SEP ITT TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE TOLUCA

Administración de Proyectos

Análisis de redes de Actividades

Daniel Barbosa De Acha

INGENIERIA INDUSTRIAL

Docente:

Ivan Omar Ortega Rosales

Introducción
CPM / PERT o Network Analysis, como se llama a veces la técnica, desarrollada a lo largo de
dos flujos paralelos, uno industrial y otro militar.

CPM (Critical Path Method) fue el descubrimiento de M.R. Walker de E.I.Du Pont de
Nemours & Co. y J.E.Kelly de Remington Rand, alrededor de 1957. El cómputo fue diseñado
para la computadora UNIVAC-I. La primera prueba se realizó en 1958, cuando se aplicó CPM a
la construcción de una nueva planta química. En marzo de 1959, el método se aplicó al cierre de
mantenimiento en las obras de Du Pont en Louisville, Kentucky. El tiempo improductivo se
redujo de 125 a 93 horas.

PERT (Proyecto de Evaluación y Técnica de Revisión) fue ideado en 1958 para el programa
de misiles POLARIS por la Subdivisión de Evaluación de Programas de la oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de los EE. UU., Ayudado por la división de Sistemas de Misiles
Lockheed y la firma Consultora de Booz-Allen & Hamilton. Los cálculos se organizaron de
manera que pudieran llevarse a cabo en la Computadora de Investigación de la Ordenanza Naval
de IBM (NORC) en Dahlgren, Virginia.

2.2. Análisis de redes de actividades. CPM PERT.

Los métodos son esencialmente técnicas orientadas a la red que utilizan el mismo principio.
PERT y CPM son básicamente métodos orientados al tiempo en el sentido de que ambos
conducen a la determinación de un cronograma para el proyecto. La diferencia significativa entre
dos enfoques es que se supuso que las estimaciones de tiempo para las diferentes actividades en
CPM eran deterministas, mientras que en PERT se describen probabilísticamente. Estas técnicas
se denominan técnicas de programación de proyectos.

Descripción y diferencias entre PERT y CPM

En CPM, las actividades se muestran como una red de relaciones de precedencia utilizando la
construcción de redes de actividad-nodo

 Estimación única del tiempo de actividad

 Tiempos de actividad deterministas

Es utilizado en gestión de producción para los trabajos de naturaleza repetitiva donde las
estimaciones de tiempo de actividad pueden predecirse con considerable certeza debido a la
existencia de experiencias pasadas.

En PERT, las actividades se muestran como una red de relaciones de precedencia utilizando la
construcción de redes de actividad en flecha
  Estimaciones de tiempo múltiples
 Tiempos de actividad probabilísticos

Es utilizado en gestión de proyectos para trabajos no repetitivos (trabajo de investigación y

desarrollo), donde las estimaciones de tiempo y costo tienden ser bastante incierto Esta técnica
utiliza estimaciones de tiempo probabilísticas.

Beneficios de PERT / CPM

 Útil en muchas etapas de la gestión de proyectos

 Matemáticamente simple
 Proporcione una ruta crítica y tiempo de inactividad
 Proporcione documentación del proyecto
 Útil en el monitoreo de costos

Limitaciones de PERT / CPM

 Actividades claramente definidas, independientes y estables

 Relaciones de precedencia especificadas
 Sobre énfasis en rutas críticas

Aplicaciones de CPM / PERT

Estos métodos se han aplicado a una amplia variedad de problemas en las industrias y han
encontrado aceptación incluso en organizaciones gubernamentales. Estos incluyen

 Construcción de una presa o un sistema de canales en una región

 Construcción de un edificio o carretera
 Mantenimiento o revisión de aviones o refinería de petróleo
 Vuelo espacial
 Control de costos de un proyecto usando PERT / COST
 Diseño de un prototipo de máquina
 Desarrollo de planos supersónicos.

Pasos básicos en PERT / CPM

La programación del proyecto por PERT / CPM consta de cuatro pasos principales

1. Planificación
  La fase de planificación se inicia dividiendo el proyecto total en pequeños proyectos.
Estos proyectos más pequeños a su vez se dividen en actividades y son analizados por el
departamento o sección.
 Se define y establece la relación de cada actividad con respecto a otras actividades y
también se establecen las responsabilidades correspondientes y la autoridad.
 Por lo tanto, la posibilidad de pasar por alto cualquier tarea necesaria para la finalización
del proyecto se reduce sustancialmente

2. Programación

 El objetivo final de la fase de programación es preparar un diagrama de tiempos que

muestre los tiempos de inicio y finalización de cada actividad, así como su relación con
otras actividades del proyecto.
 Además, el cronograma debe identificar las actividades de la ruta crítica que requieren
atención especial si el proyecto se completará a tiempo.
 Para actividades no críticas, el cronograma debe mostrar la cantidad de tiempos de
holgura o flotación que pueden usarse ventajosamente cuando tales actividades se
retrasan o cuando los recursos limitados se van a utilizar de manera efectiva.

3. Asignación de recursos

 La asignación de recursos se realiza para lograr el objetivo deseado. Un recurso es una

variable física como la mano de obra, las finanzas, el equipo y el espacio que impondrá
una limitación de tiempo para el proyecto.
 Cuando los recursos son limitados y conflictivos, se hacen demandas para el mismo tipo
de recursos, un método sistemático para la asignación de recursos se vuelve esencial
 La asignación de recursos generalmente conlleva un compromiso y la elección de este
compromiso depende del juicio de los gerentes.

4. Control

 La fase final en la gestión del proyecto es el control. Los métodos de ruta crítica facilitan
la aplicación del principio de gestión mediante la expectativa de identificar áreas que son
críticas para la finalización del proyecto.
 Al tener informes de progreso de vez en cuando y actualizar la red continuamente, se
ejerce un mejor control financiero y técnico sobre el proyecto.
 Los diagramas de flecha y los gráficos de tiempo se utilizan para hacer informes
periódicos de progreso. Si es necesario, se determina un nuevo curso de acción para la
parte restante del proyecto
Ejemplo CPM
Ejemplo PERT
Ejercicios

De acuerdo a los siguientes datos y utilizando la técnica CPM, realizar las siguientes actividades
del proyecto el cual está determinado en días.

Actividad Predecesor Duración ES LS EF LF Holgura

A ------ 5 0 5 0 5 5

B A 4 5 9 5 9 4

C B 2 9 11 9 11 2
 D A,C 6 11 17 11 17 6

E D 8 17 25 17 25 8

F E,H 5 38 43 38 43 5

G C 4 11 15 21 25 4

H D,E,G,I 13 25 38 25 38 13

I C 2 11 13 23 25 2

J H,G 1 15 16 42 43 1

K J,F 6 43 49 43 49 6

De acuerdo a los siguientes datos y utilizando la técnica PERT, realizar las siguientes actividades
del proyecto el cual está determinado en días.

Tiemp Tiempo Varianz

No. Tiemp
Activida Predeceso o Más Tiempo Holgur a
Activida
d r Optim Probabl
o ES LS EF LF Esperado a
d Pésimo
o e

1 A -------- 12 15 16 0 -5.34 0 -5.34 14.66 5.34 0.44

2 B A 8 11 14 14.66 9.32 25.66 20.32 11 1

3 C A 3 7 12 14.66 13.16 21.82 20.32 7.16 2.25

4 D B 2 3 5 25.66 25.66 28.82 28.82 3.16 0.25

 5 E B, C 9 10 13 25.66 20.32 35.99 30.65 10.33 0.44

6 F C 6 7 14 21.82 22.65 29.82 30.65 8 1.77

7 G D 5 10 14 28.82 28.82 38.65 38.65 9.83 2.25

8 H D,E,F 3 8 13 29.82 37.82 30.65 38.65 8 2.77

9 I G,H 12 15 16 38.65 38.65 53.31 53.31 14.66 0.44

1.- Traza el diagrama de red con flechas y nodos.

2.- Actividades que integran la ruta crítica, trazar en el diagrama de red.
3.- Cuantas semanas se requieren para que el proyecto tenga una probabilidad de
cumplimiento del 92%
4.- Cual es la probabilidad de que el proyecto se cumpla en 41 semanas.
Conclusiones
Tanto PERT como CPM tienen sus beneficios. Las metodologías son muy similares porque
identifican las tareas en el proyecto, determinan los plazos y establecen la ruta necesaria para
que el proyecto se complete dentro de los límites. Sin embargo, hay algunas diferencias:
• PERT aparece con mayor frecuencia en I + D, mientras que CPM se encuentra regularmente
bajo el paraguas de la construcción y la industria.
• PERT tiene varias estimaciones de tiempo diferentes optimistas, pesimistas, probables,
esperadas, mientras que CPM se centra más en "plazos estrictos". PERT se enfoca más en la
relación entre costo y tiempo, mientras que CPM se enfoca más en el costo.
CPM enfatiza minimizar el tiempo siempre que sea posible, pero PERT utiliza el concepto de
holgura para dar un marco de tiempo más flexible para las tareas y los hitos del proyecto. *
CPM se basa en proyectos anteriores con parámetros similares y basa sus estimaciones en
ellos. PERT es más común en proyectos que exploran nuevos territorios y, por lo tanto, hay
menos datos disponibles para estas estimaciones. Este aspecto revela por qué los marcos
temporales PERT son más variables que los marcos temporales CPM.
Sin embargo, los gerentes de proyecto no necesitan elegir uno u otro. Frecuentemente usados
juntos, PERT y CPM proporcionan herramientas valiosas para los gerentes de proyecto que
desean coordinar varias fases de un proyecto a gran escala sin sacrificar tiempo ni dinero.
PERT no solo es útil para proyectos exploratorios, sino que también utiliza rutas críticas para
determinar los plazos con respecto a ciertos hitos. De esta manera, los dos métodos se utilizan
mejor juntos, siempre que sea posible.

Fuentes de Información

 Brennan, Maribeth, PERT and CPM: a selected bibliography,Monticello, Ill., Council of

Planning Librarians, 1968. p. 1
 Malcolm, D. G., J. H. Roseboom, C. E. Clark, W. Fazar. "Application of a Technique for
Research and Development Program Evaluation," OPERATIONS RESEARCH, Vol. 7, No. 5,
September–October 1959