Talento Humano PDF

GESTION DEL TALENTO HUMANO II
Qué es?
Para qué
sirve?
ING. VANESA ROJAS LUNA, MBA.

Es una técnica de administración

imprescindible.
Es un proceso dinámico y
continuo.
“Medir el desempeño del

potencial de desarrollo del
individuo en el cargo”
AUDIO
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Es un sistema formal estructurado que sirve para evaluar el desempeño del empleado en su puesto.
Se concentra en documentar que tan productivo es y en qué área puede mejorar.
El gerente evalúa a los empleados y los empleados al gerente.

Medio que permite

Definir y desarrollar
detectar problemas de
una política de TH
TH
Medición sistémica,
objetiva e integral de la Comprobar la eficacia
conducta profesional y de los procesos de los
el rendimiento o logro subsistemas
de resultados

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
NO ES UN
ISTRUMENTO DE
CONTROL Y COACCIÓN

Vinculación de la
Entrenamiento
persona al cargo
Promociones Incentivos
Mejora de la relaciones
Autoperfeccionamiento
humanas
Estimación del potencial

de desarrollo de los Retroalimentación
empleados

AUDIO
Los objetivos de la evaluación al desempeño se pueden presentar en tres fases
• Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización
• Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva dentro de la
organización, cuya productividad sea según la forma de administración.
• Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros sin
olvidar los objetivos de la organización y de los individuos

Gerente
Individuo
Equipo de trabajo
TH
Comisión de evaluación

Perfil del
puesto
Evaluación
Adecuación del Estrategias de
persona - potencial capacitación y
puesto de desarrollo
desarrollo
Perfil de
la
persona

Para el gerente
como administrador
de personas
BENEFICIOS
Para la persona Para la organización

La Evaluación del desempeño no sirve para:
• Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal
• propiciar que se asuman responsabilidades y definan metas de trabajo
• desarrollar un estilo de administración democrático participativo y consultivo
• crear un propósito de dirección y mejora continua de las personas
• generar una expectativa permanente de aprendizaje innovación y desarrollo personal y profesional
• transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento
en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios es la clave del éxito

PROBLEMAS EN LA ED
Carencia de normas Errores del evaluador

• Adecuada
herramienta de
evaluación.
Criterios subjetivos Mala retroalimentación • Entrenar a los
evaluadores.
Falta de acuerdo entre Comunicaciones
evaluado y evaluador negativas


Evaluar el
desempeño en
función del
puesto
Definir el
Retroalimentar
puesto
PASOS
DE UNA
ED
El análisis de la gestión o el desempeño de una

persona a su vez tiene 3 momentos:
1. Una etapa inicial > fijación de objetivos

2. Etapas intermedias o de evaluación del
progreso.
3. Reunión final de evaluación de los resultados

SECUENCIA DE UNA ED
Descripción Conductas
del puesto observadas
ED
Registro de la entrevista en
la evaluación Comunicación

USOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Tomar decisiones de
PASADO promoción, transferencia o
despido, etc.
• Medio para avanzar hacia un

FUTURO futuro más productivo.

AUDIO
La Evaluación del desempeño suele usarse de dos maneras
• Por una parte, mide el pasado: los resultados de la evaluación se utilizan para tomar decisiones de promoción
transferencia, despido, así como el monto de los incrementos de sueldo que se otorgará a los empleados.
• Por otro lado, la evaluación del desempeño en su medio para avanzar hacia un futuro más productivo
Para que Las evaluaciones del desempeño mejoren el desempeño futuro de los empleados no basta con
efectuarlas, sino que los empleados deben actuar con base en los resultados
Por lo general los supervisores son los encargados de comunicar los resultados de Las evaluaciones a sus
subordinados y de ayudarlos a mejorar en el futuro
Por otro lado, los subordinados suelen ser los responsables de buscar una retroalimentación honesta y utilizarla
para mejorar así su desempeño.
La evaluación del
desempeño es un medio, un
método y una
herramienta, pero no un fin
en sí.

Método de Método de
escalas elección
gráficas. forzada.
METODOS
TRADICIONALES Método de Método de
DE EVALUACIÓN investigación incidentes
DE DESEMPEÑO de campo. críticos.
Métodos
mixtos.

METODO DE ESCALAS GRAFICAS
Neutralizar Factores ya Matriz de

Sencillo la definidos y doble
subjetividad graduados entrada
Descripción
sumaria, simple
y objetiva
Precisión

AUDIO
MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS
Este es el método más común y divulgado por su sencillez
Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad Y los prejuicios del evaluador
los cuales pueden siempre interferir en los resultados
Es objeto de muchas críticas sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de
tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores
El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados, así
utiliza un cuestionario de doble entrada en el cual, las líneas horizontales representan los factores de
evaluación del desempeño y las columnas verticales los grados de variación de Estos factores, esto se
seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende evaluar en las personas.
Cada factor se define mediante una descripción sumaria simple y objetiva. Cuánto mejor sea esa
descripción tanto mayor será la precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate desde un
desempeño débil o insatisfactorio hasta 1 óptimo o excelente.

TIPOS DE
ESCALAS
ESCALA GRAFICA
CONTINUA
Cantidad Cantidad
insatisfactoria de excedente de
producción producción

AUDIO
TIPO DE ESCALAS
ESCALA GRAFICA CONTINUA
Las escalas gráficas continuas son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la
evaluación del desempeño se sitúa en un punto cualquiera de la línea que los une. Existe un límite mínimo
y un límite máximo para la variación del factor evaluado, la evaluación se ubica en un punto cualquiera de
ese Rango de variación

TIPOS DE
ESCALAS
ESCALA GRAFICA
SEMICONTINUA
1 2 3 4
Cantidad Cantidad
producida producida

AUDIO
ESCALA GRAFICA SEMICONTINUA
En las escalas gráficas semicontinuas el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la
diferencia de que entre los puntos extremos de la escala es decir los límites mínimos y máximos se
incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación

TIPOS DE
ESCALAS
ESCALA GRAFICA
DISCONTINUA
1 2 3 4
Cantidad Cantidad
producida producida
Insatisfactoria Regular Buena Excelente

AUDIO
ESCALA GRAFICA DISCONTINUA
Las escalas gráficas discontinuas son escalas en las cuales ya se estableció y describió la posición de sus
marcas y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el desempeño
Para facilitar Las evaluaciones las escalas discontinuas se representan con gráficas de dos entradas:
• en las entradas horizontales es decir las líneas se colocan los factores de evaluación del desempeño
• en las verticales es decir las columnas los grados calificaciones de los factores
De ahí surge el cuadro de dos entradas característico de este método de evaluación

ESCALA GRAFICA Y
PUNTOS
FACTORES DE
CALIFICACION PUNTOS
EVALUACION
1. PRODUCTO 1-2-3 4-5-6 7-8-9

Evalúe el trabajo Producción Producción Producción
inadecuada apenas satisfactoria,
producido o la aceptable pero sin
cantidad de nada de
especial
servicios

AUDIO
ESCALA GRAFICA Y PUNTOS
Algunas organizaciones emplean el método de evaluación de escalas gráficas para distribuir puntos con objeto de
cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre empleados
Los factores se ponderan y adquieren valores en puntos de acuerdo con su importancia en evaluación
Una vez terminada la evaluación se cuentan los puntos de los evaluados
Esta enorme simplificación de la evaluación del desempeño Presenta una burda paradoja:
• Por una parte, se cuantifican los resultados y se facilitan las corporaciones en términos globales
• Pero por otra parte se reduce la compleja gama de desempeño a un simple número carente de significado

AUDIO
VENTAJAS DEL METODO DE ESCALAS GRÁFICAS
• primero ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo de aplicar
• segundo permite una visión integral y resumido de los factores de evaluación es decir las características del
desempeño más importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante el
• tercero simplifica en gran medida el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy
complicado
AUDIO
DESVENTAJAS DEL METODO DE ESCALAS GRÁFICAS
• no brinda flexibilidad al evaluador pues se debe ajustar el instrumento en lugar de ajustarlo a las características de la evaluar
• está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciación de los
subordinados en todos los factores de evaluación. Cada persona percibe interpreta las situaciones de acuerdo con su campo
psicológico. Esta interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico inclina a algunos evaluadores al efecto
del HALO o al efecto de los estereotipos por los cuales los evaluadores consideran que un empleado sobresaliente es óptimo en
todos los factores, por este mismo efecto un evaluador muy exigente puede considerar que todos sus subordinados son
tolerables o débiles en todos los aspectos
• tiene caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las evaluaciones
• necesito procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones, así como la influencia personal de los
evaluadores
• tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados


METODO DE ELECCION FORZADA
Neutralizar
Estrategia Bloques con Positivas y
la
militar frases negativas
subjetividad
Elección (frase
que más se
aplica)

AUDIO
MÉTODO DE ELECCION FORZADA
Consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de
desempeño individual
Cada bloque Está compuesto por 2 4 o más frases y el evaluador debe escoger sólo una o dos de las que
explican mejor el desempeño del evaluado por eso se llama elección forzada
AUDIO
La naturaleza de las frases desvariada sin embargo existe dos formas de composición:
• los bloques están compuestos por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo es
supervisor o evaluador al realizar la evaluación escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al
desempeño de la evaluación
• los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo el supervisor o el evaluador a
evaluar al empleado escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.
AUDIO
Las frases que componen los conjuntos o bloques se seleccionan por medio de un procedimiento estadístico
que pretende comprobar si se ajustan a Los criterios existentes de la empresa y a su capacidad de
discriminación con base en dos índices:
• APLICABILIDAD Qué es la medida en que la frase se aplica el desempeño
• DISCRIMINACION Qué es la medida en que la frase identifica el desempeño

METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO
Superior Causas,
Entrevista Especialista inmediato orígenes y
del motivos del
subordinado desempeño
• Evaluación inicial
• Análisis complementario
Cuestionario • Planeación
• Seguimiento

AUDIO
METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO
El método de investigación de campo es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas
de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados con las cuales se evalúa el
desempeño de estos y se registran las causas orígenes y motivos del desempeño con base en el análisis de
hechos y situaciones
Es un método de evaluación más amplio que además de un diagnóstico del desempeño del empleado ofrece
la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización



METODO DE INCIDENTES CRITICOS
Tiene Positivos o
Comportamiento
características Generar
humano
extremas
negativos
resultados:
(hechos)

AUDIO
METODO DE INCIDENTES CRITICOS
El método de incidentes críticos se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas
capaces de generar resultados positivos o negativos, éxito o fracaso
El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad sino de las que son un
extremo positivas o negativas
Se trata de una técnica que permite el líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado, así este método gira en torno a las excepciones tanto
positivas como negativas del desempeño personal
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia y las negativas corregirse y
eliminarse

METODO DE COMPARACION POR PARES
Compara a los Método

De 2 en 2
empleados poco
eficiente

AUDIO
METODO DE COMPARACION POR PARES
El método de comparación por pares es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados
de dos en dos
En la columna de la derecha se anota quién se consideran mejor en relación con el desempeño
Con este método también sirven los factores de evaluación en tal caso cada hoja del cuestionario se ocupa por
un factor de evaluación del desempeño
El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente y se recomienda sólo cuando los
evaluadores no tienen las condiciones de emplear métodos de evaluación más completos

METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
El evaluador señala las frases

Método sólo difiere del que caracterizan el
método de elección forzada desempeño del subordinado
en que no es obligatorio (con “+” o “S”) y las que
escoger las frases. muestran el desempeño
contrario (con “-” o “N”)

NUEVAS TENDENCIAS EN LA ED
Los indicadores suelen

Los indicadores suelen
Los indicadores suelen escogerse en conjunto
seleccionarse con
ser sistémicos (empresa (financieros, ligados al
distintos criterios de
como totalidad) cliente, internos,
evaluación
innovación)
ED como elemento ED por medio de

integrador de las procesos simples y no
prácticas de estructurados

Audio
La era de la información trajo dinamismo cambio y competitividad en ese contexto la supervivencia de las
organizaciones depende de lograr la excelencia sustentable.
La excelencia es la base de la rentabilidad una de sus consecuencias fue la reducción de los niveles jerárquicos debido
a las prácticas del adelgazamiento la cual disminuyó notablemente la distancia entre jefes y subordinados, este
acercamiento debido a que se comprimio la jerarquia trajo consigo inevitablemente nuevas tendencias en evaluación
del desempeño humano en el ambito tanto individual como colectivo que se desprende del trabajo en equipo con esto
los complicados procesos estructurados y formalizados de reparación del desempeño están en desuso.
Hoy en día prevalece el esfuerzo por una evaluación cualitativa de las personas de forma directa y sin depender de
informes sucesivos hasta llegar al responsable del manejo de la información y la toma de decisiones
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ED
Ed requiere que se
ED como forma de midan y comparen
retroalimentación de algunas variables
las personas individuales, grupales
y organizacionales
ED cada vez da más ED ahora está

importancia a los íntimamente
resultados, metas y relacionada con la
objetivos que al mismo noción de las
comportamiento expectativas
Audio
Por otra parte las organizaciones buscan excelencia por medio de inversiones en educación
capacitación y desarrollo de las personas consideradas talentos humanos que deben estimular y
desarrollar y no solo recursos humanos inicialmente disponibles.
Por otra parte de nada sirve educar capacitar y desarrollar a las personas si no se cuenta con un
sistema de evaluación del desempeño adecuado y capaz de indicar si las medidas tomadas son
acertadas o no, es decir que muestre si se sigue a la cenda elegida y si conducira a los objetivos
deseados, es más en un contexto ambiental en constante cambio y transformación.
La evaluación del desempeño es mucho más necesario para constatar continuamente los caminos y
aplicarla asi las eventuales correcciones o alteraciones, esta detección de ajustes necesarios opera
en relación con las personas, operaciones, equipos, areas y sobretodo con la empresa en su
conjunto.
REUNION DE
RETROALIMENTACION
Entrevista de Motivos
Mentoring
retroalimentación
planificada >
1º puntos fuertes
comunicar un
desempeño no 2º puntos débiles
favorable.
Programa especial de mejora del rendimiento

EVALUACION DE 360º
Todos los elementos

Contexto externo
Evaluación en que tienen algún
que rodea a
forma circular tipo de interacción
c/persona
con el evaluado
Evaluado puede
ser muy
vulnerable
Forma + completa
de evaluación

EVALUACION DE 360º

VENTAJAS
Permite agrupar la
Una persona puede
Fuente de mejora miradas en
verse a través de la
(feedback) pequeños colectivos
mirada de los otros.
(subordinados)
Amplia visión
(mínimo 3 Plan de desarrollo
evaluadores por (resultados)
segmento)

RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL
DESEMPEÑO
Estrategia de la
organización
Desempeño de la Objetivos de la
organización organización
Desempeño del
empleado Objetivos individuales
Resultados de la
organización
A través de la aplicación de una evaluación 360º una empresa le está

proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
EVALUACION DE 360º: proceso
Definición de los
factores de Diseño de la Elección de las
comportamiento herramienta personas (elige el
críticos de la (cuestionario) evaluado)
organización.
Recolección y
Lanzamiento del procesamiento de los Comunicación a los
proceso. datos (consultor interesados.
externo)

Definición de las competencias tanto cardinales

como específicas de la organización y/o del
puesto según corresponda.

La evaluación de 360º consiste en un
cuestionario (anónimo) en el que el evaluador
realiza 2 apreciaciones:
Valora la efectividad del

evaluado en distintos
aspectos en condiciones
normales de trabajo. La segunda valoración
se realiza sobre los
mismos factores pero
en condiciones
especiales.
Compañeros
de trabajo
Clientes
YO
externos
Clientes
internos YO Supervisor
Nivel al cual
Personas que
informa el
le notifican
Jefe
Otros

Una persona “YO” es evaluada por 8 sujetos diferentes:
Él mismo (autoevaluación)
Clientes internos
Personas que le informan (subordinados)
Clientes externos
Compañeros de trabajo, pares de su posición
Su supervisor
El jefe del jefe; es decir, el nivel al cual notifica el jefe
Otras personas, por ejemplo: proveedores

• La herramienta
LAS CLAVES • Prueba piloto
• Entrenamiento a evaluadores y evaluados.
PARA EL • Manuales de instrucción

ÉXITO • Procesamiento externo.
• Informes
DE UNA • Devolución a los evaluados.

APLICACIÓN • Seguimiento con los evaluados.
• Continuidad.
DE 360º
DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACION DE 360º
TH entrega El evaluado entrega

formularios los formularios a los
al evaluado evaluadores
Evaluación
aplicada
Informe Informe individual

consolidado sólo al evaluado El consultor externo
para el procesa la
Directorio información

PRUEBA PILOTO
Aplicar la evaluación
primero en un área de la
empresa y luego extenderla
a toda la empresa.
Por lo general el primer año

de aplicación de la PERIODO DE
herramienta, es considerada ADAPTACION
una PRUEBA PILOTO.

Habitualmente se implementa
Evaluación de 360º con Gestión
por Competencias
https://www.surveymonkey.com/

EVALUACION DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
¿ Competencia ?
‘’Se refiere a las Características de

personalidad-comportamientos que generan
un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo’’.
Evaluación del Desempeño por Competencias y Análisis

de Comportamientos.
Según Martha Alles Capital Humano.

La gestión por competencias es una
herramienta que nos permite evaluar los

conocimientos, habilidades y actitudes que
son necesarios en un puesto de trabajo, a
través de un perfil cuantificable y medible
objetivamente, y de esta manera permitir que
cada persona que forma parte de la empresa
aporte sus mejores cualidades profesionales.

La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través

de la cual puede:
§ Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes
§ Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e
innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
§ Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y los
Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las
competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la
organización,
§ Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
www.monroyasesores.com.mx
Qué es Competencia Laboral
Qué es Competencia Laboral
Habilidades
Parte Visible
Conocimiento
Autocomprensión
Parte No Visible
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
Fuente: Papers de Formació Municipal

Elaborado por: Spencer & Spencer
Conocimientos y
Competencias
Conocimientos Competencias
§ Iniciativa-
• Informática. autonomía.
• Contabilidad § Orientación al
Financiera. cliente.
• Impuestos. § Relaciones
• Leyes laborales. Públicas.
• Cálculo § Comunicación.
Matemático. § Trabajo en
• Idiomas. equipo.
§ Liderazgo.

IMPORTANCIA RELATIVA ENTRE COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN GESTION POR
COMPETENCIAS
¨Se evalúan primero en los conocimientos requeridos para el puesto de trabajo y luego en
sus cualidades más profundas o COMPETENCIAS”

Detección de Competencias
Ventaja ( s )
Competencias Competencias que para
Competitiva ( s )
organizacionales que contribuir a las
de la empresa competencias
requiere la empresa
organizacionales
Competencias que
Análisis de los Competencias requiere un puesto de
procesos De proceso trabajo:
§ estratégicas
§ de proceso
Competencias que § A indicadores
Análisis de contribuyen a la
indicadores
mejora de
deficientes indicadores
Vargas (2004, pág. 9)
TIPOS DE
COMPETENCIAS
Enfoque Enfoque Enfoque

Funcionalista Conductual Holístico

ENFOQUE FUNCIONAL
Se caracteriza por concebir la competencia

laboral como la capacidad de ejecutar tareas, ya
que considera necesarias solo las habilidades y
conocimientos de los trabajadores para realizar
exitosamente una actividad laboral, más no los
atributos personales.

ENFOQUE CONDUCTUAL
Establece como objeto de estudio los

comportamientos y actitudes de las personas
con alto rendimiento que realizan un trabajo
eficiente dentro una empresa.

ENFOQUE HOLISTICO
Es la capacidad de ejecutar tareas considerando

necesario para ello las habilidades,
conocimientos, y actitudes que un trabajador
debe poseer para realizar exitosamente su
trabajo.

COMPETENCIAS
GENERALES O
CARDINALES
Son aquellas competencias relevantes

que una empresa espera que todo su
personal las posea y desarrolle.

COMPETENCIAS
ESPECIFICAS POR
PUESTOS
Son aquellas competencias aplicables a

uno puesto de trabajo concreto dentro
de una organización específica.

Terminología de las Competencias
ACTITUDES PRIORIDAD
A: ALTA
QUERER HACER B: MEDIA

C: BAJA
AREA
R
ACE
SA
H
R PROFUNDIDAD
CO
BE
BE S
NO
SA DE
C
A
IM
LID
BI
IE
A: LIDER O COACHING
NT
HA
OS
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
15
NIVEL DE DEFINICION
PRIORIDAD
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un

ALTA: impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
Significa que la competencia considerada en este nivel,

MEDIA: contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera

ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
BAJA: del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.
16
PROFUNDIDAD DEFINICION
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el

cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
A) LIDER O
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
COACH
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
B) ESPECIALISTA
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
C) PROFESIONAL competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
17
PROFUNDIDAD DEFINICION
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el

contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
D) OPERATIVO
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.
Requiere una capacidad general en el contenido de la
E) BASICO competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.
18
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE

COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA LLEVARLAS PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO A CABO
1. PRECIO üCREAR EN EL ü IMPLANTAR CAPACITACION A A

BAJO O PERSONAL UNA AL PERSONAL EN TECNICAS
COMPETITIVO. CULTURA DE PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
CONCIENCIA DE ü USO DE TECNICAS DE
COSTO. PRESUPUESTOS Y CONTROL B B
üCONTAR CON PRESUPUESTAL.
PERSONAL ü USO DE TECNICAS PARA A A
PRODUCTIVO QUE REDUCCION DE COSTOS EN
SEPA AOPTIMIZAR EL RH.
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
ü USO DE TECNICAS PARA A A
REDUCCION DE
üREDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
COSTOS EN ü USO DE TECNICAS PARA
PROCESOS DE DISMINUCION DE RIESGOS Y B B
RECURSOS HUMANOS. DAÑOS PATRIMONIALES.
19
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE

COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO
1. SERVICIO AL ü PROVISION DE ü IMPLANTAR SISTEMAS DE A A

CLIENTE. PERSONAL CON PERFIL SELECCIÓN DE PERSONAL
DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL
ü CONTAR CON CLIENTE.
PERSONAL CAPACITADO ü IMPLANTAR SISTEMAS DE
PARA EL SERVICIO AL CAPACITACION DE A A
CLIENTE EXTERNO E PERSONAL PARA EL SERVICIO
INTERNO. AL CLIENTE.
ü IMPLANTAR SISTEMAS A A
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO. A A
ü IMPLANTAR SISTEMAS DE
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
20
Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE
CLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS üEFICIENTAR EL üIMPLANTAR SISTEMAS

PROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR
ESTRATEGICOS INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LA
Y DE CADENA DE VALOR.
SOPORTE. üIMPLANTAR SISTEMAS
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL A A
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
üSISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
TODOS LOS üEFICIENTAR EL üIMPLANTAR SISTEMAS DE
PROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DEL
ESTRATEGICOS MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
Y DE PROGRAMAS DE MEJORA.
SOPORTE. A A
PROCESOS üINCREMENTAR LA üIMPLANTAR PROCESOS DE

MISMOS DE EFICIENCIA DE LOS MEJORA CONTINUA Y / O
RECURSOS PROCESOS DE REINGENIERIA EN EL AREA DE A A
HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. RECURSOS HUMANOS.
21
Modelo de gestión de recursos humanos basado
en competencias:
Reclutamiento
Martha Alles y selección
(2005)
propone un
Evaluación
modelo por
competencias
basado en tres
Formación y
subsistemas: desarrollo

DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
“Documento interno organizacional en el cual se

presentan las competencias definidas en función de la
estrategia”.
Es decir, detalla cada competencia con sus grados o

niveles necesarios para desempeñar adecuadamente un
puesto dentro de la organización.

nivel de exigencias, conocimiento y
prácticas adquiridas
GRADO SIGNIFICADO
A Alto
B Bueno
C Mínimo
D Insatisfactorio

DICCIONARIO DE
COMPORTAMIENTOS
“Documento interno en el cual se consigna

ejemplos de los comportamientos observables
asociados o relacionados con las competencias
del modelo organizacional”.

DICCIONARIO DE PREGUNTAS
“Documento interno de la organización en el

cual se consigna ejemplos de preguntas que
permiten evaluar las competencias del modelo
en una entrevista”.

´Éjemplo de una competencia y sus grados´´
INICIATIVA. GRADOS
CAPACIDAD PARA:
Anticiparse con visión
de largo plazo (Gerente
de alto nivel)
Anticiparse con visión de
A
mediano plazo ( Gerente
pero no de alto nivel) Tomar decisiones
(crisis). Anticiparse a
B situaciones. (
Supervisor, empleado)Reaccionar frente
C a oportunidades u
problemas.
D

Diccionario de comportamientos.
´Ćomportamientos observables diseñados a medida de cada organización , para compararlos con los de sus
empleados´´
Ejemplo de una competencia, sus comportamientos y grados:
Comportamientos frentes a una crisis o

Grados
situación inesperada.
Presenta propuestas y cambios innovadores que

producen una transformación importante para
A
su área de trabajo y optimizan los resultados de
la empresa…..
Realiza acciones preventivas para evitar crisis B

futuras, con suficiente antelación ……………….
Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a

mejorar los procesos y a cumplir con los C
objetivos del área……

Propone nuevas forma de trabajo que se

adaptan a las nuevas situaciones del D
entornos…..
Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o Competencia

problemas que se podrían presentar en el futuro, NO
tiene baja capacidad preventiva……. desarrollada

Pasos necesario para Implantar un Sistema de Gestión por
Competencia. ´´Diseñado por la ORGANIZACIÓN´´
Definir: misión y Confección de los

visión diccionarios:
Definir: competencias y
competencias comportamientos.
Asignación de
(cardinales y grados. ( según
especificas) competencias)
Inventario: de
competencia de
las personas de
la organización
Diseños de los procesos. Comparación:

(Selección, evaluación del identificar
desempeño y desarrollo) brechas.

´´Ventajas al Implantar un Modelo de Competencia´´
Aporta objetividad en los procedimientos de la organización
Aplicación del Modelo
Atracción, Planes de
selección e sucesión. (
Planes de
incorporación seguimiento,
carrera. (
seguimiento, desarrollo)
desarrollo)
Modelo de
competencia
Orientación para Orientación para

el desarrollo el desarrollo
Evaluación de competencias. (
evaluación del: desempeño,
de fichas, 360 y 180 entre
otras)

Evaluación del desempeño por competencias
PUESTO EVALUACIÓN
Comportamiento
Descripción del
observable en el
comportamiento
COMPARACIÓN periodo evaluado
según lo requerido
en relación con la
para el puesto
competencia

Evaluación de Desempeño por
Competencias
Como se evalúa el
comportamiento del evaluado
Comportamientos un supervisor no puede decirle
observados a un trabajador:
“Me parece que

es un buen
trabajador de
equipo”
Evaluados
Sino :
“Cuando sucedió
El jefe observa los El colaborador tal cosa, su
comportamientos realiza su tarea comportamiento
fue…”

Evaluaciones: Como Medir el
Desempeño de un Colaborador
Perfil por Comportamientos La evaluación no

competencias observados debe influenciarse
por los últimos
acontecimientos
por los más
relevantes, sino
que debe
considerar lo
actuado durante
todo el periodo en
Los comportamientos se correlacionan con los evaluación
grados o niveles

¿Quiénes Observan los

Comportamientos?
El jefe del jefe No alcanza saber si el

trabajador sabe tal o
cual cosa sino lo que
importa es observar
cómo se comportó,
El mismo como enfrentó cual o
colaborador tal situación.
(autoevaluación)
El jefe Evaluados

Pasos para Analizar los
Comportamientos Observables
Basarse en un hecho real del pasado dentro del período

evaluado
Relacionar el comportamiento observado con las

competencias
Relacionar el comportamiento con el grado de la

competencia

BSC (Balance Score Card) y su relación

con el manejo del talento humano
dentro de las empresas

BSC (Balance Score Card) y
su aplicación relacionada a la
evaluación de desempeño
Convirtiendo al área
Permite a RH
de RRHH en
monitorear y medir el Ayuda a mejorar las
un poderoso agente
desempeño de los áreas de negocio
de cambio dentro de
empleados
la organización.

Indicadores del BSC desde la
perspectiva de RRHH
La satisfacción
del empleado.
La retención del empleado.
La productividad del
empleado.

Reconocimiento del trabajo bien hecho.
Facilidad de acceso a la información y las

herramientas necesarias.
Iniciativas presentadas por el trabajador.
Número de conflictos laborales y tiempo invertido

en la resolución de los mismos.

Número de empleados que dejan la empresa.
Promedio de rotación.
Abandono de la empresa clasificado por

motivos.
Empleados que regresan a la empresa y nivel de

desempeño

Costos en nómina y otros conceptos.
Personal necesario para la realización de determinadas tareas.
Tiempo de realización de tareas.
Costos en formación y capacitación de los empleados.
Tareas en un período de tiempo mayor por problemas del

personal.
Accidentes de trabajo.

MOTIVACIÓN
üEl hombre tiende a la vida en sociedad.

üVive en organizaciones y ambientes cada vez
más complejos y dinámicos.
üPersonas – grupos – organizaciones.

PERSONAS
Personalidad e individualidad,
Tratamiento personal e
Como personas aspiraciones, valores, actitudes,
individualizado.
motivación y objetivos individuales.
Habilidades, capacidades,
Tratamiento estándar, igual
Como recursos experiencias, destrezas y
y generalizado.
conocimientos necesarios.

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Personalidad Ambiente organizacional

CONDUCTA DE
Aprendizaje Reglas y reglamentos
LAS PERSONAS
PERSONAS EN LA Motivación Cultura
EN LA
ORGANIZACIÓN Percepción Política
ORGANIZACIÓN
Valores Métodos y procedimientos
Recompensas y sanciones
Grado de confianza
LA MOTIVACION HUMANA
MOTIVO Todo lo que impulsa a un persona

a actuar de determinada manera
o que da origen, por los menos, a
una tendencia concreta, a un
comportamiento específico.

Estímulo Generarse
externo internamente
Impulso o
acción
Los actos del ser humano están guiados por su

cognición (piensa, cree y prevé)
La motivación funciona en términos de fuerzas activas e

impulsoras que se traducen en palabras como el deseo y
recelo (temor, desconfianza).
La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social

y las amenazas a su autoestima.

PREMISAS QUE EXPLICAN LA CONDUCTA HUMANA
La conducta es
producto de estímulos
internos o externos
La conducta es La conducta está

motivada orientada a objetivos

MODELO BASICO DE MOTIVACION
PERSONA
ESTIMULO NECESIDAD
(deseo) OBJETIVO
(causa) TENSION
INCOMODIDAD
CONDUCTA

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL EN LA
SATISFACCION DE UNA NECESIDAD
Equilibrio Estímulo o Comportamiento o

Necesidad Tensión Satisfac ión
interno incentivo ac ión

La motivación laboral > útil > aumentar el
desempeño de los empleados > posibilidad de
incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y

que además las hagan con gusto > lo cual
proporciona un alto rendimiento a la empresa.
La ML esta influenciada directamente por varios
factores como la personalidad del individuo, su
sistema de creencias, etc.
La ML dependerá de gran manera de dos factores
1) como la persona se automotive y
2) como lo estimula el medio.

TEORIAS DE LA JERARQUIA DE
LAS NECESIDADES
MOTIVACION DE MASLOW
T. DE LOS 2
T. DE LAS
FACTORES DE
EXPECTATIVAS
HERZBERG
EL MODELO
CONTINGENCIAL
DE MOTIVACION
DE VROOM
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Afirma que la motivación no es un impulso,

sino una situación de necesidades
jerarquizadas, donde unas tienen más
importancia que otras.


En términos generales, la teoría de Maslow presenta los
siguientes aspectos:
Una necesidad El individuo nace con Conforme avanza la

satisfecha NO es una necesidades edad del individuo,
motivación para la fisiológicas, innatas o surgen las demás
conducta. hereditarias. necesidades.
Las necesidades +
elevadas no sólo surgen Necesidades + bajas >
a medida que se ciclo motivacional +
alcanzan las + bajas, corto
sino predominan.

TEORIA DE LOS
2 FACTORES
DE HERZBERG
Factores Factores
higiénicos motivacionales

Ejemplos: Las
Se refieren a las
condiciones de
condiciones que
trabajo, la
rodean a la persona
supervisión recibida,
en su trabajo
el salario, etc.
FACTORES
HIGIENICOS

FACTORES MOTIVACIONALES
Se refieren al Producen un Comprende

contenido del efecto de sentimientos
puesto, a las satisfacción de realización,
tareas y las duradera y un crecimiento y
obligaciones aumento de la reconocimiento
relacionadas. productividad. profesional.
En esencia, la teoría de los 2 factores afirma que:
La satisfacción en el puesto
depende del contenido de las
M actividades desafiantes y
estimulantes.
La insatisfacción en el puesto
es función del ambiente, de la
H supervisión, de los colegas y
del contexto general del
puesto.
TEORIA DE LA MOTIVACION
DE VROOM
Se limita a la Rechaza Y reconoce las

motivación nociones diferencias
para producir, preconcebidas, individuales.

OBJETIVOS INDIVIDUALES
La fuerza del deseo

para alcanzar los La relación que el
objetivos. individuo percibe La capacidad del
entre productividad individuo para influir
y logro de sus en su propio nivel
objetivos de productividad, a
individuales. medida que cree
influir en él

“Un individuo se encuentra motivado para

desarrollar una serie de actividades que le
permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esta meta y si percibe que
tales actividades le facilitan alcanzarla”

Valencia: Es la valoración subjetiva que el individuo da a un resultado. Se
traduce en términos de satisfacción (-1 a +1)
Expectativa: Es la percepción de la posibilidad de que un determinado

esfuerzo lleve a un determinado resultado (de 0 a 1)
Medios: Representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una

recompensa cuando haya realizado el trabajo, normalmente se conciben
como probabilidades (de 0 a 1)
La motivación se expresa como el producto de estos
factores vistos anteriormente:
MOTIVACION: V x E x M

TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS
Afirma que las personas eligen como
comportarse, de entre varias conductas
alternativas, con base en sus expectativas de lo
que obtendrán de cada conducta.

Las personas desean el dinero porque éste les
permite no sólo satisfacer sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también las

sociales, de estima y de autorealización.
El dinero es un medio y no un fin en sí mismo. Con él

se adquieren muchas cosas que satisfacen múltiples
necesidades personales.
Si las personas perciben y creen que su desempeño es

tanto posible como necesario para obtener más dinero,
sin duda se desempeñarán de la mejor manera posible.

SISTEMA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
Audio
Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de capacitación,

desarrollo del personal, desarrollo organizacional todas ellas representan en conjunto las
inversiones de la organización en su personal.
En las empresas las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e inteligente por su
carácter dinámico y por su increíble potencial de desarrollo, las personas tienen una
enorme capacidad para aprender habilidades, captar información, adquirir conocimientos,
modificar actitudes y conductas así como desarrollar conceptos y abstracciones.
Las personas > capacidad >

EDUCACION
aprender y desarrollarse
Desarrollar a las personas no Sino brindarles la información

significa únicamente básica para que aprendan nuevas
proporcionarles información para actitudes, soluciones, ideas y
que aprendan nuevos conceptos y para que modifiquen
conocimientos, habilidades y sus hábitos y comportamientos y
destrezas > eficientes sean + eficaces en lo que hacen

PROCESOS DE DESARROLLO
Desarrollo de Desarrollo
Capacitación
las personas organizacional


La personalidad
Audio
La personalidad humana está compuesta por dos factores importantes en hereditario y el ambiental: Por un
lado la información genética con que nacemos y por el otro lado lo que aprendemos e incorporamos del
ambiente esa parte en el transcurso de nuestras vidas.
Desde el punto de vista psicológico el ser humano inicia su vida con determinadas características mentales
heredadas transmitidas genéticamente con las experiencias aprendidas controla o modifica progresivamente
estas características a lo largo de la vida de forma que su personalidad se completa y desarrolla de forma
continua y gradual.
Los medios con cual satisfacen sus necesidades primarias se aprende en su mayoría e incorpora en el
comportamiento cotidiano la forma en que un individuo se adapta a sus frustraciones y resuelve sus conflictos
suele ser aprendida. La educación influye de forma particular en los intereses actividades motivaciones y
expectativas. Las competencias de las personas y de la organización se constituyen a partir del aprendizaje.
APRENDIZAJE
Proceso mediante el cual las personas adquieren

conocimiento de su medio ambiente y sus relaciones
durante el transcurso de su vida.
Ocurre cuando se presenta un cambio de conducta de la

persona como respuesta a una experiencia anterior.

El APRENDIZAJE es un proceso complejo sujeto a la
influencia de infinidad de condiciones:
El aprendizaje obedece a la ley del efecto

El aprendizaje obedece a la ley del estímulo
El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad
El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia
El aprendizaje obedece a la ley de lo reciente
El aprendizaje obedece a la ley de la descongelación
El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente

APRENDIZAJE
Audio
• El aprendizaje obedece a la ley del efecto: la persona tiende a mantener cierta conducta que piensa que le producirá una
recompensa o tendrá algún efecto y tiende a suspender lo que no le genera recompensa alguna. Gracias a la ley del efecto de
las personas inclina a repetir la conducta que produce resultados o efectos positivos, ir a eliminarla cuando no responde a sus
espectativas.
• El aprendizaje obedece a la ley del estímulo: los incentivos, los estímulos y recompensas son importantes en el aprendizaje
cuando esto se repite tienden a desarrollar patrones estables de conducta, mientras que los estímulos poco frecuentes o
raros, tienden a responder con mayor variación.
• El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad: la intensidad de los ejercicios y de la práctica determinan el aprendizaje, si
los ejercicios, entrenamientos y práctica son intensos el aprendizaje es más rápido y eficaz, si la intensidad es poca o muy
superficial y rápida, la persona no conseguirá retener lo aprendido.
• El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia: la frecuencia de las prácticas y ejercicios tienen a reforzar el aprendizaje.
• El aprendizaje obedece a la ley de lo reciente: el tiempo que transcurre entre lo aprendido y el desempeño es muy
importante, si las prácticas o ejercicios no son frecuentes el aprendizaje cede su lugar al olvido.
• El aprendizaje obedece a la ley de la descongelación: aprender algo nuevo significa olvidar algo viejo, siempre existe cierta
dificultad para desaprender u olvidar patrones antiguos de conducta se debe sustituir y entran en conflicto con los patrones
nuevos.
• El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente: el esfuerzo exigido para producir la respuesta afecta el
aprendizaje, algunas respuestas son más difíciles y complejas que otras, si una persona debe aprender tareas complejas el
proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples inmediatos y concretos deben avanzar poco a poco hacia
los más complejos y abstractos.
EL ROL DE FORMACION EN LA
EMPRESA
DESARROLLO
EDUCACION CAPACITACION
Preparar a la
Preparar a la
persona para el
persona para el
ambiente dentro o
puesto
fuera de su trabajo

EL ROL DE FORMACION EN LA EMPRESA
Audio
La palabra capacitación tiene muchos significados, algunos consideran que es un

medio para desarrollar la fuerza de trabajo para las organizaciones, sirve para un
debido desempeño del puesto, así mismo, entienden el concepto a nivel intelectual
por medio de la educación general, también otros se refieren a un area genérica
llamada desarrollo que se divide en educación y capacitación.
CAPACITACION EDUCACION
Orientada + hacia el trabajo que hacia Orientado + hacia la persona.
la persona.
Suele ser un proceso + planificado, Es un proceso menos mecánico con

sistemático y mecánico. cambios menos previsibles en el
individuo.
Objetivos claros y precisos. Objetivos + vagos y difusos.

Orientada a dotar de conocimientos Orientada + hacia el desarrollo de
técnicos y actitudes para llevar a cabo estructuras + técnicas y conceptuales,
tareas específicas. para estimular las capacidades de
analizar y sintetizar de los individuos.
Efectos + previsibles, uniformes y + a Efectos menos previsibles, variables y

C/P. a + L/P

TIPOS BASICOS DE EDUCACION Y CAPACITACION
La educación > todo lo

que el ser humano La educación > puede
recibe del ambiente ser institucionalizada >
social durante su escuelas, colegios,
existencia > normas, universidades, iglesia.
principios y valores.
La educación es la preparación para la vida y por la vida

TIPOS BASICOS DE EDUCACION Y CAPACITACION
Audio
El ser humano desde que nace hasta que muere vive en constante interacción
con su medio ambiente, que consiste en la recepción y ejercicio de influencias
en sus relaciones con él.
La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia cuyo sentido se adapta a las normas y valores sociales
vigentes y aceptados.
Así él ser humano recibe estas influencias las asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones. Además de que se modifica su conducta
dentro de sus propios criterios.
TIPOS DE EDUCACION
Profesional Religiosa
Cultural Política Moral Social

TIPOS DE EDUCACION
Audio
Hay varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral,

profesional, etc. El tipo de educación que nos interesa es la profesional.
La Educación profesional es la educación institucionalizada o no, que
busca preparar al ser humano para la vida profesional comprende de tres
etapas independientes pero perfectamente distintas.
EDUCACION PROFESIONAL
Capacitación
Formación Desarrollo
profesional profesional
Etapas de la Educacción Profesional
Audio
La formación profesional: es la educación profesional institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en un
determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios inmediatos, su mira es de largo plazo y busca calificar a la persona
para una futura profesión.
Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La
educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro
del empresa o para que se vuelva más eficiente o productiva en su puesto. Sus objetivos son menos amplios que los de la formación profesional,
se ubica en el mediano plazo y busca proporcionar conocimientos que trasciende a los que exigen puesto actual para asumir funciones más
complejas, se imparte en las empresas o a través de empresas especializadas en desarrollo de personal.
La capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos se dirigen a
corto plazo. Son restringidos inmediatos, busca proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto se imparte
en las empresas o a través de organizaciones especializadas en capacitación.
CAPACITACION
Proceso educativo de C/P, aplicado de

manera sistemática y organizada, por medio
del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos
definidos.

CAPACITACION
Audio
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos

relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente así como, desarrollo de habilidades y competencias.
CAPACITACION
OBJETIVO > Ayudar a los empleados de todos

los niveles a alcanzar los objetivos de la
empresa, al proporcionarles la posibilidad de
adquirir el conocimiento, la práctica y la
conducta requeridos por ella.

GESTION DEL TALENTO HUMANO II TIPOS DE CAMBIO DE CONDUCTA POR MEDIO DE LA CAPACITACION

Audio
El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:
Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, el reto está en repartir
la información como un conjunto de conocimientos entre los educandos, normalmente la información es general de preferencia
sobre el trabajo como información respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas y
reglamentos etc. También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos.
Desarrollo de habilidades: sobre todas las habilidades, destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño
del puesto presente o de posibles funciones futuras, se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas de
operaciones que se realizará.
Desarrollo modificación de actitudes: la modificación de actitudes negativas hacia los trabajadores para convertirlas en otras
más favorables, como aumenta la motivación, desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a
los sentimientos y reacciones de las personas puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes sobre todo en relación
con los clientes y usuarios.
Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y
filosofías sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de
generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos globales y amplios.
OBJETIVOS DE LA
CAPACITACION
Preparar a las Brindar
personas para oportunidades
Cambiar la
la realización para el
actitud de las
inmediata de desarrollo
personas.
diversas tareas personal
del puesto. continuo.

LA CAPACITACIÓN COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN
DE STAFF
La capacitación es el acto intencional de

proporcionar los medios que permitan el
aprendizaje, fenómeno que surge como
resultado de los esfuerzos de cada individuo.
La capacitación es una responsabilidad

administrativa.

LA CAPACITACIÓN COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
Audio
La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff desde el

punto de vista de la administración la capacitación es una responsabilidad
administrativa, es decir las actividades de la capacitación descansan en una política
que reconocen en entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y
supervisor los cuales deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa
responsabilidad, para desarrollar esta política se pueden proporcionar
entrenadores de esta y divisiones de capacitación especializadas.

Audio
La capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizables

como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite el
proceso de capacitación y se asemeja a un modelo de sistema abierto cuyos
componentes son: insumos, procesos, productos y retroalimentación.
(Modificación de actitudes, desarrollo de actividades. El sistema abierto es
un sistema interactivo; es un sistema de retroalimentación).
PROCESO DE CAPACITACION

PROCESO DE CAPACITACION
Audio
La capacitación implica un proceso de cuatro etapas:

• Detección de las necesidades de capacitación: es un diagnóstico
previo.
• Planes y programas de capacitación: para entender las necesidades.
• Ejecución de la capacitación: implantación y ejecución de programas
de capacitación. Todos los insumos de entrada producen productos
de salida eres producto de salidas o entradas de siguiente proceso.
• Evaluación de los resultados de la capacitación.

Audio
La detección de las necesidades de capacitación es la primera etapa

de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar necesario.
Para la detección de necesidades de capacitación se consideran tres

niveles de análisis:
• Sistema organizacional: es un nivel de análisis de toda la organización.
• Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos.
• Sistema de adquisición de habilidades: es un nivel de análisis de las operaciones y
tareas.




Audio P1
La detección de necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información
pertinente, gran parte de esta información se debe al grupal sistemáticamente, mientras que otra está disponible con los
administradores de línea.
La detección de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, es decir el administrador
de línea es responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación, es responsable de las
decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que preste los especialistas de capacitación.
Los principales medios para detectar las necesidades de capacitación son: evaluación de desempeño observación,
cuestionario, solicitud de supervisores y gerentes, entrevistas con supervisores y gerentes, reuniones Inter departamentales,
examen de empleados, de organización del trabajo, entrevista de salida, análisis del puesto, perfil del puesto, informes
periódicos de la empresa que muestran las posibles deficiencias que podrán merecer una capacitación.
Audio P2
Además de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de capacitación para señalar hechos que provocaron futuros
requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes, dando así, indicadores a priori e indicadores a
posteriori.
Los indicadores a priori: son hechos que de acontecer crearía necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles estos indicadores
son: expansión del empresa y admisión de nuevos empleados, reducción del número de empleados, cambio de métodos y procesos de
trabajo, sustituciones o movimientos del personal, faltas, licencias y vacaciones el personal, expansión de los servicios, cambios en los
programas de trabajo de producción, modernización de maquinaria o del equipo, producción y comercialización de nuevos productos y
servicios.
Los indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido referentes a la
producción y el personal, además de qué sirven como diagnóstico para la capacitación. Los principales indicadores son: relacionados a los
problemas de producción, a los problemas de personal por ejemplo dentro de los problemas de producción tenemos la calidad inadecuada de
la producción, baja productividad, averías frecuentes en el equipo e instalaciones, comunicación deficiente, demasiado tiempo para
aprendizaje y la integración del puesto, gastos excesivos para el mantenimiento de la maquinaria y equipo, exceso de errores y desperdicios,
elevado número de accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del espacio disponible.
Entre los problemas el personal tenemos: relaciones deficientes entre el personal, número excesivo de quejas, número poca o nula interés por
el trabajo, falta de cooperación, número excesivo de faltas y reemplazo, dificultad para obtener buenos elementos, tendencia a atribuir las
fallas a los demás, errores acatar órdenes , entre otros.
DECISION EN
PROGRAMA DE
CUANTO A LA CAPACITACION
ESTRATEGIA
Cómo
A quién se
capacitar? En Dónde?
capacita?
qué capacitar?
Cuándo? Cuánto? Quién?

PROGRAMA DE CAPACITACION
Audio
Una vez efectuado el diagnóstico de capacitación se sigue con la terapéutica, es decir la elección y
prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas o percibidas, en otras
palabras una vez detectadas y determinadas las necesidades de capacitación se prepara su programa.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes:
• ¿Cuál es la necesidad? ¿Donde se determinó en primer lugar? ¿Ocurre en otra área o división? ¿Cuál es su causa? ¿Es parte de
una necesidad mayor? ¿Cómo resolver por separado o en combinación con otras? ¿Es necesario tomar una medida inicial antes
de resolverla? ¿La necesidad inmediata? ¿Cuál es su probabilidad en relación con los demás? ¿La necesidad es permanente o
temporal? ¿Cuántas personas o cuánto servicio se atenderán? ¿Cuánto tiempo disponible para la capacitación? ¿Quién realizará
la capacitación?
• La detección de necesidades de capacitación debe proporcionar información importante para trazar el programa de capacitación
como: ¿Qué se debe enseñar? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo se debe enseñar? ¿Donde se debe enseñar? Como se debe
enseñar y quién se debe enseñar?
INSTRUMENTACION O EJECUCION DE LA
ACCION CAPACITACION
Adecuación del programa de capacitación a las necesidades

de la organización.
Calidad del material de capacitación
Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa
Calidad y preparación de los instructores
Calidad de los aprendices

EJECUCION DE LA CAPACITACION
Audio
Ejecución de la capacitación en la tercera etapa, una vez diagnosticada las necesidades y

elaborado un programa de capacitación, el siguiente paso es su instrumentación, la ejecución
o realización de la capacitación supone el binomio formado por el instructor y el aprendiz.
El aprendiz son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa,

necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o labor.
Los instructores son las personas situados en un nivel jerárquico cualquiera en empresas que
cuentan con la experiencia o están especializadas en determinada actividad o labor y
transmiten sus conocimientos a los aprendices
EVALUACION DE LOS
EVALUACION Y RESULTADOS DE LA
CONTROL
CAPACITACION
Nivel 1: reacción y/o satisfacción y acción planeada

Nivel 2: aprendizaje de nuevas habilidades
Nivel 3: aplicación en el trabajo de las habilidades
aprendidas
Nivel 4: Impacto en los resultados del negocio
Nivel 5: rendimiento de la inversión (ROI)

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION
Audio
Le etapa final del proceso de capacitación es la Evaluación de los resultados un programa de capacitación debe incluir la evaluación de su
eficiencia, lo cual debe considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.

2. Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la consecución de las metas de la empresa.
Además de estas dos cuestiones se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos evaluación
de los resultados de la capacitación se efectúa en tres niveles:
1. Evaluación de nivel organizacional: se trabaja la capacitacion que debe proporcionar los siguientes resultdos: aumento en la eficacia
organizacional, mejora la imagen de la empresa, mejora del clima organizacional, mejora en la relación entre empresa y empleados, apoya
cambio y la innovacion y aumento en la eficiencia, etc.
2. Evaluación de nivel de los recursos humanos: la capacitación debe proporcionar resulatdos como: reducción de la rotación del personal,
reducción del ausentismo, aumento de la eficiencia individual de los empleados , aumenot de las habilidades personales, aumemnto de
conocimento personal , cambio de actitudes y conductas.
3. Evaluación de nivel de las tareas y operaciones: la capacitacion que debe proporcionar resultados como: aumento de productividad mejora
en la calidad de los productos y servicios, mejora le flujo de la producción, mejora en la atención al cliente, reduccion del indice de accidentes,
reducción del indice de mantenimiento de maquinas y equipos.
COMPENSACIÓN Y
REMUNERACIÓN

Carácter multivariado de los
salarios
REMUNERACIÓN REMUNERACIÓN ECONÓMICA DIRECTA

Se refiere a la recompensa que recibe el Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos,
individuo a cambio de realizar las tareas premios y comisiones.
organizacionales.
REMUNERACIÓN ECONÓMICA INDIRECTA
Se trata, básicamente, de una relación
Es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato
de intercambio entre las personas y la
colectivo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la
organización.
organización (vacaciones, horas extras, utilidades, alimentación,
transporte, etc.)
SALARIO: Remuneración monetaria o la paga que el empleador entrega al empleado en función del puesto
que ocupa y de los servicios que presta durante determinado tiempo.
LA
REMUNERACIÓN
Es la razón principal
para que las personas
busquen trabajo?
AUDIO QUE ES EL SALARIO
El salario representa una de las transacciones más complicadas pues cuando una persona acepta
un puesto se compromete a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y una
amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización a cambio de lo cual
recibe un salario
De este modo el ser humano empeña parte de sí mismo de su esfuerzo y de su vida a cambio de
ese elemento simbólico e intercambiable
Esas personas muchas veces considera que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo
intermedio (su salario) este permite al individuo alcanzar objetivos finales como vimos en la
teoría de las expectativas que en función de su poder adquisitivo es la fuente de ingresos que
Define el modelo de vida de cada persona
Salario
1 ✓ Es la paga por un trabajo.
✓ Constituye una medida del valor que
una persona tiene para la organización.
✓ Coloca a una persona dentro de una
jerarquía en la organización.
1
“
Para las organizaciones, el
salario representa un
costo y al mismo tiempo
una inversión .
Composición del
salario
Varios factores INTERNOS (organizacionales) y

EXTERNOS (ambientales) condicionan los salarios y
determinan sus valores.
ADMINISTRACIÓN DE
SUELDOS Y SALARIOS
Un conjunto de normas y
procedimientos que pretenden
establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la
organización.
AUDIO ADMINISTRACION DE SUELDOS
En una organización cada puesto tiene un valor individual
sólo se puede remunerar con justicia y equidad el ocupante de un puesto si se conoce el valor
de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la situación del mercado
Como la organización es un conjunto de puestos con distintos niveles jerárquicos y desde
distintos campos de especialidad la administración de sueldos y salarios es un asunto que
abarcan la empresa en su conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores

Objetivos de la administración
de sueldos y salarios
✓ Remunerar a cada ✓ Ampliar la flexibilidad de la

empleado de acuerdo con organización, proporcionándole los
medios adecuados para promover
el valor del puesto que
al personal.
ocupa.
✓ Lograr que los empleados acepten
✓ Recompensarle los sistemas de remuneración
adecuadamente por su adoptados por la empresa.
desempeño y dedicación. ✓ Mantener el equilibrio entre los
✓ Atraer y retener a los intereses financieros de la
mejores candidatos para organización y su política de
relaciones con los empleados.
los puestos.
Valuación y clasificación
de puestos
Valuación de puestos Clasificación de puestos
Es el proceso para analizar y comparar Es la forma de organizar los puestos
el contenido de los puestos, a efecto basándose en su valuación que,
de clasificarlos por orden de pretende facilitar la administración de
categorías, las cuales servirán de base los sueldos y salarios, y permitir que
para el sistema de remuneración. cada clase reciba un trato general.
Trata sobre el precio que tiene un
puesto.
´Política salarial
Es el conjunto de principios y
directrices que refleja la
orientación y filosofía de la
organización resprecto de los
asuntos de remuneración de sus
colaboradores.
AUDIO POLITICA SALARIAL
La política salarial no es estática por el contrario es dinámica y evoluciona en
razón del aprendizaje y se perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que
se modifican con rapidez

Nuevos planteamientos
de la remuneración
REMUNERACIÓN
VARIABLE.
NUEVOS PLANTEAMIENTOS
DE LA REMUNERACION
Profundas
transformaciones
Remuneración fija Remuneración flexible

AUDIO NUEVOS PLANTEAMIENTOS DE LA REMUNERACION
En un mundo en cambio dinámico con la globalización de la economía y con la profunda

influencia de la tecnología de la información los programas de remuneraciones no pueden
quedar al margen, ellos también se caracterizan por profundas transformaciones
Las organizaciones no pueden aumentar infinitamente los salarios en determinados porcentajes

cada año para acompañar los aumentos del costo de la vida sin obtener un aumento
correspondiente de desempeño y productividad por tal motivo muchas organizaciones optan
por sistemas de remuneración orientados al desempeño y abandona los métodos tradicionales
de una remuneración fija
Los nuevos sistemas incluyen planeación flexible que se basan en alcanzar las metas y
objetivos establecidos de forma consensuada y la remuneración por equipos
Remuneración
variable
Es la parte de la remuneración total que se

acredita periódicamente en favor del
trabajador.
Es de carácter selectivo y depende de los
resultados que alcance la empresa en
determinado periodo por medio del trabajo en
equipo o trabajo aislado de cada trabajador.
Remuneración
variable
El colaborador sólo recibe más dinero si la empresa

registra los aumentos de productividad negociados
al inicio del ejercicio.
La remuneración variable no ejerce presión en el
costo de las empresas, porque se autofinancia con
el aumento de la productividad y la reducción de
costos.
LA POLITICA SALARIAL DEBE CUMPLIR
CON 7 CRITERIOS PARA SER EFICAZ:
Adecuada Segura
Equitativa Motivadora
Aceptable para
Equilibrada
los empleados
Eficaz en costos
REMUNERACION POR HABILIDADES
Pretende pagar los salarios con base en lo que los colaboradores

demuestran saber y no por los puestos que ocupan.
Los planes apoyados en las habilidades se agrupan en 2 categorías.

Plan basado en habilidades
Plan basado en el conocimiento
múltiples
Instrucción formal – Múltiples funciones

REMUNERACION POR HABILIDADES
Bloques de habilidades: Deben derivar del trabajo que se realiza, dirigir al

desarrollo de un cuadro de trabajadores muy flexible, comprenderse y aceptarse
por los grupos interesados.
Los niveles de habilidades corresponden a grados dentro de un mismo bloque:

múltiples
Capacidad limitada para aplicar principios – Competencia parcial – Competencia

total.
REMUNERACION POR COMPETENCIAS
Las competencias se refieren a las características que las

personas necesitan para obtener y sustentar una ventaja
competitiva.
Las competencias constituyen los atributos

básicos de las personas que agregan valor a
la organización.
PLANES DE
INCENTIVOS
Era de competitividad
> remuneración es
insuficiente > motivar
a los empleados
Las empresas utilizan
planes de incentivos para
incrementar las relaciones
de intercambio con sus
colaboradores.
PLANES DE INCENTIVOS
Reparto de
Opción de compra
Plan de acciones de la
de acciones de la
bonificación anual organización a los
organización.
colaboradores
Participación de Remuneración por Reparto de

los resultados competencia utilidades
COMPOSICIÓN DEL
SALARIO EN ECUADOR
Tal como lo determina el
Art. 328 de la Constitución
de la República del El Estado fijará y
El pago de remuneraciones se dará
Ecuador: “La revisará anualmente
en los plazos convenidos y no podrá
remuneración será justa, el salario básico
con un salario digno que
ser disminuido ni descontado, salvo
establecido en la ley,
cubra al menos las con autorización expresa de la
de aplicación general
necesidades básicas de persona trabajadora y de acuerdo
y obligatoria.
la persona trabajadora, con la ley.
así como las de su
familia; será
inembargable, salvo para
el pago de pensiones por
alimentos.
Determinación de
la remuneración
A trabajo igual corresponde igual remuneración, sin
discriminación en razón de nacimiento, edad. sexo,
etnia, color, origen social, idioma, religión, filiación
política, posición económica, orientación sexual, estado
de salud, discapacidad, o diferencia de cualquier otra
índole; más, la especialización y práctica en la
ejecución del trabajo se deben tener en cuenta para los
efectos de la remuneración. (Art. 79 CT.)
Determinación de
la remuneración
Nuestra legislación laboral respecto a la remuneración,
aún mantiene los conceptos de sueldo y salario, así:
“Salario es el estipendio que paga el empleador al
obrero en virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la
remuneración que por igual concepto corresponde
al empleado.
El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso

se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El
sueldo, por meses, sin suprimir los días no laborables.”
(Art. 80 CT.)
Remuneración básica
Tal como lo establece el Art. 81 del CT, los sueldos y salarios se estipulan libremente, pero en
ningún caso pueden ser inferiores a los mínimos legales.
Se entiende por Salario Básico la retribución económica mínima que debe recibir una persona por su
trabajo de parte de su empleador, el cual forma parte de la remuneración y no incluye aquellos
ingresos en dinero, especie o en servicio, que perciba por razón de trabajos extraordinarios y
suplementarios, comisiones, participación en beneficios, los fondos de reserva, el porcentaje legal de
utilidades, los viáticos o subsidios ocasionales, las remuneraciones adicionales, ni ninguna otra
retribución que tenga carácter normal o convencional y todos aquellos que determine la Ley.
El monto del salario básico lo determina el Consejo Nacional de Trabajo y Salarios, o el Ministerio del
Trabajo en caso de no existir acuerdo en el referido Consejo.
La revisión anual del salario básico se realiza con carácter progresivo hasta alcanzar el salario digno
de acuerdo con lo dispuesto en la Constitución de la República.
Forma de pago
▸ En todo contrato de trabajo se debe estipular el

pago de la remuneración por horas o días, si las
labores del trabajador no fueran permanentes
o se trataren de tareas periódicas o
estacionales; y, por semanas o mensualidades,
si se tratan de labores estables y continuas.
El valor del SBU servirá de base para el
cálculo de los salarios mínimos sectoriales
de las 22 comisiones sectoriales, los cuales
en ningún caso podrán ser inferiores al
salario básico unificado.
Link de consulta: https://www.jezl-

auditores.com/index.php/tributario/111-
tabla-sueldos-minimos-2020/
FACTORES DETERMINANTES
DE LOS SALARIOS
Costo de la Oferta de
vida/inflación trabajo
Calificación
Poder de
Productividad profesional
negociación
del empleado
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
• LOSEP. Registro Oficial Suplemento 418 de 01-abr-

2011. Estado: vigente.
Art. 243.- De los componentes de la

remuneración mensual unificada.-
Remuneración mensual unificada de las y los
servidores de las instituciones que se
encuentran en el ámbito de la LOSEP, será el
resultante de dividir para doce la suma de los
ingresos anuales que las y los servidores
tengan derecho y se encuentren debidamente
presupuestados.
Art. 243.- De los componentes de la remuneración mensual
unificada.- No se incluirán en la remuneración mensual unificada los
siguientes conceptos:
• Décima tercera remuneración.
• Décima cuarta remuneración.
• Viáticos, subsistencias.
• Dietas.
• Horas suplementarias y extraordinarias.
• Remuneración variable por eficiencia.
• Viáticos por gastos de residencia.
• Bonificación geográfica.
• El aporte patronal al IESS.
• Beneficios de orden social de transportes, alimentación, uniforme y
guarderías.
Art. 250.- Principios.- El sistema de remuneraciones
se basará en el principio de que los puestos de las y
los servidores públicos serán remunerados en
relación a la responsabilidad de las funciones a
desarrollarse, eficiencia, profesionalización,
capacitación y experiencia.
Manteniendo el principio de que a igual trabajo, igual

remuneración.
COMPOSICION
ESTRUCTURAL DEL SALARIO
Beneficios Incentivos, Cargos

Salario base
sociales premios y sociales
(SBU)
(IESS) bonificaciones (seguros)
SALARIO REAL
SALARIO NOMINAL
Expresado Representa la
literalmente en cantidad de
la suma de bienes que el
dinero que trabajador
recibe el puede adquirir
trabajador por con la
la labor cantidad de
realizada. dinero que
recibe por su
trabajo.
SEGURIDAD SOCIAL
Y BENEFICIOS
SOCIALES
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA:
Ley de seguridad social ecuatoriana vigente
▸ El Seguro General Obligatorio
forma parte del sistema
nacional de seguridad social
y, como tal, su organización y Place your screenshot here
funcionamiento se
fundamentan en los
principios de solidaridad,
obligatoriedad, universalidad,
equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia.
▸ Art. 2.- Sujetos de
Protección. Son sujetos • El trabajador en relación de dependencia;
obligados a solicitar la •
•
El trabajador autónomo;
El profesional en libre ejercicio;
protección del Seguro • El administrador o patrono de un negocio;
• El dueño de una empresa unipersonal;
General Obligatorio, en • El menor trabajador independiente; y,
• Las personas que realicen trabajo del hogar no
calidad de afiliados, todas las remunerado.
•
personas que perciben
Las demás personas obligadas a la afiliación al
régimen del
ingresos por la ejecución de Seguro General Obligatorio en virtud de leyes o
decretos especiales.
una obra o la prestación de un
servicio físico o intelectual,
con relación laboral o sin ella;
en particular:
Pago por horas Pago del décimo
Afiliación a la Pago del fondo
extras y tercero y décimo
Seguridad Social de reserva
suplementarias cuarto sueldo
Pago de la
Vacaciones Licencia por Licencia por
jubilación
anuales paternidad maternidad
patronal
Pago del
Pago de
subsidio por
utilidades
maternidad
Afiliación a la SS
✓ Aporte personal: 9,45%
✓ Aporte patronal: 11,15%

“
Prestaciones
PRESTACIONES DE SEGURIDAD PRESTACIONES POR ENFERMEDAD:

SOCIAL:
▸ aquellos afiliados por más de tres meses de aportes al IESS,
hijos de hasta 18 años, conyugue del afiliado (aporte adicional
▸ programas de fomento, medicina, del 3,41%), conyugue del afiliado jubilado (aporte adicional del
atención durante embarazo, 4,15%).
parto, enfermedades DERECHO POR MATERNIDAD:
catastróficas, entre otras.
▸ la afiliada que presente 12 meses continuos de aportación al
IESS.
PAGO DE HORAS
SUPLEMENTARIAS:
CALCULO: SBU
/ 240 con un
Cuando el recargo del 50%
trabajador hasta las 24
No debe exceder
realiza su labor horas (media
a 12 horas
fuera de la noche) y del
semanales.
jornada de 8 100% entre las
horas diarias. 00h00 y 06h00
PAGO DE HORAS
EXTRAORDINARIAS:
Cuando el
trabajador
realiza su labor Recargo del
en días de 100%
descanso y
feriados.
COMPENSACIONES
ADICIONALES
Es la razón principal
para que las personas
busquen trabajo?
PAGO DEL DÉCIMO TERCER
SUELDO (bono navideño)
Período de cómputo
Día Beneficiario y
Disposición
Denominación máximo aspectos
legal
de pago particulares
Desde Hasta
Recibe todo servidor

Duodécima parte de que labora en relación
los ingresos normales de dependencia, en
percibidos por el proporcional al tiempo
trabajador. de trabajo.
24 Dic.
Décimo tercer sueldo 1° Dic. 200x-1 30 Nov 200x
200x
Proporcional en caso
de interrupción laboral Creado en 1962
No forma parte de los

ingresos gravables
para cálculo de
impuesto a la renta.
PAGO DEL DÉCIMO CUARTO
SUELDO (bono escolar)
Periodo de cómputo Día Beneficiario y
Disposición
Denominación pago aspectos
legal
máximo particulares
Desde Hasta
Recibe todo servidor

que labora en relación
de dependencia, en
Un salario mínimo proporcional al tiempo
vital unificado de trabajo.
31 Julio
200x
1° Agosto 200x-1 15-ago
28
Décimo Cuarto sueldo 1° Marzo 200x-1 15-mar
Febrero
200x Proporcional en caso
de interrupción laboral Creado en 1968

ingresos gravables
para cálculo de
VACACIONES ANUALES
Derecho > trabajadores Período

con 1 año de servicio de
cálculo:
años de
Puede acumular
Cálculo:
vacaciones servicio
ingresos / 24
hasta 60 meses
JUBILACION PATRONAL
25 años de servicio
será pagada de manera mensual, no obstante el trabajador

jubilado podrá pedir que el empleador le garantice
eficazmente el pago de la pensión o a su vez que sea
depositado en el IESS el capital necesario para que éste le
jubile por su cuenta con el monto que le corresponde.
FONDO DE RESERVA
Periodo de computo Beneficiario y

Día pago Disposición
Denominación aspectos
máximo legal
Desde Hasta particulares
Todo trabajador que

ha prestado sus
Duodécima parte de servicios a un mismo
los ingresos normales empleador por un
percibidos por el periodo superior a un
trabajador. año
30 junio
Fondos de reserva 1° de julio 200x-1 30 sep. 200x Proporcional en caso
200x
de interrupción
laboral Creado en 1938

ingresos gravables
para cálculo de
LICENCIA POR PATERNIDAD
Licencia por Nacimientos

Nacimientos hija/o
paternidad con una múltiples o cesárea
prematuro 8 días
remuneración de 10 cinco días
adicionales.
días. adicionales.
Muerte de la madre-
Nacimientos hija/o
padre hace uso de
con enfermedad 25
los días de la
días
licencia de la madre
LICENCIA POR MATERNIDAD
Asistencia médica y Subsidio monetario

Reposo de 2 semanas antes
obstétrica en la etapa durante el período de
y 10 semanas después del
prenatal, el parto y descanso por maternidad
parto
posparto. (para la mujer trabajadora);
Asistencia médica preventiva y

curativa del hijo/hija, con 2 horas de permiso por
inclusión de la prestación
farmacológica y quirúrgica, lactancia, durante los 12
durante el primer año de edad, meses posteriores al parto.
hasta los 18 años.
PAGO DE UTILIDADES
El 15% de utilidades
del ejercicio del año 15 de Abril
anterior se repartirá
entre todos los
trabajadores.
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
❑Celebrar un contrato de trabajo.

❑Inscribir el CT en el MRL.
❑Afiliar al IESS al trabajador desde el primer día.
❑Pago del SBU.
❑Asumir el aporte patronal.
❑Pago de horas extras y suplementarias.
❑Pago de décima tercera y cuarta remuneración.
❑Año 2 > pagar fondos de reserva.
❑Pagar utilidades.
PRINCIPALES
PRESTACIONES Y
OBLIGACIONES
FRENTE AL IESS
Para recibir las prestaciones y servicios
del IESS, es necesario que el afiliado
esté al día en los pagos de sus
aportes. Todo trabajador que presta
servicios para un empleador público y
privado, tiene derecho a estar afiliado
al IESS desde el primer día de labores.
PRESTACIONES
P. Del
P. Del
P. Del seguro de
seguro
seguro de riesgos
del
salud del
pensiones
trabajo
PRESTACIONES DEL SEGURO DE SALUD
• Programas de fomento y protección.

• Medicina preventiva.
• Atención médica y odontológica.
• Maternidad: durante el embarazo, parto y posparto.
• Exámenes de diagnóstico: laboratorio e
Imagenología.
• Hospitalización, cirugías.
• Tratamiento de enfermedades.
• Rehabilitación
• Tratamiento de enfermedades crónicas
degenerativas
• Tratamiento de enfermedades catastróficas.
• Subsidio por enfermedad y maternidad.
PRESTACIONES DEL SEGURO DE RIESGOS DEL
TRABAJO
El afiliado está protegido con prestaciones de

salud y económicas, desde el primer día de
trabajo, en caso de accidente de trabajo.
Entrega prestaciones a los afiliados que
adquieren una enfermedad profesional.
• Cursos y talleres de capacitación de prevención.

• Auditorias a empresas.
• Subsidios o indemnizaciones en forma de pensión o de capital.
• Asistencia médica, quirúrgica, farmaceútica, hospitalaria y de
rehabilitación.
• Pensiones mensuales temporales o permanentes.
PRESTACIONES DEL
SEGURO DE PENSIONES
J. X
Jubilación x vejez
invalidez
J. X Pensión de Auxilio de
discapacidad montepío funerales
OBLIGACIONES FRENTE AL
IESS
Inscripción del trabajador

con relación de Novedades
dependencia
Rubros del
Pago de Tiempo
Salario de
aportes parcial
aportación
Inscripción del trabajador con relación
de dependencia
El empleador está obligado a registrar al trabajador o

servidor a través de la página web del IESS mediante el
aviso de entrada, desde el primer día de labor.
Dentro de los quince días siguientes al inicio de la relación

laboral o prestación de servicios, según corresponda.
Novedades
El empleador informará a través del sistema
de historia laboral (internet) la modificación de
sueldos, contingencias de enfermedad,
separación del trabajador (aviso de salida) u
otra novedad, dentro del término de tres días
posteriores a la ocurrencia del hecho.
Pago de aportes
Para el cálculo del aporte de los trabajadores
con relación de dependencia, se entiende
como materia gravada a todo ingreso regular y
susceptible de apreciación pecuniaria
percibido por el trabajador, que en ningún caso
será inferior a la establecida por el IESS. El
pago se realiza dentro de los 15 días
posteriores al mes que corresponda.
Tiempo parcial
El salario base de aportación de los contratados
a tiempo parcial, se calcula según los días
laborados, en ningún caso es inferior a la parte
proporcional del salario básico unificado; sin
embargo, para cubrir la prestación de salud por
enfermedad y maternidad, con la prima
del 4.41% se realizará al menos sobre el
salario básico unificado.
Rubros del Salario de aportación
Para el cálculo de las aportaciones y

contribuciones del seguro general
obligatorio se considera: todo ingreso
regular susceptible de apreciación
pecuniaria; es decir, todo lo que se
entregue al trabajador para libre
disponibilidad.
UTILIDADES Y
SALARIO DIGNO
Qué son las
utilidades?
Es el pago que la empresa privada

realiza a sus trabajadores de
acuerdo a las ganancias obtenidas
en el período.
Recibir el pago de las utilidades, es

un derecho de los trabajadores.
REPARTO DE LAS
UTILIDADES
El Art. 97 del CT, establece que el

empleador o empresa reconocerá en
beneficio de sus trabajadores el 15%
de las utilidades líquidas.
Para la determinación de las

utilidades, se tomará como base las
declaraciones o liquidaciones del pago
del impuesto a la renta.
REQUISITOS PARA
COBRAR LAS UTILIDADES
Registrar las cargas familiares en la

empresa en la que trabaja.
• Cónyuges, hijos menores o edad o

con discapacidad.
FORMA DE PAGO (15%)
SALARIO DIGNO
El que cubra al menos las necesidades básicas de la persona

trabajadora así como las de su familia y corresponde al costo de
la canasta básica familiar dividido para el número de perceptores
del hogar.
El costo de la canasta básica familiar y el número de

perceptores del hogar serán determinados por el organismo
rector de las estadísticas y censos nacionales oficiales del país,
de manera anual, lo cual servirá de base para la determinación
del Salario Digno establecido por el Ministerio del Trabajo.
El Ministerio del Trabajo determinó el valor
del salario digno para el año 2019 y reguló
el procedimiento para el pago de la
compensación económica.
El salario digno para el año 2019 fue fijado

en $447,41
https://ccq.ec/wp-
content/uploads/2020/04/BeoletinJuridicoMar2020.pdf
El Acuerdo establece que el valor de
la compensación económica para
alcanzar el salario digno resulta de la
diferencia entre el salario digno y el
ingreso mensual que la persona
trabajadora o ex trabajadora percibió
durante el año 2019.
Para el cálculo del ingreso mensual se debe sumar los
siguientes componentes:
✓El sueldo o salario mensual del año 2019;
✓La decimotercera remuneración valor proporcional al tiempo
laborado en el año 2019;
✓La decimocuarta remuneración valor proporcional al tiempo
laborado en el año 2019;
✓Las comisiones variables que se hubieren pagado;
✓La participación de utilidades del ejercicio fiscal 2018 y pagadas en
el año 2019.
✓Los beneficios adicionales percibidos en dinero en el año 2019; y,
✓Los fondos de reserva correspondientes al año 2019.
El cálculo del salario digno para el trabajador o ex trabajador, que
hubiere laborado con un contrato de jornada parcial permanente, será
calculado de manera proporcional al tiempo de horas semanales de
trabajo estipuladas en el contrato.
Están obligados al pago de la compensación económica para

alcanzar el salario digno, los empleadores que hubieren generado
utilidades en el año 2019, o que hubieren pagado un anticipo al
impuesto a la renta inferior a esas utilidades; y que, durante dicho
ejercicio económico, no pagaron a las personas trabajadoras o ex
trabajadoras por lo menos el monto del salario digno.
La compensación
económica para
alcanzar el salario
digno debió
pagarse hasta el
31 de marzo de
2020.
ACTAS DE
FINIQUITO
Documento legal mediante

el cual se formaliza el pago
de valores
correspondientes a la
liquidación, que se produce
cuando el trabajador y el
empleador dan por
terminada la relación
➢Documento en el que consta a detalle los
valores entregados al trabajador por
concepto de liquidación, ya sea por
desahucio, despido intempestivo o
renuncia voluntaria.
➢Se suscribe ante el inspector de trabajo.
➢Es obligatorio suscribir el acta de finiquito
cuando una relación laboral ha terminado.
POLITICA
SALARIAL
Es el conjunto de principios y directrices que

refleja la orientación y filosofía de la
organización respecto de los asuntos de
remuneración de sus colaboradores.
No es estática.
CONTENIDO DE UNA POLITICA SALARIAL
Estructura de puestos y
salarios > bandas
salariales
Salarios de admisión
Previsión de reajustes
salariales (reajustes
colectivos e individuales)
LA POLITICA SALARIAL DEBE CUMPLIR
CON 7 CRITERIOS PARA SER EFICAZ:
Adecuada Segura
Equitativa Motivadora
Aceptable para
Equilibrada
los empleados
Eficaz en costos
NUEVOS PLANTEAMIENTOS
DE LA REMUNERACION
Profundas
transformaciones
Remuneración fija Remuneración flexible

REMUNERACION VARIABLE
FIJA
Facilita la posibilidad
Privilegia la
de alcanzar el
homogeneización y
equilibrio interno y Distribución salarial.
estandarización de los
externo de la
salarios.
remuneración.
Remuneración salarial
Salarios iguales y
es fija, las personas
desempeños
no tienen motivo para
desiguales.
desempeñarse mejor.
Pago por desempeño, OBJETIVO: Convertir al

remuneración variable, trabajador en un aliado y
participación de utilidades, socio en los negocios de la
salario flexible. empresa.
La RV no ejerce presión en
el costo de las empresas,
porque se autofinancia con
el aumento de la
productividad y la reducción
de costos.
La condición fundamental ASPECTOS BASICOS:

para la remuneración La planeación estratégica
variable es que la empresa de la empresa debe
cuente con una estructura orientarse a una
de puestos y salarios útil administración x objetivos
como base del sistema. (APO).
Proceso simple y fácil de

comprender y seguir.
Flexibilidad.
Transparencia en los
criterios de premiación.
REMUNERACION POR
HABILIDADES
Pretende pagar los salarios con base en lo que los colaboradores

demuestran saber y no por los puestos que ocupan.
Los planes apoyados en las habilidades se agrupan en 2 categorías.

múltiples
Instrucción formal – Múltiples funciones

REMUNERACION POR
HABILIDADES
Bloques de habilidades: Deben derivar del trabajo que se realiza, dirigir al

desarrollo de un cuadro de trabajadores muy flexible, comprenderse y aceptarse
por los grupos interesados.
Los niveles de habilidades corresponden a grados dentro de un mismo bloque:

múltiples
Capacidad limitada para aplicar principios – Competencia parcial – Competencia

total.
REMUNERACION POR
COMPETENCIAS
Las competencias se refieren a las características que las
personas necesitan para obtener y sustentar una ventaja
competitiva.
Las competencias constituyen los atributos

básicos de las personas que agregan valor a la
organización
PLANES DE
INCENTIVOS
Era de competitividad
> remuneración es
insuficiente > motivar
a los empleados
Las empresas
utilizan planes de
incentivos para
incrementar las
relaciones de
intercambio con
sus colaboradores.
PLANES DE INCENTIVOS
Reparto de
Opción de compra
Plan de acciones de la
de acciones de la
bonificación anual organización a los
organización.
colaboradores
Participación de Remuneración por Reparto de

los resultados competencia utilidades
MANTENIMIENTO DE PERSONAS: ADMINISTRACION DE
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL TALENTO HUMANO II/II
HIGIENE LABORAL
Conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la

integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente
físico donde las realiza.
HIGIENE
LABORAL
Gira en torno al diagnóstico y la prevención de males

ocupacionales a partir del estudio y el control de 2 variables:
Ser Ambiente
humano laboral
Un plan de higiene laboral suele abarcar los siguientes puntos:
Un plan Servicios
organizado médicos
adecuados
Prevención Servicios
de riesgos adicionales
para la salud
PLAN ORGANIZADO
No sólo la prestación de servicios médicos
Sino enfermeras y auxiliares de tiempo

completo o parcial según el tamaño de la
empresa.
SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS
Exámenes médicos de admisión y

periódicos, registros médicos adecuados.
Supervisión de higiene y salud, estadísticas

y acciones preventivas de alimentación y
hábitos, como fumar, sedentarismo, etc.
PREVENCIÓN DE RIESGOS
PARA LA SALUD
Actividades de detección, diagnóstico

y eliminación o reducción de riesgos
ambientales:
Riesgos químicos, físicos o biológicos

Inversión que la
SERVICIOS ADICIONALES: empresa destina a la
salud del empleado
• Programas • Programa • Evaluaciones.

informativos formal de • Previsiones
para mejorar convenios: económicas.
hábitos de vida. instituciones que • Prestaciones
presten servicios médicas para
de salud, jubilados.
recreativos, de
lectura.
OBJETIVOS DE LA HIGIENE LABORAL
Reducir los efectos

Eliminar las causas de las enfermedades perjudiciales provocados
por el trabajo en personas
profesionales. enfermas o con
discapacidades físicas.
Prevenir que se Conservar la salud de los HL > estudio y

agraven las trabajadores y aumentar control de las
su productividad por
enfermedades y medio del control del condiciones de
lesiones. ambiente laboral. trabajo
CONDICIONES AMBIENTALES
DEL TRABAJO
Condiciones Condiciones
de tiempo sociales
Condiciones (duración de (organización
ambientales la jornada, informal,
horas extras, relaciones,
descanso) estatus)
CONDICIONES AMBIENTALES
ILUMINACION RUIDO TEMPERATURA
HUMEDAD
SEGURIDAD LABORAL
Es el conjunto de medidas técnicas,

educativas, médicas y psicológicas para
prevenir accidentes, sea al eliminar las
condiciones inseguras del ambiente o
instruir o convencer a las personas para
que apliquen prácticas preventivas, lo cual
es indispensable para un desempeño
satisfactorio en el trabajo.
Seguridad
Actividades
entrelazadas que
repercuten
directamente en la
continuidad de la
producción y en la
moral de los
empleados.
Higiene
laboral
REQUISITOS: PLAN DE SEGURIDAD
LABORAL
1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de

staff debido a su especialización. La seguridad es un deber de todos.
2. Las condiciones de trabajo, la actividad de la empresa, el tamaño,
ubicación, determinan los medios materiales para la prevención.
3. La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción.
4. El plan de seguridad implica que la persona se adapte al trabajo y que
el trabajo se adapte a la persona. (TH)
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la
capacitación en riesgos en el trabajo.
PRINCIPIOS: PLAN DE SEGURIDAD
LABORAL
Apoyo activo de la
administración.
Contar con personal

dedicado exclusivamente a
seguridad.
Instrucciones de seguridad
para cada actividad.
PREVENCIÓN DE
ACCIDENTES
“Accidente” > hecho no

premeditado del cual se deriva un
daño considerable
La seguridad busca reducir los

accidentes laborales.
Accidente laboral > aquel que se

deriva del trabajo y que provoca
directa o indirectamente una lesión
corporal o incluso la muerte.
PREVENCIÓN DE
ACCIDENTES
“Accidente” >
significa acto
imprevisto o
perfectamente
evitable
La relación de
accidentes laborales
señalados por la Ley
también incluye el
trayecto al trabajo.
ACCIDENTES LABORALES
ACCIDENTES SIN AUSENCIA Después del accidente, el trabajador
continúa trabajando.
Incapacidad temporal (<1año),

ACCIDENTES CON AUSENCIA incapacidad parcial y permanente
(<1año), incapacidad total y
permanente, muerte del accidentado.
Las acciones que provienen de los
riesgos del trabajo, prescriben en tres
años, contados desde la fecha en que
se produjo el accidente o la
Cuando un trabajador sufre enfermedad profesional.
Accidente de Trabajo, el empleador,
el propio afiliado o sus familiares,
deben presentar el Aviso de
Accidente de Trabajo, en un término
diez (10) días laborables, a contarse
desde la fecha del accidente.
Fuente: Estatuto del IESS, Art. 174

ENFERMEDADES
PROFESIONALES
Son las afecciones agudas o

crónicas, causadas de una
manera directa por el ejercicio
del trabajo que realiza el
asegurado y que producen
incapacidad.
Tanto las enfermedades profesionales como los agentes que las
producen, aparecen en los respectivos listados, contenidos en el Fuente: Estatuto del IESS, Art. 174
Reglamento del Seguro de Riesgos del Trabajo (Resolución 741).
La misión del Seguro General de Riesgos del Trabajo (SGRT) es
garantizar a los afiliados y empleadores, seguridad y salud
laboral mediante acciones y programas de prevención; y,
brindar protección oportuna a los afiliados y a sus familias en las
contingencias derivadas de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
PRESTACIONES Y
SERVICIOS
El trabajador recibe subsidios, indemnizaciones o rentas por

incapacidad temporal, total y absoluta, que se pagan en
forma de capital, pagadera por una sola vez o pensión
mensual .
PRESTACIONES Y
SERVICIOS
• Brinda asistencia médica en las unidades del Seguro de Salud IESS,

farmacéutica, quirúrgica, hospitalización y rehabilitación. Entrega
aparatos de prótesis y órtesis; es apoyo en la reinserción laboral.
• Ofrece servicios de prevención: capacitaciones, estudios, análisis,
evaluaciones y controles de los riesgos del trabajo.
Una ortesis u órtesis, según definición de la Organización

Internacional de Normalización (ISO), es un apoyo u otro
dispositivo externo (aparato) aplicado al cuerpo para modificar
los aspectos funcionales o estructurales del sistema
neuromusculoesquelético.
PREVENCION
Las empresas e instituciones
(organizaciones) deben cumplir las
normas dictadas en materia de
seguridad y salud en el trabajo y
medidas de prevención de riesgos del
trabajo establecidas en la Constitución
de la República, Convenios y Tratados
Internacionales, Ley de Seguridad Social,
Código del Trabajo, Reglamentos y
disposiciones de prevención
ADMINISTRACION DE
RIESGOS
Implica identificar, analizar y administrar las condiciones que

pueden provocar infortunios (desgracias)
RIESGO
Hecho imprevisible Requiere pólizas se
seguro contra incendio e
pero probable. interrupción de
ganancias como
complemento para
asegurar el patrimonio y
el funcionamiento de la
empresa.
REGLAMENTO DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL SEGÚN LA
LEGISLACION ECUATORIANA
SEGURIDAD INDUSTRIAL EN LAS
EMPRESAS
Todas las empresas

tienen la obligación de
cumplir las leyes de Deben establecer un sistema de
seguridad y salud en el gestión en seguridad y salud
trabajo y aplicarlas en ocupacional con disposiciones y
el medio laboral. directrices prácticas y de
evaluación, conforme a lo
establecido en la normativa de
seguridad y salud en el trabajo
vigente.
Independientemente de su
actividad económica, las
empresas pueden aumentar su
nivel de calidad en seguridad
poniendo en práctica acciones
preventivas que reduzcan
notablemente el riesgo de
accidentes laborales.
Organización >
responsable >
S&S > empleados
En un mundo competitivo como el de hoy, la mayoría de

empresas reconoce que para obtener lo mejor de sus empleados
y aumentar su motivación para que contribuyan completamente
al alcance de los objetivos de negocio, se debe mantener no
solo la seguridad, salud y prestaciones sociales de los
trabajadores, sino también mantener un enfoque global de su
bienestar.
Legislación de interés en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional:
• Código del Trabajo
• Código de la Salud
• Decreto 2393. Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y
mejoramiento del Medio Ambiente del Trabajo.
• Resolución 741. Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo
• Resolución 333.Reglamento para el Sistema de Auditorías de Riesgos del
Trabajo “SART”.
• Decisión 584. Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Resolución 957. Reglamento del Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo
• Convenio No. 121 de la OIT. Convenio relativo a las prestaciones en caso de
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.
REFERENCIAS:
1El Reglamento al Instrumento Andino de Seguridad y Salud, determina que los centros de trabajo que registren
un número de trabajadores inferior al necesario para conformar el Comité Paritario, deberán elegir de entre los
trabajadores un delegado de Seguridad y Salud.
2El Art. 14 del Reglamento de Seguridad y Salud de los trabajadores, fija en quince o más trabajadores, el
número requerido para la conformación de comités paritarios de Seguridad y Salud en los centros de trabajo.
3El Código del Trabajo, Art. 430, establece la obligatoriedad de contar con un servicio de enfermería, a los
centros de trabajo con veinte y cinco o más trabajadores.

4El Art. 15 del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores (DE 2393), estipula que las empresas de
alto riesgo con un número de entre 50 y 100 trabajadores, deben contar con un “técnico en la materia”.
5Para cumplir con las disposiciones del Reglamento de Funcionamiento de Servicios Médicos de Empresa, los
centros de trabajo catalogados como de alto riesgo, que registren entre 50 y 100 trabajadores, deben
adicionalmente contemplar la conformación del Servicio Médico de Empresa liderado por un médico especialista
en SST.
Fuente: Riesgos del Trabajo, IESS
CONFORMACION DE LOS
COMITES DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL
SISTEMAS DE ACCIDENTES Y
RIESGOS DEL TRABAJO SART
OBLIGATORIEDAD Y DISPOSICIONES
LEGALES
TRABAJO COLECTIVO
ACCIDENTE DE TRABAJO
TENGO DERECHO A ATENCION MEDICA POR ACCIDENTE DE TRABAJO INDEPENDIENTEMENTE DEL
TIEMPO DE AFILIACION
ENFERMEDAD PROFESIONAL
DESPUES DE UN ACCIDENTE PUEDEN DESPEDIRME
CONYUGUE – MONTE PIO
OBLIGADO EL EMPLEADOR A INFORMAR LA OCURRENCIA DEL ACCIDENTE
EN LOS CASOS DE ENFERMEDAD PROFESIONAL QUE TIEMPO TIENE LA EMPRESA PARA PRESENTAR
EL AVISO DE ENFERMEDAD PROFESIONAL
CALIFICACION A INCAPACIDAD
SI SUFRO UN ACCIDENTE Y MI EMPLEADOR NO NOTIFICA, DEBO IR A HACERLO
SOLITAR MONTEPIO
ACCIDENTE IN ITINERE
DERECHO A LAS PRESTACIONES POR ENFERMEDAD PROFESIONAL U OCUPACIONAL
LINK APLICACIÓN PRACTICA
http://sart.iess.gob.ec/SRGP/lecciones_aprendidas/31_Enferm
edad%20laboral.pdf

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GESTION DEL TALENTO HUMANO II

ING. VANESA ROJAS LUNA, MBA.

Es una técnica de administración

“Medir el desempeño del

Se concentra en documentar que tan productivo es y en qué área puede mejorar.

El gerente evalúa a los empleados y los empleados al gerente.

Medio que permite

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Estimación del potencial

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Los objetivos de la evaluación al desempeño se pueden presentar en tres fases

organización, cuya productividad sea según la forma de administración.

olvidar los objetivos de la organización y de los individuos

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Para la persona Para la organización

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• Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal

• propiciar que se asuman responsabilidades y definan metas de trabajo

• desarrollar un estilo de administración democrático participativo y consultivo

• crear un propósito de dirección y mejora continua de las personas

• generar una expectativa permanente de aprendizaje innovación y desarrollo personal y profesional

• transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento

en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios es la clave del éxito

Carencia de normas Errores del evaluador

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El análisis de la gestión o el desempeño de una

1. Una etapa inicial > fijación de objetivos

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• Medio para avanzar hacia un

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La Evaluación del desempeño suele usarse de dos maneras

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Neutralizar Factores ya Matriz de

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MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS

Este es el método más común y divulgado por su sencillez

los cuales pueden siempre interferir en los resultados

desempeño débil o insatisfactorio hasta 1 óptimo o excelente.

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ESCALA GRAFICA CONTINUA

ese Rango de variación

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ESCALA GRAFICA SEMICONTINUA

incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación

Insatisfactoria Regular Buena Excelente

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ESCALA GRAFICA DISCONTINUA

De ahí surge el cuadro de dos entradas característico de este método de evaluación

1. PRODUCTO 1-2-3 4-5-6 7-8-9

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ESCALA GRAFICA Y PUNTOS

Una vez terminada la evaluación se cuentan los puntos de los evaluados

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VENTAJAS DEL METODO DE ESCALAS GRÁFICAS

desempeño más importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante el

DESVENTAJAS DEL METODO DE ESCALAS GRÁFICAS

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