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Unidad

Introducción a las
Técnicas de Coaching

Manejo de Problemas de
Bajo Rendimiento
Unidad no. 3

CONTENIDO Pág.
2 MANEJO DE PROBLEMAS DE BAJO RENDIMIENTO............... 03
DEL PERSONAL

2.1 El supervisor y el arte del asesoramiento (counseling)…....... 03

2.2 Los signos de bajo rendimiento en el empleado...................... 04

2.3 El proceso de asesoramiento...................………………………. 05

2.4 La entrevista de asesoramiento.....................................…….… 07

2.4.1 Antes de la entrevista con el empleado……….............……….. 07

2.4.2 Durante la entrevista con el empleado…………….....…………. 08

2.4.3 Diseño de la entrevista……..…..............................................….. 08

2.4.4 Estimular a la persona para que hable con libertad................. 09

2.4.5 Ayudar a la persona a analizar su problema............................. 10

2.4.6 Ayudar a la persona a encontrar por sí mismo soluciones..... 10
2.5 Bibliografía y enlaces recomendados………………………….... 11

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3 MANEJO DE PROBLEMAS DE BAJO RENDIMIENTO DEL PERSONAL
A veces es muy dificultoso manejar
el lado negativo de las emociones
del personal. Un buen manejo de
este tipo de problema demanda de
escuchar efectivamente y de una
comunicación orientada a brindar
apoyo al empleado con problemas.
Pero cuando se les ha dispensado
un trato inadecuado y se les ha
hecho sentir como si no importaran
para la empresa, es imposible
suministrar consejo alguno a los
empleados.
Los seres humanos poseen
emociones. Se puede sacar mucho provecho de las emociones positivas del
empleado como cuando poseen entusiasmo e inspiración; sin embargo, un
supervisor debe también manejarse con eficacia con las emociones negativas
tales como la ansiedad y la frustración.

3.1 El supervisor y el arte del asesoramiento ( counseling )

Se denomina asesoramiento o counseling al proceso mediante el cual una

persona ayuda a otra mediante una conversación estructurada en un
ambiente de comprensión y entendimiento. Ella persigue establecer una
relación de ayuda o soporte en la que la persona que recibe el asesoramiento
pueda expresar sus pensamientos y sentimientos de tal modo que pueda
clarificar su propia situación, recapacitar hacia una nueva experiencia
mejorada, visualizar su dificultad desde una óptica mas objetiva, y con menos
ansiedad y tensión. El propósito fundamental del supervisor ha de consistir en
asistir al individuo a que tome por si mismo una decisión entre varias opciones
que tiene a su disposición para superar un problema de bajo rendimiento
personal.

Ya sea que se aplique una técnica de asesoramiento o se aplique el proceso de

coaching para responder a un pobre desempeño, la meta del supervisor sigue
siendo la misma, -hacer que el pobre desempeño observado vuelva al estándar
establecido o cumpla con determinada regla. Es cierto que muchas veces los
empleados tratan de manipular al supervisor, sin embargo, al menos que el
empleado haga algo que justifique su cancelación, la mejor manera de lidiar con
estos es escuchando su historia al menos una vez. El hecho de escuchar su
historia y validar sus sentimientos no significa que el supervisor acepta el pobre
desempeño. Luego de escuchar su historia debe seguirse un plan para mejorar
el desempeño. Esta es siempre la meta.

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El supervisor no es ningún terapeuta para sicoanalizar a sus empleados cada
vez que estos tienen algún problema, por lo que debe evitar preguntar cosas o
hacer conjeturas sobre las vidas personales de los empleados. Cuando se
aplica el asesoramiento debe hacerse estrictamente enfocado en el
problema relacionado con el desempeño. Por lo general un problema de
trabajo es el reflejo de un problema personal, pero este elemento solo debe
tocarse si la persona lo saca a colación; si el problema es serio, debe referirse a
un profesional cualificado.
Por ejemplo: sería apropiado manejar una situación diciendo:
“Ultimamente le hemos notado distraído en el trabajo y su productividad ha
decaído. Necesitamos que sea más productivo. ¿Existe alguna manera en que
podamos ayudarle?”.
Sería inapropiado decir:
”¿Tiene usted algún problema con su mujer?” o, “ Pienso que su deseo de tomar
tragos luego del trabajo está afectando su trabajo en la empresa”.
Cuando se aplica un asesoramiento, el supervisor puede comentar solamente lo
que observa en la conducta real de los empleados o en los resultados que están
obteniendo. Hacer conjeturas sobre los problemas personales es un asunto muy
delicado que solo compete a la persona que los padece.

3.2 Los signos de bajo rendimiento en el empleado

Los supervisores utilizan sus controles para ayudar a los empleados a lograr
determinados objetivos. Un problema de desempeño se encuentra a menudo
relacionado con factores ajenos al trabajo. Más aun, los problemas personales
generalmente se agravan en lugar de mejorar cuando no existe una atención
profesional del mismo. El supervisor se encuentra en la mejor posición de
detectar y manejar problemas cuando surgen. El o ella pueden utilizar el
asesoramiento para proveer al empleado aliento ante sus problemas. El
asesoramiento funciona entonces como una técnica de control de la conducta
utilizada por el supervisor para resolver problemas de desempeño. Como
consejero, el supervisor es una persona que ayuda, discute los problemas
personales que afectan al empleado en el desempeño de su trabajo, apuntando
a la solución de los mismos.

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Un empleado debe recibir un asesoramiento cuando tiene problemas personales
que afectan el desempeño de su labor. Los supervisores deben reconocer
signos tempranos. Los signos de un empleado con problemas pueden incluir:
- Cambio repentino de la conducta
- Preocupación
- Irritabilidad
- Sueno o falta de atención en lo que hace
- Incremento de accidentes laborales
- Incremento de la fatiga
- Baja en la productividad
- Generación de desperdicio
- Dificultad de aprovechamiento de los entrenamientos
- Indicios de abuso de alcohol u otras sustancias
Como consejero, el supervisor se limita a
escuchar, limitar y referir. El supervisor ha
de utilizar sus habilidades para escuchar
activa y reflexivamente. Al escuchar, el
supervisor ayuda al empleado a sentirse
valorizado y comprendido. Se motiva al
empleado a que hable, explore y entienda
más sobre la manera como él o ella se
siente y las razones que motivan estos
sentimientos. El empleado puede entonces
considerar diferentes opciones y examinar
alternativas hasta que se siente en
capacidad de seleccionar una solución a
sus problemas.
El supervisor puede entonces ayudar al
empleado a desarrollar objetivos claros; a
dar forma a planes de acción específicos y
a hacer con ayuda lo que se requiera
hacer. El supervisor ayuda a los
empleados a ayudarse a si mismos.
Al aplicar el asesoramiento, el supervisor ha de limitarse en sus comentarios al
desempeño del trabajo del empleado, ya que el supervisor no es ningún experto
en el área del problema. El supervisor ha de referir o informar al empleado.
Informar fundamentalmente significa suministrar data e información que ayuden
al empleado a manejar su situación.

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3.3 El proceso de asesoramiento
Las técnicas de asesoramiento van de las directivas a las no directivas,
dependiendo de la situación.
El asesoramiento no directivo refleja lo que se dice y se siente. Por ejemplo, un
supervisor que utiliza el criterio no directivo diría, "sé que usted se siente
frustrado debido a que no ha podido conseguir la aprobación de la empresa para
su solicitud."
En el asesoramiento directivo el supervisor dice y previene al empleado. Por
ejemplo, un supervisor que utiliza un criterio directivo diría, "deseo que se
concentre en su trabajo y que no se preocupe sobre lo que los otros empleados
hagan."
Un asesoramiento interactivo combinaría estos estilos.
En forma resumida, un proceso de asesoramiento sigue 6 fases:
Fase 1. Descripción del cambio de conducta
Es importante hacer saber al empleado que el desempeño de su labor es muy
importante para la empresa. El supervisor puede mantener los estándares de
desempeño siendo consistente en el manejo de empleados con dificultades.
Debe explicar en términos muy específicos que cosas debe hacer el empleado
para desempeñarse en función de las expectativas de la empresa. No se trata de
boches ni de sermonear. No se trata tampoco de moralizar a nadie. El dialogo
debe circunscribirse al desempeño del trabajo.
Fase 2. Motivación
El empleado debe ser motivado para que opine sobre lo que ha sido su cambio
de conducta y sus razones para este cambio.
En este paso debe evitarse todo comentario negativo en referencia al
desempeño del empleado. Tampoco ha de diagnosticarse nada ya que, en su
condición de supervisor no se es ningún experto en la materia. En todo momento
la persona que aplica el asesoramiento ha de limitarse a escuchar y proteger en
todo momento la confidencialidad de lo tratado.
Fase 3. Planteo de opciones
En esta fase han de procurarse sacar a la luz tantas opciones como sean
posibles para encontrar solución al problema de desempeño del empleado. El
supervisor debe ayudar para que el empleado trate de acordar una solución. Es
muy importante hacer énfasis en la confidencialidad con la que se manejaran las
cosas. El supervisor en todo momento debe situarse por encima del problema,
aunque muestre solidaridad con los sentimientos de la persona. Debe dejar las
emociones y el hacerse el gracioso a un lado. Debe explicar que el solicitar

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ayuda no exonera al empleado de cumplir con los reglamentos de disciplina
establecidos y que esta tampoco abre las puertas para privilegios especiales.
Fase 4. Resumen y compromiso.

3.4 La entrevista de Asesoramiento

Sea cual fuere la solución
escogida por el empleado,
esta debe quedar claramente
establecida así como su
compromiso de cumplir con las
reglas acordadas y de obtener
ayuda de algún experto si es
preciso para su problema.

Paso 5. Seguimiento.
Una vez se restablece la
conducta deseada y se vuelve
a la relación productiva, debe
darse un seguimiento de la
situación si es necesario.

La solución de problemas de bajo rendimiento conlleva un proceso de

interacción mediante entrevistas privadas con la persona. Para una
entrevista estructurada, han de seguirse los siguientes pasos
generales: 1- Diseñar la entrevista
2- Estimular a la persona para que hable con libertad
3- Ayudar a la persona a analizar el problema
4- Ayudar a la persona a llegar a la solución por sí mismo

2.4.1 Antes de la entrevista con el empleado

Para preparar una entrevista de asesoramiento, han de tomarse en cuenta
algunos cuidados que favorecerán la interacción con el empleado:
1. Ha de tenerse claro de que se tratara siempre el problema relacionado con el
trabajo y no el problema personal. Debe serse tan especifico y centrado en el
tema como sea posible.
2. Es de mucha ayuda sondear de manera delicada informaciones para
determinar lo que se piensa puede ser la causa del problema.

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 - Si se trata de motivación, actitud o emociones, el asesoramiento es
apropiado.
- Si se trata de falta de conocimiento o destreza, el asesoramiento no es
necesario, aunque si el coaching.
3. Establezca el tipo de relación que debe haber con otros departamentos
(como el de recursos humanos) para el seguimiento del problema, en caso
de requerirse.

3.4.2 Durante la entrevista con el empleado

No pueden olvidarse algunos detalles para la conducción de la entrevista de
asesoramiento. Estos detalles ayudaran a crear una atmósfera de apoyo y de
neutralidad indispensables para que el empleado pueda gozar de un ambiente
que le permita expresar sus emociones.
1. Es importante comportarse de manera cortes y atenta, facilitando lo más que
pueda las cosas al empleado según las circunstancias.
2. Debe describirse las conductas o aspectos del desempeño que son
insuficientes o inaceptables.
3. Debe preguntarse al empleado lo que él o ella piensa que está causando el
problema.
4. El supervisor consejero debe escuchar activamente y comunicarse en son de
aliento o apoyo.
5. Una vez el empleado ha tenido la oportunidad de decir su historia, debe
preguntársele como corregirá el problema de desempeño. Es importante
estar listo para proponer ayuda profesional para cualquier problema personal
que pueda afectar su desempeño. Pero debe tenerse cuidado de hacer
suposiciones o de preguntar cosas sobre problemas personales.
6. Puede ayudarse al empleado a desarrollar un plan realístico para resolver el
problema.
7. Es importante tratar de llegar a un compromiso o acuerdo de solución por
parte del empleado...
8. Puede fijarse una reunión de seguimiento para evaluar si se cumplieron los
objetivos.

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3.4.3 Diseño de la entrevista
Para el diseño de la entrevista se requiere:
a) Detectar la necesidad

b) Crear las condiciones propicias para el buen desarrollo de la entrevista de

manera tal que ésta pueda realizarse con absoluta privacidad y
confidencialidad, sin prisas ni interrupciones.

3.4.4 Estimular a la persona para que hable con libertad

Estimular a la persona para que se exprese con libertad significa:
- Brindarle seguridad,
- Hacer preguntas abiertas,
- Escuchar activamente
- Retroalimentar a la persona que habla con gestos y sonidos y resumiendo o
parafraseando sus propias palabras.
Al conducir la entrevista de asesoramiento han de seguirse siempre las
siguientes guías generales:
1. La actitud del supervisor debe ser de ayuda, nunca de castigo ni de enojo.
2. Se define el problema de desempeño de manera clara, describiendo lo que
la persona hizo y los efectos que produjo.
3. Es importante tener una guía o plan con las preguntas que se harán.
4. Siempre es conveniente ir al grano de manera llana y directa, sin divagar,
con ejemplos reales, sin salirse del tema.
5. Nunca utilizar calificativos personales como “bruto”, “haragán”, etc., ni
amenazar al empleado.
6. No se traiga a colación más temas de los que la persona pueda manejar.
7. Conviene utilizar la retroalimentación tan pronto como sea posible; nunca en
presencia de otras personas.
8. Debe escogerse el momento y lugar adecuados para una buena recepción.
9. Nunca deben establecerse comparaciones con otros casos ni con otras
personas.
10. Mantener siempre un lenguaje técnico y directo, no son convenientes hacer
insinuaciones ni lanzar ganchos o indirectas.

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Para escuchar activamente siga las siguientes reglas generales:
- Usar citas de la otra persona, parafrasear (utilizar lo que el otro dice).
- Usar preguntas abiertas.
- Emitir sonidos de seguimiento (“Ujú”, “Ya veo”, “mmmm”...).
- Mirar a los ojos.
- Resumir de vez en cuando.
- Decir: “Amplíe más tal o cual tema”...
3.4.5 Ayudar a la persona a analizar su
problema
En lugar de imponer nuestras
propias soluciones ayuda mucho a la
persona con cual conversamos:
- Que el supervisor consejero admita sus
propias dificultades
- No expresar los puntos de vista propios
- Establecer los hechos y opciones
suministrando toda la información
pertinente

3.4.6 Ayudar a la persona a encontrar

soluciones por sí mismo
El compromiso de actuar en la corrección de
los problemas se obtiene
cuando la persona que tiene el
problema consigue deducir por sí
mismola solución conveniente. Para esto el supervisor consejero
debe:
- Aceptar la solución o conclusión que brinda la persona -
Acordar un plan de acción para el proceso de mejoramiento -
Acordar una fecha para la revisión de resultados.

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3.4 Bibliografía y enlaces recomendados 2.4.1

Bibliografía

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Humberto Gutiérrez Pulido
Mc Graw Hill. México, 2005

EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD

William F. Bohan
Ed. Norma. Colombia, 2003

ADMINISTRACION Y CONTROL DE CALIDAD

James R. Evans, William M. Lindsay
Ed. Thomson, Mexico, 2005

¿QUE ES LA CALIDAD?
Víctor Manuel Nava Carbellido
Ed. Limusa, Mexico, 2006

¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

Kaoru Ishikawa
Ed. Norma. Colombia, 1988

METODO JURAN. Análisis y plantación de la calidad

Frank M. Grym, Richard C. H. Chua, Joseph A. Defeo
Mc Graw Hill. México, 2007

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

Humberto Cantu Delgado
Mc Graw Hill. Mexico, 2001

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Sarv Singh Soin
Mc Graw Hill. México, 1997

CONTROL DE CALIDAD
Dale H. Besterfield
Prentice Hall. México, 1995

ERASE UNA VEZ UNA FABRICA

John Guaspari
Ed. Norma, Colombia, 1996
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO

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DE LA CALIDAD
Hitoshi Kume
Ed. Norma. Colombia, 1985

3.4.2 Enlaces recomendados

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://www.aulafacil.com/cursocalidad/Temario.htm http://www.asq.org/learn-

about-quality/index.html

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