ZOPP

“Planificación de proyectos
orientada a objetivos”
MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

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 INTRODUCCIÓN
1. Análisis de participación: análisis del grupo de beneficiarios del proyecto y de todas las
otras personas, instituciones, etc que participan o son afectadas por el proyecto.
2. Análisis de problemas: identificación del problema central
3. Análisis del problema: análisis de las causas y efectos del problema central.
4. Análisis de objetivos: el árbol de problemas es transformado en un árbol de objetivos.
5. Discusión de alternativas: identificación de soluciones alternativas potenciales.
6. Matriz de planificación del proyecto: elaboración de una descripción integral del proyecto.
7. Matriz de planificación del proyecto: determinación de los supuestos importantes.
Formulación de los indicadores. Descripción de las fuentes de verificación. Análisis de
relevancia de los supuestos de los riesgos que se corren. Control de la capacidad de la
gerencia del proyecto para garantizar los resultados / productos. Calculo de cantidades y
costos de las actividades individuales.

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El método de planificación ZOPP ha sido introducido oficialmente en la GTZ en 1983. Tiene aplicaciones
en el planteo de todas las fases de preparación e implementación de proyectos.

El ZOPP consiste en los siguientes elementos que se apoyan mutuamente:

2. El enfoque 3. La
1. El método
del equipo visualización

4. Los
5. La gestión
procedimientos
del proyecto
de aplicación

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 PRINCIPIOS DE ZOPP
1. La cooperación: objetivos comunes,
cooperación entre personas del proyecto y
entidades
El ZOPP, tiene
2. Análisis de problemas: causas y efectos que tener más
en cuenta el
sentido común
3. Los problemas y las causas no están aislados

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 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE
LA METODOLOGÍA ZOPP
1. ANÁLISIS DE
PARTICIPACIÓN:
• Análisis del grupo de beneficiarios del proyecto y de todas las
otras personas, instituciones, etc que participan o son afectadas
por el proyecto.

•Anotar el nombre de todos los grupos interesados, instituciones, proyectos, etc. Localizados en la región,
que puedan tener influencia o pueden ser afectados por los problemas. Señalar todas las influencias
internas y externas de todas las partes involucradas.
•Examinar los grupos, si existen agrupaciones mas pequeñas, o individuos con intereses específicos.
•El equipo decide sobre los criterios para el análisis de todos los grupos, instituciones, etc.
•Ordenar en grupos de interesados, participantes, etc: recolectar, clasificar, describir, analizar, evaluar.
•Dividir los grupos por participantes y no participantes.
•Discusión para llegar a la pregunta : ¿ cual es el problema central?

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 Identificación del problema central
•Cada miembro del equipo de planificación anota un problema.
Se expresan como estados negativos.
2. ANÁLISIS DE PROBLEMA
•Acuerdo sobre el problema central.
•Prepararse para el análisis de las causas y efectos

Análisis de las causas y efectos del problema central.

Las causas esenciales y directas del problema central son

3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA colocadas en forma paralela, debajo del problema central.
Los efectos esenciales y directos del problema central son
colocados, en forma paralela, encima del problema central.

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 4. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El árbol de problemas es transformado en
un árbol de objetivos.
De arriba hacia abajo se formulan todos los
problemas convirtiéndolos en objetivos. Los
problemas en condiciones negativas son
formulados en forma de una condición
positiva en el futuro ( objetivos)
Los problemas que merecen atención al
formular los problemas en objetivos son:
dificultades en su formulación, expresiones
que no tienen sentido, son suficientes para
resolver el problema)
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5. DISCUSIÓN DE ALTERNATIVAS
Identificación de soluciones alternativas
potenciales
Procedimientos:
Se identifican las ramas medios-fines que tienen
relación en el árbol de objetivos.
Las alternativas son designadas con números o
expresiones descriptivas por ejemplo “ enfoque de
producción”, “ enfoque de capacitación”, etc.
Los criterios principales para la evaluación y
selección de alternativas son la eficacia y realismo
del proyecto: prioridades en la política de desarrollo,
disponibilidad de recursos financieros, etc.
Análisis beneficio costo
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 •El proyecto escogido se deriva del árbol de objetivos y es
6. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE transferido a la primera columna vertical de la matriz de
PROYECTOS planificación. Se produce de la siguiente manera: avanzar de
arriba hacia abajo, ponerse de acuerdo sobre un objetivo
superior y un objetivo del proyecto, si es necesario revisar la
formulación en el árbol de objetivos y hacerla más precisa.
•El objetivo del proyecto presenta los impactos previstos o
anticipa los beneficios del proyecto en forma de una condición
futura claramente descrita. El objetivo del proyecto una vez
alcanzado contribuye al logro del objetivo superior.
•Los resultados/productos son expresados en forma de
objetivos que el jefe del proyecto debe alcanzar y sostener.
•Se anotan aquellas actividades que son necesarias para
obtener los resultados/productos, teniendo en cuenta para
asegurar la claridad: no demasiadas actividades, las actividades
se expresan en forma de acciones.

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CATEGORÍAS DE OBJETIVOS
 Objetivos de la política de desarrollo: los gobiernos de los países formulanlos
objetivos nacionales, regionales o sectoriales de su política de desarrollo

 Objetivos superiores: los objetivos superiores definen la orientación estratégica

al desarrollo

 Objetivo de desarrollo (específicos) : el objetivo de desarrollo concentra la

atención de todos los actores involucrados en el proyecto en el proceso de
desarrollo de los grupos destinatarios. En este nivel se deben ejercer,
prioritariamente, los efectos de la cooperación al desarrollo

 Objetivo del proyecto: ¿En qué se tendría que centrar el proyecto, para apoyar
dicho proceso de la forma más eficaz posible?

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 Los objetivos se redactan en términos de un proceso: describen la futura situación
deseada como un proceso que se debe lograr. Así se reconoce que el proyecto forma
parte de un proceso más largo que aporta a la situación deseada. Los resultados se
expresan en términos de un estado que debe ser logrado, mientras las actividades se
expresan en términos de acción.

Además, se recomienda utilizar los así llamados criterios SMART para evitar que los
términos continúen siendo vagos. SMART corresponde a las siglas:

• Specific (eSpecífico): dirigido a una área de competencia claramente definida.

• Measurable (Medible): permite que el progreso pueda ser medido.
• Aceptable (Aceptable): aceptable para el entorno que está involucrado.
• Realistic (Realista): se expresa de manera realista lo que se puede realizar,
y se toman en consideración los supuestos y las precondiciones.
• Time-bound (límite en el Tiempo): indica el plazo en el que se debe cumplir.

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 7. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE Determinación de los supuestos importantes
PROYECTOS

Se determina si las actividades conducen directamente a los resultados/productos esperados o si para ello
debe tener lugar un acontecimiento adicional externo al proyecto ( supuestos). Cuarta columna de la matriz.
RESULTADOS
SUPUESTOS ACTIVIDADES
Algunos supuestos importantes pueden ser derivados de las relaciones medios-fines en el árbol de
objetivos. No habían sido incorporadas.
Los supuestos importantes son formulados en forma de una condición positiva.
Se hace un control en todos los niveles, para verificar si el proyecto llega a conclusiones lógicas y completas:
OS ?
OP ?
R/P ?
A ?
Los supuestos que son importantes pero improbables s denominan supuestos letales y no pueden incluirse
en el planeamiento.

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 8. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
Formulación de los indicadores
DEL PROYECTO

•Los indicadores definen el contenido de los objetivos ( OS, OP, R/P, A)

•Los detalles de los indicadores permiten establecer en que medida han sido alcanzados los objetivos en
diferentes plazos.
•Cuando los contenidos de los objetivos han sido enteramente especificados se debe establecer como se
los puede medir y aplicar en las cantidades requeridas.
•El proceso de medición debe ser lo suficientemente preciso para permitir la verificación objetiva del
indicador. Un indicador es verificable objetivamente si diferentes personas que han usado el mismo
procedimiento de medición obtienen los mismos resultados en forma independiente unas de otras.

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 EJEMPLO: INDICADORES DE LOGRO PARA
UNA CLASE PARTICULAR
• Interpreta un tema específico.
• Elabora resúmenes, ensayos y análisis comparativos.
• Revisa elementos de diferentes fuentes en el análisis de un tema o realidad.
• Integra conocimientos de diversas fuentes de forma creativa e innovadora.
• Deduce sus propias conclusiones del análisis de datos.
• Selecciona y aplica las herramientas adecuadas para ordenar y presentar la información.
• Muestra autonomía en la aplicación de las herramientas básicas de la investigación cuantitativa.
• Expresa conceptos de forma clara y comprensible, tanto en forma oral como escrita, aplicando las
reglas gramaticales.
• Participa y colabora activamente en las tareas asignadas al equipo.

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 9. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL
PROYECTO Descripción de las fuentes de verificación

• Ser establecen las fuentes de información que serán utilizadas para verificar cada indicador.
• La tercera columna de la matriz proporciona una descripción exacta de la información que debe
conseguirse, la forma de obtenerla y la persona encargada.
• Se verifican las fuentes de verificación fuera del proyecto en cuanto a: cantidad de información
d la región, grupos beneficiarios, confiabilidad, actualidad, accesibilidad, composición y forma
de obtención.
• Los indicadores que no poseen fuentes apropiadas de verificación deben ser cambiados.

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 Análisis de relevancia de los supuestos, de los riesgos que se
10. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL
corren, incorporando esto en el concepto del proyecto. ( el
PROYECTO
análisis viene del paso 7)

• Se definen exactamente los supuestos para la factibilidad de cada actividad individual.

• Los supuestos que son requisitos imprescindibles para alcanzar el nivel inmediato
superior son marcados, por ejemplo con un signo de exclamación.
• Cuando el supuesto es dudoso o improbable que ocurra, se le marca con signo de
interrogación.
• Los supuestos letales obligan a abandonar el proyecto si no pueden ser eliminados.

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Control de la capacidad de la gerencia del proyecto para garantizar los resultados /productos

Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el análisis cuantitativo
aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados por la
gerencia del proyecto y la responsabilidad de esta apara alcanzar los resultados /productos.

Calculo de cantidades y costos de las actividades individuales.

Se determinan las cantidades de bienes y equipos, financiamiento y personal requerido para ejecutar las
actividades requeridas.
Los recursos humanos se expresan en meses/hombre en forma separada, por actividad individual.
Se revisa el concepto del proyecto especificando: recursos necesarios para los resultados individuales,
discusión desde el punto de vista beneficio/costo, posibles insumos adicionales.

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