicación
C1.- Revisión de Organizacional.
Estructura
Organizacional.

C2.- Diseño de Planes de C7.- Fortalecer las

Carrera, Cartas Reemplazo Políticas y el Plan de
y Sucesión de los Puestos Acción de Clima Laboral y
Clave. asegurar su medición y
retroalimentación a cada
C3.- Homologar las Metodologías de
Unidad de Negocio y en
Evaluación de Programas de Gestión
cada País.
Humana. (Medición de Cultura y Clima
Laboral, Selección de Ejecutivos,
Valoración de Cargos, Evaluación de
Desempeño, Assessment, etc).
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Plan Estratégico
Plan de Actividades
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Plan Estratégico
Plan de Actividades
Estrategia C:
Diseño e Implementación de un Modelo de C4.- Fortalecer Políticas
de Expatriados.
Desarrollo de Talento Humano con
Pensamiento Multinacional.

Que Como Cuando Quién

1. Benchmarking Realizar benchmarking en empresas Multinacionales Julio Gerente de
2011 RRHH
2. Foro de discusión Realizar Foro con Gerentes de área, presentar Agosto Jefes de
conclusiones de BM 2011 RRHH
3. Propuesta de Presentar propuesta de política que recopile las Agosto Gerente de
Política conclusiones del Foro para Aprobación 2011 RRHH
4. Aprobación de El grupo de presidencia evalúa, realiza ajustes si es Sep. 2011 CEO
Política necesario y aprueba la política

5. Oficialización de la Se publica la política en el sistema documental y Sep. 2011 Ingeniero SIG

Política empieza su aplicación inmediata

6. Auditoria a la Auditoria Interna evalúa la política y realiza Continuo Auditora

Politica comentarios en reporte a Gcia. RRHH Interna
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Plan Estratégico
Plan de Actividades
Futuro Deseado D/A/F/O Estrategia Actividades Macro Plan de Actividades

Desarrollar un sistema Actividad 1

de Compensación que
haga feliz a nuestra Actividad 2
gente

Actividad 3
Implementar una Actividad 1
Ejemplo: medición d e clima
“Ser el Great laboral con un min de
Actividad 2
99% Satisfacción
Place to work”
Actividad 1

Implementar un Actividad 2
programa “personal
con satisfacción Total” Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
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Sistema de Métricas de
medición y Gestión
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Que es una métrica?

Una métrica es un valor cuantitativo acerca del

comportamiento del proceso.

La métrica es considerada una característica del

proceso y se utiliza para medir el desempeño
del mismo acorde con los requisitos
establecidos.
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Que miden las métricas?

Resultado o efectos del

producto y/o servicio
Producto o Seguimiento a actividades
Servicio planeadas que pretenden
lograr un resultado

El logro de un propósito
específico
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Clases de métricas?

Estadísticas Indicadores
Utilizadas cuando se quiere dar Utilizadas cuando se requiere
información histórica acerca de un gestionar un proceso dentro del
producto o resultado de la gestión marco de la mejora continua
proceso
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¿QUE TIPO DE INDICADORES HAY?

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Clasificación de los Indicadores

Por Por Por Nivel Por
Naturaleza Construcción Jerárquico Formulación

Eficacia Simples Estratégicos Absolutos

Eficiencia Compuestos Tácticos Relativos

Productividad Operativos

Rentabilidad
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Clasificación por Nivel Jerárquico

Indicadores Estratégicos
Son los que miden en que grado se cumple una
estrategia (Corporativa o local) definida por la
organización.
Ej:
Estrategia:
Crecimiento en nuevos mercados
Indicador:
Ventas en nuevos mercados/Ventas totales x 100

Estrategia:
Satisfacción de clientes actuales.
Indicador:
Promedio encuesta de satisfacción de clientes/ puntaje mayor posible x 100
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Clasificación por Nivel Jerárquico

Indicadores Tácticos
Son los que miden en que grado se cumple un
Objetivo estratégico, una actividad objetivo
dentro de una estrategia o un proceso
Ej:
OE:
Obtener el 15% del mercado chileno
Indicador:
Ventas en chile /Ventas totales x 100

OE:
Disminuir las quejas y reclamaciones de los clientes actuales .
Indicador:
# quejas y reclamaciones / # clientes totales
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Clasificación por Nivel Jerárquico

Indicadores Operativos
Son los que miden en que grado se cumple con un
plan de actividades o el trabajo de un cargo
Ej:
Resultado Proceso Comercial:
Ordenes de pedido de Chile
Indicador:
# Ordenes de Chile/# Ordenes totales x 100

Resultado del cargo servicio al cliente:

Servicios Conformes .
Indicador:
# servicios conformes / # totales servicio
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Cómo Construir un Indicador en

Gerencia Estratégica?

Plan Sobre las estrategias

Sobre las actividades macro
Estratégico Sobre los planes de Actividades

Sobre el Objetivo
Proceso Sobre las salidas
Sobre los recursos
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Ejemplo : Cómo Construir un Indicador en GE?

Sobre la Planeación Estratégica
Nro de Actividades macro completadas
Estrategia C: Actividades Macro totales x 100
Diseño e Implementación de un
Modelo de Desarrollo de Talento Nro de personas bajo el nuevo modelo
Humano con Pensamiento Total de personas
Multinacional. Puntaje clima organizacional (pensamiento
multinacional) / Pts totales
C4.- Fortalecer Políticas de Expatriados.
Que Como Cuando Quién
Act. Ejecutadas /
1. Benchmarking Realizar benchmarking en empresas Julio Gerente de
Multinacionales 2011 RRHH Act Planeadas
2. Foro de discusión Realizar Foro con Gerentes de área, presentar Agosto Jefes de
conclusiones de BM 2011 RRHH
3. Propuesta de Presentar propuesta de política que recopile las Agosto Gerente de Dias de atraso
Política conclusiones del Foro para Aprobación 2011 RRHH
del plan
4. Aprobación de El grupo de presidencia evalúa, realiza ajustes si Sep. 2011 CEO
Política es necesario y aprueba la política
5. Oficialización de la Se publica la política en el sistema documental Sep. 2011 Ingeniero SIG
Política y empieza su aplicación inmediata
Nro de Actividades
6. Auditoria a la Auditoria Interna evalúa la política y realiza Continuo Auditora
Politica comentarios en reporte a Gcia. RRHH Interna
atrasadas
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Ejemplo : Cómo Construir un Indicador en GE?

Sobre la Planeación Estratégica
Indicador Actividades Indicador Plan de Indicador
Futuro Deseado D/A/F/O Estrategia Estratégico Macro Táctico Actividades Operativo

Actividad 1 Ind 1 Ind 1

Desarrollar un Gente feliz
sistema de con su salario
Compensación / Total de Actividad 2 Ind 2 Ind 2
que haga feliz a personas
nuestra gente
Actividad 3 Ind 3 Ind 3

Implementar una
Promedio Actividad 1 Ind 1 Ind 1
Ejemplo: medición d e clima
calificación
“Ser el laboral con un min
Clima Laboral Actividad 2 Ind 2 Ind 2
de 99% Satisfacción
Great
Place to Actividad 1 Ind 1 Ind 1
work”
Actividad 2 Ind 2 Ind 2
Implementar un Promedio
programa “personal calificación
con satisfacción Clima Laboral Actividad 3 Ind 3 Ind 3
Total”
Actividad 4 Ind 4 Ind 4

Actividad 5 Ind 5 Ind 5

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"Cada problema ha ocultado en ella una

oportunidad tan poderosa que literalmente
empequeñece el problema”

“Los mayores éxitos fueron creados por

personas que reconocieron un problema y
lo convirtieron en una oportunidad.“

Muchas Gracias
hlorag@unicartagena.edu.co