Caso 3:

En enero de 2004, debido al delicado estado de salud de su padre, quien era dueño del Hotel San
Martín, Hugo Majmud Vargas continuó con la administración del inmueble, ubicado en la ciudad de
Antofagasta, Chile. Sin embargo, al analizar su situación Hugo descubrió que se encontraba en un
momento crítico: tenía cuantiosas deudas fiscales y no contaba con capital de trabajo suficiente
para enfrentar todos sus compromisos financieros. Decidió que era el momento de hacer algo para
evitar que su padre perdiera su único patrimonio. “El hotel era reconocido en Antofagasta, y
prestaba un servicio de calidad en el alojamiento a turistas motivados por trabajo y negocios”,
mencionaba Hugo. Sabía que contaba con la capacidad de agregar valor a la empresa y debía
encontrar la manera de hacerlo o las deudas fiscales y falta de capital de trabajo lo obligarían a
vender o cerrar el hotel en un plazo máximo de 6 meses. Ante esto, Hugo se preguntaba: “¿Qué
puedo hacer para diseñar una estrategia empresarial que asegure el desempeño y supervivencia del
hotel?”.

Historia del Hotel San Martín Don Hugo Majmud Gallardo, hijo de un inmigrante Libanés de la ciudad
de Barack, llegó de Copiapó a Antofagasta, en la segunda región de Chile, en el año 1958. Conoció a
doña Pilar Vargas Aspiazo, hija de un hotelero reconocido en la ciudad, con quien contrajo
matrimonio. Al cabo de un tiempo, adquirieron un pequeño hotel, el cual recibía principalmente a
huéspedes que llegaban a Antofagasta por motivos laborales.

Luego de haber generado un capital propio, más un crédito solicitado a la Corporación de Fomento
de la Producción (Corfo)1, en 1969 se inició la construcción del Hotel San Martín, con dos pisos de
altura. Hugo Majmud hijo recordaba:

El hotel estaba ubicado en la calle San Martín 2781, en pleno centro comercial, y se consolidó
rápidamente en el mercado hotelero de la ciudad de Antofagasta. En 1981, pese a que la región
estaba en plena recesión económica, mi padre solicitó un nuevo crédito a Corfo para la construcción
del tercer y cuarto pisos, lo que reafirmó la posición del hotel en el mercado. Sin embargo, los
requerimientos de alojamiento y servicios asociados a la industria hotelera habían cambiado, dado
que Antofagasta había crecido y se constituyó en una ciudad con una importante población flotante

Durante 1994, Corfo cambió su política de préstamos y la deuda fue licitada entre todos los bancos
del país. El Banco Estado se adjudicó la deuda de Hugo Majmud padre, por un monto total de 10 mil
500 UF2.

En abril de 1999 el hotel fue afectado por un incendio. A pesar de tener seguros comprometidos,
estos contemplaban solo infraestructura, por lo que todos los bienes muebles dañados ( livings ,
ropa de cama, cortinas, toallas, muebles, entre otros) no fueron cubiertos, lo cual obligó a invertir
en su reparación y reposición. Debido al siniestro no se pudieron prestar los servicios en el hotel
durante todo el mes de abril; en consecuencia se perdió a las tres principales empresas como
clientes. En esta misma fecha, el flujo de pasajeros3 en la zona había disminuido a raíz del cierre de
varias mineras y la baja del personal contratista de las mismas. Esto afectó el flujo de caja del Hotel
San Martín y los ingresos en general de la industria hotelera de la ciudad. Don Hugo Majmud
Gallardo, con la asesoría como consultor de su hijo, logró gestionar un crédito que le permitió
continuar con las operaciones del hotel y recuperar posicionamiento en el sector. En el mes de
diciembre de 2001, se efectuó una reprogramación del crédito anterior, considerando una
ampliación de su calendario de pagos a 11 años.

En marzo del año 2003, don Hugo Majmud Gallardo sufrió un accidente vascular lo cual obligó a que
su hijo se hiciera cargo de la administración operacional y financiera del Hotel San Martín. Hugo
Majmud hijo era coronel del Ejército en retiro y magíster en Administración de Recursos Humanos.

Desarrollo y proyecciones turísticas en Antofagasta Entre los años 2000 y 2003, la Región de
Antofagasta mantuvo un crecimiento sostenido respecto al arribo de turistas a su territorio, pues
aumentó 132% en dicho período, con una tasa de crecimiento promedio anual de 16 por ciento.

Chile estaba posicionado como un país de naturaleza, por lo que resultaba atractivo para la práctica
del ecoturismo, turismo de aventura y la pesca deportiva, entre otros intereses especiales. Por
ejemplo, durante el año 2003 en todo el país se registraron 439 mil 168 visitas de extranjeros a las
Áreas Silvestres Protegidas, cifra que superó en 32,3% a la del año anterior. Una de las áreas más
visitadas en el año 2003, por los extranjeros fue el circuito San Pedro de Atacama, ubicado en la
Región de Antofagasta (40 mil 349 visitas)

Los distintos instrumentos estratégicos de gestión y planificación para la ciudad, según el Plan de
Desarrollo Comunal. Pladeco Antofagasta 2003 , estaban alineados en torno a un conjunto de
desafíos cuyos ejes fundamentales eran: recuperación del borde costero mediante la habilitación
de playas artificiales y el mejoramiento de los espacios públicos recreativos cercanos a las playas;
recuperación y renovación del casco central de la ciudad; mejoramiento de la infraestructura vial
para la conectividad y accesibilidad urbana; recuperación de espacios públicos urbanos en general;
consolidación de infraestructura cultural y mitigación de impactos por aluviones.

Otros proyectos en cartera para 2003, de acuerdo con el sitio web www.goreantofagasta.cl, eran la
construcción de un Parque Tecnológico, un tren urbano en superficie, una ruta concesionada o
Autopista Región de Antofagasta, la remodelación y construcción de estacionamientos
subterráneos en el Parque Brasil, remodelación de avenida Angamos, construcción del Mall de los
Deportes (entonces conocida como Plaza de los Eventos), remodelación del Parque Croacia,
restauración del paseo costero entre playa El Cable y el Balneario Municipal, construcción del
Estadio Juan López, y la construcción de un circuito de ciclovías desde la Poza de los Gringos hasta
Las Garumas.

En la estrategia Regional de Desarrollo, incluida en el Plan del Gobierno Regional II Región de

Antofagasta, 2001 - 2006, se tomó como eje el hecho de que la región de Antofagasta pertenecía a
la Zona de Integración del Centro Oeste de América del Sur (Zicosur4), a la que estaban adheridas
las provincias del noroeste argentino, los departamentos del sur de Bolivia, Paraguay y los Estados
occidentales de Brasil. Estas regiones estarían unidas en un futuro por el Corredor Bioceánico del
Trópico de Capricornio5. Con base en esos planes, Hugo pensaba:

En torno al Corredor Bioceánico se generaría, en forma natural, un importante flujo turístico que
privilegiaría integralmente a toda la región en el ámbito económicoproductivo, ligado a los servicios
que surgirían por concepto de la actividad turística, la cual tenía enormes proyecciones dadas las
grandes ventajas comparativas y competitivas que ofrecía la región a la llegada de turistas de todo
el centro oeste sudamericano, ya fuera como destino turístico o como puerta de acceso al país.

Hugo Majmud conocía los objetivos que se plantearon en la estrategia regional de desarrollo para
2003, y sabía que era prioridad el promover y posicionar a la segunda región como destino turístico
para los habitantes de la Zicosur, además de potenciar el desarrollo, implementación y
mejoramiento del sector turístico regional, tanto en infraestructura como en equipamiento,
considerando los flujos turísticos producto de mencionada integración.

Por otra parte, era del conocimiento de los empresarios de Antofagasta que se debían desarrollar
políticas para el aprovechamiento de las bellezas turísticas regionales, a través de circuitos que
permitieran un desarrollo local y la captación de inversiones (ruta altiplánica y ruta astronómica,
entre otros); profundizar la participación e integración de las comunidades étnicas a la actividad
turística de integración; fomentar la materialización de inversiones en el ámbito turístico, a objeto
de generar empleo y bienestar económico y social de las personas; incentivar la inversión privada a
través de la promoción de terrenos fiscales con potencial turístico y estableciendo mecanismos
facilitadores para el desarrollo de estas inversiones, así como consolidar y potenciar el complejo
productivo existente en torno al desarrollo turístico de San Pedro de Atacama.

La industria hotelera en Antofagasta En 2003 la industria hotelera en Antofagasta había crecido

alrededor de 20% en relación al año anterior –medido en la cantidad de huéspedes que se alojaron
en establecimientos hoteleros–, especialmente debido al desarrollo de la minería.

Durante ese año llegaron a establecimientos de alojamiento turísticos de Antofagasta 288 mil 979
pasajeros, lo que generó 581 mil 855 pernoctaciones, es decir, en promedio dos noches por persona
de alojamiento en distintos tipos de establecimientos hoteleros. Del total de pasajeros, más del 70%
eran chilenos. El 80% del total de pernoctaciones se realizó en hoteles, mientras que 12% en
residenciales, 4% en apart hotel y el resto en moteles y camping . Noviembre registró la tasa más
alta de ocupación y junio la más baja.

Al año 2003 existían en Antofagasta 13 establecimientos de alojamiento turísticos calificados. En

conjunto tenían una capacidad ofrecida anual de un millón 116 mil 531 habitaciones y dos millones
28 mil 740 camas. La tasa de ocupabilidad de habitaciones era de 33.3% y de 28,7% para las camas.

La Región de Antofagasta, en términos generales, tenía dos tipos de visitantes6 característicos,

aproximadamente el 28% correspondía a aquellos que iban a San Pedro de Atacama y 72% a los que
realizaban viajes de trabajo y negocios a la región. Así, el turismo de negocios era la principal
modalidad de esta actividad en Antofagasta (Corfo, s/f).

Entre los años 2000 y 2003, la proporción de visitantes nacionales y extranjeros fue de 78% y 22%
respectivamente, con un incremento permanente de los primeros, principalmente por negocios, los
cuales llegaron a representar el 83% del total de turistas.

Las pernoctaciones de extranjeros en alojamiento turístico en el país, sumaron un millón 946 mil
507 en el año 2003, valor superior en 13,9% a las registradas el año precedente. Entre las
ciudades/destinos que se caracterizaban por tener el mayor número de pernoctaciones de
extranjeros destacaba San Pedro de Atacama.
Por su parte, Hugo Majmud conocía muy bien el mercado hotelero de la ciudad de Antofagasta en
el año 2003, que se concentraba en los 13 establecimientos que estaban calificados por el Servicio
Nacional de Turismo en Chile (Sernatur).

Hugo realizó un benchmarking de la hotelería de Antofagasta para identificar y caracterizar su

competencia, basado en su experiencia y entrevistas a operadores turísticos de la zona.
Panamericana Hotel y el Diego de Almagro eran parte de cadenas hoteleras y su público objetivo
eran huéspedes ligados principalmente a viajes motivados por ocio, cultura y altos ejecutivos de
distintos sectores motivados por negocios. Hugo Majmud hijo pensaba:

El Panamericana Hotel era de lujo, ya que desde su decoración hasta las comodidades reflejaban su
categoría de cinco estrellas y se trataba de un hotel que ofrecía el máximo nivel de hospedaje y
servicios. El hotel Diego de Almagro se ubicaba en plena costanera7 de la ciudad y era un hotel
elegante con materiales, instalaciones y equipamiento de muy buena calidad. El hotel Alto del Sol
ofrecía hospedaje en un espacio amplio con habitaciones bien equipadas y recepción bien decorada.
En cambio los hoteles Colón, Rocomar y San Marcos eran pequeños, gestionados por sus dueños y
con equipamiento e implementación básica. El resto de los hoteles y establecimientos de
alojamiento eran austeros y con el mínimo de equipamiento e implementación para su
funcionamiento.

Hugo pensaba que las mayores ventajas las experimentaban los hoteles que pertenecían a cadenas
(Panamericana Hotel y el Diego de Almagro), pues por su estructura organizacional podían obtener
mayor rentabilidad, poder, control y prestigio en el mercado. En este sentido, las cadenas hoteleras
experimentaban economías de escala, dado que eran capaces de “hundir” costos de producción8 y
elevar su productividad, a diferencia de los hoteles independientes. Por otra parte, Hugo
consideraba que el valor de marca se convertía en una de las principales barreras de entrada en la
industria hotelera, ya que el posicionamiento en el mercado se basaba en este recurso. Otra de las
barreras de entrada, decía, eran los elevados requisitos de capital. Hugo concluyó además, que los
hoteles reconocidos por su marca, tenían más facilidades para hacer la venta directamente con el
cliente, vía convenios o contratos con empresas, lo que se convertía en una barrera para el acceso
de nuevos participantes, sobre todo hoteles independientes. Otra variable que Hugo destacaba era
la ventaja de contar con una muy buena ubicación (costanera o centro de la ciudad), entre de ellos
el Hotel San Martín, lo que representaba además otra barrera a la entrada a esta industria.

Por su parte, los proveedores en la industria hotelera ejercían baja o nula presión sobre los precios
que cobraban y sobre el nivel de servicio que ofrecían, reflexionaba Hugo. Debido a que eran
numerosos, lo que ofrecían era fácil de conseguir con otros proveedores y las compras que les hacía
la industria no representaban gran parte de sus ventas.

En relación al capital humano que requería esta industria, en el año 2003 en Antofagasta había
programas de gobierno que formaban personal vinculado al sector, por lo que era asequible
conseguirlo, tanto calificado como no calificado.

El cluster minero en Antofagasta: Integración de pequeños y medianos proveedores en la cadena

productiva
La Región de Antofagasta tenía como eje la minería:

La vida productiva de las zonas urbanas de la Región de Antofagasta gira en torno a la minería y a
los servicios que ésta requiere. Esta actividad es el motor de la economía regional, así como el origen
y razón de ser de la mayoría de los asentamientos humanos de la zona, los cuales presentan
características de campamento. Actualmente Antofagasta se encuentra en un proceso de transición
desde campamento minero a ciudad sustentable… los desafíos son la generación de servicios en
favor de la ‘calidad de vida’ de las personas que habitan la región (Arroyo, 2001).

Esta actividad era desarrollada por compañías concentradas geográficamente, interconectadas con
proveedores especializados ( cluster ) y que contaban con servicios externalizados (Culverwell,
2001). Antofagasta lideraba en 2003 la producción minera del país con cerca del 50% de
participación, según cifras del Servicio Nacional de Geología y Minería de Chile (Sernageomin, 2003).

Estos cambios se iniciaron en la década de los 90, cuando comenzaron las operaciones de la gran
minería de capital privado, la cual adoptó una estrategia de externalización de funciones. La
estructura productiva local pasó de una situación en la que las grandes empresas realizaban todas
sus funciones al interior de la empresa, hacia un esquema donde se vincularon, a través del
outsourcing , a un sistema local de compañías medianas y pequeñas.

Dichas empresas, tras considerar posibilidades de servicios, se especializaron en los mercados que
se asociaban a la minería, que en virtud del objeto del contrato se denominaban empresas
contratistas10 y subcontratistas11. “Por otra parte se debía considerar que los pequeños y
medianos proveedores dependían en sobremanera de sus clientes mineros, se veían muy afectados
por ciertas estrategias de adquisición, tenían poco espacio para la negoción de contratos o para la
integración y necesitaban contar con asistencia de corto y largo plazo para mantener y desarrollar
la relación contractual” (Culverwell, 2001).

Según la estadística y proyecciones sobre la cantidad de trabajadores en la minería, realizada por el

Sernageomin en 200312, se preveía que el alojamiento sería un servicio clave requerido, porque el
número de trabajadores por turnos se duplicaría en los siguientes cinco años .

Según investigaciones de Sernageomin, no todos los trabajadores dormían en los campamentos

mineros de la zona de Antofagasta. Se estimaba que cerca del 40% se alojaba en pensiones y hoteles
ubicados en localidades cercanas a las faenas mineras13, como la ciudad de Antofagasta.

Situación del Hotel San Martín Mercado “Hasta el año 2003, la mayor parte de los clientes del Hotel
San Martín eran recurrentes, es decir, huéspedes que se habían quedado en el hotel y que,
satisfechos con el servicio, volvían, pese a que no teníamos publicidad. El servicio que se da a los
huéspedes es personalizado y cálido”, decía Hugo.

Los segmentos de mercado al cual dirigía principalmente su atención era a trabajadores de diversas
empresas contratistas y mineras de la zona, ejecutivos de nivel medio, funcionarios públicos,
agentes comerciales, pequeños empresarios y vendedores de nivel socioeconómico medio.
Los huéspedes del hotel estaban vinculados a la actividad minera, ya fuera que participaran
directamente en empresas mineras (40%) o en sus proveedoras (44%). El 16% restante de los
huéspedes se dedicaba a otras actividades .

La estadía promedio en el hotel era aproximadamente de cuatro días entre semana. Entre los años
2001 y 2003 hubo en promedio 28 mil 939 pernoctaciones y siete mil 235 pasajeros por año

En cuanto a las fechas de hospedaje, debido al perfil de los huéspedes, los meses de mayor
ocupación eran de octubre a febrero, especialmente durante las vacaciones de verano. El resto del
año se reportaba una ocupación fluctuante.

Los huéspedes eran 65% hombres y 35% mujeres, con entre 45 y 58 años de edad. Sus
requerimientos eran en general sólo de pernoctación con desayuno incluido. Quienes llegaban por
trabajo y negocios eran hombres en su mayoría (86%) y de edad entre 34 y 65 años; estos huéspedes
demandaban servicios diferenciados, pero con foco en la pernoctación y alimentación,
principalmente, la cena).

Infraestructura e implementación El año 2003 el hotel ofrecía a sus clientes 45 habitaciones con
baño privado, televisión, citófono, caja central de seguridad, fax, servicio de lavandería y
estacionamiento. El tamaño promedio de las habitaciones era de 12m2. El hotel tenía una
clasificación de dos estrellas15, de acuerdo con Sernatur; contaba una superficie de 337,5m2, de los
cuales mil 350 m2 estaban construidos. Las habitaciones se encontraban distribuidas en seis singles
(para una persona), 27 dobles (para dos personas), ocho matrimoniales (para dos personas) y cuatro
triples (para tres personas) .

El Hotel San Martín ofrecía, en 2003, servicios de habitaciones, de lavandería y restaurante. El

servicio de las habitaciones estándar contaba con ocho habitaciones con camas de dos plazas (
queen ), 27 habitaciones con dos camas twin , cuatro habitaciones con tres camas twin y seis
habitaciones con una cama twin , todas con baño privado, televisor a color, acceso a televisión
abierta y cerrada, clóset, citófono con acceso a la central telefónica y caja de seguridad central en
recepción.

El servicio de lavandería consistía en lavado y planchado de ropa. Cada huésped podía solicitarlo y
el precio dependía del tamaño de la prenda a lavar y si ésta requería ser planchada. El monto no
estaba incluido en la tarifa cancelada por la habitación.

El servicio de restaurante se encontraba separado del hotel, pero en el mismo punto de venta. Cada
huésped podía pedir la preparación de algún platillo o elegir las alternativas dispuestas en el menú
diario, mismo que consideraba opciones para personas vegetarianas, veganas o celíacas.

En cuanto Hugo Majmud Vargas asumió la administración del hotel, realizó un diagnóstico de la
infraestructura y operación del mismo. Los puntos críticos en el año 2003 se podían agrupar en:

Habitaciones: No obstante el buen nivel de la construcción del hotel en general, el estado de

conservación de puertas, murallas, cortinas, pisos y baños de las habitaciones hacía recomendable
y necesaria una mantención
 Servicios básicos: Entre los que se debían proveer a los clientes del hotel, se consideraban como
servicios clave la planta telefónica, televisión por cable y servicio de alimentación. La planta
telefónica existente en ese momento, era fuente de insatisfacción para los huéspedes, ya que cada
llamada, local o de larga distancia, debía ser realizada por personal de recepción, lo que era
ineficiente para el huésped y generaba pérdidas de recursos para el hotel, tanto por el mal uso del
personal como por las pérdidas generadas por la incapacidad de cobrar todas las llamadas
efectuadas. En enero de 2004 todas las habitaciones tenían televisor, pero solo con acceso a los
canales locales. Entre los aspectos más relevantes se consideraba el servicio de alimentación, ya
fuera desayuno, almuerzo o cena. Los huéspedes habituales provenían de empresas mineras de la
zona, las cuales requerían que se les otorgara a sus trabajadores alojamiento y el servicio de
alimentación completo, sin embargo, en esa fecha solo se podía ofrecer el servicio de desayuno u
once17 en el salón de té del hotel, con capacidad para 20 personas, y los servicios de almuerzo o
cena eran proporcionados a través de convenios con restaurantes de la zona.

Servicios e infraestructura complementarios: En este rubro se consideró el estacionamiento,

lavandería y ascensor. A juicio de Hugo hijo los dos primeros servicios podrían ser mejorados tanto
en calidad como eficiencia; también consideraba que debía ser instalado un ascensor, dado que el
edificio tenía cuatro pisos y sabía que todos los hoteles con los que competía de manera directa,
contaban con uno.

Recurso humano del hotel El Hotel San Martín no disponía de un organigrama o esquema de cargos
formal. La empresa contaba en el año 2003, con seis colaboradores: gerente General, dos
recepcionistas, una maestra de cocina y dos mucamas.

Uno de los recepcionistas trabajaba jornada completa con contrato indefinido, en cuanto al resto
del personal trabajaba por horas, a través de boletas de honorarios específicamente en la mañana,
o por horas, según la ocupación del hotel o restaurante. El cumplimiento de las labores de cada
trabajador era supervisado por la gerente del hotel.

La contabilidad era realizada por un contador general externo, lo que permitía entregar los estados
de resultados pertinentes por cada periodo a los propietarios.

Operaciones Al 2003 el hotel no tenía convenios o acuerdos de colaboración con clientes de

empresas relacionadas con la minería, debido a que la gran mayoría de los huéspedes realizaba las
reservas a través de órdenes de compra u órdenes de pedidos enviadas por las mismas empresas.
Había libros de sugerencias y reclamos tanto en el hotel como en el restaurante. Los comentarios
eran considerados para mejorar los servicios en general y aumentar la satisfacción de los huéspedes
disconformes.

El hotel no contaba con software para la administración de su giro, pero los registros de información
y cálculo se realizaban a través de la paquetería Microsoft Office.

Los horarios del hotel eran:

Check in: 15:00 a 17:00 horas

Check out : 10:00 a 12:30 horas

 Desayuno: 09:00 a 10:30 horas

Almuerzo y once: 13:00 a 15:00 horas

Cena: 18:00 a 20:00 horas

Si al huésped se le dificultaba asistir al restaurante en los horarios dispuestos, podía avisar con
anticipación para reservar algún platillo.

Aunque el hotel aceptaba a dos personas por habitación, también se disponía de cama
suplementaria (adicional) con cargo extra de 20 mil pesos chilenos (CLP)

Tanto el desayuno continental, estacionamiento y conexión a red wifi eran servicios incluidos en el
valor de la habitación, independiente que fuera single , doble u otro tipo.

El hotel se abastecía a través de los supermercados, ubicados entre las calles Maipú y 14 de Febrero,
así como de negocios de la comuna de Antofagasta, según lo que se necesitara comprar. Contaba
con servicios de telefonía, wifi y televisión vía la empresa Movistar. Por otra parte, en la ciudad de
Antofagasta se contaba con un solo proveedor de electricidad (Elecda) y de agua (Essan).

¿Cómo competir con éxito? Hugo analizó los estados de situación financiera del Hotel San Martín
del año 2003, e interpretó que si el hotel no lograba obtener el capital de trabajo necesario para
operar en los siguientes meses, era probable que llegara a un estado de insolvencia técnica, y que
se viera forzado a declararse en quiebra o vender el hotel en un plazo no mayor a 6 meses.

Hugo se encontraba en la oficina de su padre, y pensaba cómo debía elegir la forma de competir y
qué podría hacer para generar una estrategia empresarial que pudiera asegurar la supervivencia del
hotel, dado que su padre estaba inhabilitado para volver a la administración del negocio por sus
problemas de salud. Necesitaba conocer muy bien las fortalezas y debilidades del negocio para
enfrentar de mejor forma las oportunidades y amenazas que el mercado y el país estaba
presentando (Ver Anexo 7). Además, sabía que el hotel tenía importantes oportunidades de mejora
que era necesario resolver para poder competir en el sector, dado que existían 13 establecimientos
hoteleros que competían de manera directa con ellos. Consideraba que debían definir los objetivos
del hotel y los caminos para alcanzarlos. Ante esto, Hugo Majmud se preguntaba: “¿Cuál es
realmente la situación actual del hotel? ¿Hacia dónde debemos ir de manera estratégica y qué
debemos hacer para llegar hasta allá?”.

Según el Censo 2002, tenía una población aproximada de 493.984 personas, presentando un
crecimiento de 20,3% en comparación al Censo de 1992 (Instituto Nacional de Estadísticas, 2002).

La Segunda Región o Región de Antofagasta se caracterizaba por la aridez de sus terrenos, a

excepción de la costa. En esta región se establecía en toda su magnitud el Desierto de Atacama. La
región estaba compuesta por las provincias de Antofagasta, El Loa y Tocopilla. Su capital, ubicada
precisamente en la zona costera, era la ciudad (puerto) de Antofagasta.

La principal actividad económica era la minería, la cual representaba, en promedio, un 57% de la

economía regional, lo que se reforzaba mayormente en el hecho que cerca del 45% del PIB minero
del país se generaba en la Región de Antofagasta. En un segundo orden de importancia se
encontraban los sectores de construcción, transporte y comunicaciones; así como servicios
financieros y empresariales, entre otros. La actividad pesquera y el turismo eran considerados
estratégicos para la agenda regional, y se habían definido como tal en la Estrategia Regional de
Desarrollo (Gobierno de Chile, Gobierno Regional de Antofagasta, 2001).

En la Región de Antofagasta estaban ubicadas las minas de cobre más importantes del país y cuatro
fundiciones de cobre, cuyas emisiones impactaban el medio ambiente. La actividad minera requería
el escaso recurso hídrico en una zona desértica, y generaba además emisiones atmosféricas
contaminantes, importantes cambios sociales y culturales y alteraciones del paisaje derivadas de las
actividades mineras, disposición de gran volumen de residuos y emplazamiento de tranques de
relave. El arsénico era el contaminante ambiental más importante de la zona por su origen natural
o antropogénico, a causa de la explotación de la minería del cobre. La permanente escasez de agua
en el norte de Chile, uno de los desiertos más secos del mundo, y su gestión inadecuada eran motivo
de creciente preocupación (Sancha, 1998).

El Índice Global de Competitividad Regional del año 2003 ubicó a la Región de Antofagasta en el
segundo lugar del ranking entre todas las regiones del país, superada sólo por la Región
Metropolitana. Esta posición era resultado, principalmente, del hecho de que dos de los factores
que incluía el índice (Resultados Económicos e Infraestructura) estaban al menos 30 puntos
porcentuales sobre la media nacional.

En Resultados Económicos la región ocupaba el primer lugar, como consecuencia de su condición

de región minera productora y exportadora del principal commodity del país y también debido a la
inversión realizada por las empresas mineras privadas y la Corporación Nacional del Cobre de Chile
(CODELCO) en la incorporación de tecnología y procesos innovadores en la producción y explotación
de cobre. Estos resultados tenían una correlación directa con la estructura productiva regional: una
economía altamente especializada en la minería, con la mayor tasa de inversión extranjera directa
y con las características de un enclave, cuyos beneficios se hacían extensivos principalmente a la
fuerza de trabajo asociada al sector.

En el ámbito Exportaciones, la región alcanzaba los máximos niveles y mantenía el liderazgo sobre
el resto. En el factor Infraestructura presentaba también un buen desempeño, especialmente en
Infraestructura de Comunicaciones. En contraste, el déficit más importante se observaba en red vial
y en materia habitacional, en los cuales se situaba en décimo lugar dentro del país (Gobierno de
Chile, Subsecretaría de Desarrollo Regional de Antofagasta, 2003).