SEP SES TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

“OPTIMIZACIÓN DE REDES DE ACTIVIDADES”

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA 3

PRESENTA:
DANIEL BARBOSA DE ACHA

DOCENTE:
IVAN OMAR ORTEGA ROSALES

METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, JUNIO DE 2020

Introducción

En las últimas décadas, la gestión de proyectos ha pasado de sus raíces en industrias como la
construcción y la defensa a la corriente principal de los negocios en el mundo. Muchas industrias
diferentes, en particular el sector de servicios, dependen en gran medida de la gestión de
proyectos como parte integral de una estrategia exitosa. La contabilidad de gestión de proyectos
es mucho más que considerar cómo los ingresos y gastos del proyecto impactan en el libro
mayor. La contabilidad de gestión de proyectos también incluye áreas como la estrategia y la
toma de decisiones ejecutivas, la gestión de carteras y las fases más tradicionales de la gestión de
proyectos.

La organización del trabajo a través de proyectos es considerada como una estrategia integral que
contribuye de forma considerable al logro de los objetivos de las empresas; de ahí la importancia
que reviste la formulación, evaluación y administración de proyectos. Dado lo anterior, es
necesario que desde su formulación y evaluación, el proyecto posea un plan estratégico asociado
la administración del mismo

Costos Directos e Indirectos en Administración de Proyectos

¿Qué es el costo en la gestión de proyectos?

Esencialmente, cada proyecto que emprenda una organización costará dinero. De hecho, el costo
se considera tradicionalmente como una de las tres limitaciones principales de cualquier
proyecto, junto con el tiempo y el alcance. Y depende del gerente del proyecto, con los aportes
de otras partes interesadas del proyecto, determinar cuánto costará un proyecto, crear un
presupuesto adecuado para asignar los recursos apropiados y administrar el presupuesto para
maximizar el valor y minimizar el gasto. El primer paso para comprender el costo en la gestión
de proyectos es definir los tipos de gastos en los que probablemente incurrirá un proyecto.

Por lo general, se dividen en dos categorías:

• Costos directos: ejemplos de costos directos incluyen mano de obra fija, materiales y equipos.
Por lo general, son costos únicos que provienen de un solo departamento o del proyecto en sí.

• Costos indirectos: ejemplos de costos indirectos incluyen servicios públicos y control de

calidad. Incurridos por la organización en general, los costos indirectos ocurren al mismo tiempo
que el proyecto, pero no necesariamente son causados por él.

Factores de estimación de costos en elementos como:

  Mano de obra: el costo de los salarios y el tiempo de los miembros del equipo trabajando
en el proyecto
 Materiales y equipos: herramientas físicas, software, permisos legales y similares.
 Instalaciones: el uso de espacios de trabajo externos
 Proveedores: proveedores y / o contratistas externos.
 Riesgo: planes de contingencia para reducir el riesgo

Si el proyecto está listo, el gerente del proyecto debe diseñar un presupuesto basado en el
documento de estimación de costos, asignando los recursos adecuadamente. Administrar ese
presupuesto es clave para el éxito del proyecto. Si ciertas partes del proyecto terminan costando
más o menos de lo anticipado, el gerente del proyecto deberá administrar el riesgo y reasignar los
fondos según sea necesario.

La diferencia entre los costos directos y los costos indirectos es un área que los aspirantes a PMP
a menudo tienen problemas para comprender. Esta publicación es otra de la serie sobre Notas de
estudio de PMP para ayudar a aclarar sus conceptos y brindarle confianza a medida que avanza
en el examen de PMP. Esta es una adición a mis más de 80 conceptos comúnmente confundidos
para la certificación PMP. En esta publicación, aprenderemos sobre la diferencia entre los costos
directos y los costos indirectos en la gestión de proyectos con ejemplos detallados y
explicaciones.

Diferencia entre costos directos e indirectos

Los costos directos son costos que pueden atribuirse directamente a un proyecto específico, p.
mano de obra, materias primas y costos de alquiler de equipos. Los costos indirectos son costos
que no pueden atribuirse directamente a un proyecto específico, p. gestión, administración
general, alquiler y servicios públicos. En otras palabras, los costos indirectos son aquellos para
actividades o servicios que benefician a más de un proyecto.

Ejemplos de costos directos y costos indirectos

Algunos ejemplos de costos directos incluyen:

 Salarios y beneficios de los empleados.

 Costes laborales
 Costos de materiales
 Costos de alquiler de equipos.
 Costos de viaje relacionados con el proyecto.

Ejemplos de costos indirectos incluyen los costos de:

  Administración
 Administración General
 Alquiler de edificios
 Utilidades
 Seguridad
 Publicidad
 Seguro

Los costos directos se incluyen en la estimación de costos del proyecto (y presupuesto), mientras
que los costos indirectos pueden o no incluirse en la estimación de costos del proyecto. De
acuerdo con la Guía PMBOK®, 5ª Edición, el supuesto del proyecto de si los costos indirectos
están incluidos o excluidos de las estimaciones de costos del proyecto se documentan en:

 Enunciado del alcance del proyecto

 Documento de base de estimaciones
 Consideración de costos directos e indirectos en las decisiones de hacer o comprar

Se deben considerar los costos directos e indirectos al tomar decisiones de hacer o comprar en
los proyectos. El costo directo incluiría el costo real de comprar el producto, mientras que el
costo indirecto incluiría el costo de respaldar el proceso de compra y el producto comprado.

Los tipos de costos en un proyecto

El costo es la medida de los recursos que se deben gastar para obtener un objeto o completar una
actividad. El costo generalmente se expresa en términos monetarios, como en el tiempo del
empleado; Los materiales para fabricar un objeto pueden estar representados por su valor
monetario. [4] El costo normalmente cae en el dominio de la contabilidad gerencial y tiene
cuatro propósitos esenciales.

Los costos se clasifican de acuerdo con el propósito de la información de costos que se busca
(ver Tab. 1).

Propósito de clasificación Tipos de costos

 Costo de producto
Declaraciones financieras
 Costo de periodo

 Variable
Comportamiento del costo  Fijo
 Semi-variable
  Directos
Costos de asignación
 Indirectos

 Costos diferenciales
Decisiones de costos  Costos hundidos
 Costos de oportunidad

 Prevencion
Costos de Calidad  Corrección
 Garantía

Los costos de productos y períodos proporcionan la información necesaria para crear estados
financieros externos, como el estado de resultados y el balance general. El comportamiento de
los costos ayuda a una empresa a mirar hacia el futuro al ver cómo los costos pueden cambiar en
función de otras variables cambiantes, como la demanda o la tasa de producción, o cómo un
costo fijo afecta diferentes situaciones. Los costos también deben asignarse a una fuente, dando
lugar al concepto de costos directos e indirectos. En otras ocasiones, la información de costos
respalda las decisiones comerciales, como comprender la diferencia entre los costos de dos
posibilidades o el costo de buscar una oportunidad sobre otra. Finalmente, el costo de la calidad
compara el costo de prevenir defectos en lugar de corregir defectos y el costo de proporcionar
una garantía sobre productos o servicios.

1. Producto y costo del período

Los costos del período y del producto proporcionan información para crear estados financieros
para uso externo. Para explicar mejor estos costos, necesitamos volver brevemente a algunos
conceptos básicos de contabilidad de costos. Como recordará en el Capítulo 2, el principio de
igualación de la contabilidad acumulativa sostiene que el costo se reconoce en el momento en
que se produce el beneficio que proporciona el costo. Por ejemplo, si una compañía paga un
seguro de responsabilidad civil con dos años de anticipación, el costo de asegurar a la compañía
para este año solo se reflejará o acumulará en el estado de ingresos y gastos de este año. En otras
palabras, la compañía obtiene solo una parte del beneficio de la prima del seguro este año, por lo
que solo puede reclamar esa parte de la prima como un gasto este año.

Sin embargo, el costo de adquirir o hacer que un producto venda o brinde un servicio se reconoce
cuando la venta del producto o servicio genera ingresos.

El costo del producto es la suma de todos los costos que están directamente relacionados con la
producción o adquisición de un producto o servicio que se venderá más adelante. Los costos del
producto pueden incluir materiales directos y mano de obra directa para un producto, tiempo de
programación para una pieza de software o tiempo profesional para crear un nuevo servicio,
como capacitación, para ser vendido. El costo de comercializar y vender ese producto o servicio
no está incluido en el costo del producto porque pueden ser muy difíciles de vincular
directamente con el producto o servicio.

Los costos del período son todos los costos que no están relacionados directamente con la
creación del producto o servicio y pueden clasificarse en varias categorías. Por ejemplo, el costo
de administración de una empresa o de marketing y ventas no puede vincularse directamente a la
producción de un producto individual. Además, el costo de la administración, como servicios de
recursos humanos, salarios o seguros y alquileres, no puede vincularse directamente a un
producto o servicio. Estos son costos del período que se reconocen como gastos cuando se
produce el beneficio. Para algunos, el beneficio es inmediato; para otros (como el ejemplo de
seguro) el beneficio se reconoce más adelante.

 Es importante que los gerentes de proyecto reconozcan la diferencia entre cuándo se reconoce el
costo para fines contables y cuándo realmente ocurre. Aunque el costo del tiempo de
programación puede reconocerse solo cuando se vende el software, el gasto real ocurre durante
la ejecución del proyecto. Esto significa que el flujo de efectivo fuera de la compañía ocurre
antes de que se reconozca el gasto que causa el flujo de salida de efectivo y ese flujo de salida
tiene un efecto real en la cuenta bancaria de la compañía.

2. Comportamiento de costos

El comportamiento de los costos es valioso para predecir el costo futuro al crear presupuestos o
planificar actividades futuras como la producción o los proyectos. Ciertas actividades afectan el
costo de diferentes maneras. En el ejemplo de fabricación discutido anteriormente, descubrimos
que el costo de instalación fijo y el costo de tiempo variable de la máquina para hacer prototipos
podrían generar costos que eran bastante diferentes de lo que se esperaba originalmente.

Hay tres tipos principales de comportamiento de costos: (1) variable, (2) fijo y (3) semi-variable.
Sin embargo, a menudo hay matices más sutiles sobre cómo reaccionará cada comportamiento de
costo en una situación dada.

Los costos variables son aquellos que cambian en relación directa con los cambios en la
actividad que desencadena el costo. Por ejemplo, el costo del material necesario para fabricar un
perno aumenta en proporción directa al número de pernos que se fabrican. Un minorista de
comestibles incurrirá en un mayor costo a medida que se vendan más contenedores de leche. Una
empresa de consultoría incurrirá en un mayor costo por cada hora de servicio prestada por
consultores por hora. En esencia, un costo variable es una cantidad fija de costo por unidad
producida o actividad utilizada. A medida que las unidades producidas o las actividades
aumentan, el costo aumenta en la misma proporción. Si se producen más tornillos, el costo
aumentará en la misma cantidad para cada tornillo. Si se vende más leche, el costo aumentará en
la misma cantidad para cada recipiente; y si se entregan más horas de consultoría, el costo
aumenta en la misma cantidad por cada hora de servicio. Hay otros costos que, aunque variables,
solo se pueden obtener en grandes cantidades.

Los costos fijos a diferencia de los costos variables, los costos fijos siguen siendo los mismos a
pesar de los aumentos o disminuciones en la actividad comercial. Por ejemplo, una planta de
fabricación debe calentar la planta durante el invierno, ya sea que la producción aumente o
disminuya. El minorista de comestibles que alquila su edificio debe pagar el alquiler sin importar
cuántos envases de leche se vendan, y la compañía de servicios debe pagar el alquiler de sus
oficinas, ya sea que las horas facturables aumenten o disminuyan.

 Además, los costos fijos pueden o no ser controlables. Depende de la gerencia decidir si usar
esos recursos e incurrir en el costo. Si se incurre, el costo sería fijo. Los costos fijos
comprometidos no se pueden controlar. El ejemplo del calor en los pernos de fabricación de la
planta no es discrecional. Una compañía de servicios puede subcontratar consultores por una
tarifa fija por mes, pero una cláusula de cancelación en el contrato sería un ejemplo de costo fijo
no comprometido o discrecional.

Los costos semi-variables contienen elementos fijos y variables. La clave real está en poder
identificar cada elemento de los costos semi-variables. En el ejemplo del proyecto de desarrollo
de nuevos productos, el presupuesto del proyecto predice que el costo total de producir un
prototipo es de 3.000 €. Sin embargo, descubrimos que el costo podría desglosarse en tres
componentes principales: materiales, mano de obra directa y costos de la máquina.

3. Asignación de costos

Costos Directos: según nuestra definición inicial de costo, un costo directo es la medida de los
recursos que se deben proporcionar para obtener un objeto o completar una actividad que pueda
estar directamente relacionada con ese objeto o actividad. En un entorno de fabricación, los
materiales directos y la mano de obra serían costos directos. En una industria minorista, el costo
de adquirir bienes para la venta sería un costo directo. En una industria de servicios, el costo de
pagar al empleado para que realice la consultoría es un costo directo.

Costos Indirectos: los costos indirectos son aquellos que no están relacionados directamente
con el objeto o la actividad que produce un proyecto o servicio. En referencia a ejemplos
anteriores, el costo de calentar una fábrica es un costo indirecto, al igual que los salarios de los
administradores que no trabajan directamente en la producción de bienes o servicios.

4. Decisiones de costos

Los gerentes de proyecto a menudo son llamados a tomar decisiones entre diferentes
oportunidades o diferentes formas de lograr las metas y objetivos de una empresa. Los tres tipos
de costos que se utilizan para tomar decisiones son el costo diferencial, el costo hundido y el
costo de oportunidad.

El costo diferencial es simplemente la diferencia en el costo entre elegir una de dos o más
opciones a seguir. El otro lado del costo diferencial es el ingreso diferencial. Al considerar las
diferentes opciones a seguir, se revisa el costo diferencial y los ingresos de cada opción, y
generalmente se elige la opción que presenta el ingreso más alto.

El costo hundido es cualquier costo que ya se haya incurrido o se haya hundido en un proyecto.
A veces, al tomar decisiones, los gerentes pueden no desear tirar el dinero que ya se gastó y
decidirán continuar para recuperar el dinero que ya se gastó. Esto sucede con frecuencia en
proyectos que no van bien.

Por lo tanto, gastar más dinero cuando el éxito del proyecto no está claro (o cuando el fracaso es
demasiado claro) no está justificado. En realidad, dado que el dinero ya está gastado, no se puede
usar para tomar decisiones futuras. Los costos hundidos nunca deberían tener un lugar para
decidir actividades u operaciones futuras.

Los costos de oportunidad resultan cuando se toma la decisión de buscar un beneficio sobre
otro. Aunque el costo de oportunidad es importante para tomar decisiones, no es un costo que
ingresa en los estados contables, como los informes de gastos de ingresos o los balances.
Algunos ejemplos de costo de oportunidad podrían ser:

• La selección de un proyecto sobre otro. Dado que ambos proyectos representan ingresos
potenciales para la empresa, los ingresos del proyecto no elegido es un costo de oportunidad.

• No buscar un nuevo producto en particular para invertir en otras áreas. El ingreso potencial de
este producto es un costo de oportunidad.

Como podemos ver en cada una de las descripciones de costos de decisión, a menudo la
información utilizada para tomar una decisión proviene de la misma fuente y tiene un formato
similar al de otros costos, pero se usa para un propósito diferente. Por ejemplo, en el ejemplo del
costo diferencial, el costo de producción del software podría incluir un costo variable, semi-
variable y fijo, pero para tomar una decisión sobre si subcontratar, el tipo de costo fue menos
importante que la diferencia en el costo entre las dos opciones.

5. Costo de calidad

Un viejo adagio sobre la calidad dice: "No se puede inspeccionar la calidad". En otras palabras,
no importa cuánto inspeccione un producto o servicio, si no está poniendo calidad en el trabajo
que se está haciendo, puede " No lo inspecciones después del hecho. Terminará gastando mucho
dinero corrigiendo el problema de inmediato o corrigiéndolo más tarde. Cuanto más espere para
corregir, más costosa será la corrección. Definimos calidad como aptitud para el uso de acuerdo
con el diseño original del producto o servicio.

El primer criterio de calidad es si el producto o servicio es lo que se supone que es. Durante la
planificación de calidad, debe tomar la respuesta a esta pregunta y decidir cómo saber si el
resultado final es lo que se supone que debe ser. En un proyecto técnico, esto podría implicar una
comparación con la especificación detallada de un producto o software. En un proyecto no
técnico, por ejemplo, un proyecto para rediseñar un proceso comercial, esto sería una
comparación con el flujo de trabajo propuesto para el nuevo proceso.

Los tres costos asociados con la calidad son costos de prevención, costos de corrección y costos
de garantía. Como se indicó, los costos de calidad son un equilibrio entre prevenir errores y
descubrirlos y corregirlos.

a) Prevención: el mejor lugar para garantizar la calidad de un producto o servicio es en el

momento en que se crea el producto o servicio. El costo de la prevención incluye todas
las actividades que se realizan para garantizar que el producto o servicio pueda cumplir
con el estándar establecido por las dos preguntas, qué es y qué hace. En el caso de un
nuevo producto, esto puede ser pruebas de ingeniería; para un servicio, puede ser una
prueba piloto. Cuando planifique la ejecución de un proyecto, asegúrese de que el costo
de evitar errores y garantizar la calidad no sea más caro que el precio que el producto o
servicio puede soportar en un mercado competitivo o más de lo que se puede cobrar por
el producto o servicio.
b) Corrección: el costo de la corrección incluye todas las actividades que tienen lugar para
encontrar y corregir problemas. Corregir problemas puede ser una empresa costosa.
c) Garantía: el costo de la garantía incluye todas aquellas actividades que corrigen los
problemas que ocurren después de que se ha vendido el producto o servicio.
Normalmente, este es el costo de calidad más caro. Puede implicar la devolución,
reparación o reemplazo de mercadería y retrabajo de servicios. Aunque los gastos de
garantía pueden parecer obvios en las industrias manufactureras y minoristas, la
programación deficiente y la depuración resultante a menudo pueden llevar mucho
tiempo y ser muy costosos.
Método de Aproximación de Siemens

Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo y es una
herramienta para la toma de decisiones en administración de proyectos.

El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es
una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al
reducir una actividad. El método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración
de un proyecto.

La técnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su aplicación después de haber
adquirido un poco de práctica. En síntesis, el SAM consiste en:

• Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situación

• Clasificarlos según el criterio SAM
• Adoptar la estrategia mas adecuada para adaptarse mejor a ella

¿Qué relación existe entre el tiempo y costo en un proyecto?

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones
parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en
ambas.

El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las
especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a
cabo el trabajo.

La relación entre el tiempo y costo es de dependencia pues el costo está en función del tiempo,
hay diferentes tipos de relaciones entre el tiempo y costo: Relación Li neal, relación lineal
correlacionada con diferentes intervalos de tiempos, Función discreta, relación continua o no
lineal.

Relaciones Tiempo – Costo 

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las

diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas
pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la
administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y
Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán
el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y
Realización.

Necesitamos algunos conceptos nuevos. En una red PERT hay dos tiempos de cálculo de tiempo
y costo para cada actividad. Una de ellas es la estimación normal y otra la de emergencia o de
terminación acelerada. La estimación normal del tiempo es análoga al cálculo del tiempo
esperado. Corresponde al costo normal asociado con la terminación del proyecto en el tiempo
normal. Mientas que la estimación del tiempo de emergencia o de terminación acelerada es el
tiempo que se requeriría si no se ahorraran costos para tratar de reducir el tiempo del proyecto.
Por lo general, quien está a cargo del proyecto haría todo lo que fuese necesario para acelerar el
trabajo (bajo ciertas condiciones obvias de sustentabilidad, se entiende). El costo de emergencia
o de terminación acelerada es el costo asociado con la realización de las obras en base a la
terminación acelerada para minimizar el plazo de terminación (o a veces, para ganar la holgura
en prevención a futuras detenciones en el proyecto).

Conceptos de Costo Contra Tiempo

Los costos representan los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto.
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios:

1. Históricos: Representan el valor de los costos según la experiencia pasada.

2. Pre-calculados: Son los que se indican antes de la ejecución de las actividades, pueden
ser estimados o estándares.

Método De Reducción Por Ciclos

El objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto, así como también para encontrar la
duración mínima posible al mejor costo. Para encontrar cual seria la duración mínima del
proyecto, sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas. La duración optima del
proyecto, ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. En este método es conveniente
usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática, considerando todos los
factores involucrados.

El contenido de las columnas de dicha tabla tiene:

 El ciclo, el cual se refiere al orden de los intentos de reducción de la red.

 Las actividades relevantes, donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse
acortarían la duración del proyecto.
 La H.L.’s afectadas, en donde se listan todas las holguras libres que serán afectadas al
reducirse las actividades seleccionadas en las actividades relevantes.
 La reducción a efectuar, donde se escribe cuanto se reducirán las seleccionadas.
 La nueva duración, la cual se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la
reducción del ciclo actual.
 Los costos directos, donde se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta
los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual.
  Los costos indirectos, donde se calculan como el producto de la duración del proyecto y
el costo indirecto por día.
 Los costos totales, donde se realizaran los cálculos para el primer ciclo de reducción.

Costo Acelerado: La estimación del tiempo de emergencia o determinación acelerada es el

tiempo que se requeriría si no se ahorraran costos para tratar de reducir el tiempo del proyecto.

Acortamiento: se define como la disminución del tiempo de una actividad en una red para
reducir el plazo del camino critico, de forma que el plazo global de terminación quede reducido.
el acortamiento es especialmente importante cuando los contratos de proyectos incluyen premios
o penalizaciones por adelantos o retrasos respecto a los plazos de terminación.

El objetivo del acortamiento es el de reducir en una cierta cantidad el plazo de terminación de la

totalidad del proyecto con el mínimo costo. para cada actividad, existe una reducción del plazo
de la actividad y un costo ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar, supongamos
que los costos aumentan lineal mente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su
plazo previsto a su valor de acortamiento. Por ejemplo:

 Plazo normal = tiempo previsto para una actividad.

 Plazo acortado = el menor tiempo posible para esta actividad
 Costo normal = costo de acabar la actividad en un plazo normal
 Costo acortado = corto por completar la actividad en un plazo acortado.

Optimización de redes

Muchos problemas de optimización importantes se analizan mejor mediante una representación

gráfica o de red. Estos pueden ser problemas de producción, distribución, planificación de
proyectos, localización de instalaciones, administración de recursos y planificación financiera,
por mencionar sólo algunos ejemplos. Estas representaciones se usan en casi todos los ámbitos
sociales, científicos y económicos por ser una poderosa herramienta visual y conceptual para
mostrar las relaciones entre las componentes de los sistemas. 

El rápido avance de la metodología y aplicación de los modelos de optimización de redes (OR)

ha sido uno de los mayores desarrollos recientes en investigación de operaciones (IO).

Muchos modelos de OR son en realidad tipos especiales de problemas de Programación Lineal,

por ejemplo, tanto el problema de transporte como el de asignación pueden ser representados
mediante una red. 
Una red consiste en un conjunto de puntos y un conjunto de líneas que unen ciertos pares de
puntos. Los puntos son llamados nodos o vértices, y las líneas arcos o aristas.

Por simplicidad, podemos etiquetar a los nodos para darles un nombre. Los arcos son
determinados a partir de los nombres de los arcos. Por ejemplo, si se tiene un nodo 1 y un nodo
2, el arco que une a estos nodos es el arco 1-2.

También hay que considerar que los arcos y los nodos pueden tomar valores que representan
flujos, costos, capacidades. Entonces se puede dar valores a los nodos o a los arcos.

Aceleración de Proyectos

Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas)
de las siguientes situaciones:

1. Que el proyecto se atrase con respecto al programa

2. Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.

En cualquier situación, es necesario acelerar algunas o todas de las actividades restantes para
terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duración del
proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto.

CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estándar que
empleamos en nuestros cálculos. Asociado con éste tiempo normal está el costo normal de la
actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administración del proyecto es el tiempo
de aceleración, el cual se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad
(tiempo óptimo). El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración o
costo límite de la actividad. Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos (por
ejemplo, equipo o personal). Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una
actividad sea mayor que su costo normal.

La cantidad en que puede acortarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo normal
y el tiempo de aceleración) depende de qué actividad se trate. También es posible que algunas
actividades no puedan acortarse en absoluto. Por ejemplo, si una fundición necesita un
tratamiento al calor de 48 horas en el horno, la adición de más recursos no ayuda a reducir el
tiempo. Por contraste, hay ciertas actividades que podemos acortar de manera significativa.

De la misma forma, el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad depende de la

naturaleza de la actividad. Usualmente, los gerentes están interesados en acelerar el proyecto al
menor costo adicional posible. Por lo tanto, para elegir que actividades acortar y porque monto,
debemos asegurar lo siguiente.
  La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.
 En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en la
fecha de entrega.
 El costo total de aceleración es el menor posible

La aceleración de un proyecto implica cuatro pasos:

Paso 1: Calculara el costo de aceleración por periodo para cada actividad incluida en la red. Si
los costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente formula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 = (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙) (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

Paso 2: Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar la o las rutas críticas en la red
del proyecto. Identificar las actividades críticas.

Paso 3: Si solo existe una ruta crítica, seleccionar entonces las actividades que: a) Todavía
pueden acelerarse b) Tienen el menor costo de aceleración por periodo. Acelerar ésta actividad
en un periodo. Si existe más de una ruta crítica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta
crítica en tal forma que: a) Cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y b) El costo
de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor.

Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega
deseada detenerse: si no, regresar al paso 2.

Ejercicio Propuesto

Suponga que Milwaukee Paper Manufacturing, tiene solo 13 semanas en vez de 16 (limite
propuesto por la Oficina para la Protección del Medio Ambiente de EU) para instalar el nuevo
equipo de control de contaminación o enfrentará una orden judicial de clausura. Como
recordarán la longitud de la ruta crítica era de 15 semanas, pero ahora es necesario que el
proyecto se termine en 13 semanas. La empresa necesita determinar cuáles actividades debe
acortar y por cuánto, para cumplir con la fecha límite de 13 semanas. Por lo tanto desean acelerar
el proyecto 2 semanas. La información de la compañía se muestra en la siguiente tabla:
A continuación se mostrará el desarrollo de los cuatro pasos propuestos para la resolución de
problemas de aceleración y los criterios llevados a cabo para emplear la toma de decisión del
proyecto.
Costo Total: $310,250

Duración: 13 semanas
Ejercicio de Aceleración

De acuerdo a las siguientes actividades, tiempos y costos de un proyecto, determinar: 1. Ruta

crítica normal, 2. Ruta crítica acelerada, 3. Costo normal del proyecto, 4. Costo acelerado del
proyecto, 5. Duración del proyecto en tiempo normal, 6. Duración del proyecto en tiempo
acelerado, 7. Determinar el tiempo óptimo de aceleración del proyecto.

Como primer paso para determinar que actividades podrían estar sujetas de aceleración se realizó
el diagrama con los tiempos normales y los tiempos acelerados para el proyecto. Cada uno de
estos diagramas contiene los inicios y términos tempranos y tardíos, al igual que su respectiva
ruta crítica y los costos que tendría tanto el no acelerar ninguna actividad como todas las
actividades. La ruta crítica de cada diagrama esta resaltada en color rojizo.
Teniendo estos diagramas y el costo que incurriría cada una nos damos cuenta que no podemos
acelerar todas las actividades ya que su costo es mucho mayor, pero para términos prácticos no
debemos dejar pasar la oportunidad de aprovechar la aceleración de una o varias actividades que
integran el proyecto. El criterio que se utilizo fue con base en la siguiente tabla que ha sido
proporcionada al inicio de este ejercicio.

Tiempo Costo Costo por Unidades

Tiempo costo
Actividad Predecesora Acelerad Acelerad Unidad de de
Normal Normal
o o Aceleración Aceleración
A * 8 5 15000 21000 2000  3
B A 6 4 17000 22000 2500  2
C A 12 8 13000 17000 1000  4
D B 9 8 9000 13000 4000  1
E B 14 11 19000 26000 2333  3
F D,E 17 13 25000 33000 2000  4

Como vemos en las actividades de la ruta crítica (remarcadas con color amarillento) tanto la
actividad A como la F tienen el menor costo por unidad de aceleración, por lo que comenzamos
con ellas. De acuerdo a esta columna por cada semana adelantada se nos estarían añadiendo
$2,000 a nuestros costos, pero que como cada semana tenemos un aumento de costos indirectos
(igualmente de $2,000) no nos repercutiría financieramente, sin embargo habría una ganancia de
tiempo para ambas. Para el resto de las actividades ya que este costo por unidad de aceleración es
mayor al ahorro que incurriría por semana el no tener costos indirectos se rechaza la idea de su
aceleración queda totalmente descartada.

El diagrama final quedaría de la siguiente manera, con una aceleración completa de las
actividades A y F y con los costos normales del resto de actividades, y con una duración de 38
semanas y un costo de $112,000 y añadiendo los costos indirectos por semana, quedando
finalmente en $188,000 como el costo óptimo para la realización del proyecto.
Conclusiones

Es probable que estas técnicas generen costos adicionales y que no garanticen su finalización
anticipada. Si bien es necesario realizar la misma cantidad de tareas, se condensan en un período
más corto y, por lo tanto, es probable que requieran más recursos. Además, los costos de compra
pueden ser mayores debido a presiones de tiempo, información incompleta y la complejidad de
administrar las interfaces entre elementos. También es probable un mayor número de variaciones
que en un contrato tradicional.

Las opciones tales como trabajar horas extras generalmente dan como resultado que los
empleados reciban un pago a una tarifa más alta (generalmente 1.5-2 veces la tarifa regular).

La aceleración también puede dar lugar a riesgos adicionales. Si los recursos se centran en
actividades de ruta crítica, existe la posibilidad de que las actividades de ruta no crítica se vean
afectadas. La calidad, la seguridad y el cumplimiento pueden verse afectados, y la aceleración
puede resultar en una pérdida general de productividad, tal vez debido al cansancio por parte de
los trabajadores que tienen que hacer horas extras, o la falta de familiaridad del sitio y el
proyecto por parte de los trabajadores adicionales. traído.

Se recomienda que los acuerdos de aceleración se preparen antes de la implementación de

medidas de aceleración para aclarar la posición con respecto a factores como el costo, la
recompensa y el riesgo.

Fuentes de Información

 Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-

Hill Professional, 2003
 Hass, Kathleen B. (Kitty) (March 2, 2010). "Managing Complex Projects that are Too
Large, Too Long and Too Costly"
 Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003