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Buenas Prácticas en Gestión de Recursos Humanos

Medardo Vargas Zárate. 1

Resumen

El artículo socializa algunos hallazgos significativos de la investigación sobre

caracterización de las unidades de recursos humanos adelantada por el grupo
de ciencias administrativas, en particular los atinentes a las prácticas que han
demostrado generan los mejores resultados, en términos de su aporte a la
implementación de la estrategia empresarial y del logro de ventajas
competitivas fundadas en el compromiso del talento humano.

Se presentan buenas prácticas utilizadas por empresas en procesos

tradicionales de gerencia de RRHH como: reclutamiento, selección de
personal, contratación, desarrollo humano, compensaciones y evaluación del
desempeño. Igualmente, se resaltan prácticas consideradas estratégicas
relacionadas con gestión por competencias, planes de carrera, retribución por
rendimiento y gestión del conocimiento.

Finalmente se analizan las relaciones de coherencia existentes entre la

estrategia empresarial y las prácticas de RRHH, en función de proveer
productividad y competitividad a las organizaciones, teniendo en cuenta las
diferencias al respecto entre las grandes empresas y las PYMES.

1
Docente Universidad Santo Tomás, Facultad Administración de Empresas – Tunja.
Administrador de Empresas, Especialista en Gestión de Calidad. mvargas@ustatunja.edu.co.
Proyecto de investigación en curso: “ Caracterización del desarrollo y evolución de las
unidades de recursos humanos en la gran empresa de Boyacá”. Grupo de Investigación en
Ciencias Administrativas. Artículo de reflexión.
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Palabras clave
Estrategia, proceso, práctica, gerencia, competitividad.

Abstract

Article socialize some significant findings of the research on characterization of

human resource units promoted by the group of administrative sciences, in
particular those pertaining to the practices that have proven to generate the
best results in terms of their contribution to the implementation of business
strategy and achieving competitive advantages based on the commitment of
human talent.

We present good practices by companies in traditional processes such as HR

management: recruitment, selection, contracts, human development,
compensation and performance evaluation. Also highlights related practices
considered strategic like competence management, career planning, pay for
performance and knowledge management.

Finally we analyze the coherence relations between business strategy and HR

practices in function of providing productivity and competitiveness of
organizations, taking into account the differences in this respect between large
companies and SMEs.

Key Word
Strategy, processes, practices, management, competitiveness.

Introducción

Con el concepto de “prácticas” se asocian aquellas secuencias de actividades,

o métodos, que se han validado por las empresas, para dar respuesta a sus
problemas o necesidades de gestión y que se implementan generalmente de
manera documentada, mediante tareas formalmente definidas o como parte de
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procesos generadores de valor. “(…) Las soluciones adoptadas por las

empresas como estándares de funcionamiento” (Fernández, 2006, p. 226).

Si se entiende un proceso como la sucesión de actividades que recibe

insumos para transformarlos en productos para un cliente y que un
procedimiento es la forma como se realizan las actividades de un proceso, se
puede afirmar que las prácticas son componentes específicos de un proceso, o
de un conjunto de procedimientos que interactúan para un fin común.

Para Gubman (2000) las prácticas de recursos humanos se pueden identificar

en los procesos de: “selección de personal, organización, aprendizaje,
desempeño y recompensas.”. Esta clasificación se ha tomado como punto de
partida para la presente investigación

Para abordar este documento, además de los enfoques teóricos sobre

prácticas ya mencionados, se utilizará el modelo de direccionamiento de
procesos, focalizado a las prácticas exitosas que normalmente orienta el área
de Recursos Humanos en cada uno de ellos:

ƒ Ingreso de personal (reclutamiento, selección, contratación);

ƒ Desarrollo Humano (formación por competencias, planes de carrera,
cultura organizacional);
ƒ Compensaciones (salarios, incentivos, bienestar);
ƒ Gestión del Desempeño (planeación y evaluación)
ƒ Cuadro de Mando Integral (Cadena de valor)

El tema de Gestión por Competencias, por tratarse de una disciplina

transversal, que provee de información y se retroalimenta con todos los
procesos anteriores, generando para ellos una visión moderna y eficaz, será
presentado a medida que se desarrolle cada una de las prácticas ligado al
modelo de gestión del conocimiento .
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Ingreso de Personal

Para iniciar con este tópico que se debe fundar en la información del cargo
brindada por su descripción detallada, resulta interesante la clasificación
referida al tema de gestión humana, dada por Delery y Doty (1996) quienes
identificaron 7 prácticas “que han sido consideradas estratégicas en Recursos
Humanos, estas incluyen: oportunidad interna de carrera, capacitación,
evaluación por resultados, participación en las utilidades, seguridad en el
empleo, mecanismos de participación y descripción de cargos.” Resulta
sorprendente observar que se incluya la tradicional descripción de cargos como
una de las prácticas estratégicas; lo que aparece comprensible al entender que
delinear en detalle los cargos bajo un enfoque contemporáneo de
competencias y mantener esta información actualizada se constituye en un
elemento básico para la gestión del conocimiento, que ha de tener
consecuencias evidentes en el logro de ventajas competitivas.

Para analizar esta función se ha clasificado en las prácticas correspondientes a

sus tres procedimientos más comúnmente utilizados: reclutamiento, selección y
contratación.

Reclutamiento.

Obtener hojas de vida pertinentes, con base en la “cartera personalizada de

competencias”, es decir que cumplan precisamente con los requisitos
establecidos por los perfiles solicitados, de acuerdo a las necesidades definidas
por los jefes de área, es el principal propósito de la función reclutamiento. La
acción debe realizarse de manera oportuna, en ciclos rápidos; pero dada la
trascendencia estratégica de esta aparentemente trivial tarea se debe actuar
con prudencia para no sacrificar la calidad en el logro del fin ya enunciado.
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Previamente al proceso de selección propiamente dicho las empresas mejor

organizadas acuden a la práctica de anticiparse a determinar las necesidades
de personal que tendrán las diferentes áreas, efectuando una planificación
detallada de mediano y largo plazo, que se puede soportar en información
valiosa como:

• Indicadores de rotación de personal preferiblemente clasificados por

tipos de ocupaciones.

• Proyectos que la empresa tiene para los próximos años.

• Planes de carrera por cargos y por personas.

• Encuestas a los jefes de área.

• Estudios del mercado de trabajo

Una de las prácticas, frecuentemente utilizada por las mejores empresas, para
medir la eficacia del reclutamiento, consiste en evaluar la calidad de los
candidatos que llegan al proceso de selección para ser entrevistados o
examinados. En esta forma, la sección de selección, cliente interna de la de
reclutamiento, estará midiendo y dando retroalimentación supremamente útil a
los encargados de esta última función. Con base en lo anterior se propicia
mejora continua (kaizen), basada en ajustes y acciones correctivas o
preventivas.

Otra práctica efectiva realizada por empresas proactivas, consiste en construir

y mantener actualizado un banco de candidatos, con base en preselección de
hojas de vida, de manera que se encuentran listas para el momento en que se
presenta la necesidad. Esto sin duda contribuye a disminuir los ciclos de
tiempo, desde el momento de la solicitud del jefe interesado hasta el de la
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elección del mejor prospecto, lo cual se constituye en un índice de la eficiencia

del proceso.

Selección

Desde el punto de vista de la consecución de ventajas competitivas

fundamentadas en el talento de los empleados, el proceso de selección de
personal es una de los ejes centrales de cualquier organización de categoría
mundial. Su propósito es conseguir trabajadores idóneos para los cargos
vacantes.

o Una práctica que resulta eficaz es la propuesta por Blanchard (2006)

según la cual se deben dedicar muchas horas a la entrevista del jefe con
el candidato, a fin de conocer al máximo posible los atributos y el perfil
real, para contrastarlo con las competencias mínimas de ingreso
exigidas por el cargo. Igualmente enfatiza este gurú de temas
gerenciales en su obra “El Secreto”, en cuanto a la necesidad (la
mayoría de las veces olvidada por los entrevistadores) de informar con
el máximo de detalles sobre las características del cargo al que aspira,
sus funciones, los procesos en que interviene, los que debe liderar, el
listado de competencias que debe tener, las que va a aprender en el
destino, las condiciones laborales, salariales, compensaciones de todo
tipo, los problemas que va a afrontar, el plan de carrera del puesto de
trabajo, las amenazas, oportunidades; es decir dar una visión objetiva de
lo que va a enfrentar. Esto resulta de gran importancia ya que el
candidato también debe tomar una decisión sobre bases sólidas, puesto
que se trata de su proyecto de vida. En ocasiones el no hacer lo anterior
tiene como consecuencia que el aspirante se retire al corto tiempo de la
empresa, con grandes perjuicios para las partes. Se debe entender que
esta práctica es altamente retributiva para el área de Recursos
Humanos, al estar inmersa en el Cuadro de Mando Integral de una
organización que logra mediante indicadores de gestión (hechos
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medibles) demostrar la trascendencia de la función de búsqueda del

talento, para cumplir con la estrategia empresarial, cuando se encuentra
fundamentada en innovación y diferenciación, generadoras de
satisfacción para el cliente, el empleado y el accionista.

o Cuando se trata de seleccionar profesionales, o cargos que deben dirigir

personas, o proyectos, en los que se exigen competencias transversales
como toma de decisiones, solución de problemas, trabajo en equipo,
comunicación, solución de conflictos, negociación, habilidades de
liderazgo, algunas organizaciones como práctica aplican con éxito
herramientas grupales, normalmente enfocadas a evaluar la
participación de cada candidato en el estudio de casos específicos en
que deben elegir una alternativa de solución consensuada. Requiere
observadores con mucha experiencia en el campo de la consultoría de
procesos grupales y equipos de alto desempeño, al igual que casos
preseleccionados pertinentes para medir las competencias referidas.

o Las empresas con procesos eficaces de selección se preocupan por

clarificar cuidadosamente las competencias mínimas exigibles a los
candidatos (personales) y diferenciarlas de aquellas que aunque son
necesarias se pueden desarrollar fácilmente en los primeros meses de
trabajo (técnicas). Normalmente las primeras hacen referencia a
competencias genéricas, como ser amable, saber dialogar, tener
empatía, tratar bien a la gente, estilo participativo en las decisiones
(inclusividad), entre otras. Estas, relacionadas con el carácter, si no se
tienen, aunque se pueden desarrollar, significan cambios fuertes en los
valores, paradigmas, actitudes y conductas, cuyo mejoramiento profundo
puede tardar largos períodos de tiempo. Las competencias técnicas o
específicas requieren con este enfoque un menor énfasis en los
procesos de selección, puesto que son susceptibles de desarrollar
mediante actividades de capacitación internas posteriores a la
contratación. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)
 8

Contratación

Paralelo con el fenómeno del adelgazamiento (downsizing) de las empresas,

que se ha dado en los últimos veinte años, en búsqueda de una mayor
productividad, se incrementó en el mundo entero la táctica denominada
tercerización (outsourcing); mecanismos estos que mal entendidos por muchas
empresas las han llevado a crecer menos que sus competidores, quienes
optaron por una política más sana a largo plazo aunque de baja utilidad
inmediata, de sostener su planta de personal capacitada en espera de mejores
condiciones económicas. Lo peor de esta moda ha sido que muchas
empresas, lamentablemente públicas y también privadas en Colombia, han
optado por incrementar sustancialmente su vinculación de personal por medio
de contratos “no laborales”, aprovechando vacíos jurídicos, por medio de
órdenes de prestación de servicios (OPS), con el fin de no pagar prestaciones
sociales de ley. Otras organizaciones obligan a los trabajadores a asociarse en
cooperativas, que son intermediarias entre patronos y trabajadores, para burlar
las normas laborales vigentes. El auge de estas unidades del sector solidario
ha sido tan grande en Colombia, que en el año 2009 el Ministerio de Protección
Social eliminó la personería jurídica a cerca de 700, al encontrar vicios como
los enunciados.

Algunas empresas han comprendido que con mecanismos como los

enunciados es imposible lograr personal motivado y comprometido, base
fundamental para conseguir ventajas competitivas, por lo cual están iniciando
en el desarrollo de una práctica adecuada que consiste en reversar las órdenes
de prestación de servicios y las vinculaciones por cooperativa, para enganchar
a las personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la
normatividad vigente. Un ejemplo de este hecho es el de la cadena de
Almacenes Éxito, quienes publicitaron como parte de su responsabilidad social
en el 2009 la decisión, aplaudida por sus empleados, de volver a los contratos
laborales para todos sus servidores.
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Procesos de Desarrollo Humano

El proceso de Desarrollo Humano es sin duda componente fundamental del

área de RH, en especial cuando sus Directivos y la Alta Gerencia tienen
perfectamente claro el rol que ella cumple frente a la implementación de la
estrategia empresarial para conseguir competitividad. Papel que puede
resumirse en lograr que los empleados entiendan la importancia de su aporte
para el logro de la estrategia, interioricen estos valores y se comprometan con
cada una de sus conductas en función de la visión que lidera la organización.
Desde otro ángulo, Desarrollo Humano también busca atraer, mantener y
retener al mejor talento, para lo cual debe diseñar políticas, y prácticas que
aseguren su crecimiento profesional y carrera interna, como soporte del
compromiso de la gente.

9 Una práctica que está generando resultados efectivos en las empresas

que la han puesto en marcha es la de asignar “mentores” a los
empleados nuevos, para orientarlos en su trabajo durante un período
que puede ser de varios meses o años. Generalmente los mentores son
personas de bastante experiencia en la empresa, ubicados en cargos de
alto nivel jerárquico, con capacidad de comunicación, empatía, voluntad
y orientación hacia las personas.

9 Desarrollar en los directivos y mandos, desde el nivel senior hasta el

júnior, habilidades de dirección con la filosofía de “coaching”, es una de
las prácticas acertadas que ha tomado vuelo en los últimos tiempos en
todo tipo de organizaciones. Se trata de conseguir líderes que aplican la
inclusividad en su rol como orientadores, acompañantes, guías, con
estilos democráticos, decisiones consensuadas, fundamentados en
paradigmas y valores que privilegian el respeto por la persona, su
creatividad, el desarrollo de su potencial y el trabajo en equipos de alta
exigencia.
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9 La práctica del diseño de planes de desarrollo humano que buscan

hacer competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo
actual, al igual que para responder a planes de carrera estructurados, se
identifica como uno de los activos intangibles de mayor aporte al logro
de ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciación por la
calidad y la innovación.

Compensaciones

• La práctica de ofertar a los trabajadores diferentes alternativas de

recompensas de bienestar social, para que cada uno ellos decidan las
que más les convienen de acuerdo a sus necesidades, resulta bastante
atractiva para los empleados en las organizaciones que la aplican.
Dentro de estas retribuciones indirectas se pueden incluir: préstamos de
Vivienda; subsidios educativos para el trabajador (para carrera
profesional, posgrados); subsidios educativos para la familia del
trabajador; cursos en el exterior , becas; asignación de vivienda dentro
de la empresa para empresas retiradas de la ciudad; programas de
salud de alta calidad para subsanar deficiencias del sistema nacional;
programas de vacaciones; préstamos para automóvil; entre otros

Algunas empresas combinan estos planes de Bienestar Social con la

asignación salarial, de manera que aquel trabajador que utilice mayor
cantidad de programas como los expuestos, tendrá una menor
retribución salarial en dinero. Esto como una posibilidad adicional a
escoger por el trabajador. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)

• Cada vez más las empresas y empleados están beneficiándose de las

ventajas recíprocas de las salarios variables, por lo general con un
porcentaje fijo y una buena parte que se liquida según los resultados del
trabajador, tomados a partir de las metas establecidas, muchas veces
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con la posibilidad de ser negociados, lo cual brinda una gran flexibilidad

que resulta útil en particular para cargos de elevado nivel gerencial, o
para personal técnico de muy alto nivel de calificación.

• Con el fin de fomentar el trabajo en equipos de alto desempeño, las

empresas que adoptan estos esquemas tácticos, están utilizando con
frecuencia los incentivos grupales por el logro de las metas de los
proyectos asignados, o por resultados significativos en productividad,
que se pagan en dinero proporcionalmente para los miembros del
equipo, o en otras retribuciones como capacitación en otras ciudades o
países, o como las listadas en párrafos anteriores

En Colombia reconocen experiencias enriquecedoras como el caso de

Transejes, empresa líder en programas de calidad, que aprueba
proyectos de mejora continua presentados por iniciativa de grupos de
trabajadores, quienes los llevan a cabo y con base en los costos
ahorrados por el proyecto, o los nuevos ingresos generados, se liquidan
por fórmula beneficios económicos significativos para los miembros;
complementados con los reconocimientos públicos, menciones de honor
y programas de formación.

De esta forma se aplica el concepto de integralidad salarial, o de

“remuneración completa”, desagregada en el sueldo básico, las
recompensas por utilidades, incentivos por rendimiento, incrementos por
antigüedad, horas extras, diferenciales por turnos, recompensas no
laborales (vacaciones remuneradas, pensiones) y otras recompensas no
económicas. (Davis y Wherther, 2000)

Gestión del Desempeño

Bajo este concepto se presentan prácticas relacionadas con liderazgo,

planeación y evaluación del desempeño
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Liderazgo transformacional

Después de haber pasado por muchas teorías en cuanto a estilos de liderazgo,

desde el 2005 se viene acuñando el enfoque del líder centrado en generar una
visión innovadora y desafiante a la vez, construida por mecanismos
consensuados con la gente de la organización, como consecuencia del
conocimiento profundo de los cambios en las necesidades del cliente y del
entorno, para reinventar continuamente estructuras y procesos, con base en la
mentalidad transformadora de empleados comprometidos con la estrategia.

Una línea similar se plantea al preguntarse sobre los atributos del líder frente a
los retos de la economía global, esquema en que se hace énfasis (Ohmae,
2005) en asuntos como:

• El líder empresarial es pragmático, no se deja llevar por ideologías

políticas, se concentra en los resultados sin dejar de lado los procesos

• Un buen líder debe generar para su organización una visión clara,

holista, a largo plazo.

• Para competir en la globalización debe ser valiente, pensar en grande,

no se conciben acciones tímidas.

• Debe equilibrar la intuición (inteligencia emocional), con la racionalidad.

• Debe sentir pasión por la innovación (Ohmae, 2005)

Planeación y Evaluación del desempeño.

La planeación y evaluación del desempeño es un proceso permanente que

facilita programar, revisar, medir, de manera secuencial el desempeño de
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una persona en su destino, con base en el perfil de competencias definido.

Se orienta a mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores, como medio
para alcanzar desarrollo de los objetivos de cada funcionario, que
encadenados con los de su sección, están alineados con los planteamientos
estratégicos de la empresa.

Como una práctica específica del área de Recursos Humanos, debe

contribuir a la construcción de conocimiento para formular directrices
relacionadas con selección de personal, contratación, inducción,
capacitación, planes de carrera, remuneración, incentivos, reconocimientos,
y desarrollo de personal, es decir con todo el proceso del Recurso Humano.

De acuerdo a lo anterior, la fase de planeación del desempeño se

fundamenta en primera instancia en la definición de objetivos claves de
resultados, prioridades y actividades para lograr las metas del próximo
ejercicio; en la etapa de evaluación se trata de propiciar entrevistas en que
las dos partes interesadas, contando con la información suficiente, revisan
los logros frente a cada uno de los objetivos de resultados previamente
concertados.

Bajo esta óptica no se trata de un proceso unilateral, de una sola vía, en

que el superior es juez del comportamiento de su empleado. Es un
producto del acuerdo bipartito, para clarificar que espera el uno del otro
recíprocamente, en función de lograr un efecto altamente productivo en el
equipo constituido por un directivo con su personal asignado

La óptima definición de los objetivos claves (retributivos para la estrategia)

exige una seria reflexión de cada uno de los comprometidos en el ejercicio,
que debe contar con el análisis pertinente del Plan Estratégico, el Cuadro
de Mando Integral, el Sistema de Gestión de Calidad y los objetivos del
área a que pertenece, como referentes esenciales de información para
buscar coherencia y unidad de dirección, teniendo en cuenta que en estos
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documentos se han definido las prioridades a corto, mediano y largo plazo,

que conforman el derrotero ha seguir.

Prácticas en la Planeación y Evaluación del Desempeño:

o Coherencia con la estrategia. Existe una relación directa de la

planeación y evaluación del desempeño con el plan estratégico y los
planes de corto plazo de la sección, ya que estos alimentan al
proceso de evaluación del desempeño para garantizar que las metas
claves de resultados sean congruentes al hacer aportes
fundamentales para la generación de valor.

o Resultado del proceso empoderado de definición de objetivos y su

posterior evaluación, se esperan mejoras en eficiencia y eficacia de
cada uno de los empleados y jefes para el cumplimiento de las
acciones acordadas. El establecimiento de objetivos y de
actividades a realizar tanto por evaluado como por evaluador, al
igual que la calificación de las diferentes variables, deben ser fruto
del consenso de las partes. Se trata de un proceso democrático en
el que los participantes se relacionan como miembros de un equipo
de alto desempeño.

o Cumplimiento de lo programado. Los diferentes estamentos de

dirección deben garantizar los recursos necesarios a que se han
comprometido en las entrevistas de evaluación, pueden ser
materiales, equipos, talento humano, decisiones, inversiones en
capacitación u otros, para lograr credibilidad del proceso. En la
misma forma el evaluado se debe comprometer a realizar con
eficiencia todas las actividades determinadas en la evaluación para
el cumplimiento de los objetivos convenidos con su jefe inmediato. La
evaluación encuentra su razón de ser en la medida en que se
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convierten en acciones reales de cambio planeado cada una de las

actividades acordadas.

o Monitoreo. Se debe desarrollar el ejercicio de la medición constante,

en términos preferiblemente cuantitativos, de los resultados y logros
para compararlos con los objetivos establecidos, teniendo en cuenta
también los esfuerzos realizados por el funcionario en el proceso.

o Actividad cotidiana. . Los jefes estarán acompañando y haciendo

seguimiento en forma continua al cumplimiento de las tareas
concertadas para asegurar éxito en su implementación.

o El ejercicio de la entrevista de planeación y evaluación implica de

hecho dos fases igualmente importantes: La primera en que se
realiza la evaluación del plan convenido en la anterior entrevista. En
la segunda fase se consensúan las metas, las actividades y las
prioridades del próximo período, al igual que se establecen las
actividades de apoyo que debe realizar el jefe directo. Las dos
deben ser cuidadosamente preparadas por las partes, de lo cual
dependerá en buena parte el éxito de esta práctica de gestión.

o Una práctica aplicada en un buen número de empresas es la

retroalimentación de 360 grados, conocida igualmente como
evaluación de fuentes múltiples, que consiste en obtener información
sistemática relativa al desempeño de un empleado, mediante la
indagación objetiva a: sus clientes internos y externos, sus
proveedores, subalternos si los tiene, jefe, el superior de su jefe, sus
compañeros a nivel horizontal. De esta manera se logra una
perspectiva más integral sobre el desempeño del evaluado en
diferentes escenarios y roles, cuyo feedback debe traducirse en un
plan de mejoramiento basado en el contraste de sus competencias
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con las debilidades o fortalezas que manifiesten las partes

interesadas ya mencionadas. (Davis y Wherther, 2000).

Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos.

Las empresas de más alto nivel en administración de Recursos Humanos han

incorporado la planeación, procesos, prácticas y gestión del capital humano,
como un componente fundamental de la estrategia empresarial.

Conseguir este propósito nada fácil engloba la necesidad de demostrar y

persuadir a la alta dirección sobre la importancia de la función, lo cual para
hablar en su propio idioma, debe hacerse a través de información cuantitativa,
indicadores de gestión (Cuadro de Mando Integral) que evidencien la acción del
área de Recursos Humanos, relacionándola directamente con los resultados
finales, en términos de la satisfacción del cliente, impacto en partes interesadas
(stakeholders), en rentabilidad sustentable y en el valor de las acciones en el
mercado. (Beckler, Huselid y Ulrich, 2001).

Lo anterior a partir del concepto de cadena de valor de la empresa, según el

cual se debe iniciar por identificar con mucha profundidad los elementos que el
cliente externo considera valor, por los cuales satisface sus necesidades y
expectativas, para con base en ello construir los factores diferenciadores de la
empresa, que deberán facilitar proporcionar al cliente un valor adicional al de
su expectativa, de manera que resulte fascinado con los productos o servicios
recibidos, por considerar que el valor recibido es superior al precio pagado.
Estos factores distintivos, que van a posicionar la imagen de la empresa, serán
el punto de mira ineludible de todas las actuaciones de las áreas y personas de
la organización. Esto significa que al definir las estrategias, objetivos y demás
componentes encadenados de la planeación, el eje central estará dado por la
respuesta globalizante a los diferenciadores (Porter, 2006).
 17

Para aterrizar esta fase conceptual de la previsión a largo plazo, se ha llegado

a conformar el Cuadro de Mando integral, definido como el conjunto de
indicadores eslabonados en efecto cascada, que permiten medir el
cumplimiento frente a estrategias y objetivos, apuntan directamente a la
cadena de valor y comprometen con parámetros cuantitativos a todas las
áreas de la organización. El ejercicio desarrollado por Becker, Huselid y Ulrich
(2001) ha llevado a la necesidad de construir un Cuadro de Mando Integral de
Recursos Humanos integrado y coherente en su totalidad con el general de la
empresa, para demostrar el aporte directo del área a los altos directivos y a la
vez comprometer a todos los funcionarios con el logro de los indicadores que
los afectan. Se trata de una práctica que pocas empresas en nuestro medio
aplican, pero que va ganando cada vez más terreno y adeptos, gracias a sus
indudables bondades

Relación entre prácticas de Recursos Humanos y Estrategia empresarial.

Tal como lo evidencian diferentes estudios referenciados a lo largo de la

investigación, en empresas grandes de nivel avanzado en gestión de recursos
humanos, queda clara la correlación directa y la alineación existente entre las
diversas prácticas de talento humano con los resultados de la estrategia
empresarial.

En primer lugar el directivo de RRHH debe garantizar que existe una

congruencia evidente entre las diferentes prácticas internas de su área. Por
ejemplo, para una empresa que se propone mejorar los resultados mediante
equipos de alto desempeño, no sería consistente continuar con el sistema de
incentivos basado en la cantidad de producción de cada trabajador.

De otra parte, los profesionales que gestionan el personal, tienen como una de
sus prioridades fundamentales asegurar que cualquier cambio en la estrategia
general de la organización se estudie a profundidad para evaluar las
 18

implicaciones en las prácticas de talento humano y generar las adecuaciones

pertinentes.

Igualmente, en las decisiones de estrategia, a nivel de RRHH, los líderes de la

organización deberán pensar seriamente en el contexto, la coherencia
requerida con las regulaciones laborales y situación del mercado de trabajo
(oferta y demanda de mano de obra, costos laborales, calificación por
competencias, entre otros) del país en que se interviene.

La situación de la grande empresa en Colombia.

Sobre este tópico resulta constructivo referenciar el estudio realizado por

investigadores de la Universidad Nacional de Manizales en el año 2006,
conocido como Asociación de las Prácticas de Gerencia de Recursos
Humanos con la Estrategia empresarial, un Análisis de las Grandes
Empresas del Sector Industrial Colombiano. Para este trabajo se
encuestaron 123 industrias nacionales, de las cuales se obtuvo que 31 se
ubican en un nivel de bajo desarrollo en gestión de recursos humanos, 59 en
un nivel medio y 33 en nivel alto.

Un primer hallazgo es que en general existe coherencia entre las diferentes

prácticas de recursos humanos a nivel interno del área. (ejemplo: entre
capacitación y evaluación del desempeño, o entre selección y remuneración).

Clasifican las empresas según dos tipos de estrategias empresariales

encontradas: diferenciación por calidad y eficiencia en costos. Una tercera
estrategia investigada fue la de innovación; de esta se obtuvo que en Colombia
ninguna empresa la aplica realmente, por diferentes causas como la
concentración de las empresas en aumentar productividad, disminuir costos y
mejorar la calidad de los productos, enfocadas hacia factores económicos.
 19

“(…) Quizas la conclusión más relevante es el hecho de encontrar que existe

relación entre casi todas las prácticas de recursos humanos y la estrategia
empresarial en las empresas estudiadas a excepción de la práctica de
Aprovisionamiento de personal frente a la cual no se encontró evidencia de
dicha relación……también se halló coherencia entre los diversos modelos o
sistemas de recursos humanos y las diferentes estrategias perseguidas, de
acuerdo a ello las empresas que poseen un alto modelo de desarrollo de
recursos humanos, persiguen una estrategia general de diferenciación por
calidad mientras que las empresas con modelos de medio o bajo desarrollo
tienen una estrategia de eficiencia en costos.

La relación entre las prácticas de RH y la estrategia en las Pymes

Para el caso de las empresas colombianas de tamaño mediano y más aún para
las pequeñas, la situación es diferente, de acuerdo a los hallazgos de la
investigación exploratoria realizada por el grupo de la Universidad Nacional de
Manizales, para la cual encuestaron 51 empresas medianas de esta ciudad
preguntando si “Existe relación de dependencia entre las prácticas de recursos
humanos y el estilo estratégico de la empresa”.

Tomaron como base de la encuesta cuatro prácticas (selección de personal,

evaluación del desempeño, remuneración y capacitación) y tres estrategias:
excelencia operativa (eficiencia sin innovación), liderazgo en productos con
innovación e intimidad con el cliente (servicio personalizado de calidad).

La conclusión de este valioso estudio expresa que “no se encontró evidencia

empírica que permita afirmar que existen relaciones de dependencia entre la
orientación estratégica general de la empresa y las prácticas de recursos
humanos, ni entre las diversas prácticas entre sí, es decir, que puede
concluirse la inexistencia de alineación entre la estrategia del negocio y la
estrategia de RR. HH. La hipótesis explicativa para este fenómeno planteada
 20

por los investigadores, es el poco desarrollo de sistemas estratégicos de

gestión humana demostrado en diversos estudios realizados en el país, de
manera que el manejo de recursos humanos no obedece a razones
estratégicas sino de tipo funcional.” (Calderón, Montes y Tobón, 2004)

Conclusiones

Las mejores prácticas en lo atinente a selección de personal apuntan a la

aplicación del perfil por competencias del cargo, en el sentido de utilizar
instrumentos que permitan evidenciar con claridad meridiana, que la persona
es competente para cada uno de los requisitos de ingreso establecidos.

En el proceso de contratación numerosas experiencias han demostrado que a

mediano y largo plazo las mejores prácticas se relacionan con enganchar a las
personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la
normatividad vigente. Se trata de terminar con la práctica que están utilizando
muchas empresas de vincular por diferentes medios (cooperativas, ordenes de
prestación de servicios) para eludir pagos de prestaciones laborales.

La práctica del diseño de planes de desarrollo humano que buscan hacer

competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo actual, al igual
que para responder a planes de carrera estructurados, se identifica como uno
de los activos intangibles generadores de valor de mayor aporte al logro de
ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciación por la calidad y la
innovación.

El estilo de dirección centrado en generar una visión desafiante e innovadora,

construida por medios consensuados para responder a necesidades del cliente
y del entorno global, enfocado hacia el logro de resultados de alto rendimiento
que se fundan en el compromiso de su equipo, se constituye en la práctica de
mayor éxito a nivel de liderazgo organizacional.
 21

Es evidente la relación directa entre las buenas prácticas de recursos humanos

y la implementación de la estrategia empresarial con resultados exitosos, en las
empresas grandes con un sistema de alto rendimiento en gerencia de RRHH.
No se puede decir lo mismo de las PYMES, ya que sus modelos de gestión no
permiten evidenciar la correlación directa entra las prácticas mencionadas y la
estrategia general.

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