Los impulsores del desempeño de adquisiciones sostenibles

¿Mi organización de adquisiciones ya emplea las mejores prácticas de su clase, herramientas

sofisticadas con el talento adecuado y los enlaces interfuncionales formales e informales
necesarios?

Entre el 50 y el 90 por ciento de las empresas que responden a esta pregunta responderán
"no". Por un lado, esta realización es una buena indicación de la disposición para el cambio y la
aceptación de que se necesita desarrollo. Sin embargo, por otro lado, estas organizaciones
deberían darse cuenta no solo de que están perdiendo una oportunidad hoy, sino también de
que no tendrán los elementos básicos para estar preparados para los desafíos que traerá la
próxima década.

¿Cómo sabemos que la brecha es tan grande? En los últimos cinco años, McKinsey & Company
ha realizado más de 1,500 estudios de adquisición global. Y también hemos examinado a más
de 700 organizaciones de adquisiciones en detalle y hemos pasado más de 2,000 horas
entrevistando a los directores de adquisiciones (CPO) y sus miembros del personal. El
resultado de esta investigación de Global Purchasing Excellence (GPE) es un examen en
profundidad de los vínculos entre la salud de las adquisiciones y el desempeño corporativo.

Los hallazgos confirman que las adquisiciones pagan: las empresas con funciones de
adquisiciones de alto rendimiento superan consistentemente a sus rivales en una variedad de
indicadores financieros, y las mejores empresas están construyendo estrategias avanzadas de
gestión del talento en el corazón de sus organizaciones pro curación.

Entonces, ¿por qué no todos están captando el valor en cuestión? A menudo, las razones son
bastante triviales: falta de talento, presiones de costos generales, gobernanza poco clara y
sistemas y datos insuficientes. La investigación que realizamos muestra claramente que no
prestar atención a las adquisiciones es un lapso significativo de juicio. Si bien muchas razones
son realmente significativas desafíos de gestión, el impacto logrado con una buena adquisición
supera con creces los esfuerzos necesarios para superarlos.

En este capítulo, discutimos cómo la adquisición paga en todas las industrias, y detallamos los
impulsores clave para el éxito de la adquisición.

PAGOS DE ADQUISICIONES

Las funciones de adquisición de alto rendimiento brindan un gran valor a sus empresas. Este es
el caso independientemente de la industria. Además de los US $ 84 mil millones (acumulativos)
en ahorros de costos anuales mencionados anteriormente, los líderes de adquisiciones brindan
retornos superiores de sus operaciones, así como un menor costo de los bienes vendidos.

Nuestra investigación confirma que cada industria tiene sus mejores resultados en
adquisiciones. Pero también encontramos variaciones significativas en el rendimiento entre las
compañías dentro de una industria, mucho más amplias, de hecho, que las diferencias de
rendimiento entre industrias.

De las empresas encuestadas en la industria de la energía y los servicios públicos, por ejemplo,
solo el 11 por ciento se consideraba líder de adquisiciones = bajo, 5 = alto), mientras que, entre
otras, entregando un puntaje de GPE mayor a 3 (1 40 por ciento fueron calificadas como
seguidores de adquisiciones, es decir, aquellos cuyo desempeño estuvo por debajo del
promedio de la muestra total (ver Anexo 1.1). Incluso en la industria automotriz y de
ensamblaje, durante mucho tiempo consideró un modelo de desempeño avanzado de
adquisiciones, solo el 51 por ciento se clasificó como líderes de adquisiciones Está claro que
hay mucho margen de mejora en todas las industrias.

Nuestros datos sobre la difusión del rendimiento de las adquisiciones en las industrias
proporcionan evidencia convincente de que una función efectiva de adquisiciones corporativas
genera un valor significativo y sostenible. Como lo expresó un CEO que lo entrevistamos,
haciéndose eco de las opiniones de muchos otros: "El beneficio radica en comprar ahora, y aún
más en el futuro".

La misma investigación de GPE apunta a cuatro dimensiones clave que permiten a las
organizaciones de adquisición de mejores prácticas destacarse:

1. Capacidades y cultura: definidas como la forma en que los profesionales de

adquisiciones piensan, planifican, se comportan en el lugar de trabajo y se comunican,
individual y colectivamente.
2. Gestión y ejecución de categorías, es decir, las estrategias y procesos de adquisición
que la empresa sigue para crear valor.
3. Estructuras y sistemas: es decir, cómo la organización gestiona los recursos de la
función de adquisición a través de estructuras formales e informales y cómo la función
interactúa con otras funciones de la empresa.
4. Integración y alineación: definida como la alineación de adquisiciones y el apoyo de la
estrategia comercial general.

Las mejores organizaciones de compras se destacan en cada una de estas cuatro dimensiones
centrales. Pero es esencial señalar que una dimensión en particular —capacidades y cultura—
es la clave para impulsar la salud de las adquisiciones y la fortaleza del resultado final. Se
correlaciona 1,5 a 2,2 veces más fuertemente con la salud de la función de compras de una
empresa que cualquier otra dimensión.

Al mismo tiempo, las capacidades y la cultura tienen una importante relación bidireccional con
las otras tres dimensiones: una función de adquisición necesita el talento adecuado para lograr
sus objetivos clave, pero también adopta un enfoque para cada una de las dimensiones
centrales que optimiza uso de ese talento. La gestión y ejecución de categorías son mucho más
efectivas si son ejecutadas por personas excelentes. La estructura y los sistemas atienden a
personas excelentes al crear apalancamiento y exposición. Y la integración y la alineación son
mucho más fáciles de lograr con talento sobresaliente que con personal mediocre.

En un caso, el CPO de una compañía global de logística y transporte se propuso mejorar el

desempeño de su organización de compras, enfocándose exclusivamente en el talento durante
los primeros tres años. Dedicó su tiempo a "reclutar a las personas adecuadas, desarrollar las
habilidades adecuadas y crear un apetito por el impacto real", recordó. "Todo lo demás llegó
en un distante segundo lugar". ¿El resultado? ¡Reducciones de costos porcentuales de dos
dígitos en cada uno de los siguientes tres años!

CAPACIDADES Y CULTURA: RECONOCER EL TALENTO COMO EL ACTIVO CLAVE EN LA

ADQUISICIÓN E INVERSIÓN EN CONSECUENCIA

Las prácticas de adquisición más efectivas plantean enormes demandas a las personas cuyo
trabajo es implementarlas. De todos aquellos en el personal de líderes pro curación, el 40 por
ciento está educado para el nivel de posgrado, en comparación con solo el 14 por ciento de los
miembros del personal de las compañías calificadas como seguidores. Pero los líderes de
compras no solo buscan un alto nivel educativo. También buscan actitud y habilidad,
reconociendo lo difícil que es cambiar las actitudes de un empleado que desarrollar
capacidades específicas de función. Las mejores organizaciones seleccionan "emprendedores
de suministros": individuos de alto rendimiento que están listos y dispuestos a asumir la plena
propiedad de sus categorías y a superar los límites como si estuvieran gastando su propio
dinero.

Estos perfiles están orientados a los negocios y están alineados con los requisitos que fueron
articulados por otras funciones comerciales, como ventas y marketing y desarrollo comercial,
hace varias décadas. El CPO de un conglomerado global lo resumió de esta manera: "Contrato
por actitud y entreno por habilidad".

Los programas de capacitación utilizados por los líderes de adquisiciones son más amplios y
profundos que los de los demás. Si bien casi todas las empresas de nuestra investigación
capacitan a su personal en habilidades básicas de adquisición, como la negociación, los líderes
de adquisiciones también ofrecen capacitación en habilidades más avanzadas, como el
desarrollo de estrategias de abastecimiento, análisis avanzados y la identificación estructurada
de palancas de mejora específicas de la categoría. Además, construyen más negocios
generales, liderazgo y habilidades interculturales entre su personal de compras estratégicas.

Eso es solo el comienzo. Los líderes de adquisiciones se basan en estos programas de

capacitación mediante la creación de experiencia: rotan deliberadamente al personal tanto
dentro de las adquisiciones como entre las funciones. Por ejemplo, el 70 por ciento de los
líderes pro curación ejecutan programas internos de rotación de trabajo (con la mayoría de los
participantes del programa moviéndose a puestos de nivel superior), mientras que solo el 29
por ciento de los artistas promedio lo hacen. En muchos casos, estos programas de rotación
mantienen a los gerentes de categoría en sus puestos durante solo tres años y los hacen rotar
a otras funciones después de cinco o seis años.

Durante sus programas de rotación de trabajo, los líderes trabajan arduamente para equilibrar
el flujo de salida y la entrada de talento al asignar a personas capaces para volver a las
funciones de compra. De esta manera, evitan la fuga excesiva de cerebros. En general, sus
esfuerzos hacen de la adquisición un importante trampolín profesional.

Las personas con talento también son recompensadas por su desempeño sobresaliente. Los
bonos ofrecidos por los líderes de compras son más altos y más difíciles de obtener que los
ofrecidos por los seguidores. Por ejemplo, el personal estratégico de alto nivel de pro curación
en las principales organizaciones de adquisiciones tiene un bono potencial máximo de
aproximadamente el 45 por ciento de su salario base, mientras que en el desempeño
promedio de las adquisiciones, la cifra comparable es solo del 30 por ciento.

GESTIÓN Y EJECUCIÓN DE CATEGORÍAS: MEJORA DE LA EFICACIA MEDIANTE HERRAMIENTAS

Y ENFOQUES DE ADQUISICIÓN AVANZADOS

La gestión de categorías es el impulsor fundamental del valor de las adquisiciones, y las

mejores organizaciones se aseguran de que su maquinaria de gestión de categorías sea
potente y efectiva. El poder proviene del personal de alto calibre: los líderes de adquisiciones
invierten 29 empleados estratégicos equivalentes a tiempo completo (FTE) por cada gasto de
US $ 1 mil millones, en comparación con solo 17 FTE en la compra de seguidores. El
rendimiento de estas inversiones suele ser entre 15 y 25 veces el costo. (Es decir, ganan su
salario a mediados de enero o, en equivalentes en dólares, hay un impacto de $ 20 millones a
$ 30 millones creado por 12 FTE adicionales). Los líderes de compras también amplían la
influencia de la función de adquisición para garantizar que más del gasto total de la empresa
está controlado por adquisiciones. En los líderes de adquisiciones, la cifra promedio es del 82
por ciento en comparación con el 65 por ciento de los seguidores de adquisiciones. Los líderes
están muy involucrados en la adquisición de categorías no tradicionales como marketing y
gastos de capital.

La efectividad se garantiza a través de la excelencia en la ejecución. Las organizaciones sólidas

a favor de la curación comparten un enfoque inquebrantable en la estandarización de
procesos, pero tienen cuidado de no permitir que una adherencia dogmática a las normas
disminuya el rendimiento. Desarrollan estándares para construir una función de adquisición en
la que todos trabajen como un solo equipo, hablen el mismo lenguaje de negocios, roten
libremente entre roles y categorías, y midan el éxito en términos comunes. Pero al mismo
tiempo, los miembros del personal en estas organizaciones tienen la libertad de adaptarse a
las necesidades específicas de categorías, mercados y proyectos particulares, ajustando o
creando nuevos estándares para garantizar que los enfoques más efectivos se absorban en la
estructura del proyecto. organización.

Las herramientas excelentes también importan. Los líderes de adquisiciones explotan la

explosión en la digitalización de datos y el análisis mejorado para hacer un uso extensivo de
herramientas de adquisiciones electrónicas seleccionadas, como catálogos de compras
electrónicas y software de análisis de gastos. Sin embargo, contrariamente a la creencia
común, tienden a hacerlo por eficiencia y no por efectividad, otra indicación del valor y la
escasez de talento.

Al mismo tiempo, la tecnología de la información (TI) es importante en las organizaciones de

alto rendimiento, y será aún más importante. Entre los líderes de adquisiciones, casi las tres
cuartas partes obtuvieron un puntaje "muy bueno" o mejor en alfabetización electrónica. Usan
constantemente sus soluciones de TI para acelerar y simplificar el trabajo transaccional y
administrativo, liberando a su personal para agregar más valor.

Las empresas líderes que participan en nuestra investigación de GPE también alientan a su
personal a buscar valor más allá de las palancas comerciales básicas, a través de la gestión de
la demanda y las especificaciones. Por lo tanto, los líderes de adquisiciones hacen un uso
generalizado de la metodología del costo total de propiedad, el abastecimiento del país al
mejor costo y la gestión de diseño a valor. Fue, por ejemplo, el nuevo CPO, no el jefe de
ingeniería, en uno de nuestros clientes de alta tecnología líderes a nivel mundial que lanzó un
programa integral de diseño a costo y valor que aborda todas las empresas y líneas de
productos globales en dos -año. El impacto financiero del rediseño de los productos y las
cadenas de suministro, la derrota y la gestión de la demanda de abastecimiento llegó al 20 por
ciento en la mayoría de las empresas afectadas, una creación de valor muy importante
atribuida al liderazgo de adquisiciones. Enfoques como este ayudan a impulsar la actitud
emprendedora que los líderes de adquisiciones han cultivado conscientemente entre los
miembros de su personal, creando mucho más impacto en toda la organización.

ESTRUCTURA Y SISTEMAS: ORGANIZACIÓN PARA ECONOMÍAS DE HABILIDAD

La importancia de una función de adquisición dirigida por el centro queda clara a partir de los
datos de la investigación. De los líderes de adquisiciones, el 95 por ciento tiene una
organización de adquisiciones totalmente coordinada o un modelo híbrido que combina una
estructura centrada en el centro con algunos elementos descentralizados. Compare esto con
los seguidores de compras: el 25 por ciento no tiene una función de compras coordinada
centralmente. Esto parece sorprendente para la mayoría de los observadores, dado que las
economías de escala son a menudo pequeñas y equilibradas con la proximidad al cliente
interno. Sin embargo, las economías de escala son menos relevantes porque solo el 25 por
ciento del impacto es comercial, mientras que las especificaciones y la gestión de la demanda
generan el 75 por ciento del impacto. Para la especificación y la gestión de la demanda, las
economías de habilidad, no las economías de escala, son relevantes, otra indicación del valor
del talento. De hecho, las empresas de mejor desempeño que participan en la investigación a
menudo eligen estructuras organizacionales que se basan en economías de habilidades.
Centralizan tareas estratégicamente importantes y delegan muchas de sus actividades tácticas
de adquisición. Los mejores miembros del personal reciben el trabajo más importante: tareas
como definir la estrategia general de abastecimiento y negociar acuerdos marco. Las
compañías líderes también se destacan en la colaboración interna, con la pro-curación en el
centro de la acción. Sus organizaciones de adquisición amplían regularmente sus esfuerzos
más allá de la reducción de costos y el rendimiento de la cadena de suministro, midiendo una
combinación de precio, calidad y rendimiento de la cadena de suministro y luchando por otros
objetivos estratégicos, por ejemplo, el acceso a la propiedad intelectual. Nada de esto sucede
sin un enfoque colaborativo y multifuncional. Casi todos los líderes de adquisiciones informan
amplias actividades de colaboración con clientes internos, mientras que menos de un tercio de
los seguidores dicen que ese es el caso. La colaboración puede ser tan simple como alinearse
de manera temprana y temprana con las necesidades específicas de abastecimiento interno
del cliente sobre las que tiene que actuar la adquisición o tan compleja como desarrollar
conjuntamente estrategias de categorías extensas que puedan explorar asuntos de fabricación
o compra y tercerización o nuevo proveedor oportunidades de desarrollo. En cualquier caso,
existe un vínculo claro entre la colaboración interfuncional y la excelencia en la adquisición, ya
que la mayoría de las palancas de adquisición requieren explícitamente la participación de
funciones fuera de la adquisición.

Otra forma de maximizar las economías de habilidades es garantizar que las mejores prácticas,
una vez establecidas, se compartan ampliamente en toda la organización. Nuestra
investigación reveló que los líderes de adquisiciones cuentan con procesos efectivos de gestión
del conocimiento para capturar, codificar y comunicar las mejores prácticas. Siemens, por
ejemplo, recolecta y mantiene de manera centralizada prácticas, procesos y métodos de
adquisición claramente definidos y facilita el uso compartido y la aplicación extensiva en todos
los negocios globales. Esto comienza con una definición uniforme de líneas de base de gasto,
objetivos y tipos de ahorro en empresas tan diversas como plantas de energía y audífonos, y se
extiende a la búsqueda conjunta de iniciativas de desarrollo o eficiencia de proveedores.

INTEGRACIÓN Y ALINEACIÓN: USO DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE COSTOS PARA AVANZAR

HACIA UN ROL VERDADERAMENTE ESTRATÉGICO PARA LA ADQUISICIÓN

¿El asiento proverbial en la mesa ejecutiva? Los jefes de las organizaciones de adquisición de
alto rendimiento han estado allí durante años. Hablan sobre negocios todo el tiempo y están
completamente familiarizados con la estrategia general de la empresa.

Entre los líderes de adquisiciones, el CPO tiene el doble de probabilidades de informar al CEO y
ser miembro del equipo de alta gerencia como es el caso de los actores promedio. Estos CPO
tuvieron la mayor exposición posible a las decisiones comerciales más importantes de la
compañía; están perfectamente ubicados para permitir una rápida colaboración interfuncional
con sus pares, demostrar la posición de las adquisiciones como un papel estratégico en lugar
de una función de apoyo, y garantizar que los proyectos de adquisiciones tengan el apoyo
adecuado de la alta gerencia. Después de todo, ellos "poseen" del 60 al 80 por ciento de la
oportunidad de productividad de la empresa. Por supuesto, lleva tiempo llegar a esta posición,
y debería ser evidente que alcanzar la posición no se logra sin un rendimiento sostenido y
demostrable. El CPO de una compañía de productos manufacturados lo expresó de esta
manera: "Solo después de haber pasado tres años entregando mejoras de costos indiscutibles
de millones de tres dígitos para impresionar al tablero, comenzaron a tomarnos en serio en
otras áreas. Ahora, jugamos un papel vital papel en el apoyo al desarrollo de productos,
comercialización y fabricación también ".

Las empresas de mejor desempeño en nuestra investigación de GPE también se destacan por
alinear la estrategia de adquisiciones con la estrategia comercial. A medida que la función de
adquisición se vuelve más sofisticada, evoluciona de jugar un papel defensivo (por ejemplo,
apoyar el control de costos) a contribuir activamente a la creación de valor. Los resultados de
la investigación muestran que el 92 por ciento de los líderes lograron esta estrecha alineación
con la estrategia de la compañía en comparación con solo el 67 por ciento de los artistas
promedio y el 27 por ciento de los seguidores.

CONSEJOS PRÁCTICOS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS

¿Qué sucede si su organización no funciona tan bien como le gustaría con respecto a las cuatro
dimensiones básicas de la excelencia en las adquisiciones? ¿Qué sucede si el primer esfuerzo
de gestión del cambio que tiene que emprender es alcanzar la sofisticación en la gestión de
categoría clásica? Aquí hay algunos consejos prácticos sobre cómo construir un motor de
gestión de categorías eficaz que pueda formar la base para la creación de valor mejorada de su
organización de compras. Con el impacto de la gestión de categoría sofisticada que
proporciona los vientos de cola, su transformación general hacia Adquisiciones 20/20 obtendrá
el apoyo que necesita tanto de la administración como de la organización más amplia para
perseguir una visión mucho más amplia.

Cada programa exitoso de mejora de la gestión de categorías comprende tres elementos clave:
equipos y gobernanza interfuncionales, un enfoque de gestión de categoría modular estricto y
una gestión rígida del rendimiento, todo integrado en un plan de comunicación y cambio
adecuado.

Equipo de categoría transversal y gobernanza de dirección

Los programas de categoría exitosos siguen un enfoque de costo total en lugar de enfocarse
únicamente en el precio. Para hacer esto, un programa debe involucrar equipos de categorías
interfuncionales que comprendan, por ejemplo, adquisiciones, ingeniería y finanzas.
Idealmente, estos equipos se colocan en una "sala de guerra" durante al menos el 50 por
ciento del tiempo durante tres o cuatro meses y, durante este período, se centran únicamente
en generar ideas para la reducción y ejecución de costos. Para desarrollar estas ideas de
ahorro, los equipos deben usar toda la caja de herramientas de adquisición, por ejemplo,
análisis de variación de precios y gastos, hojas limpias, costos delta, análisis de cola, precios de
rendimiento lineal, lo mejor de la evaluación comparativa, el ciclo de vida y el costo objetivo, y
la especificación y definición de nivel de servicio. También deben realizar evaluaciones
comparativas entre sitios e incluir proveedores en el proceso de generación de ideas, según
corresponda.

Los equipos de categoría deben presentar y obtener la aprobación de sus estrategias de

categoría integrales de un consejo de abastecimiento estratégico. Las reuniones de dirección
frecuentes permiten una rápida toma de decisiones, aseguran que los temas difíciles se
escalen y resuelvan, e identifican los cambios necesarios de paradigmas interfuncionales,
como una participación anterior de las compras en el proceso de desarrollo y el ajuste del
sistema de gestión del desempeño del proveedor.

Enfoque de gestión de categorías riguroso y modular

Los programas exitosos comienzan con una definición inicial de un objetivo de ahorro
ambicioso pero realista. El objetivo debe estar vinculado a un programa más amplio o una
necesidad comercial para crear un sentido de urgencia e impulso, pero también debe
desglosarse en equipos, productos y divisiones. Los socios de compras y multifuncionales
deben compartir el mismo objetivo. Establecer un enfoque rígido para el desarrollo de la
estrategia de categoría, uno que implique análisis de abastecimiento obligatorios, plantillas y
resolución frecuente de problemas interfuncionales, ayuda a guiar a los equipos hacia sus
objetivos de manera consistente. El enfoque también debe equilibrar las victorias rápidas con
un impacto sostenible.

Gestión del rendimiento

Los equipos de categoría requieren un seguimiento continuo de los resultados, una curva de
aumento de ahorro y definiciones estandarizadas de niveles de madurez de ideas para
garantizar el progreso que se hace visible a nivel granular. Una herramienta de seguimiento
debe contener todas las ideas de ahorro con su nivel de madurez asociado, medir la
implementación de la idea contra el objetivo de ahorro y simular el aumento de ahorro en
todas las categorías a lo largo del tiempo. El equipo de gestión del programa también debe
desarrollar un conjunto de informes estándar, idealmente, generados automáticamente por la
herramienta de seguimiento, que comuniquen el progreso a los líderes y miembros del equipo,
creando un espíritu competitivo positivo entre los equipos.

Cualquier transformación de categoría requiere contribuciones de varias partes interesadas en

adquisiciones y clientes internos como finanzas, ingeniería y legal. En consecuencia, cada
transformación de categoría requiere una comunicación consistente e integración del
programa en un plan de cambio más amplio.

Ahora que hemos discutido cómo son las dimensiones clave de una organización de compras
de clase mundial hoy en día, es posible que se pregunte cómo debe avanzar su organización
para que siga siendo un líder en el futuro. ¿Cuáles son las principales tendencias que afectarán
a las empresas durante la próxima década y cómo afectarán la función de adquisición? ¿Cómo
debes prepararte?
 Los lideres de compras amplian la influencia de la funcion
de adquisicion para garantizar que mas del gasto total de
la empresa esta controlado por adquisisiones
 Los líderes están muy involucrados en las adquisisiones
de cateforias no tradicionales como marketing y gastos de
capital
 Las organizaciones solidas tiene un enfoque es la
estandarizaion de procesos, pero tienen cuidado de no
permitir que una adherencia dogmatia a las normas
dismnuya el rendimiento.
 Las organizaciones solidad Desarrollan estándares para
construir una función de adquisición en la que todos
trabajen como un solo equipo, hablen el mismo lenguaje
de negocios, roten libremente entre roles y categorías, y
midan el éxito en términos comunes
 los miembros del personal en estas organizaciones tienen
la libertad de adaptarse a las necesidades específicas de
categorías, mercados y proyectos particulares, ajustando
o creando nuevos estándares para garantizar que los
enfoques más efectivos se absorban en la estructura del
proyecto
 Los líderes de adquisiciones explotan la explosión en la
digitalización de datos y el análisis mejorado para hacer
un uso extensivo de herramientas de adquisiciones
electrónicas seleccionadas, como catálogos de compras
electrónicas y software de análisis de gastos tienden a
hacerlo por eficiencia y no por efectividad
 La tecnología de la información es muy importante en las
organizaciones de alto rendimiento, se usa para acelerar
y simplificar el trabajo transaccional y administrativo,
liberando el personal para agregar mas valor
 los líderes de adquisiciones hacen un uso generalizado de la metodología del costo
total de propiedad, el abastecimiento del país al mejor costo y la gestión de diseño a
valor