Reorga nizaci6n

administrativa
OBJETIVOS
• Dominar los elementos conceptuales y metodol6gicos
necesarios para implementar un proceso de reorganiza -
ci6n administrativa.

• Identificar las condiciones que influyen en la decisi6n de

afrontar un proceso de esta naturaleza.

• Comprender de que manera incide la decisi6n de reorga-

nizarse en el desempefio de una organizaci6n.

• Analizar las vertientes del pensamiento administrativo

relacionadas con un proceso de reorganizaci6n adminis-
trativa .

• Valorar el peso que tiene para una organizaci6n sentar las

bases para hacer frente a la competencia en su sector y
giro industrial.

• Entender la composici6n de un modele para efectuar un

proceso de reorganizaci6n .

• Mejorar la capacidad de integrar un proyecto de reorgani -

zaci6n.

• Apreciar la importancia de convertir un proceso de reor-

ganizaci6n administrativa en una ventaja competitiva .
 CAPITULO 8

~ INTRODUCCION

Emprender un proceso de reorganizacion administrativa es una decision que la organizacion debe

evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe tener claro que revisar a fonda su forma de
operar, su comportamiento organizacional, sus estrategias, su estructura, sus procesos, sus progra-
mas, sus proyectos prioritarios y su relacion con los grupos de interes implica un arduo y complejo
trabajo.
Desde esa perspectiva, y con el animo de facilitar la implementacion de un proceso de esta natu-
raleza, este capftulo ofrece de manera integrada los fundamentos mas representativos de la teorfa
organizacional clasica y contemporanea, asf como tecnicas de anal isis administrativo de viabilidad
probada.
Como una aplicacion practica, se incorpora un modelo para efectuar el proceso de reorganiza-
cion desde la concepcion del cambio, mecanismos de trabajo, revision de la base jurfdica, definicion
del marco de trabajo, analisis de la estructura organizacional y los efectos de los aspectos presupues-
tarios, hasta las condiciones de trabajo que deben prevalecer para lIevarlo a buen termino.
Para completar el proceso, se presenta el contenido analftico de un proyecto de reorganiza-
cion.

• CONCEPTO DE ORGANIZACION

El concepto de organizacion tiene diversas versiones, mas, para efectos practicos; podemos definirlo
como un proceso que parte de la especializacion y division del trabajo para agrupar y asignar funcio-
nes a unidades especfficas e interrelacionadas por lfneas de mando, comunicacion y jerarqufa con el
fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.

Alcance y fuentes de un cambio organizacional

Cuando se cambia una organizacion se afecta en forma directa toda su composicion, ya que sus
efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama.
Debido a ello, la formulacion de una propuesta de reorganizacion tiene que fundamentar las
causas que la originan y su area de influencia. A continuacion se mencionan las mas comunes:

Internas
• Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta.
• Lentitud en el flujo de recursos economicos.
• Cambio de estrategias.
• Funcionalidad tecnica y/o tecnologica.
• Deteccion de problemas operativos internos.
• Dificultades en el proceso de toma de decisiones.
• Expansion de la organizacion.
• Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempefio.
• Para asegurar una ventaja competitiva.
 Reorganizacion administrativa

Externas
• Cambio en la situacion del mercado.
• Presion de la competencia.
• Modificacion de las condiciones economicas del pais.
• Comportamiento del consumidor.
• Cam bios en el marco legal.
• Como propuesta de camaras 0 grupos de afiliaciOn.
• Por acuerdos inter e intraorganizacionales.
• En atencion a convenios y/o tratados nacionales 0 internacionales.
• Por demanda de los grupos de interes.

r MARCO TEORICO

Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganizacion es necesario disponer de elementos de

decision idoneos. Con base en esta perspectiva, se presenta un recuento de los principios, criterios
y tecnicas mas importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar de las organiza-
ciones. Para facilitar su comprension y darles contexto, se han dividido con dos partes: la primera
contiene los aspectos considerados como la vision ciasica, la segunda, los de mas reciente acufi acion
como un enfoque aireYno .

• VISION CLASICA

• Principios de organizaci6n
Departamentalizacion
Este termino implica la especializacion del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio,
c1iente 0 proceso que resulta de una division 0 combinacion del personal, las operaciones y sus
actividades en grupos 0 unidades relacionadas entre sf.
Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la departa-
mentalizacion, las cuales se definen de la manera siguiente:
a) Operacion. Cada una de las acciones , pasos 0 etapas ffsicas 0 mentales necesarias para lIevar a
cabo una 0 varias tareas. Division minima del trabajo.
b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una finalidad esta-
blecida.
c) Funcion. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una organiza-
cion.
Mediante la departamentalizacion se pretende agrupar en unidades definidas las funciones con obje-
tivos afines que se orientan hacia el mismo proposito.
 CAPiTULO 8

Jerarquizaci6n
Jerarquizar es establecer Ifneas de autoridad (de arriba haci a abajo) a traves de los di stintos niveles
organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato.
Este enfoque perrnite ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se subordinan a elias
en el proceso de delegac ion de la autoridad.
La estructura de una organizacion puede integrarse con diversos niveles relacionados entre sf;
es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atencion, control
y supervi sion, ya que a la funcion asignada corresponde una autoridad y responsabilidad detenru-
nadas : a mayor contacto con el publico 0 con los bi enes y servi cios producidos, mas baj a sera su
ubicacion en la escala, y a mayor numero de tareas de planeacion, coord inacion y control , mas alta
sera (figura 8. 1).

Linea de mando
Estas Ifneas se relacionan estrechamente con la jerarquizacion porque simbolizan el enl ace entre las
unidades y constituyen e l e le mento estructural de los organi gramas ya que representan graficamente
la delegacion de autoridad mediante niveles jerarqui cos.
De acuerdo con este principio, una direccion 0 gerenci a (supervi sion intermed ia), debe manej ar
varios departamentos (unidades de supervision inmediata), en tanto que las direcciones (regular-
mente en un numero reduc ido) tienen que ser controladas por un a direccion general (figura 8.2).

Unidad de mando
Es conveni ente que una unidad adm ini strati va no tenga mas que un solo titular, 10 que evita la dupli-
cidad de mando y posibles confli ctos de autoridad.

FIGURA 8.1
Sector publico Sector privado
La nomenclatura
de una institucio n,
entendida esta como Unidad de planeaci6n,
Direccion
la denominacion coordinaci6n y control Gerencia General
General
de las unidades de alto nivel
administrativas
que conforman la
estructura organica,
Unidad de programaci6n
puede emplear los Gerencia
y supervisi6n de nivel Direccion
terminos anotados 0
medio
puede utilizar aquellos
que complementen
sus necesidades
particulares, de acuerdo Unidad de supervision
con su tamano, objeto 0 inmediata y de control Departamento Departamento
sector de actividad . de operaciones
 Reorganizacion administrativa

FIGURA 8.2
Ejemp 10 de ubicacion Direcci6n
de las lineas de mando General
o auto ridad .

/'
I

Direcci6n A Direcci6n B Direcci6n C

I
I I I I
Departamento Departamento Departamento Departamento
A B C D

Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar ordenes para que se real ice alguna
actividad 0 se acate una decision; en sfntesis, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el res-
ponsable de un organo para lograr que sus subordinados hagan 0 dejen de hacer algo, 10 cua l implica
-necesariamente- el ejercic io del mando.

Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u organo administrativo de cumplir las acciones encomen-
dadas y de rendir cuentas de su ejecucion a la autoridad correspondiente.
La responsabilidad implica que toda unidad admin istrativa y sus miembros deben responder al
ejercicio de la autoridad; por 10 tanto, son primordiales la necesaria adecuacion, el equilibrio y la
correspondencia entre estos factores: no puede ejercerse ninguna autoridad si n responsabilidad, y
viceversa.

Autoridad funcional
Por 10 general, este tipo de autoridad, que se basa en el conocimi ento experto, se asigna a unidades
que tienen a su cargo funciones de apoyo 0 asesorfa, aunque tam bien puede recaer en unidades de
Ifnea. Su ejercicio es el unico caso en que se justifica que una unidad staff pueda girar instruccio-
nes a una unidad de linea 0 en el que una unidad de linea de ordenes a un organo que no depende
jen'irquicamente de el. La representacion gnifica de estas unidades se i1ustra con los ejemplos de la
Figura 8.3.
 CAPITULO 8

Direcci6n Direcci6n
Genera l General

Asuntos
Planeaci6n y determinaci6n legales
de estrategias

Asesorfa Coordinaci6n con otras

r-- tecnica organizaciones

Estudios tecnicos especiales

Asuntos
internacionales

11
FIGURA 8.3
_~ n
Ejemplos de ubicacion de unidades especializadas con autoridad funcional.

Tramo de control
Es el numero de unidades administrativas que dependen directamente de un 6rgano superior.
La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran trascendencia
para detenninar el numero de subordinados directos que puede atender un 6rgano, pues hacerlo de
manera eficaz exige mayor concentraci6n.
Para lograr un maximo de eficiencia es indispensable que la estructura de organizaci6n evite
las complicaciones, tanto en su agrupaci6n de actividades como en las relaciones que implican, ya
que por 10 comun una estructura compleja genera dificultades administrativas, crea disfunciones,
entorpece la operaci6n y eleva considerablemente los costos.
Cuando surja una nueva actividad en un area de la organizaci6n, la respuesta mas viable no sera
crear un 6rgano, sino definir c6mo reorientar las funciones hacia otras unidades administrativas.
La estructura de organizaci6n es el resultado de la integraci6n ordenada de las actividades e
indica, al mismo tiempo, quien debe hacer las tareas. No hay que olvidar que el aumento del numero
de 6rganos y la necesidad de comunicaci6n frecuente influyen sobre el tramo de control, por 10 que
debe evitarse el exagerado crecimiento de la estructura.
EI tramo de control que debe tener un superior esta determinado por las relaciones organicas
entre este y sus subordinados, asi como por las que establecen entre si estos ultimos; tal criterio se
fundamenta en la teoria de Graicunas , quien afirma que al aumentar en progresi6n aritmetica los
6rganos en la estructura, el numero de relaciones se incrementa exponencialmente, 10 que en ocasio-
nes provoca graves trastornos y dificultades en la comunicaci6n .
Se ha demostrado que cuando un ejecutivo con cuatro 6rganos bajo su mando afiade otro a su
estructura, esta --como maximo- s610 aumenta 25 % su capacidad de trabajo, mientras que el nume-
 Reorganizacion administrativa

ro de relaciones posibles entre las unidades crece de 44 a 100; es decir, los canales de comunicaci6n
de dicha persona se elevan 127%; como fundamento de 10 anterior, se presenta el cuadro siguiente:

CUADRO 8.1 Crecimiento exponencial de las relaciones.

NUMERO DE 6RGANOS NUMERO DE RELACIONES

1 1
2 "'" 6
3 18
4 44
5 100
6 , 222
7 490
8 1 080
9 2 376
10 5 210
12 24708
16 524528
18 2359602
20 10486140
24 201327144

Las relaciones entre subordinados y superior son de tres tipos:

• Relaciones directas individuales.
• Relaciones directas de grupos.
• Relaciones cruzadas.
Todas ellas se representan mediante la f6rmula
r = n (2 n - 1 + n - 1)
Ejemplo:
donde r = al numero de relaciones
donde n = al numero de unidades subordinadas
r = 5 (25- 1 + 5 - 1)
r =5 (2 4 + 4)
r = 5 (16 + 4)
r = 5 (20)
r= 100

En consecuencia, antes de aprobar la creaci6n de una unidad se debe preyer y valorar la com-
plicaci6n que implica un tramo de control demasiado extenso, y por 10 tanto, las consecuencias que
puede tener en la gesti6n administrativa.
 CAPITULO 8

FIGURA 8.4
Representaci6n de lineas
Direcci6n General informales de comunicaci6n
Ejemplos de fl ujos
establecidas por necesidades
de lineas formales
de trabajo.
e informales de
comu nicaci6n . I
I I I
Direcci6n A Direcci6n B Direcci6n C

I -
- -~
- ------ - - - ---
- -
~ ~ I -..------ - - - - -
-

Departamento A
Linea formal de comunicaci6n
Linea informal de comunicaci6n - - -- - - - - -

I
I I
Ubicaci6n correcta
del departamento
Direcci6n A Direcci6n B
atendiendo a sus Ifneas
de comunicaciones reales.
I
Departamento B

Comunicacion
Es un proceso recfproco en que las unidades y las personas intercambi an informaci6n con un prop6-
sito determinado. La comunicaci6n formal ocurre entre individuos 0 unidades y se basa en el puesto
o la jerarqufa que ocupan, las actividades encomendadas 0 los niveles jenirquicos y procedimientos
determinados por la organizaci6n, con el fin de coordinar las acciones de manera eficaz.
La comunicaci6n informal es el intercambio de infonnaci6n fuera de los canales y procedi-
rnientos que di spone la organizaci6n, debido a necesidades de trabajo, relaciones individuales, afi-
nidades intergrupales, etcetera.
La comunicaci6n representa un elemento importante en la reorganizaci6n: su amilisis y con-
cordancia con las estructuras, procesos y funciones existentes son aspectos claves de decisi6n para
reubicar 0 cambiar laj erarqufa de una unidad (figura 8.4).

• Caracteristicas de los niveles administrativos

Un elemento de decisi6n Util para desagregar funciones, evitar omisiones 0 duplicaciones y servir
como gufa consiste en precisar las funciones genericas de cada nivel de la estructura organizacional,
a saber:
 Reorga nizacion admi nist rativa

Funciones que caracterizan al nivel directivo

• Definir el marco de actuaci6n de la organizaci6n.
• Formular las estrategias corporativas y de negocio de la organizaci6n.
• Establecer politicas para la toma de decisiones en todos los niveles de La organizaci6n.
• Definir las prioridades de La organizaci6n a corto, mediano y largo pLazos.
• Manejar la imagen de La organizaci6n.
• lnterrelacionar las acciones de las unidades de la organizaci6n.
• Preyer eL financiamiento de la organizaci6n.
• Fomentar el espfritu de equipo y el respeto a los vaLores de La organizaci6n.
• Mantener el rumbo de la organizaci6n de acuerdo con Los objetivos y prioridades establecidas.

Funciones que caracterizan al nivel supervisor

• Definir las estrategias funcion aLes de la organ izaci6n.
• Coadyuvar en la puesta en marcha de las estrategias corporativas y de nego.cios.
• ELaborar y ejecutar programas, y establecer objetivos y metas a corto, medi ano y largo pl azos.
• Coordinar la impLementaci6n de las funciones sustantivas y de apoyo.
• EstabLecer sistemas de control, supervisi6n y evaLuaci6n de las acciones.
• lnterpretar y aplicar Las politicas y estrategias estabLecidas.
• Asumir La responsabilidad deL desarrollo de sistemas, procesos, funciones, procedimientos, pro-
gramas 0 proyectos.
• Orientar y aplicar los recursos necesarios en el cumplimiento de los objetivos de la organiza-
ci6n.

Funciones que caracterizan al nivel operativo

• Alcanzar las metas de trabajo en sus areas.
• Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad.
• Aplicar los sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante meto-
dos especfficos de trabajo.
• Atender el desarrollo del trabajo segun los criterios establecidos.
• Impulsar la productividad y promover la cali dad en eL trabajo .
• Proponer medidas y ajustes a sus actividades e informar a los mandos superiores.

• Estimaciones de costo
Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos autorizados por la orga-
nizaci6n, puesto que modifican el numero de unidades administrativas incluidas en el organigrama,
con la consecuente reducci6n 0 ampliaci6n del numero de puestos y plazas destinados a cada area.
Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribuci6n de funciones y cargas de
trabajo y, por 10 tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de medida son el numero,
calidad y oportunidad de los productos y servicios generados; por ella es basico que la cuantifica-
ci6n del proceso de reorganizaci6n considere los factores siguientes:
 CAPITULO 8

Costo total
Reorganizar cualqui er nivel jenirq ui co representa gastos no s610 en plantill as de personal, sino ade-
mas en aspectos administrativos tales como la contabilidad, admini straci6n, transportes, ofi cina,
mobili ario, equipo, etc. Ademas, los directi vos neces itan servicios auxili ares que representan gastos
en vehfc ulos, mantenimiento, mensajerfa y vi citicos.

Costo administrativo
Los movimientos en la estructura organica representan vari aciones que tambien pueden incidir en el
costa de operac i6n, por ejempl o, los sistemas de prod ucc i6n, informaci6n y comunicac i6n, que se
vincul an directamente con el proceso de tom a de dec isiones.
En la medida en que este proceso se consolida, los productos y/o servicios de la organi zac i6n
tienen que adaptarse a las nuevas necesidades y condi ciones de trabaj o.

Costo-beneficio
Los aj ustes a la estructura y forma de operar representan un costa que se re fl ej a en el consumo de
recursos, por 10 que deben justi fic arse con resultados especffi cos.

III Delegacion, descentralizacion y desconcentracion

Uno de los fac tores que debe considerarse en una dinamica de cambio organi zacional es la delega-
ci6n de autoridad, que se defi ne como el acto de facu ltar y responsabilizar a un subordinado para que
tome dec isiones, emi ta instrucc iones y haga que se cumplan. Este concepto implica: 1) determinar
los resultados esperados de un puesto; 2) asignar funciones al puesto; 3) conferir auto ridad para
cumplir estas funciones y 4) responsabili zar a la persona que ocupa ese puesto del cumplimi ento de
las fun ciones.
Al disefiar una estructura, sobre todo en 10 que corresponde a la determinaci6n de los ni veles
jerarquicos conforme a la delegaci6n de autoridad y de responsabilidad, es primordial el grado de
centralizac i6n 0 descentralizac i6n admini strativa que se desea alcanzar.
La admini straci6n centralizada delega poco y conserva el max imo control en los niveles de
decisi6n; la administrac i6n descentrali zada delega en mayor grado la fac ultad de decidir, y en los
niveles superi ores conserva s610 los controles necesarios.
EI concepto de descentralizaci6n opera de dos maneras: I) delegaci 6n de autoridad en mayor 0
men or medida, y 2) la acci6n de crear 0 transferir fac ultades a organi smos con personalidad jurfdica
y patrimonio propio.
La desconcentrac i6n puede considerarse como un recurso intermed io de descentrali zac i6n 0
una fo rma limitada de la mi sma, ya que constituye un modo de organi zaci6n admini strativa por la
cual se transfieren fun ciones de ej ecuci6n y operaci6n, a la vez que se delegan fac ultades de dec isi6n
en una unidad tecnico-admini strativa y en un ambi to terri torial determinado, mi entras los 6rganos
centrales se reservan las funciones normativas de pl aneaci6n, coordinaci6n y control con la mi sma
relaci6n jerarquica.
 Reorganizacion administrativa

Sistemas de informacion
Un proyecto para modificar la organi zac ion requiere de un amilisis de los sistemas de info rmac ion
en uso, ya que represe ntan un rec urso fundamental para impul sar su desempeiio.
Como parte de la mecanica que se establezca, debe identificarse la categorfa de los sistemas
que manejan, los cuales pueden ser:
• Sistemas de procesamiento de transacciones, para Jlevar a cabo las tareas operativas en la organi -
zacion .
• Sistemas de in fo rmac ion ad mini strativos, cuyo obj etivo es apoyar las ac ti vidades, para 10 cual
utilizan datos relacionados con las transacci ones, as f como cualquier otra in fo rmacion generada
dentro 0 fuera de la organi zac ion.
• Sistemas de apoyo a las dec isiones, que constituyen un soporte para enfrentar problemas de dec i-
sion unicos, no recurrentes. Por sus caracterfsti cas, pueden servir para la to ma de decisiones en
los ambitos individual, ejec uti vo, grupal yexperto .
• Sistemas de in fo rm acion estra h~g i cos , cuya funcion primordial es lograr ventaj as competitivas
por medi o de aplicaciones de sistemas de codigos de barra y punto de venta, intercambio electro-
nico de datos, transferencia electroni ca de fo ndos y comercio electroni co, entre otras.
• Sistemas personales de info rmac ion, que se enfocan en incrementar la productividad de usuari os
a traves de hoj as de calculo, procesadores de texto, etcetera.
• Si stemas integrales de informac ion, destinados a brindar soporte a procesos productivos tales
como gestion fi nanciera, ventas y di stribucion, produccion, recursos humanos, sistemas de pro-
yectos, control total de la calidad, etcetera.
En forma compl ementari a, deben ajustarse las aplicac iones de los sistemas y redefini rse la config u-
raci on necesari a tanto del equipo (hardware) como de los sistemas de programacion y paqueterfa
(software) .
Finalmente, tiene que aplicarse la estrategia para desarroll ar el nuevo sistema, el cual debe ser
respaldado por los metodos siguientes:
• Del cici o de vida para el desarroll o de sistemas.
• Del desalToll o del analisis estructurado.
• Del prototipo de sistemas.
• Combinaci6n de metodos.

~ ENFOQUES AlTERNOS

ill Gestion del cambio

La organi zacion debe desarroll ar su capac idad de autocrftica, para que su atencion se concentre en
un proceso de cambio planeado mas que en problemas particulares. De esta manera, el cambio se
integra a la cultura organizacional y la autocrftica pasa a formar parte de un estilo natural de admi-
ni strar.
 CAPiTULO 8

Un estilo de estas caracterfsticas representa un concepto clave para relacionar los problemas
con los objetivos y oportunidades derivados de la interaccion organizacion-medio ambiente, 10 que
facilita la percepcion de:
• EI sistema estructural.
• La naturaleza general de las tareas.
• EI nivel de desempefio.
• EI c1ima general de innovacion en la organizacion.
• EI manejo inteligente de los recursos.
• EI efecto esperado con respecto a pasados esfuerzos de cambio.
Para imprimir cohesion al cambio se debe determinar su fuente y revisar el origen de las fuerzas que
influyen en el. En este orden de cosas, existen dos fuentes de cambio: las externas y las internas. Las
fuerzas externas se pueden enmarcar en tres ambientes :
1. Ambiente externo, conjunto de fuerzas y condiciones externas a la organizacion que ejercen
poder real y potencial en su desempefio.
2. Ambiente de tarea, fuerzas con caracterfsticas que afectan a la organizacion de forma inme-
diata .
3. Ambiente general, factores que inciden de manera habitual en el ambiente externo y de tarea.
La suma de estas fuerzas afecta distintas areas de influencia a nivel:
• Tecnologico. Innovacion tecnologica, cambios en los procesos productivos y en la gestion orga-
nizacional.
• Economico. Inflacion, desempleo, tasas de interes, ciclos economicos e industriales, cambios
estructurales, producto interno bruto, inversion extranjera directa.
• PoUtico-legal. Marco legal, gasto publico, reglamentacion internacional.
• Socio-cultural. Demograffa, cultura, nivel socio-economico, valores sociales, grupos de referen-
cia y convivencia.
• Global. Ambiente global, dimension cultural, relaciones de negociacion.
• Clientes. Interes, naturaleza, ubicacion, poder adquisitivo, costa del cambio.
• Competidores. Rivalidad, barreras de entrada, sustitutos.
• Proveedores. Numero, capacidad, mercado, convenios, tratados.
• Reguladores. Organismos, grupos de interes, inversion, infraestructura, norrnas de actuacion.
• Socios estralegicos. Formas de sociedad estrategica, participacion, coordinacion.
• Fuerza laboral. Oferta y demanda, filiacion, sindicatos.
Las fuerzas internas se generan en el seno de la organizacion, el cual representa los facto res y fuer-
zas c1aves que operan en el interior de la organizacion que afectan su forma de operar. Los niveles
en el que interactuan son:
• Asamblea de accionistas.
• Consejo directivo.
• Enfoque estrategico.
• Estilo de administracion.
 Reorganizacion administrativa

• Fuerza de trabajo.
• Cultura organizacional.
EI tipo de cambio depende del tiempo de respuesta de la organizacion, el cual por 10 comun es:
Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organizaci6n se ve obligada a adaptarse 0
a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo 0 en el interno. Los nuevos
movimientos estrategicos que hacen los competidores y los nuevos descubrimientos cientfficos 0
tecnologicos son razones que con frecuencia provocan un cambio reactivo. EI deterioro del desem-
peno de la organizacion es otra razon que suele activar el cambio reactivo.
Proactivo. EI cambio proactivo ocurre cuando los administradores hacen modificaciones en
la organizaci6n basdndose en proyecciones de hechos que ocurrirdn 0 al principio del ciclo de una
nueva tendencia. Las organizaciones mejor administradas siempre tratan de implementar la manera
de hacer mejor las cos as para aventajar a la competencia. No cesan de perfeccionar sus polfticas y
sus pnicticas, de introducir mejoras tecnologicas y de establecer nuevas normas para la satisfaccion
de los clientes.
EI grado del cambio en la forma de operar de la organizacion segun la reaccion de la organiza-
cion puede ser:
Radical. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hac en innovaciones mayo res en
su manera de desempeFiar sus actividades. Algunos ejemplos de un cambio radical son adoptar un
nuevo diseno organizacional, fusionarse 0 aliarse con otra. EI cambio radical es relativamente poco
frecuente y, por 10 general, se requiere de mucho tiempo para lIevarlo a cabo. Este cambio puede ser
estimulado por modificaciones en el entomo, por disminuciones persistentes en el desempeno, por
cambios sustantivos en el personal 0 por una combinacion de los tres factores.
Incremental. EI cambio incremental es un proceso permanente de evoluci6n, es decir, a 10 lar-
go del tiempo se implementan muchos pequeFios ajustes de forma rutinaria. Cuando ha transcurrido
bastante tiempo, el efecto acumulado de estos ajustes puede ser la transformacion total de la organi-
zacion. No obstante, mientras los ajustes estan en curso, parecen ser tan solo un aspecto normal de
la revision y la mejorfa de la forma en que se lIeva a cabo el trabajo.
Definido el marco y grado del cambio, surge la necesidad de disponer de un modelo para dirigir
el proceso. Con ese proposito se deben alinear las fuerzas del cambio como una macroenvolvente
en la que el cambio es una constante que desaffa el orden de cosas establecido. En ese sentido, el
cambio se constituye en el punto de partida para implementar una forma de pensar di stinta, en la
que el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para resolver aspectos tanto funcionales
como disfuncionales.
En estas circunstancias, el trasfondo del cambio es una forma de estrategia para construir nue-
vos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres, renovar creencias, romper con
habitos, aprender nuevas formas de hacer las cosas e impulsar val ores para sustentarlo.
A medida que se desarrolla el proceso de cambio se deb en monitorear las reacciones de los
empleados y tambien los resultados; vigilar la inten sidad del estres del personal; la satisfaccion de
los clientes; el desarrollo de nuevos productos ; la participacion de mercado, la rentabilidad y otros
resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias a corto y largo plazos. Es necesario monito-
rear la velocidad, el grado y la duracion de las mejoras. En un plano ideal, las medidas utilizadas
 CAPITULO 8

para el monitoreo y para el seguimiento deben estar estrechamente relacionadas con las metas y los
calendarios establecidos para Ilevarlas a cabo.
Dado que el monitoreo continuo del cambio es costoso y requiere de mucho tiempo, en general,
las evaluaciones se hacen con base en intervalos determinados con antelacion. De ser posible, la
primera evaluacion se debe hacer antes de que se haya implementado el cambio. Si no fuera posible,
se debe hacer tan pronto como se inicie el proceso de cambio. Para no llegar a conc1usiones antes de
tiempo, la gerencia debe efectuar otra evaluacion mas adelante. En ocasiones, la segunda evaluacion
revel a que los efectos positivos del cambio se han desgastado. Por otra parte, la segunda evaluacion
podria revelar efectos positivos que han tardado en manifestarse.
El proceso de cambio esta inmerso en un estado cuyo unico equilibrio es la optica con la que
se enfrente. Para ello, es necesario contar con una vision del cambio que amalgame naturaleza, pro-
fundidad, intensidad y velocidad, y hacer hincapie en que dentro del rango de su continuidad, hay
cierta discontinuidad, la cual esta latente no como contraparte sino como signo de alternancia, y que
todos y cada uno de los movimientos que se realizan para ponerlo en marcha son consecuentes con
una superestructura que no puede ser explicada mediante enfoques simplistas.

PROCESOS

En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, se hace necesario
considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar e1 trabajo para generar valor.
Para lograr este proposito, se recomienda conocer los componentes de un proceso, su rei a-
cion con los sistemas y su comportamiento, as! como las caracter!sticas y ventajas que ofrece su
empleo.
Los componentes basicos de un proceso son:
• Insumos que responden a estandares de calidad definidos .
• Medios de recepcion y atencion para procesarlos.
• El producto 0 servicio resultantes.
• Indicadores de control y desempefio.
• Fronteras 0 lfmites de cobertura.
Los procesos, convencionalmente, pueden relacionarse con los sistemas conforme a la division
siguiente:
• Sistemas operativos/procesos sustantivos.
• Sistemas de apoyo/procesos adjetivos.
• Sistemas de control/procesos de regulacion.
Para en tender como se comporta un proceso es necesario considerar estos aspectos:
• Identificar con precision al c1iente.
• Conocer sus necesidades y expectativas.
• Mostrar disposicion para satisfacerlas.
• Retroalimentar al c1iente.
• Contar con indicadores de gestion.
• Promover una actitud de mejora continua.
 Reorganizacion administrativa

Para lograr una adecuada gesti6n de los procesos se deben to mar en cuenta las siguientes carac-
terfsticas:
• Revisar las restricciones de un enfoque funcional.
• Identificar los procesos claves.
• Organizar las acciones acorde con las mejores condiciones para el desahogo del trabajo y a la
percepci6n del cliente.
• Designar responsables de proceso.
• Monitorear y ajustar el comportamiento de los procesos.
• Evaluar la calidad de los productos y servicios que se generan.
• Brindar un valor agregado.
EI uso inteligente de los procesos facilita a una organizaci6n reducir sus costos y el tiempo de
atenci6n a clientes, aumentar la calidad de sus productos y servicios, f1exibilizarse, fortalecer su
capacidad de respuesta, impulsar la creatividad e innovaci6n internas y mejorar de manera ostensi-
ble su desempefio .

• Benchmarking
Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, pnicticas, tecnicas y estrategias que utilizan
otras organizaciones 0 areas que la componen, con el prop6sito de compararias y, cuando sea con-
veniente, adaptarlas e implementarlas en otra organizaci6n . Significa tambien buscar "puntos de
referencia" exitosos en el entorno para compararlos, adaptarios y, si es posible, mejorarios.
En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la cali dad de los
productos, servicios y practicas de una organizaci6n con las de sus competidores mas habiles u orga-
nizaciones reconocidas como Ifderes. Ahora bien, evaluar a ou·as organizaciones tomando 10 mejor de
ellas en forma aleatoria no es igual que hacerlo con un enfoque sistematico, continuo y planificado.
EI benchmarking plantea los siguientes desaffos: velocidad de respuesta, productos y servicios
de cali dad, bajo costa y capacidad de innovar; es sin duda alguna una alternativa que concede enor-
mes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues Ie permite insertarse en un mejor nivel de
desempefio mas rapidamente. Entre sus ventajas mas representativas se pueden mencionar:
1. Es unaforma eficaz para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado
su eficacia para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio.
2. Disminuye eL tiempo para producir cambios eficaces. Permite reducir considerablemente el tiem-
po requerido para el disefio, implementaci6n y obtenci6n de resultados.
3. Permite obtener mejoras con bajo costa y poco riesgo. Abre un espacio al descubrimiento
de ideas y practicas que otros han realizado con exito, 10 que disminuye el margen de riesgo
cuando se asume la decisi6n de aplicarlo y atenua los costos en que se incurrirfa por la falta de
experiencia.
4. Contribuye a un mejoramiento continuo de La organizaci6n, y debido a que es la herramienta
mas valiosa que tiene la organizaci6n para captar y adaptar las mejores practicas del entorno de
manera permanente, permite el mejoramiento continuo de su desempefio.
5. Orienta a La organizaci6n hacia grandes desaJios. La busqueda de las mejores practicas que se
usan en el entorno \leva a la organizaci6n a plantearse retos de alto nivel y trascender de su visi6n
netamente institucional hacia una mas abierta y competitiva.
 CAPITULO 8

• Empowerment
EI empowerment ha sido traducido como "empoderamiento", una palabra que no aparece en el di c-
cionario, amen de que su interpretac ion literal dista mucho de la connotacion tecnica del termino.
En realidad, este vocablo nos remite a un proceso que pretende la con struccion, desarrollo e
incremento del poder de la organi zac ion a traves de la cooperac ion, partic ipacion y trabajo conjunto;
significa "facultar" a los empleados, es dec ir, liberar el conoc imiento y energfa del personal para que
comparta info rmac ion y tome dec isiones efi caces en equipo, con e l pro posito de mej orar de manera
conti nua la organi zac ion. Se trata de fac ultar, autori zar y habilitar a los tra baj adores para que rea l-
mente puedan desarro ll ar su potenc ial en el trabajo.

• Procedimiento de diseiio
La ap li cacion del empowermen t en una organi zac ion impli ca actuar sobre oc ho criterios cl ave:
I. Cambiar los modelos l11.entaLes. La base 0 cimiento sobre el que desca nsa el empowerment es e l
cambio radica l de la visio n de la organi zacion. Si este ca mbio no se concreta, el metoda se deb i-
Ii ta y sus posibilidades de ex ito son practi camente nul as.
2. Generar un compromiso por pa rte de L empleado. EI idea l es lograr una actitud que im pul se al
empleado a actuar como si el ex ito de la organizac ion fu era e l suyo pro pi o.
3. Redisefiar Las fu nciones de direccion. Conseguir que la direcc ion as uma func iones di fe rentes a
las tradicionales, centradas en la integracion y orientac ion estrategica de la empresa, poni endo
especial cuidado en defi nir " las fronteras", es decir, establ ecer el ambito dentro del cuall os equi -
pos autodirigidos se mov ili zaran con IibeI1ad y autonomfa.
4. Disefiar una polftica de empleo "sin ga rant(as". Propi ciar un clim a de tranquilidad y seguridad
en el empleo.
5. PoLftica de compensacion "en riesgo ". Establecer un sistema de compensacion que produzca un
mayor grado de compromi so de l empleado al relac ionar su desempefio con el exito de la organi -
zacion.
6. Nuevo enfo que de la adm inistracion de la informacion. Admini strar la info rmacion de fo rma tal
que las dec isiones sean tomadas por los equipos de trabajo; ademas, la informacion general de
la empresa, entre ell a la fin anciera, debe estar admini strada con criteri os de apertura y participa-
cion.
7 . Crear d lulas 0 equipos Qutodirigidos. E l disefio de estos equipos, la defini cion de su ambito de
accion, sus tareas y respo nsabilidades, la seleccion y capac itac ion de sus miembros constituyen
parte del desaffo que as umen las organi zaciones.
8. Disefiar La dinamica de los equipos autodirigidos. La dinami ca de los equipos autodiri gidos no
es fac il de implementar ya que implica un esfu erzo ex trao rdinario de directivos y empleados,
espec ialmente durante el periodo de gestacion e implementac ion.

• Outsourcing estratt~gico
Uno de los aspectos importantes que inftuyen en la defini cion de la estrategia para !Ievar a cabo un a
reorgani zacion se relaciona estrechamente con las unidades producti vas y de servicios que la enti-
dad desincorpora de su estructura que seran reempl azadas por in stancias externas, asf como con la
subcontratacion de servicios de apoyo internos.
 Reorganizacion administrativa

Es comlin que para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso, el cual
consta de los siguientes pasos:
• Analisis estrategico.
• Identifi cacion de los mejores candidatos.
• Seleccion del proveedor.
• Transicion de las operaciones.
• Ad mini stracion de la relacion .
EI outsourcing estrategico implica la separac ion de algunas actividades de creacion de valor de
una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de elias. La ac tividad
que se contrata extem amente puede comprender toda una funcion , un sistema, un proceso 0 una
actividad dentro de la organizacion.
La organi zac ion emprende un outsourcing estrategico luego de valorar que es el que puede
lI evar a cabo con mas consistencia su modele de negocio e incrementar su rentabilidad. Lo mas
probable es que el proceso se inicie con la identifi cac ion de las actividades de creac ion de va lor que
son las que fu ndame ntan su ventaja compet iti va (capacidades distintivas) , para luego determinar si
a lguna empresa independiente especializada en la materia puede realizarlas a un menor costa y con
una mejor diferenciacion. Ademas, esta deci sion permite a la admi ni strac ion de la empresa eliminar
di stracciones para fijar la atencion en sus competenc ias centrales.
En estas c ircunstancias la organi zacion necesita conocer con detalle las relaciones contractua les
con los espec iali stas, por 10 que es conveni ente revisar los sigui entes aspectos:
• Ub icacion del servicio.
• Relacion de unidades productivas y de servicios objeto del contrato 0 convenio.
• Tiempo de duracion.
• Infraestructura de gestion de procesos y proyectos.
• lndi cadores de desempefio para encauzar y eva luar las acciones.
• Medida de confi abilidad de la calidad.
• Estructura de costos.
• Mecanismos de retroalimentacion establecidos.
• Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados.
• Nivel de interaccion con las areas de la empresa.
• Te ndenc ias del servicio.
• Anali sis comparati vo en relacion con la competencia.
• Efectos del aprendizaje.
• Yentajas competitivas.
Para comp lementar la informacion documental , el responsable de la reorganizacion debe reunir-
se con los responsables de coordinar el control de los productos y servicios en su nueva modalidad
y con los prestadores de servicios que las manejan, 10 que se traducira en una vis ion clara de los
efectos reales de la decision.
Es de destacar que ex iste una vertiente denominada offshoring 0 outsourcing internacional que
consiste en la reubicacion de procesos de negocios de un pais a otro, usual mente en busca de costos
mas bajos 0 mana de obra.
 CAPITULO 8

• Outplacement
EI outplacement, 0 des vinculacion program ada, es un proceso de asesorfa, apoyo, orientacion y
capacitacion dirigido a la persona que egresara 0 sera transferida para la busqueda de un nuevo
empleo 0 actividad de calidad, nivel y condiciones similares 0 superiores a las de su anterior ocupa-
cion en el menor tiempo posible.
Existen dos tipos de outplacement:
• Outplacement individual es el servicio que se presta a un profesional 0 directivo que ha negoc ia-
do su despido por causas di sc iplinari as.
• Outpl acement de grupo es el servicio que se presta a un colectivo de personas que se han visto
afectadas por una reorgani zac ion.

Objetivos
• Disminuir el periodo de cesantfa del personal desvinculado.
• Proporcionar respaldo tecnico y profes ional al desv incul ado.
• Convertirse en un proceso integrado a la vida organi zac ional.
• Apoyar a los directi vos que deban desv incular a otros.
• Di sminuir el efecto psico logico de la desv inculacion.
• Facilitar la reconvers ion laboral, la rein sercion 0 e l autoempleo .

Proceso
Se divide en ci nco etapas:
I. El balance. Esta es la fase de descubrimi ento e identificacion de las capac idades, habilidades y
conoc imi entos del candidato y como puede desarro ll arlas, asf como sus ambiciones y motiva-
ciones.
2. EI proyecto profesional. En esta, en func ion del amlJ isis del balance, se elabora el proyecto y se
valoran los resultados para dar coherencia al perfil profesional del candidato y, en funcion de la
relac ion oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. EI proyecto integra los siguientes aspectos:
• Continuidad, en la que se trata de detectar ofertas con condiciones simil ares 0 mejores de las
que reunfa el puesto anterior.
• Cambio, en que se mod ifica el puesto 0 e l sector.
• Ruptura, en la que entran todas las variables posibles.
• Emprendedor, en la que se orienta en la creacion de un proyecto de negoc io.
3. El plan de accion. En funcion del proyecto se desarrolla un plan de carrera y estrategias de
busqueda; se preparan las herramientas de comuni cacion; se entrena al cand idato a afrontar un a
entrevista de trabajo y sobre la forma de responder preguntas incomodas para afro ntar con ex ito
la busqueda del nuevo puesto de trabajo.
4. La campana de busqueda . Una vez term inado e l plan de carrera se e li gen las vias de acceso para
la busqueda de ofertas de trabajo (agencias de co locac ion, creacion de negoc io, mai ling, prensa
y red de contactos), de ac uerdo con el perfil del cand idato.
 Reorganizaci6n administrativa

s. El p roceso de integraci6n. En esta fase se inici a la nueva actividad profesional, a la cual se da

seguimi ento por espacio de un ano 0 hasta que el candidato se encuentre plenamente satisfecho e
integrado a su nuevo puesto de trabajo.

• Reingenieria
La reingeni erfa impli ca repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redi senarlos
radical mente, con el fin de obtener dramaticos avances del desempeno. Los factores clave del con-
cepto son : la orientaci6n haci a los procesos, el cambio radi cal y la gran magnitud de los res ultados
que se esperan.
Un proceso de negocios es un conjunto de acti vidades relacionadas entre sf que recibe uno 0 mas
insumos y crea un producto de valor para el c1iente. Un proceso tiene un proveedor, un c1i ente y una
serie de actividades relacionadas entre sf que convierten los insumos en un producto 0 servicio.
La reingenierfa se centra en los procesos estrategicos de la empresa, es decir, en aquellos que
ti enen relac i6n con las actividades mas importantes de la mi sma y que estan fu ertemente Ii gados a
su estrategia generi ca de negoc ios.

Proceso
• Identificaci6n de los procesos actuales.
• Analisis del proceso actual.
• Redi seno del proceso.
• Diseno social del cambio.
• Ejecuci6n y evaluaci6n del proceso redisenado.
Lo ideal es que ellfder del cambi o sea el ej ecutivo max imo de la organizaci 6n 0 quien ti ene la
autoridad sobre el proceso completo que se desea redisenar. Debe conocer de reingenierfa y creer
en las pos ibilidades de mejora que represe nta para la empresa, asf como la forma en que puede
contribuir al logro de resultados esperados. Asimi smo, tiene que asegurarse, antes de comenzar con
el proceso, de que exi sta el adecuado consenso entre sus ejecutivos de mas alto nivel para apoyar y
comprometerse con la reingenieria.
EI proceso implica que los mandos medios, supervisores de primera Ifnea y empleados en gene-
ral colaboren y apoyen el cambio 0 en el peor de los casos, no 10 obstaculicen.

Medidas de rendimiento del proceso

En un proceso de reingenieria se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales serviran para
medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso redisenado. Los indicadores
mas importantes son los siguientes :
Duraci6n del proceso. La duraci6n del proceso depende en gran medida del tipo de prestac i6n
de servicios 0 de la generaci6n de productos.
Costo del proceso. EI equipo debe formular un indicador que refJeje con claridad el costa del
proceso actual, situaci6n que muchas veces es dific il porque la organizaci6n lIeva regi stros conta-
bles que mezclan procesos.
 CAPi TULO 8

Calidad. EI factor calidad del producto 0 servicio es otro indicador importante cuando se trata
de mejorar sign ificativamente los defectos, errores u omisiones de un proceso. La excesiva divi si6n
de l trabajo y los multiples pasos por diFerentes unidades y puestos provocan la dispersi6n de la
respon sabilidad , la perdida de l perfi l del servicio final , 10 que hace diffcil determinar d6nde, quien
y cuando se produjo el error.

Actividades clave
I . Actividades que agregan valor al producto 0 servicio. Estas actividades son importantes para el
cli en te y, por 10 tanto, para el producto 0 servic io.
2 . Actividades de traspaso. Son aquellas que se requieren para tras ladar de una unidad 0 puesto a
otro e l trabajo en ejecuci6n.
3. Actividades de cOlltrol. Son las que inspecc ionan que la ejec uc i6n y los traspasos entre unidades
se ll eve n a cabo de ac uerdo a 10 prev isto.

Barreras
Las ma yo res ban'eras que debe enfrentar la inn ovac i6n de procesos no son tecnicas, sino organi za-
cional es .
Los intereses personales tienden a consolidar practicas ex istentes , ya sea para defender la expe-
ri encia del personal, los sistemas de carrera, las cuotas de poder, las pos iciones jerarquicas u otro
tipo de ve ntaj as.
Los invo lucrados en las ac ti vidade s carecen de la perspectiva que requiere la reingenierfa por
Falta de una visi6n global del proceso.

Reduccion, aumento y tamaiio correcto de la estructura

EI empleo de estas tecnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir de lineandola
mi entras se analizan procesos, funciones , cargas de trabajo y la capacidad de respuesta de la orga-
ni zac i6n.
La reducc i6n de estructura (dowllsi;)ng), se traduce en el recorte del numero de empleados de
una organi zac i6n, derivada de fuertes cambios orientados a rac ionali zar recursos y lograr un mejor
desempeno. EI downsizin g puede rea li zarse de acuerdo con di versos criterios:
I. Recorte de los empleados menos productivos y motivados (s martsi-:.ing).
2. Recorte de los empleados mas brillantes, generalmente de edad avanzada (brightsizing).
3. Despido de empleados hasta el punto en que la organizaci6n presente problemas de productivi-
dad (capsizing).
4. Recorte de empleados hasta el grado en que la organi zac i6n se convi erta en una entidad inefi cien-
te y poco rentable (dul11bsi:ing).
EI aumento de taman o (upsi: ing) , es e l incremento de personal que se realiza en una organiza-
ci6n pOI' 10 general despues de haber ll evado a cabo una reducci6n.
Cuando se intenta determinar e l tamano correcto de la organizaci6n (rightsizing ), se trata de
buscar un "justo medio" 0 estructura acorde con la necesidad de general' productos y servicios en las
mejores condiciones de efi c iencia y ca lidad.
 Reorganizacion administrativa

Es comlin que cuando se ajustan las estructuras de una organizaci6n se presenten las tres situa-
ciones , ya que a una disminuci6n de personal generalmente Ie sigue una contrataci 6n, hasta Ilegar a
una planti Il a de personal congruente con las neces idades de la entidad.
Las princ ipales causas que obli gan a la organi zac i6n a emplear esta tecnica son las siguientes:
• Presi6n de la competenc ia.
• Baja productividad .
• Las nu evas tendencias y estrategias.
• Tecnologfa de la informaci6n que reduce la necesidad de puestos.
• Deficiente gesti6n gerencial.
En cuanto a los resultados que se espera lograr se destacan los sigui entes:

• Aumento de la productividad.
• Elimin aci6n de areas no crfticas.
• Atenci6n de los aspectos esenciales, no los meramente operativos.
• Optimizaci6n de costos.
• Mejora de la calidad de los productos y/o servic ios.
• Disminuci6n del trabajo ocioso.
• Agilizaci6n de la tom a de decisiones .
• Facilitaci6n de la comun icaci6n.
• Impul so de la creatividad e innovaci6n.
• Enfocar e l negocio, sobre todo, en nuevas formas de pensar y aprender.
EI manejo de estas tecnicas requ iere dos ingredientes fundamentale s:
I. Una planeacion adecuada, porque existe una gran diferencia entre una iniciativa dn'istica para
reducir gastos y un proceso bien planeado. Esta diferencia determina muchas veces el exito 0
fracaso en e l logro de los resultados deseados.
2. Admin islracion del cambio , porque implica defi nir con claridad el escenari o futuro, la transici6n ,
las estrateg ias, e l manejo de la estructura, la delegaci6n de facultades, la focali zac i6n de los
procesos, e l disefio de los sistemas de informaci6n, Ia sensibili zaci6n y capacitaci6n, la comuni-
caci6n, la motivaci6n y e l enfoque sobre los valores.

• Estrategia
En un proceso de reorganizaci6n admin istrativa necesariamente se debe considerar el marco estra-
tegico, ya que este define la forma en que se integra la base de acci6n y la ruta fundamental del
emp leo de recursos que sigue una organizac i6n para infundir senti do a su quehacer con un prop6sito
determinado.
De acuerdo con su nivel de ap li caci6n, las estrategias son:
• Corpora/ivas . Existen en funci6n de la definici6n, implementaci6n y control de estrategias.
• FUl1 cionales. Se encuentran en relaci6n con las funciones de las unidades administrativas.
• De negocio. Corresponden a la conversi6n de las estrategias corporativas en estrategias de nego-
cio individuales.
• Globales. Se refieren a la participaci6n en un mercado global.
 CAPITULO 8

De acuerdo con su orientac i6n las estrategias ti enen las caracterfs ticas siguientes:
A nivel corporativo se enfocan en :
• Integraci6n vertical.
• Integraci6n horizontal.
• Outsourcing estrateg ico.
• Diversificaci6n.
• Nuevas empresas internas .
• Adqui siciones.
Las estrategias a nivel f uncional se centran en lograr una:
• Efi ciencia superior.
• Mayor calidad.
• Mej or capacidad de respuesta.
• Innovaci6n sobresaliente .
Las estrategias a nivel negocio permiten a una organi zaci6n desarroll ar un modele de negocio
para lograr una ventaja competitiva en un mercado 0 en una industria e identifican c1aramente as pec-
tos relativos a:
• Necesidades de los c1ientes.
• Gropos de c1i entes.
• Capac idades di stintivas.
Las estrategi as a nivel global se traducen en los beneficios de crear valor en economfas de
ubicaci6n.

• Metodologia de reorganizacion administrativa

La metodologfa de reorganizaci 6n admini strati va tiene como prop6sito servi r como marco de actua-
ci6n para que las acciones en sus difere ntes fases de ejecuci6n se conduzcan en forma program ada
y sistematica, unifiquen cri terios y delimiten la profundidad con que se rev isani n y aplicaran las
tecnicas de anali sis y la revisi6n de etapas y componentes del proceso ad mini strati vo para garanti zar
el manej o oportuno y obj eti vo de los resultados.

Planeacion
Determinaci6n de los lineamientos generales de reorgani zaci6n, que garanti ce la cobertura de los
facto res pri oritarios que inciden en el func ionami ento de la organi zaci6n. Para este efecto es necesa-
ri o precisar objeti vos y Fuentes de info rmac i6n, ademas de confo rmar el equipo de trabaj o, reali zar
una investi gaci6n prelimin ar, e laborar un predi ag n6sti co y formul ar un anteproyecto.

Instrumentacion
Consiste en seleccionar y aplicar las tecni cas de aco pi o de informac i6n viabIes en funci6n del alcan-
ce y la forma de cobertura de la reorgani zac i6n, para 10 cual deben considerarse las tecnicas a
emplear, la forma de integrar la informac i6n y la rev isi6n de contenidos de acuerdo con las priori-
dades establecidas.
 Reorganizacion administrativa

Analisis de la informacion
Examen de los componentes organi zacionales segun su naturaleza, relaci6n, interdependencia y ubica-
ci6n en la estructura; se deben atender el prop6sito y la secuencia definidos para formul ar un diagn6s-
tico admini strativo y, posteriormente, elaborarse el informe y girar las recomendaci ones procedentes.

Implementacion
Transformac i6n de los criterios acordados en acc iones especffi cas, para poner en pnictica opciones
viabl es medi ante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la clara determinac i6n tanto de la
responsabilidad de su ejecuci6n como del tipo de reportes con los q ue se in fo rm aran los avances.

Seguimiento y evaluacion
Anali sis del comportamiento de los cambios reali zados medi ante mecani smos de informac i6n que
comprueban y cuantifi can las condiciones de desempefio y la calidad de los resultados.

• Mecanismos de estudio
La decisi6n de emprender un proceso de reorgani zac i6n debe recaer en un 6rgano colegiado, el cual
no s610 debe ser responsable de su ej ecuci6n, sino que se constituye en su principal promotor. Con
base en las experienci as en la materi a, esta funci6n sue le as ignarse a un comite de trabaj o 0 a un
equipo tecnico que se integra de la manera siguiente:

En el sector privado
Director 0 gerente general, gerentes divisionales 0 de area, y responsables de departamento u ofi cina.

En el sector publico
En el ambito central
Subsecretario de planeaci6n, ofi cial mayor, di rector jurfdico y responsabl e de la funci6n de organi-
zac i6n.

En el ambito paraestatal
Director general, subdirector general, gerentes, directores y/o subdirectores de area y jefes de depar-
tamento.

En el ambito de gobierno estatal

Secretari o estatal res ponsable de la admini straci6n, contralor y responsabl es de los programas de
desarrollo pri oritarios del Estado.
Hay que destacar que en el sector privado tanto como en el publico, la responsabilidad del cam-
bi o organizac ional puede asignarse a una unidad de organizaci6n y metodos, innovaci6n y calidad,
o su equivalente, si ex iste en la estructura organi ca. En ambos casos puede apoyarse con consultores
ex temos.
 CAPiTULO 8

Las acciones del equipo tecnico permitiran :

• Fij ar los objetivos que se pretende alcanzar.
• Determinar las estrategi as a seguir.
• Dividir en form a ordenada el trabajo, tanto de 6rganos de linea como de apoyo.
• Conseguir, asignar y combinar los recursos necesari os, buscando su mejor aprovechamiento.
• Diri gir y supervisar las tareas.
• Evaluar el desempefi o conforme a los pl anes, normas y directrices establecidas.
• Elaborar un proyecto fin al.

• Tecnicas de anillisis
Entre las tecni cas mas id6neas para coadyuvar en la preparac i6n y reali zaci6n de un cambio en la
organizaci6n se encuentran las sigui entes:

Tecnica Aplicacion

Analisis de sistemas Proceso de cla sificaci6n e interpretaci6n de hechos. Diagn6stico de problemas y

empleo de la informaci6n para recomendar mejoras a un sistema.
Analisis de costo (omparaci6n de los costos unitarios de una organizaci6n con los de competidores
estrategico clave, actividad par actividad, para determinar cuales actividades internas son la fuen-
te de una ventaja 0 desventaja competitivas.
Analisis de estructuras Examen detallado de la estructura de una organizaci6n para conocer sus componen-
tes, caracterfsticas representativas y comportamiento con el fin de optimizar su fun-
cionamiento.
Autoevaluacion Proceso a traves del cuallos integrantes de una organizaci6n identifican, valoran y
comparan sus avances en relaci6n con las metas y objetivos preestablecidos durante
un periodo espedfico.
Auditoria administrativa Revisi6n analftica total 0 parcial de una organizaci6n con el prop6sito de precisar su
nivel de desempeno y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr
una ventaja competitiva sustentable.
Cadena de valor Seriecompleta de actividades - desde el ingreso de insumos hasta la generaci6n de
productos y servicios- que crean valor para los clientes.
Coaching Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el desempeno que permite guiar,
acompanar y apuntalar la definici6n, ejecuci6n y revisi6n de los planes de desarrollo
individuales.
Desarrollo emprendedor Proceso de iniciar un negocio, organizar los recursos necesarios y asumir los riesgos y
las recompensas asociadas con el.
Desarrollo organizacional Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una organi-
zaci6n en forma sistematica para mejorar su funcionamiento en todos los niveles.
Dialectica Debate estructurado en el que se comparan dos cursos de acci6n en conflicto. Formu-
~ laci6n de una tesis y una antftesis para lIegar a una sfntesis.
Ingenieria de valor Metodo para analizar la cadena productiva con el prop6sito de reducir costos sin afec-
tar los estandares de calidad.

(continua)
 Reorganizacion adm inistra t iva

Tecnica Aplicacion

Inplacement
Inteligencia competitiva
Pensamiento sistemico
Planeaci6n estrategica
Forma de consultorfa de carrera, disenada para ayudar a los empleados a reevaluar su
lugar y papel en la organizacion.
Decision de la mejor forma de administrar en el ambiente competitivo.
Capacidad para ver la sinergia del todo en lugar de tan solo los elementos separados
de un sistema y aprender a reforzar 0 cambiar los patrones de este.
Proceso estructurado para utilizar la inteligencia de la organizacion en la busqueda de
respuestas a preguntas vitales para su diseno, estructura y direccion, que considera la
dinamica del cambio social tanto en el entorno actual como en un escenario futuro.

• Formulacion del diagnostico

E I di agn6stico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una organi zaci6n analizar y siste-
mati zar la info rmaci6n de su realidad, para determinar la naturaleza y magnitud de sus necesidades
e identifi car los elementos mas trascendentes de su forma de operar.
Para este efecto y como base para encauzar las iniciativas necesari as , se pueden utili zar los
documentos e info rmaci6n de las areas bajo revisi6n, 10 cual hara posible rel acionar el origen con
las posibles consecuencias de su ejecuci6n para establecer alternativas de acci 6n especffi cas. De la
estructura deben considerarse los siguientes elementos:

Contexto
• Fi sonomfa de la organizaci6n de acuerdo con su situaci6n actual y su trayectoria hi st6rica.
• Mecanica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento.
• Ambi to de actuaci6n.

InJraestructura
• Esq uema de operaci6n (procesos/funciones).
• Estructura organi zacional.
• Programaci6n institucional.
• Nivel de desalToIlo tecnol6gico.

Posicion competitiva
• Naturaleza, dimensi6n, sector y giro industri al de la organi zaci6n.
• Competencias centrales.
• Capacidades distinti vas.
• Cli entes, proveedores y competi dores.

DesempeFio
• Resultados aJcanzados.
• Margen de efi cacia.

Liderazgo
• C ultura organi zac ional.
• Valores.
 CAPITULO 8

• Trabajo en equipo.
• Calidad de vida de la organizaci6n.

MODELO APLICADO

• Concepcion del cambio

La reorganizaci6n de un aparato administrativo demanda una acci6n coordinada y un criterio homo-
geneo para que, en forma arm6nica, todas las instancias que conforman su estructura organica con-
tribuyan a elevar los niveles de desempeno en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requi ere la atenci6n explf-
cita de las fortalezas y debilidades de la entidad, 10 que representa una oportunidad invaluabl e para
transformarla en un modelo de operaci6n rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo, a replantear
de manera puntual el quehacer en terminos de un crecimiento sostenido con base en una decisi6n de
cambio y en una actitud de apertura, aceptaci6n y trabajo. Esto es, se necesita un cambio de modelo
mental para intentar la transici6n.
Un proceso de reorganizaci6n conceptualiza y soporta tecnicamente los esfuerzos para mejorar
estructuras, elevar la productividad, redimensionar unidades y hacer mas competitivas las organiza-
ciones. Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y liderazgo, que
son final mente el producto de una filosoffa gerencial para implementar el cambio.
De acuerdo con 10 anterior, y sea cual fuere el procedimiento que se determine para efectuar el
estudio e implantaci6n de medidas para replantear el tamano, integraci6n y funcionamiento de una
organizaci6n, es indispensable que se cuente con el apoyo de su titular y con la voluntad de todos
los participantes.
En la medida que todo este proceso sea aceptado en forma plena y participativamente, el resto
dependeni del trabajo, el cual es facil cuando existen las condiciones para ello.

• Establecimiento de mecanismos de trabajo

EI proceso de cambio debe sen tar las bases para la concepci6n de una nueva estructura en terminos
de composici6n, productividad y competitividad.
En este senti do, las tare as de reorganizaci6n deben considerar estos factores:
• Instalaci6n de un comite directivo para el cambio, el cual sera responsable de dictar las normas
para desarrollar un program a de ajuste organizacional.
• Creaci6n de un equipo 0 subcomite tecnico operativo encargado de disenar, implantar y evaluar
las medidas de reorganizaci6n.
• Preparaci6n de un programa de acciones para el cambio.
• Validaci6n del programa por parte de todas las esferas de decisi6n.
• Celebraci6n de reuniones para analizar el program a y determinar las acciones necesarias para
realizarlo en el corto plazo.
• Formaci6n de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios programados en
todas las areas.
 Reorganizacion administrativa

• Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisi6n y trabajo que se establez-
can, con el prop6sito de dar seguimiento a los avances.

• Revision de la base juridica

El ajuste 0 adecuaci6n de la estructura debe fundamentarse en la normatividad, ya que en ella se
consignan el objeto y los criterios de funcionamiento de la organizaci6n.
Los aspectos que con este prop6sito conviene revisar son:

Para efectos de analisis estructural

• Tratados 0 convenios internacionales.
• Planes nacionales, sectoriales 0 especfficos.
• Leyes federales u organicas.
• Reglamentos.
• Acta constitutiva.
• Acuerdos.
• Normas internacionales para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad.
• Oficios y circulares.
• Programas.

Para efectos de reduce ion de personal

• Disposiciones que regul an el trabajo y la previsi6n social.
• Cuerpos legales que regulan la organizaci6n, el presupuesto, la seguridad social, la vivienda
y el sistema de ahorro para el retiro.
• Contrato colectivo de trabajo.
• Otras disposiciones aplicables.

• Definicion de un marco de trabajo

Con base en el diagn6stico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione procesos con fun-
ciones en forma coordinada y coherente.
Para ello, los resultados particulares por area de estudio tienen que transformarse en:
• Definici6n de procesos esenciales .
• Optimizaci6n de funciones .
• Simplificaci6n de procedimientos.
• Redisefio de procesos.
• Mejor aprovechamiento de los recursos asignados.
• Elevaci6n de la productividad.
• Fortalecimiento de la coordinaci6n laboral, tanto de cada unidad especffica como con otras uni-
dades u organizaciones.
Una vez definidas las expectativas, debe integrarse una propuesta tecnica con los indicadores
que permitan a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios para:
 CAPiTULO 8

• Conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales.

• Relacionar estrategias con acciones.
• Determinar los resultados y condiciones.
• Definir las bases para el costeo por producto para cuantificar el costa real de operacion.
• Establecer los rangos de actuacion de niveles directivos, mandos medios y personal operativo.
• Agilizar y simplificar el proceso de toma de decisiones .
• Mejorar la calidad de productos y servicios tanto a sus clientes internos (otras areas 0 equipos de
trabajo) como a los clientes externos (usuarios, proveedores, organizaciones con las que interac-
tua, etcetera).
• Crear la infraestructura para establecer 0 fortalecer sistemas de informacion e informaticos.
• Reagrupar, racionalizar y reorientar recursos en lorna a directrices tales como:
- Definicion de un sistema de trabajo.
- Establecimiento de prioridades.
- Implementacion de redes de informacion por area.
- Sistemas de evaluacion del desempefio.
- Administrar las competencias.
- Soporte al proceso de decision interno.
- Disefio social del cambio.

• Analisis de la estructura organizacional

Las modificaciones que afecten la estructura se realizaran en funcion de las siguientes variables:
• Atencion de las disposiciones normativas.
• Redefinicion de los objetivos y las estrategias institucionales.
• Redisefio 0 reagrupacion de unidades por proceso.
• Reduccion de personal conforme a la siguiente secuencia:
- Congelacion de puestos 0 plazas vacantes.
- Liquidacion de personal de areas adjetivas 0 de apoyo.
- Liquidacion de personal de areas sustantivas (siguiendo los niveles jerarquicos en forma
ascendente, esto es, personal secretarial, analistas, jefes de oficina, jefes de departamento,
etcetera).
• Redistribucion y/o reorientacion de funciones.
• Disefio y aplicacion de cuestionarios y cedulas para captar informacion sobre:
- Area de influencia de los procesos.
- Funciones por area.
- Procedimientos.
- Cargas de trabajo .
- Metodos de trabajo.
- Dimension humana, tecnologica y estructural del cambio.
- Coordinacion con instancias externas.
• Replanteamiento de territorios 0 areas de trabajo.
• Aseguramiento del orden de los procesos.
• Revision de las caracterfsticas y el manejo de productos 0 servicios.
 Reorganizacion administrativa

• Estimacion de los recursos necesarios para hacer frente al cambio.

• Establecimi ento de condiciones de operacion viables y oportunas.
• Repl anteami ento de las relaciones de trabajo con organizaciones que brindan in sumos, servicios
o pautas de acci on.
• Reduccion de niveles jenirquicos y unidades admini strativas.
• Capacitacion de la organizacion para as imilar el cambio.
• Prev ision de la desincorporacion de areas 0 subcontratacion de servicios.
• Promocion de la creacion de fuentes de trabajo suplementarias.

• Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura

Los recursos de pres upuesto representan otro de los as pectos fundamentales de un cambio organiza-
cional, ya que son la Fuente de soporte para que este opere en condi ciones viables.
Por 10 tanto, establecer las bases del cambi o requiere de que se ordenen y manejen la pl antill a
de personal, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura con forme a la secuen-
cia siguiente:
a) Recopilacion de la plantilla de:

• Mandos superiores.
• Mandos medios.
• Nivel operativo.
• Honorari os.
b) Integracion de la plantilla por area, para identificar :

• Puestos.
• Numero de pl azas.
• Percepciones.
• Horarios.
c) Aniilisis de los sistemas de percepciones:
• Recopil acion y anali sis de los tabuladores autorizados.
• Recopilacion y anali sis de las prestaciones.
• Definici on de los salarios integrados anuales.
• Costo de los servicios relacionados con las plantillas.
d) Aspectos presupuestari os:

• Analisis del presupuesto asignado por capitulo de gasto para preparar un cuadro con el anali sis
pres upuestal integral que indique el ajuste por capitulo.
• Anali sis de la estructura admini strativa por area para determinar el costo-beneficio por pro-
ducto y funciones.
• Cuadro de anali sis del costo de la estructura actual (general y por area).
• Relacion funcionallsalari os integrados.
• Cuadros analfticos que describan la situacion actual y la situacion propuesta que indiquen los
efectos presupuestarios correspondientes.
 CAPITU LO 8

• Convenios para finiquitar la relacion laboral a traves de un programa escalonado de liquida-

ciones considerando su repercusion en el presupuesto.
• Negociacion con instancias normativas .

• Condiciones de trabajo internas

En esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organizacion para crear una atmos-
fera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de los integrantes y los niveles
de desempefio necesarios para generar de productos y servicios de calidad.
De acuerdo con 10 anterior, para que una organizacion pueda transformarse real mente, tiene que
considerar un cambio de rumbo sustancial en estos aspectos:
• La participacion productiva de todos sus niveles jenirquicos.
• EI aprovechamiento racional de recursos.
• La mejora de la cali dad de vida.
• La motivacion permanente del personal.
• La promocion del reconocimiento a meritos por desempefio en el trabajo.
• La eliminacion de vicios 0 actitudes burocnlticas.
• EI aumento del nivel tecnico y academico de la plantilla de personal.
• EI logro de un compromiso real por parte del personal.

• Redisefio de los puestos

El redisefio de los puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas especfficas de los
puestos. Siempre que se modi fica uno de ellos, sea en razon de nueva tecnologia 0 del red isefio de la
organizacion, el disefio del puesto tambien cambia. Dos formas radicalmente diferentes de cambiar
los di sefios de los puestos son la simplificaci6n y el enriquecimiento.
La simplificaci6n del puesto involucra el amilisis de las tareas asignadas al empleado con obje-
to de descubrir procedimientos para producir la cantidad maxima de productos con el minimo de
insumos. La meta de la simplificacion del puesto es encontrar la manera mas eficaz de desempefiar
el trabajo. Identifica las tareas que deben realizar y los metodos de trabajo que se tienen que utilizar
para obtener un proceso eficiente que permita que el f1ujo de trabajo se produzca libremente.
EI inconveniente de la simplificacion de los puestos es que desemboca en escaso compromiso
de los empleados y en una elevada rotacion. La mayor parte de los retos actuales radican en que el
personal se comprometa e involucre y que pueda tomar decisiones y experimentar nuevas formas
de hacer las cosas.
EI enriquecimiento del puesto implica cambiar las especificac iones del puesto para ampliar
y aumentar el desafio de las tareas requeridas e incrementar, a la vez, la productividad. EI enri-
quec imiento del puesto tiene cuatro aspectos singulares. En primer termino, cambia las relaciones
basicas entre e l personal y su trabajo. E l enriq uecimiento se basa en el supuesto de que un trabajo
interesante y desafiante puede ser fuente de satisfaccion del personal, de mayor participacion y de
un mejor desempefio.
En segundo, cambia de forma directa los comportamientos del personal de modo que gradual-
mente conduce a actitudes mas positivas acerca de la organizacion y a una mejor imagen individual.
Como los puestos enriquecidos incrementan el sentimiento de autonomfa y de Iibertad personal , es
 Reorganizaci6n administrativa

probable que los empleados desarrollen actitudes que apoyen los nuevos comportamientos en rela-
ci6n con su trabajo.
En tercero, ofrece infinidad de oportunidades para iniciar otros tipos de cambio organizacional.
Es probable que surjan problemas tecnicos cuando se modifican los puestos, como problemas entre
los responsables de unidades administrativas y sus subordinados y, a veces, entre los compafieros de
trabajo que se deben relacionar entre sf de otra manera.
Por ultimo, el enriquecimiento del puesto puede humanizar a la organizaci6n. El personal puede
experimentar una fuerte motivaci6n producto del desarrollo de nuevas competencias y de cumplir
bien con un trabajo.

• Integracion del proyecto de reorganizacion

Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la reorganizaci6n, el
comite directivo del cambio, apoyado por el equipo 0 subcomite tecnico operativo, tiene que estruc-
turar el proyecto, el cual debe contener la siguiente informaci6n:
Exposicion de motivos: presentaci6n del proyecto, en el que se deben destacar sus conteni-
dos, elementos del diagn6stico que 10 fundamentan , forma y mecanismos de trabajo , objeto de los
cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan lograr de el.
Justificacion: demostraci6n que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en funci6n de
las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisi6n de implementarlo.
Antecedentes: revisi6n de los procedimientos para operar, resultados alcanzados , genesis de
la estructura organizacional y recuento de estudios 0 proyectos previos.
Responsables: definici6n de la persona, equipo 0 unidad administrativa que !levanl a cabo el
proyecto.
Mecanismos de coordinacion: propuesta de la red 0 infraestructura que se requiere para dar
soporte al proyecto.
Objetivos: logros que se pueden alcanzar para elevar el desempefio, asf como en la calidad y
oportunidad de productos y servicios.
Estrategia: determinaci6n de la ruta fundamental para orientar los cursos de acci6n y asigna-
ci6n de recursos, tanto en circunstancias norm ales como en condiciones de contingencia.
Indicadores: formulaci6n de los criterios necesarios para conocer el efecto, cobertura, eficien-
cia y calidad de las acciones, segun su nivel de aplicaci6n (estrategico, de gesti6n y de servicio).
Acciones: sefialamiento de actividades necesarias para la implementaci6n del proyecto en
orden de prioridad.
Recursos: relaci6n de los requerimientos humanos, materiales tecnol6gicos y financieros
necesarios para poner en marcha el proyecto.
Aspectos organizacionales: adecuaci6n de la estructura y el personal al cambio, a partir de
un analisis comparativo entre las condiciones actuales y las propuestas con base en los elementos
siguientes:
• Objetivos.
• Estrategias.
• Estructura organica.
• Recursos presupuestales asignados a estructura organica.
 CAPiTULO 8

• Normas y poifticas adrninistrativas.

• In strumentos jurfdico-administrativos.
• Funciones.
• Procedimientos.
• Procesos.
• Infraestructura tecnol6gica.
• Equipo.
• Condiciones de trabajo.
• Ambiente laboral.
• Control.
• Relaciones con el entorno.
Ejecucion: asignaci6n del tiempo estimado de implementaci6n por unidad, area y, de manera
general, de acuerdo con las acc iones establecidas.
Resultados: esti maci6n de los beneficios esperados en terminos de eficiencia (aprovecha-
miento de recursos), y de eficacia (obj etivos alcanzados).
Conclusiones y recomendaciones: explicaci6n de los hechos e inferencias sobresalientes
que enmarcan las propuestas.
Apendices 0 anexos: exposici6n de las graficas, cuadros, estadfsticas y formatos que consti-
tuyen la base de informaci6n documental del proyecto.

IRESUMEN
La decisi6n de lIevar a cabo una reorganizaci6n adminis-
t rativa parte generalmente de la necesidad de disponer
de una estructura que permita elevar el nivel de desem-
peno de una organizaci6n y crear las condiciones para
afrontar las cambiantes demandas del mercado.
Para cumplir con una empresa de tal naturaleza, exis-
ten elementos conceptuales y metodol6gicos que sirven
de marco. Entre estes se cuentan el alcance y fuentes
de cambio, la visi6n cia sica de la teorfa organizaciona l
relacionada con los principios de organizaci6n, estima-
ciones de costas y sistemas de informaci6n, entre otros;
enfoques alternos como la gesti6n del cambio, procesos,
benchmarking, empowerment, outsourcing estrategico,
outplacement, reingenierfa, reducci6n, aumento y tama-
no correcto de la estructura yestrategia . La conjunci6n
de todos y cada uno de ellos permite la composici6n de
una plataforma con los criterios mas significativos para
orientar el proyecto de manera 16gica y consistente.
Con el fin de vi sualizar y comprender c6mo afrontar
un proceso de reo rganizaci6n en forma practica se pre-
senta un modele aplicado, que incluye la forma de con-
cebir el cambio, los lineamientos para establecer y poner
en funcionamiento mecanismos de trabajo, los aspectos
normativos que regulan los efectos en estructura y per-
sonal, la formulaci6n de un diagn6stico, la definici6n de
un marco de trabajo, el analisis de la estructura, las con-
diciones laborales y los aspectos presupuestarios que
afectan la estructura.
Para consolidar el modelo, se incorpora una propuesta
de integraci6n del proyecto de reorganizaci6n, que abarca
desde la exposici6n de motivos que lIevaron a la decisi6n
de emprender el proceso de reorganizaci6n, tomando
en cuenta su justificaci6n, antecedentes, responsables,
mecanismos de coordinaci6n, objetivos, estrateg ia, indi-
cadores, acciones y recursos, hasta un examen detallado
de los aspectos organizacionales que son fundamentales
para implementarlo.

I!»REGUNTAS DE REPASO
1. LQue importa ncia t iene para la cadena de va lor de
una organizaci6n disponer de una infraest ructura
acorde con sus cond iciones de actuaci6n?
2. LCua les son los elementos conceptuales y metodol6-
gicos mas relevantes que deben tomarse en cuenta
para lIevar a cabo una reorganizac i6n?
3. LEn quien debe recaer la responsabilidad de dirigir
un proceso de reorganizaci6n?
• Exposicion de motivos
EI proyecto de reorganizaci6n se pondra en marcha en la
Subdirecci6n Operativa de Desarrollo Social (SODS) del
municipio de Aguascalientes.
EI objeto de la reorganizaci6n es distribuir, de forma
equitativa, las responsabilidades del sistema de gesti6n de
calidad entre todo el personal de la subdirecci6n, 10 que
traera como consecuencia que todo el personal se involu-
cre en dicho sistema, se sienta motivado para trabajar y, por
consiguiente, proporcione un mejor servicio al cliente.
Para fundamentar la reorganizaci6n y elaborar un
diagn6stico de la situaci6n actual y clima organizacional,
se estudiaron el manual del sistema de gesti6n de cali-
dad, el manual de procedimientos del sistema de calidad
y el manual de procedimientos operativos, se aplic6 una
encuesta y se realizaron entrevistas tanto al subdirector
operativo como al personal.
• lustificacion
De acuerdo con el analisis de la informaci6n, los resultados
de las entrevistas y de las encuestas realizadas al subdirec-
tor operativo y al personal, se determin6 que es necesario
lIevar a cabo la reorganizaci6n, ya que el propio subdirec-
tor manifiesta que la estructura actual no permite estable-
cer relaciones cordiales entre los miembros del equipo de
Reorganizaci6n administrat iva
4. LCua l debe ser el contenid o de un diag n6st ico para
encauzar la reorganizaci6n?
5. LC6mo afecta la reorganizaci6n al marco estrategico
de una orga nizaci6n?
6. LCuales son los componentes basicos de un proyec-
to de reorganizaci6n?
trabajo, dificulta que estes sean reconocidos y recompen-
sados por su esfuerzo y profesionalismo e impide que se
sientan motivados y, por consiguiente, no tienen como
hila conductor el sistema de gesti6n de cal idad.
• Antecedentes
Datos generales
Nombre de la entidad: Subdirecci6n operativa de desarro-
llo social.
Ubicaci6n: Palmira # 114.
Actividad: Servicios.
Antiguedad: 7 arios.
Antecedentes historicos
• Se cre6 en 1996.
• Se inicia con una plantilla de 26 personas.
• Sus principales servicios se enfocaron en los programas
de: Credito a la palabra, Estfmulos a la educaci6n basi-
ca, Vivienda digna, Donaci6n de materiales, Pro-acd6n
y Despensas.
En la actualidad
• La plantilla asciende a 30 personas.
• Los servicios que ofrece son los programas de Apoyo
a la palabra, Estfmulos a la educad6n basica, Vivienda
digna, Donaci6n de materiales, Pro-acd6n, Despensas,
 CAPITULO 8
Asistencia social a la senectud y Capacitaci6n, forma-
ci6n yeducaci6n.
Ciientes
• La poblaci6n mas vulnerable del municipio de Aguas-
calientes, que vive en las zonas de mayor necesidad.
Proveedores
• Se dispone de un catalogo de proveedores.
Servicios
• Procedimientos operativos estandarizados.
Responsables
Equipo de trabajo integrado por:
• Director de promoci6n y concertaci6n social.
• Subdirector Operativo de la Secreta ria de Desarrollo
Social.
• Jefe de Departamento de Concertaci6n de Obra.
• Jefe de Departamento de Programas Asistenciales.
• Jefe de departamento de programas municipales.
EI Director de promoci6n y concertaci6n social (director
ejecutivo) es la figura formal que representa a la direcci6n
mencionada en la Secreta ria de Desarrollo Social.
Por su parte, en el Subdirector operativo de la Secretarfa
de Desarrollo Social recae la responsabilidad moral y legal,
asi como el mando directo de la unidad administrativa
objeto de la reorganizaci6n; por 10 tanto, tiene la responsa-
bilidad de ser lider del equipo, conocer las metas, conducir
las acciones y tomar las decisiones pertinentes.
La supervisi6n del personal y el cumplimiento de sus
funciones con base en los procedimientos y metodos de
trabajo corresponde a las jefaturas de los departamentos de
Concertaci6n de obra, Programas asistenciales y Programas
municipales. Este ultimo es el responsable de la coordina-
ci6n operativa del sistema de gesti6n de calidad.
• Mecanismos de coordinacion
Programa de juntas semanales en las cuales el coordinador
(jefe de departamento de programas municipales) debe
presentar el reporte de avance del proyecto de reorgani-
zaci6n, que contiene la siguiente informaci6n:
• Acuerdos y compromisos entre las diferentes areas.
• Seguimiento del proyecto (porcentaje de avance).
Ademas, se dispone de una bitacora con el registro de
reuniones.
II Objetivos
Objetivo general
Lograr la participaci6n de 100% del personal adscrito a
la Subdirecci6n Operativa de la Secreta ria de Desarrollo
Social en apego a 10 dispuesto por el Sistema de gesti6n
de calidad.
Objetivos particulares
• Asegurar que el personal de la subdirecci6n conozca
sus funciones y responsabilidades.
• Implementar un programa de motivaci6n que impulse
al personal a cumplir con sus funciones.
• Aplicar los procedimientos del sistema.
II Estrategia
Del Departamento de programas municipales
Coordinaci6n. Coordinar las actividades asignadas a cada
area, asi como el seguimiento del desarrollo del sistema de
gesti6n de calidad.
Del Departamento de concertaci6n de obra
Comunicaci6n. Difundir amplia y especificamente el desa-
rrollo y cumplimiento del programa.
Del Departamento de programas asistenciales
Medici6n del avance. Cuantificar el avance del desarrollo
del sistema de conformidad con los indicadores definidos.
• Indicadores
• Nivel de aceptaci6n del sistema de gesti6n de calidad
en la subdirecci6n operativa.
• Nivel de conocimiento del sistema por parte del perso-
nal de la subdirecci6n.
• Nivel de cumplimiento de las funciones.
 Reorganizaci6n admini strativa

!IIi Acciones Seecion Nombre

• Definir equipo de trabajo y los responsables. 5 Responsabil idad de la direcci6n (manual)
• Establecer el alcance del proyecto de reorganizaci6n.
5.1 Compromiso de la direcci6n (manual)
• Validar los objetivos generales y especificos.
• Obtener informaci6n de las fuentes definidas (normas 5.2 Enfoque en el cliente (manual)
del sistema de gesti6n de calidao y del manual de ges-
5.3 Polftica de la calidad (manual)
ti6n de calidad de la subdirecci6n operativa).
• Realizar un diagn6stico inicial. 5.4 Planificaci6n (manual)
• Establecer relaci6n e interdependencia de la estructura 5.5 Responsabilidad, autoridad, comunica-
a nivel procesos.
ci6n (manual)
• Formular un anteproyecto 0 propuesta de reorganiza-
ci6n que involucre a todo el personal. 5.6 Revisi6n de la direcci6n (manual)
• Definir indicadores para medir el avance del proyecto. 6 Gesti6n de los recursos (manual)
• Analisis e integraci6n del proyecto.
6.1 Provisi6n de recursos (manual)
• Implementaci6n del proyecto de reorganizaci6n.
• Controlar el avance del proyecto. 6.2 Recursos humanos
• Efectuar las acciones correctivas (retroalimentaci6n al
6.3 Infraestructura (manual)
proyecto).
6.4 Ambiente de trabajo (manual)
• Recursos 7 Elaboraci6n del producto
Los recursos son esenciales para implementar las estrate- 7.1 Planificaci6n de los procesos del servicio
gias que permitan proporcionar un servicio de calidad y
cumplir los objetivos del sistema. Desde esa perspectiva, 7.2 Procesos relacionados con los clientes
es necesario identificar los recursos disponibles de perso- (ma nual)
nal necesario, estructura de la subdirecci6n, proveedores y 7.4 Compras
ambiente de trabajo.
Los recursos que proporciona la subdirecci6n operativa
7.5 Control del proceso y prestaci6n del
servicio (manual)
de desarrollo social para su operaci6n son:
7.5.3 Identificaci6n y rastreabilidad
• Personal.
• Estructura organizacional. 7.5.4 Propiedad del cliente (manual)
• Catalogo de proveedores. 7.5.5 Preservaci6n del producto
• Ambiente de trabajo (clima organizacional que preva-
Ieee). 8.2 Medici6n y seguimiento (manua l)
8.2.1 Satisfacci6n del cliente
• Aspectos organizacionales 8.2.2 Aud itorfa interna
Estructura 8.2.3 Monit orizaci6n de los procesos (manual)

Seecion Nombre 8.2.4 Monitorizaci6n de los servicios (manual)

4.2.2 Manual de calidad 8.3 Control de producto no conforme

4.2.3 Control de documentos 8.4 An alisis de datos

4.2.4 Control de los registros de calidad 8.5 Mejora continua
 CAPiTULO 8

--Seccion
-- ---- 1------ ---- - - - - - -- ---- --
Nombre
- - - ---
----1 Administrativos
pOP Recepci6n En su articulo 105, el c6digo municipal establece las fun-
ciones que competen a la Secreta ria de Desarrollo Social,
Concertaci6n de obra ad mini st rativa
las cuales comprenden las asignadas a la SODS, que son
Concerta ci 6n de obra campo las siguientes:
Supervi si6n de Donaci6n de materiales
I. Promover la concertaci6n de acuerdos de caracter so-
Donaci6n de materi ales cial, politico y econ6mico entre el municipio y grupos
Vivienda digna sociales.
·11. Fomentar la participaci6n social para la concertaci6n
Despensas de intereses, esfuerzos y voluntades para lIegar al de-
Apoyo a la palabra sarrollo integral de la comunidad.
Estimulos a la Ed uca ci6n basica III. Promover y apoyar la participaci6n ciudadana, para
lograr un mejoramiento de las condiciones de vida a
traves de las obras y servicios publicos que proporciona
• Recursos presupuestarios el municipio.
asignados a la estructura organica IV. Recibir y canalizar las iniciativas de la poblaci6n ten-
dientes a satisfacer sus necesidades, asi como inducir
En la SODS, el director ejecutivo identifka los recursos su colaboraci6n en la realizaci6n de obras y la presta-
necesarios para la operaci6n, para asi lograr los objetivos ci6n de servicios publicos municipales.
de calidad y la satisfacci6n del C\iente. Los revisa y los pro- V. Elaborar, supervisar, evaluar y actualizar los planes y
vee de acuerdo a su planeaci6n financiera y al techo pre- programas de Desarrollo Social Municipal.
supuestal autorizado. VI. Disenar y aplicar procedimientos tecnico-administrati-
Los recursos necesarios son los siguientes: vos en la realizaci6n de programas de inversi6n munici-
• Personal calificado. pales que tengan por fundamento el presupuesto por
programas y observar 10 dispuesto en los programas de
• Areas de trabajo.
transferencias de recursos federales y estatales.
• Equipo de proceso.
• Materiales para la operaci6n.
• Presupuesto para sueldos. • Normas y politicas administrativas
• Capacitaci6n yentrenamiento.
Horario de trabajo. De 8:00 a 15:30 horas.
• Disponibilidad de tiempo para desarrollar el proceso
Control de asistencia. Se controla mediante la firma de
de mejora.
entrada y salida en una lista.
• Actualizaci6n peri6dica respecto a reformas de disposi-
Fechas Importantes. Dias de asueto senalados por el
ciones legales.
calendario laboral.
Normas y politicos. Criterios emitidos por la Direcci6n
• Instrumentos juridico- de Recursos Humanos contenidos en el manual de pro-
administrativos cedimientos cuya aplicaci6n corresponde a la direcci6n
administrativa de desarrollo social.
Juridico
La SODS es unadependencia de la direcci6n de promoci6n Procesos
y concertaci6n social de la Secretaria de Desarrollo Social
Municipal, cuya creaci6n se fundamenta en el articulo 93 Realizar un inventario de procesos en el manual de proce-
del C6digo Municipal. dimientos del sistema de calidad.
 Reorganizaci6n ad minist rativa

Funciones Condiciones de trabajo

Revisar las descripciones generales de puestos en el ma-
nual de procedimientos del sistema de calidad.
Procedimientos
Hacer un recuento de procedimientCls del manual de pro~
cedimientos del sistema de calidad.
Infraestructura tecnologica
La subd irecci6n de desarrollo social determina, provee y
mantiene la estructura necesaria para alcanzar la confor-
midad de los requerimientos de servicio.
La infraestructura incluye:
• Edificios, espacios de trabajo y facilidades asociadas.
• Equipos de procesos, hardware y software.
• Servicios de soporte.
En la SODS, los jefes de departamento son los responsa-
bles de que el ambiente de trabajo tenga una influencia
posit iva en la motivaci6n, satisfacci6n y desemperio del
personal.
Factores que influyen en el desemperio:
• Humanos. Metodos de trabajo creativos y oportunida-
des para lograr un gran involucramiento para impulsar
el potencial del personal en la organizaci6n.
• Ffsicos. Con el objeto de mantener un ambiente laboral
apropiado, todos los empleados participan en un pro-
grama de seguridad, orden, limpieza y ecologfa (SOLE).
Ambiente laboral
Andlisis de datos (perfil deseado vs. perfil operante)

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Me satisface rea lment e mi trabajo

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96.6
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3.4
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0.0
~"''''~'''''
~C2i
100.0
· 100.0
2 Hay cooperaci6n entre la gente de trabajo 82.8 17.2 0.0 80.0 80.0
3 * Recibo reconocimiento al hacer bien mi trabajo 44.8 24.1 31.0 40.0 100.0
4 Trato apropiado de mi jefe 100.0 0.0 0.0 100.0 100.0
S Confianza de expresar mis opiniones 93.1 3.4 3.4 90.0 80.0
6 Trato agradable de mis comparieros de t rabajo 90.0 0.0 10.0 90.0 80.0
7 No se ha solicitado trabajo los ultimos 6 meses 69.0 0.0 31.0 30.0 0.0
fuera de la SODS
8 * Favoritismo como problema en el area 27.6 31.0 41.4 70.0 0.0
9 * No se aprovechan todas mis capacidades 41.4 34.5 24.1 40.0 90.0
10 La SODS se preocupa por el desarrollo del personal 51.7 24.1 24.1 50.0 80.0
11 * Recibo pago justo 31.0 20.7 48.2 30.0 80.0
12 Orgullo por los resultados de mi grupo 96.6 3.4 0.0 100.0 90.0
 CAPITULO 8
17 Mi trabajo me ayuda a lograr mis objetivos per-
sonales
18 Comunicaci6n informal que afecta mi area
• Diagnostico general del
ambiente laboral
Con base en la comparaci6n entre la informaci6n obtenida
de las encuestas aplicadas e informaci6n proporcionada
por el subdirector, se detectaron las siguientes areas de
oportunidad:
• Reconocer el trabajo del personal.
• Evitar favoritismos. EI concepto de equidad debe revi-
sarse y cumplirse, pero tambien es importante que el
personal este consciente de su nivel de preparaci6n y
responsabilidad.
• Un manejo transparente de la informaci6n con reg las
claras es importante porque limita la facultad de los
jefes de privilegiar algun colaborador.
• Aprovechar capacidades de los trabajadores.
• Pago justo.
• Evitarlucha porel poder. La lucha por el poderde mane-
ra honesta y profesional es inevitable; sin embargo,
para promover la equidad, es necesario establecer los
72.4 13.8 13.8 70.0
25.0 14.3 60.7 40.0
para metros y lineamientos para acceder a una mejora
salarial 0 de puestos.
• Relaciones con el entorno
Intemas. Secretarfa de Desarrollo Social, Informatica,
Recursos materiales, Servicios generales, Recursos Huma-
nos, Finanzas y Contralorfa Municipal.
Extemas. EI compromiso de la SODS es brindar a la
ciudadanfa un servicio que garantice calidad y eficiencia
y que exista un mejoramiento continuo del servicio que
se brinda a la poblaci6n mas vulnerable del municipio de
Aguascalientes.
• Ejecucion
La implementaci6n del proyecto de reorganizaci6n se ini-
ciara el dfa 14 de enero de 2008 debido a que en el mes de
junio se aplica la auditorfa de mantenimiento al sistema de
gesti6n de calidad. Se estima que el proyecto estara total-
mente implementado el dfa 31 de marzo.

Calendario de acciones
Definir equ ipo de trabajo y los responsables
Establecer el alcance del proyecto de reorganizacion
Validar los objetivos generales y espedficos
Obtener informacion a partir de las fuentes definidas
Realizar un diagnostico inicial
Establecer relacion e interdependencia de la estructura a nivel proceso
Formular un anteproyecto 0 propuesta de reorg anizacion
Definir indicadores para la medicion del avance del proyecto
Analisis e integracion del proyecto
Implementacion del proyecto de reorgan izacion
Controlar el avance del proyecto
Ejecutar acciones correctivas
• Resultados
Cuando se haya completado la reorganizacion de la apli-
cacion del sistema de gestion de calidad en la SODS, se
lograra el cabal cumplimiento de los objetivos estableci-
dos al involucrar la totalidad del personal adscrito a ella en
el cumplimiento de los requisitos del SGc.
Para lograr 10 anterior es necesario que cada persona
conozca con exactitud cuales son sus funciones y respon-
sabilidades dentro del sistema, los recursos disponibles, la
manera de aprovecharlos al maximo y la importancia de
ICONCLUSIONES y RECOMENDACIONE~~ _ _ _ _ _ _ _~ __ . _ __ __
La reorganizacion del sistema de gestion de calidad de la
SODS representa una excelente oportunidad para redi-
mensionar la dinamica del trabajo, clarificar la respon-
sabilidad de cad a puesto, fomentar el trabajo en equipo
y tomar conciencia de 10 que el servicio significa para
la ciudadanfa, particularmente la poblacion mas vulne-
rable del Municipio de Aguascalientes, que vive en las
zonas de mayor necesidad.
Debido a que la reorganizacion del sistema de ges-
tion de calidad incorporacambios sustantivos a las acti-
vidades laborales de algunas personas, se recomienda,
Reorganizacio n admin istrativa
14/Ene/2008
14 /Ene/2008
15 /Ene/2008
16/Ene/ 2008 al 31 / Ene12008
04/ Feb/ 2008 al 08/ Feb/ 2008
11 /Feb/ 2008
12/ Feb/ 2008 al 15/ Feb/ 2008
15/ Feb/ 2008 aI18/ Feb/2008
19/ Feb/ 2008 al 29/ Feb/ 2008
03/ Mar/ 2008 aI31/Mar/ 2008
03/ Mar/ 2008 aI31 / Mar/ 2008
01/Abr/ 2008 aI07/Abr/ 2008
su participacion. Por consiguiente, tener bien definidas las
funciones del personal permitira implementar un sistema
de motivacion que contribuya al correcto cumplimiento
de sus responsabilidades.
Otro resultado importante es la distribucion equitativa
del trabajo, de manera tal que todo el personal sea involu-
crado, no solo unas cuantas personas.
Todo ello contribuye al logro del objetivo principal:
mejorar el funcionamiento del sistema de gestion de cali-
dad de la SODS para verlo reflejado en el servicio que se
proporciona al cliente.
en una primera etapa, dictar platicas de sensibilizacion
y, en una segunda etapa, impartir cursos de capacita-
cion a nivel departamental y operativo; de esta mane-
ra, se evitaran contratiempos durante su ejecucion. De
igual manera, cumplir en tiempo y forma el calendario
de implementacion de la reorganizacion mediante el
diseno de un programa de motivacion con premios y
estfmulos, la interaccion con la direccion de promoci6n
y concertacion social yel resto de las dependencias de la
Secretaria de Desarrollo Social Municipal y la difusi6n y
promocion del servicio a la ciudadanfa.
 CAPiTULO 8

I P REGUNTAS

1. lQue ventaja competitiva representa para la SODS
la reorganizaci6n de su sistema de gesti6n de cali-
dad?
2. lQue acciones tienen que lIevar a cabo las depen-
dencias de la Secreta ria de Desarrollo Social para
coordinar su trabajo con base en los cambios pro-
puestos al sistema de gesti6n de calidad?
3. lDe que manera afecta la calidad de vida en la SODS
la reorganizaci6n del sistema de gesti6n de calidad?
4. lDe que manera se beneficia a la ciudadania?

r INDICADORES DE REORGANIZACION

• Indicadores cualitativos Procedimientos revisados

• Grado en el que la reorgani zaci6n puede mejo- Total de procedimientos
rar el desempefio organizacional.
Sistemas revisados
• Manera en el que el cambio contribuye a elevar
Total de sistemas
la cali dad de los productos y servicios.
• Medida en que la reorganizaci6n representa una Amllisis de la cultura organizacional
estrategi a competitiva. Analisis admini strativos realizados
• Indicadores cuantitativos Estudios para manejar la transicion
Proyectos de reorganizacion Total de estudios realizados
Total de proyectos
Personal al que se han atribuido
Personal asignado a proyectos facultades de decision
de reorganizacion Total de personal
Total de personal
Estudios para concientizar sobre
Personal asignado a proyectos valores
de reorganizacion Total de estudios realizados
Area de adscri pci6n
Recursos tecnologicos utilizados
Acciones real izadas Recursos disponibles
Acciones programadas
Consultores contratados
Areas reorganizadas Consultores autorizados
Total de areas
Servicios desincorporados
Funciones revisadas Total de servicios
Total de funciones
Servicios desincorporados
Procesos revisados Areas de la organi zaci6n
Total de procesos
 Reorganizacion administrativa

Personal subcontratado Resultados alcanzados

Total de personal Resultados program ados

Personal subcontratado Costo de la reorganizacion

Areas de la organizacion Presupuesto asignado

IBIBLIOGRAFiA
1. Bennis, w.G., Changing Organizations. McGraw-HilI. U.s.A., 1966.
2. Bolman G. Lee y Deal E. Terrence, Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. Jossey-Bass, Inc.
Publishers, California. U.s.A., 1991 .
3. Carrasco Belinchon, Julian . Manual de organizacion y metodos. Funciones directivas. Instituto de Estudios de
Administraci6n Local. Madrid, 1973.
4 . Galbraith, J. Designing complex organizations. Addison Wesley. U.s.A., 1973.
5. McLennan, R. Managing organizational change. Prentice-Hall. U.S.A., 1989.
6. Mintzberg, Henry. The structuring of organizations. Prentice-Hall. U.s.A., 1979.
7. Presidencia de la Republica, Coordinacion General de Estudios Administrativos. Marco conceptual y lineamien-
tos generales para la desconcentraci6n administrativa de la Administracion Publica Federal. Talleres Graficos de
la Nacion. Mexico, 1981.
8. Satet, Robert. En 10 oficina como en el taller. Procedimiento y Practica de Organizacion y Reorganizacion de Servi-
cios Administrativos. Francisco Casanovas Editor. Espana, 1968.