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Estilos Gerenciales PDF
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Héctor A. Larocca
Profesor Consulto de la Universidad de Buenos Aires, por la Facultad de Ciencias Económicas. Coordinador Académico de
la Cátedra de Honor de Gerencia Social para el Desarrollo Humano, FCE-UBA-PNUD. Director del Centro Nacional de
Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social, FCE, UBA.
INTRODUCCION
La Gerencia, con este u otro nombre, es una institución muy antigua, forma
parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llámese
empresa, hospital, municipio o club.
La Gerencia está conformada por un conjunto de saberes, tal cual ocurre con
otros espacios del conocimiento, sin embargo tiene particularidades propias de su
especificidad. Por ello, en general, no alcanza el término a secas: Gerencia; sino
que se presenta adjetivado con un componente que le otorga, al menos, una
aproximación más precisa.
EL PAISAJE HISTORICO
Las breves reflexiones del comienzo indican que las funciones gerenciales,
asimiladas a las de conducción y dirección, como así también al liderazgo, datan
de mucho tiempo atrás, con las debidas improntas que cada espacio temporal y
situaciones de contexto han definido perfiles a través del tiempo.
Al evolucionar la misma con poco más de una centuria, el término ganó espacio
en el lenguaje empresarial a partir de la instalación definitiva de la Revolución
Industrial en el terreno organizacional, bajo la forma conocida como “empresa”.
El paisaje del siglo XX, a los efectos de este trabajo, lo dividimos en dos
grandes espacios temporales, si bien la división es arbitraria, su significado lo
constituye el hecho de que grandes acontecimientos impactan en el
funcionamiento futuro de las organizaciones y sus formas de conducción.:
a) El que comienza en 1914 con la Primera Guerra Mundial y concluye en 1945
con la finalización de la Segunda Guerra Mundial.
A finales del siglo XIX (1880) se ubica el comienzo del auge de la Escuela
Clásica en Administración, concordante con la vertiginosa evolución de la
industria; por caso la industria del ferrocarril, ya requiere de ordenados procesos
de organización y coordinación del trabajo, como antes lo había sido la industria
textil en Inglaterra.
Del mismo modo, los estilos gerenciales fueron asumiendo las improntas de las
épocas, las influencias de los acontecimientos políticos, económicos y sociales,
como así también particularidades y efectos que se producen en el mundo
científico y técnico.
En esta primera parte , principios de siglo hasta la mitad del S XX, se desarrolló
un fuerte y continuo proceso de industrialización generando empresas de todo
tipo, tamaño, tecnología, constituyendo en definitiva el desarrollo del mismo
sistema capitalista de producción y distribución. La empresa privada, llevada a
cabo por emprendedores, el empresario, constituyó, centralmente, la locomotora
del cambio.
Sin lugar a dudas, Estados Unidos y Europa se transformaron en los dos ejes
de desarrollo de las ciencias gerenciales, (después de la segunda guerra mundial
se agregaría Japón) distinguiendo estilos de gestión diferenciados.
Esta primera parte del siglo y sus acontecimientos (primera guerra mundial,
revolución rusa, crisis del año '30, segunda guerra mundial, etc.) transforman los
conceptos sustantivos y la naturaleza gerencial creando una renovación
permanente de los paradigmas instalados inicialmente, nos referimos a la visión
fayolista, mecanicista, donde la previsión, el mando, la coordinación y el control
encriptaba al gerente en un espacio cerrado, definiendo la dualidad de la
existencia (absurda) de que había gente para pensar y gente para hacer.
b) La segunda mitad del siglo XX, se inicia con la larga etapa posterior a la
segunda guerra mundial, cuyos procesos más relevantes serán la reconstrucción
europea, el vertiginoso despegue de Japón y la reconstrucción del estado (estado
de bienestar).
¿Cómo prever en una época en donde el pasado ha dejado de ser una guía
utilizable, por cuanto el futuro será totalmente distinto?
Enumeremos por caso: Las ciencias que estudian la complejidad han producido
avances notables en cuanto a los marcos teóricos y técnicos, a partir de los ya
clásicos enunciados del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine, iniciador de la
ciencia de la inestabilidad.
A diferencia de la figura del gerente capataz, propia del viejo modelo, una de las
tareas fundamentales se identifica con lo que se ha dado en denominar el “gerente
coach”, una capacidad que consiste en desbloquear y disolver los obstáculos que
impiden obtener un desempeño más alto de las personas.
En la idea del trabajador del conocimiento, bajo sistemas formales y rígidos los
rendimientos son escasos pues las condiciones del espacio laboral no son
propensas al despliegue de las capacidades. Cuando la organización asume estas
restricciones y limitaciones, debe abrirse a competencias poco habituales, donde
el perfil gerencial juega un rol protagónico para el cambio.
GERENCIA CONTEMPORANEA
1.- Para ser un líder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista.
2.- Para ser líder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo, sino
capacidad para controlarlo y superarlo.
3.- Para ser un líder hay que prepararse; en lo posible, para lo peor.
4.- Para ser un líder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es aquel
en que se compensan recíprocamente las debilidades, incluyendo las del líder.
5.- Para ser un líder hay que ser un buen comunicador. Los líderes “quieren” a las
personas, disfrutan de la relación con los otros. Esta es su principal fortaleza.
6.- Un líder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es
necesario que la dejen hacerlo, la acompañen en el proceso, y la evalúen
honesta y abiertamente.
7.- Un líder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo
opiniones, apoyando decisiones.
8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada mas
efectivo que el contacto constante y directo.
9.- El líder nace o se hace, es una dicotomía banal, convergen ambos aspectos, la
mejor apuesta está en la segunda dimensión: puede hacerse, basta el
propósito y la intención e incluirlo en la agenda.
Las recomendaciones más sencillas son las más difíciles de alcanzar pues
forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y comportamientos que
día a día forman el tejido de cohesión entre la gente, los grupos y los equipos.
GERENCIA PÚBLICA
GERENCIA SOCIAL
Los elementos precedentes son enunciativos y cada uno de ellos vale por si
mismo requiriendo desarrollos especiales. A ello se agregan una serie de
capacidades, entre otras: el rol de la cultura, la formación de redes internas y
externas, la articulación institucional, la participación ciudadana, el voluntariado,
etc.
Esta gerencia requiere de perfiles muy precisos para ser ejercida con eficiencia,
es capaz de producir un salto cualitativo importante en la gestión pública articulada
con la gestión privada sean estas empresas u organizaciones no gubernamentales
inclinadas en sus objetivos a contribuir con la gestión e implementación de
políticas tendientes a superar situaciones extremas y críticas.
Aquella que asienta sus Valores, Visión y Misión en tres ejes de responsabilidad
y compromiso: responsabilidad económica, responsabilidad social y
responsabilidad ambiental.
Para este foco de objetivos la gerencia social es una herramienta poderosa, una
gerencia especializada en estos temas, no es voluntarista, es específica, requiere
de preparación, formación y aprendizaje.
Los temas de fondo para la constitución de la ES pasaban por hacer entender una
nueva filosofía de los negocios, chocando o arbitrando entre las precisiones
tradicionales de los negocios requeridos por Danone y la óptica de M. Yunus que
decía “sabernos todo lo que hay que saber sobre las necesidades nutricionales de
Bangladesh, por mucho que no podamos expresarlo en cifras”.
Se definieron las necesidades y de allí para atrás el producto, el diseño de la
fábrica y las estrategias de comercialización; además de las variables normales de
diseño, envase, precio, etc.
Entre otros aspectos, M. Yunus explicaba que las ES son como cualquier otro tipo
de empresas en lo que se refiere a la estructura de gestión y a las políticas de
selección de personal: “hay que encontrar a la mejor persona para el puesto y
pagarle un salario coherente con el mercado”. Las cualidades que debe tener la
persona idónea para el puesto se definen atendiendo al objetivo empresarial.
Entonces, frente a un candidato, la pregunta es ¿entiende el objetivo?, ¿se
comprometerá con el mismo?.
Cuando se encuentra a la persona que cumple estos criterios, se ha encontrado a
la persona adecuada para el puesto de trabajo.
El objetivo definido fue: que los niños desnutridos pudieran acceder a un yogur
enriquecido.
El producto debía tener buen sabor, atractivo, para que los niños disfrutaran
comiéndolo, y pidieran más, en lugar de considerarlo un medicamento.
Luego de las investigaciones habituales, entre otras las de mercado, gustos, poder
adquisitivo, etc. se construyó el plan de actuación, gestión o negocio.
Es de destacar que uno de los aspectos que había entusiasmado a Danone para
el emprendimiento, en términos de uno de sus directivos principales era: “no el
aspecto económico, sino los factores filosóficos y emocionales subyacentes.
En 2006, se había llegado a los acuerdos principales definiendo el slogan,
denominación o logo básicos: “Alimentación Grameen – Danone: una empresa
social”.
El negocio se estableció al 50% cada grupo, teniendo en cuenta, y tomándose
como aporte todo lo que Danone había realizado durante la etapa de planificación,
investigación, desarrollo, contando con algunos de los expertos mundiales en la
producción de alimentos, para analizar las necesidades de los niños bengalíes.
Las preguntas fueron las tradicionales de los negocios: ¿dónde y cómo se
fabricará el yogur? (producción) y ¿cómo y dónde se comercializará el yogur?
El responsable del proyecto industrial (planta) era Guy Gavelle, con la idea central
de instalar una gran planta (economía de escala) que era su experiencia en otros
países donde estaba la multinacional.
La idea de M. Yunus era construir varias plantas pequeñas, locales, cuyo diseño y
procesos no estuvieran influidos por la “economía de escala”; y ese era el gran
desafío para Guy Gavelle.
Y lo logró: “lo pequeño puede ser tan eficiente como lo grande, aunque pasé
muchos años sin saberlo”; expresó en una oportunidad.
En Bangladesh, las cosas eran distintas, pues era imposible mantener el sistema
de refrigeración desde la fábrica hasta el consumidor final. La mayoría de los
bengalíes de las zonas rurales no tienen acceso a la electricidad y muchas tiendas
y puestos de los mercados de los pueblos tampoco tienen acceso a la red
eléctrica, además escasean las heladeras.
El sistema de distribución debería garantizar que el yogur pasara rápidamente de
la fábrica a manos del consumidor, saliendo de la línea de producción a la mañana
y llegando al “estómago” de los niños en un máximo de 48 horas. Era el único
modo de garantizar que el sabor, la textura y el contenido ácido del producto se
mantuvieran estables.
Para el sistema de distribución desarrollado se emplearon a las “damas Grameen”,
que son prestatarias del Banco Grameen y viven en los pueblos a los que provee
la fábrica de yogur.
Resultaron cruciales en el programa de ventas, asegurando todo el proceso de
distribución.
Se puso en movimiento el combate por las ideas entre A. Smith y C. Marx, acerca
del sistema de producción capitalista y la propiedad de los medios de producción:
Para Bauman eran los tiempos del capitalismo sólido, donde el Estado – Nación
representaba el escenario principal donde se librarían esos conflictos.
A finales del siglo XX, y comienzos del XXI, que transitamos, el escenario cambió
notablemente.
Las empresas procuraron aislarse del Estado soberano, concentrándose,
trasformándose en reguladoras de la vida ciudadana, influyendo en el devenir de
la vida cotidiana a través de sus estrategias tecnológicas y comerciales, nace la
empresa “planetaria” y “virtual”, extendida por todo el universo, con ramificaciones,
filiales, subsidiarias, sucursales, licencias, franquicias y otras formas estratégicas
que van produciendo un enorme poder.
Los casos de las empresas recuperadas por sus trabajadores ejemplifican una
desvalorización al pensamiento único, lineal y fundamentalista, reflotando el valor
del trabajo como un sistema de desarrollo humano digno, que recupera los valores
y que permite regresar al hogar “teniendo algo valioso que contar”.
Son casos de Gerencia Social en acción pues la forma cooperativa exalta valores
de solidaridad, ayuda mutua, cooperación, etc. operando en mercados
competitivos, en muchos casos exportando.
La sopa es envasada en latas de cuatro litros que pueden almacenarse hasta dos
años.
La planta tiene capacidad para producir unas cinco toneladas por día.
Datos adicionales:
A. Alimento integral.
B. El costo final por porción $ 0,10.
C. Producción 1.500.000 unidades/mes.
D. Fraccionado en latas de 4 litros (50 porciones) lo cual lo hace fácil de
manipular y almacenar sin depender de cadena de frío.
E. Uso simple, se mezcla el contenido de una lata con dos partes de
agua caliente.
F. Producción integral en instalaciones de la Universidad Nacional de
Quilmes bajo estrictos controles de calidad y salubridad.
El trabajo voluntario es una forma particular de actividad que exalta los valores
individuales puestos al servicio de una causa social con impacto directo sobre los
beneficiarios.
Se trata del aporte de “horas”, tiempo laboral (o extra laboral) organizado y
estructurado de tal forma que incremente el valor agregado de la tarea.
No es un tema nuevo, por caso, las iglesias tienen una tradición muy internalizada
en los fieles que hacen trabajo voluntario o caridad, donando horas para tareas de
recolección de fondos, catequesis, quermeses, deportes, etc.
Una expresión válida es que “hacer el bien, hace bien”; el trabajador voluntario es
el primer beneficiado al desarrollar una actitud de colaboración que exalta sus
valores personales, mejora la autoestima, es beneficioso para la salud y lo aleja de
la exclusividad del “homus economicus” , para realizarse más integralmente como
persona.
En “más ética, más desarrollo” Bernardo Kliksberg, Temas, 2004, Págs. 143/146,
se registran datos cuantitativos del impacto del voluntariado, en el mundo y en
Argentina.
Bibliografía consultada