La empresa THE LOEWEN GROUP, INC.

es una compañía que realiza su actividad en el sector

funerario Canadiense, Estadounidense y Británico. En los últimos años ha seguido una importante
política de expansión, expansión que se ve reflejada en el incremento de sus activos a través de la
adquisición de una serie de funerarias y cementerios.

A pesar de su continuo crecimiento de activos inmovilizados, en marzo de 1999 la Empresa reseñada se

encontraba en una situación de inminentes dificultades financieras a la vista de las grandes pérdidas
sufridas en el año anterior.

Basándonos en los datos aportados por la compañía podemos observar un aumento de la deuda, en
especial de la deuda a corto plazo, ya que la deuda a largo plazo permanece más o menos constante.

A su vez los fondos propios han decrecido ligeramente y la política de repartos de dividendos no se
modifica hasta finales de 1998. A pesar de que se están generando pérdidas, la empresa reparte
dividendos a sus accionistas ampliando sus deudas.

Además de esto, se puede observar en base al BAT y BN, y al Qf de explotación que THE LOEWEN
GROUP, INC. está generando pérdidas con su actividad.

La compañía muestra un descenso drástico en su rentabilidad principalmente entre los años 1996 a
1998. Descenso que se observa en el ROA disminuyendo de un 5.58% en 1996 a un 1.67% en 1998.
Valorando los ratios de margen y rotación se concluye que la empresa ha disminuido su beneficio ya
que su margen decrece casi un tercio mientras que su rotación permanece constante.

El ROE desciende hasta llegar a ser negativo, esto es un indicador de que se está invirtiendo
ineficientemente el dinero de los inversores, cosa que genera desconfianza.

El nivel de endeudamiento de la empresa llega casi a duplicarse pasando de un 143.88% a 257.81%, a

pesar de que el coste de hacerlo es 4 veces superior.

La liquidez parece ser el mayor problema de esta empresa. Debido .

¿Cómo fue The Loewen Group capaz de crecer explosivamente durante la primera mitad de los 1990s? ¿Cuáles
fueron las ventajas del financiamiento mediante deuda disfrutadas por la empresa durante este periodo?
The Lowen Group fue capaz de crecer debido a una estrategia agresiva de compra de empresas funerarias, empresas
de seguros mortuorios y cementerios de propiedad familiar, en diversas provincias de Canadá y EEUU mediante
financiamiento de largo plazo. 
La ventaja fue crecer en forma rápida brindando la imagen de un grupo sólido, comprando negocios familiares de
funerarias, las cuales se adquirían con endeudamiento. 
Loewen obtuvo liquidez temporal mediante la venta de lotes de los cementerios, los cuales se vendían a corto plazo
y bajo la modalidad de “venta anticipada” (cancelación diferida). 
Por otro lado como característica natural del mercado la industria se mantenía estable y contaba con una tasa muy
alta de demanda.

2. ¿Cómo The Loewen Group llego a la posición en que se encontraba en 1999?

Según lo revisado, el problema se inicia desde el momento en que Loewen afronta planes de compra agresivos sin
considerar los riesgos propios de esta forma de crecimiento.
Esta forma de crecimiento era hostil, ya que siendo las empresas familiares, estaban bien posicionadas y fidelizadas
en sus localidades, lo cual implicaba reacciones directas en los clientes y en los stakeholders que vivían de estos
negocios. 
Debido a laineficiencia, falta de control y crisis coyuntural del sector funerario, llegó a obtener menor rentabilidad
que la esperada, a pesar de los menores costos fijos y economías de escala obtenidos con la consolidación, como
consecuencia sus márgenes netos bajaron de 10% en 1989, a un promedio de 9% en el período 1990-1994.
Antes de decidir cada adquisición, Loewen no medía el costo-beneficio de cada compra, puesto que pagaban hasta 9
veces el valor de mercado, por ejemplo la compra a una familia reconocida de Mississippi (Riemann), derivó en juicio
por parte de un asegurador funerario (Jerry O’keefe) cuyo veredicto por US$. 500 millones se dieron en 1995,
llegando a un acuerdo por US$. 165 millones (incluyendo gastos legales) en febrero 1996. Este duro golpe “volteó”
las cifras de rentabilidad y liquidez de la compañía, los bonos de LG llegaron a ser especulativos y el valor de las
acciones cayo automáticamente en 15%. 
En el año 1996 LG comenzó a generar flujo de caja operativo negativo, el CEO Loewen antepone su desesperación
por las pérdidas legales, comenzando el riesgo de quiebra, sin dar su brazo a torcer de rechazar la oferta hostil de
SCI, por el contrario, continúa su plan de expansión incrementando su endeudamiento y generando mayor riesgo
para la Cía, adquiriendo 159 funerarias, 136 cementerios y 02 compañías de seguros más, por un total de US$.620
millones y en 1997 celebró contratos por US$.225 millones de adquisiciones adicionales.
Este flujooperativo negativo, junto con nuevas inversiones por US$.787,5 millones fueron cubiertos con el flujo neto
de financiamiento por US$.813,1 millones, duplicándose la deuda de largo plazo de US$.864,8 millones en 1995 a
1,428,6 millones en 1996, llevando la relación deuda/capital de la empresa a 62%.

3. ¿Por qué SCI está dispuesto a pagar una prima sustancial por Loewen? ¿Qué flujos de caja incrementales podría
SCI esperar que pudieran explicar esta prima?
Dado el crecimiento sostenido de Lowen Group desde los años 70 y 80, pero contaba con uno de sus principales
competidores SCI que venta de ganarle la adquisición de Great Southern por $ 200Millones. En el 96 SCI efectuara
una propuesta formal de compra de acciones en la Bolsa, ofreciendo pagar el precio de venta de $43. Por cada
acción lo que daba a la compañía un valor de $2.5MM en la cotización, del valor de mercado de $30. 
El objetivo de la compra era participación de mercado ya que Lowen contaba en el 96 con 159 funerarias, 136
cementerios y dos Cias de seguros por $620Millones, con esta compra SCI se convertirá en la principal empresa, y de
acuerdo a sus políticas lograba minimizar sus costos variables en 15% frente a 23% de otras Cias, con la compra de
Lowen lograrara acceder a un mercado de alta concentración (poblado) donde Lowen participaba
considerablemente.
La compra de Lowen aportaría a SCI un flujo de caja operativo negativo -$46.9millones, básicamente como se
observa la compra era porparticipación de mercado

4. Alguno podría describir a Loewen como “Dificultad Financiera”. ¿Es esta una justa descripción de su problema?
¿Cuáles son las manifestaciones y aparentes costos de esta re-nombrada Dificultad Financiera?
Se puede interpretar del caso que la empresa Loewen encaraba un problema que simplemente no podía resolverse
reformulando u optimizando la gestión financiera sino que además ésta solución implicaba una mejora económica y
de entorno, por lo tanto la descripción de dificultad financiera no sería la más apropiada para el problema de la
empresa.
Este problema se sustentaba en la dificultad de Loewen por las compras de cementerios y los pagos de ventas
anticipadas que le producían un descalce financiero, además de ello, generaba flujos reducidos de operación,
sumado una situación económica negativa que le generaba menor rentabilidad de las nuevas adquisiciones y una
crisis coyuntural del sector funerario que afectó también a sus competidores. Todos estos factores le generaron un
menor valor de mercado y una mayor relación D/K que dificultaba una solución financiera en el corto plazo.
¿Cuáles son las manifestaciones y aparentes costos de esta re-nombrada Dificultad Financiera?
Se puede observar que los costos que asumiría el negocio son los Costos de Quiebra que pueden detallarse en:
 Costos Directos: Considerando los costos legales y administrativos de la liquidación y/o restructuración. 
 Costos indirectos: Que sesustenta en la limitada capacidad de la empresa para generar flujos futuros de
operaciones, lo cual se origina de una menor capacidad de venta y negocios generados por la imagen y reputación
que tiene en el mercado, lo cual conlleva a que los clientes la perciban como una empresa de mayor riesgo.

5. ¿Cuáles son las alternativas para Loewen? ¿Qué le recomendaría a John Lacey?
No sólo tener medidas económicas – financieras óptimas y viables para reestructurar una empresa en quiebra y que
cotiza en el mercado de capitales es suficiente; sino también la imagen percibida por el mercado, clientes y los
propios acreedores. Dependiendo el costo-beneficio de las alternativas de liquidar o rescatar la empresa influirán en
las decisiones de los acreedores. Decidirán por la liquidación en caso de que los activos de la empresa satisfacen de
una forma más rápida y menos costosa la recuperación de sus acreencias. La otra opción es que decidan por la
restructuración lo cual dependerá de que la misma sea económica y financieramente viable presentado flujos
esperados que permitan una mejor posición y mayor recuperación en términos de valor presente para los
acreedores.
De acuerdo a lo anterior, la solución más adecuada deberá ser que Lowen se acoja a la Ley de quiebra y el éxito del
mismo dependerá en la medida que los principales acreedores acepten capitalizar la deuda con el objetivo de reducir
la relación deuda/capital contribuyendo a futuro el ingreso de nuevosinversionistas.
Por tanto, considerando el escenario de una probable reestructuración recomendamos lo siguiente:
Para cada unidad de negocio, adquiridas luego del año 1995, determinar su nivel de rentabilidad y valor que agrega a
la empresa, gestionando su venta o traspaso sobre aquellas que aporten valor en el mediano plazo. Esto ayudará a
tener una mayor liquidez para cumplir con las principales obligaciones.
Analizar los costos fijos reduciendo los no indispensables para la compañía.
A los acreedores y propietarios ofrecer propuestas de capitalización de la deuda para asi reducir la relación
deuda/capital. Esto ayudará a tener una mejor imagen con el cliente y las facilidades comerciales de los propios
proveedores.
Dado el acoja a la Ley de quiebras tener el máximo provecho sobre esta situación, sobre todo en el no pago de deuda
sin garantía, nuevos financiamientos como deudor en posesión, protección de los acreedores, entre otros.
Considerar los nuevos costos de quiebra, menores costos financieros y manteniendo las ventas y estructura para una
proyección de los EEFF y flujos para 1999.
Tratar de replicar la estructura del negocio de 1995, identificando los activos principales prácticas comerciales y
recursos utilizados que habrían ocasionado que Lowen obtenga una utilidad neta de $ 118millones (19.8%ventas)
sino hubiera cubierto los costos legales por $195millones con lo cual el flujo de efectivo por las actividades de
operación hubiera sido mayor

1. ¿Cómo le fue posible a Loewen Group crecer tan explosivamente en la primera mitad de los 90s? ¿Cuáles eran las
ventajas del financiamiento vía deuda en esa fase de crecimiento?

Loewen estableció una agresiva estrategia de crecimiento basada principalmente en adquisiciones de funerarias
pequeñas, cadenas de estas y cementerios. En 1995, el número total de casas funerarias y cementerios experimentó
un crecimiento a 764 y 172, respectivamente, lo que equivale a un aumento de seis veces desde 1989.

Las modalidades de Venta del Servicio de Funeral y parcelas de cementerio, pueden vender "ensituación de
necesidad" (es decir, en el momento de la muerte), o en un "Predispuesto" o "pre-necesidad" de base. En este último
caso, el pago de un servicio fúnebre o parcela en el cementerio se hace por adelantado, y los ingresos están o en
fideicomiso o invertido en una póliza de seguro (que nombres de la muerte empresa de cuidado como beneficiario).
La venta de “pre-necesidad dio origen a los flujos de efectivo por adelantado de la prestación de servicios. Estos
fondos eran invertidos en valores o en un contrato de seguro. Por lo que se obtuvo un retorno de la inversión en
fondos que se pagaron a ellos de antemano

La estrategia de crecimiento se baso en el endeudamiento: a través de la participación minoritaria de parte de los

antiguos dueños del negocio pequeño, a través de la adquisición de acciones de la Compañía y colocación de
acciones en la Bolsa de Valores.

Las ventajas del financiamiento vía deuda en esa fase de crecimiento, corresponden a:

1º Aumento de la valorización de la empresa.

2º Se mejora la relación deuda / patrimonio (leverage financiero), y

3º Se diversifica el riesgo de los accionistas.

2. ¿Qué llevó a Loewen Group llegar a la posición en la que se encontraba en 1999?

Loewen realizó un programa de adquisiciones agresivo financiado con deuda. Lo que conllevó u gran crecimiento,
pero a su vez contrajo obligaciones que en su momento no pudo solventar. Provocando unasituación de bancarrota.

Pues Al cierre del ejercicio 1998, la deuda total era de más de $ 2.3 millones-más de siete veces el importe restante a
cinco años antes. acciones ordinarias de Loewen, que se negocian simultáneamente en las bolsas de Nueva York,
Toronto y Montreal, había terminó el año en alrededor de $ 8 en Nueva York, por debajo de unos 40 dólares a finales
de 1996.

Otro inconveniente tiene relación con un fallo desfavorable en 1996 en contra de la Empresa en Mississippi que
implicó que disminuyera el precio de la acción y de los bonos, junto a un elevado gasto por concepto de
indemnizaciones.

Además, se subestimó la tasa de mortalidad, lo que implicó una disminución de sus ventas por debajo de lo
proyectado.

Otra situación, se refiere a la fuerte competencia, en especial con la venta agresiva de PRE-necesidad por parte de
CSI, que conllevó una barrera para el crecimiento de las ventas de Lowen como así tambien de la cuota de mercado.

3. Algunos describirían a Loewen Group como una empresa cuyo principal problema era insolvencia financiera (es
decir, el lado derecho del balance). ¿Consideran ustedes que esa es una descripción adecuada del problema de
Loewen Group? ¿Cuáles son los indicadores y costos esperados de esa insolvencia financiera?

Si se utiliza el apalacamiento con una estrategia clara y adecuada al negocio no debiese transformarse en el principal
problema.

El problema sepresenta cuando la carga financiera, está sostenida bajo la proyección de ventas futuras que en la
realidad no cumplen las expectativas.

Pero el principal inconveniente radica en el gasto de US$652.1 millones correspondientes al gasto por deterioro de
activos de una escritura por debajo de su valor razonable y amortización de inversiones (empresas en el primer
Sucesión y las colinas de rosa). Que consistió en que Loewen y la empresa de inversión, The Blackstone Group,
adquirieron Primer Sucesión Inc por US $ 320 millones, financiado con $ 190 millones de banco y el público de alto
rendimiento de la deuda. Después adquieren Rose Hills cementerio, por $ 285 millones, de los cuales $ 155 millones
financiado con deuda. Estas transacciones se complicaron. Después de cuatro años Loewen tendría la opción de
comprar la participación de capital de Blackstone, pero después de seis años, Blackstone tendría la opción de vender
su participación a Loewen. Que significaba pagar una cantidad que daría a Blackstone un retorno del 24% anual sobre
su inversión. Obligado a pagar Blackstone una cantidad de dinero en efectivo (o acciones) que fue determinado por
un cálculo de EBITDA-múltiples de la equidad de Blackstone en la inversión.

Los costos esperados se esa insolvencia tienen relación con la caída de sus acciones y bonos y con el reclamo de sus
acreedores que puede conllevar a la bancarrota.

4. ¿Qué alternativas tenía Loewen?Considerando las alternativas disponibles, ¿cuál curso de acción le recomendarían
a John Lacey para solucionar el problema?

1º Realizar algunas medidas relacionadas a aumentar la rentabilidad y los flujos de efectivo. Disminuir costos de
personal y gastos generales, Realizar una estrategia agresiva de servicios Pre necesidad, para aumentar la liquidez.
Disminuir los costos de mantención. Externalizar algunos servicios funerarios, para disminuir los costos operativos
fijos.

2º Revisar política de precios y promociones por grupos familiares.

3º Analizar opciones de financiamiento: Disminuir activos de baja rotación (relacionado a externalizar algunos
servicios). Vender activos fijos de baja rentabilidad. Renegociar deuda a partir de entregar en garantías los mismos
activos, desplazando la deuda de largo plazo que está por vencerse a deuda de largo plazo con periodos de gracia.
Entregar algunos activos en leaseback.

Realizar alianzas estratégicas con proveedores de insumos, con empresas relacionadas (hospitales, clinicas), cajas de
compensación, etc. Realizar inversiones en otras empresas.

5º Realizar oferta a bancos y los tenedores de bonos un nuevo acuerdo que podría incluir pago diferido del capital,
intereses diferidos, la participación de capital, u otras combinaciones que son mejores que lo que los acreedores
tienen ahora. También debe dar a los accionista un incentivo para evitar la posible