Función Organizar

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 Función Organización
• Definición organización :
Robbins: proceso que consiste en crear la
estructura de una organización .
Daft: utilización de los recursos de la empresa
para alcanzar la meta organizacional
Certo: es el proceso de establecer el uso
ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo
• La organización es importante porque
nace de la estrategia .
• La estrategia define Qué hacer
• La organización define Como hacerlo
• La estructura es una herramienta que
sirve para aprovechar los recursos y
cumplir los objetivos
• Proceso de organización
– Procedimiento por el cual se crea la estructura de una
organización
• Estructura organizacional:
– Marco formal de la organización de acuerdo con el
cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se
presenta gráficamente en un organigrama
• Diseño Organizacional:
– Desarrollo o modificación de la estructura de una
organización.
• Entendiendo que cada recurso de la
empresa representa una inversión para la
cual el sistema administrativo debe buscar
un retorno ,esto implica que:
– La organización adecuada de estos recursos
aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.
 DIRECTORIO

MARK ETING
y VENTAS ADMIN
 ADMIN

DISTRIBUCIO CONTABILID
SSII LOGISTICA RRHH
N AD

OPERACIONES
 DIRECTORIO

MARK ETING ADMIN y

OPERACIONES RRHH
y VENTAS FIN
 Importancia de organizar
• Organizar crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa ,al
indicar cuáles recursos se utilizarán para
cuáles actividades específicas y cuándo,
dónde y cómo se van a utilizar.
 Propósitos de la función
organización
• Dividir el trabajo a realizar en tareas y
departamentos específicos
• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas
con empleos individuales
• Coordinar diversas tareas organizacionales
• Agrupar los trabajos en unidades
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos
• Establecer líneas formales de autoridad
• Distribuir y utilizar los recursos
organizacionales.
 Diseño organizacional
• Es el proceso que involucra decisiones
sobre seis elementos claves:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Amplitud de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización.
 1.Especialización del trabajo o
división del trabajo
• Grado en el que las actividades de una
organización se dividen en tareas
separadas. Por tanto varias personas
realizan diferentes partes del trabajo ,en
lugar de que una sola persona realiza la
totalidad del trabajo.
• La esencia d la división del trabajo es que
los individuos se especialicen en hacer
parte de la tarea
 Ventajas y desventajas de la
división del trabajo
• Ventajas:
– Cuando el trabajador se especializa en una tarea su
habilidad para realizar esa tarea aumenta.
– Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar
para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de lugar o
de herramientas de trabajo.
– Al estar concentrado el trabajador en una sola
tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
– Al estar concentrado en una parte del trabajo ,permite
una mejor comprensión de su trabajo.
• Desventaja
– El uso extremo de la especialización hace que el
trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de
productividad tienden a bajar, como resultado de la
resistencia de los trabajadores a ser considerados
como máquinas.
– La especialización se centra en únicamente en la
eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable
humana de la empresa.
• Los gerentes necesitan establecer un equilibrio
razonable entre la especialización y la
motivación humana.
 División del trabajo y la
coordinación
• Coordinación : es el arreglo ordenado del trabajo de
grupo para proveer una unidad de acción en busca de u
propósito común.
• La coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y
todas las metas de la organización.
• La coordinación implica alentar a los individuos para que
terminen la parte que debe realizar de un modo
sincronizado y apropiado con miras a la tarea general.
• Los grupos no pueden mantener su productividad sin
coordinación .
– Ejemplos para mantener la coordinación son :
• Por medio de la APO,
• Ejerce supervisión cercana
 2. Departamentalización
• Definición :
– Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.
• Formas de departamentalización
– Existen 5 formas de departamentalización
que son las más comunes:
• funcional
• por producto
• geográfica
• por procesos
• por clientes
• Otros formas de departamentalización son
:
– Matricial
– De equipos
– Redes
– Organización virtual
 Enfoque funcional
• Definición .
– Agrupa las tareas según las funciones
desempeñadas. Agrupa los puestos en
departamentos atendiendo a habilidades,
competencias y uso semejante de recursos.
– La estructura funcional es un diseño vertical,
la información fluye de arriba hacia abajo .
Departamentalización funcional

E m p re s a S A A

G e r e n c ia G e n e r a l

P r o d u c c ió n V e n ta s F in a n z a s
 Enfoque funcional
• Ventajas:
– Uso eficiente de recursos , economías de
escala
– Alta especialización y desarrollo de
habilidades
– Dirección y control de los altos directivos
– Excelente coordinación dentro de las áreas
funcionales
– Resolución eficaz de problemas técnicos
 Enfoque funcional
• Desventajas:
– Mala comunicación entre los departamentos
funcionales
– Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega
tarde con las innovaciones
– Concentración de las decisiones en la cabeza de la
jerarquía, lo cual causa retraso
– Es difícil asignar la responsabilidad de os problemas
– Poca visión de las metas organizacionales por parte
de los empleados
– Poca capacitación general administrativa a los
empleados.
Departamentalización por producto

Definición :agrupa las actividades de acuerdo con las

líneas de producto.
ProducLever SAA

G e r e n c ia G e n e r a l
E s c r ib a a q u í e l c a r g o

L im p ie z a B e lle z a
E s c r ib a a q u í e l c a r g o E s c r ib a a q u í e l c a r g o

A y u d in E s p o n ja V e r d e H u m e c ta n te s M a q u illa je

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Departamentalización de productos
• Ventajas:
– Adecuada para cambios rápidos en un ambiente
inestable
– Lleva a la satisfacción del cliente
– Significa una gran coordinación entre funciones
– Descentraliza la toma de decisiones
– Los gerentes se convierten en expertos en su
industria.
– Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
 Departamentalización por
productos
• Desventajas:
– Elimina las economías de escala por
duplicación de funciones
– Dificulta la integración y estandarización entre
todas las líneas de producto.
– Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
Departamentalización por área geográfica

• Esta estructura se basa en la división por territorio,

según donde se realiza el trabajo o los mercados
geográficos en que el sistema administrativo se centre
• Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas
(por ejemplo en distintos países o en una misma ciudad)
• Cada unidad geográfica incluye todas las funciones
requeridas para producir y vender productos en esa
zona
• Esto permite considerar aspectos tales como los
diferentes gustos y necesidades.
 Fortalezas y debilidades de la
estructura organizacional funcional

• FORTALEZAS: • DEBILIDADES:
– Permite economías de – Baja el tiempo de respuesta a
escala dentro de los los cambios ambientales
departamentos – Puede provocar decisiones
funcionales acumulando en la parte
– Permite profundizar en el superior, la jerarquía de
conocimiento y desarrollo sobrecarga
de las aptitudes – Conduce a la mala
– Permite a la organización coordinación horizontal entre
para lograr objetivos los departamentos
funcionales – Resultados menos en la
– Es mejor con sólo uno o innovación
unos pocos productos – Implica una vista restringida
de los objetivos de la
organización
Thomson Learning 3-26
© 2004
Fortalezas y debilidades de la división
de la estructura organizacional
• FORTALEZAS: • DEBILIDADES:
– Adaptado a los cambios rápidos en el – Elimina las economías
entorno inestable de escala en los
– Conduce a la satisfacción de los departamentos
clientes debido a la responsabilidad de funcionales
productos y puntos de contacto son – Conduce a la mala
claros
– Implica alta coordinación entre
coordinación a través de
funciones
líneas de productos
– Permite a las unidades para adaptarse – Elimina a fondo la
a las diferentes características de los competencia y la
productos, las regiones, los clientes especialización técnica
– Mejor en las grandes organizaciones – Posibilita la integración y
con varios productos normalización a través
– Descentraliza la toma de decisiones de líneas de productos
difíciles

Thomson Learning 3-27

© 2004
 Síntomas de una estructura
deficiente
• Las decisiones se hacen tarde y con falta
de calidad
• La organización no responde a la
innovación y/o cambios del ambiente.
• Evidencia de muchos conflictos.

Thomson Learning 3-28

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 Departamentalización por área
geográfica
• Estructura geográfica
de Apple Computer
 Departamentalización por área
geográfica
• Ventajas
– La organización puede adaptarse a necesidades específicas de
una región
– Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos únicos
– Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente estable
– Favorece el interés por las necesidades del cliente
– Es fácil asignar responsabilidades de los problemas con los
productos
– Descentraliza la toma de decisiones
– Es mejor en grandes organizaciones con varios productos
– Significa una gran coordinación entre las funciones.
 Departamentalización por área
geográfica
• Desventajas
– Duplicación de recursos en las divisiones
– Menos profundidad y especialización técnica
en las divisiones
– Coordinación deficiente entre las divisiones
– Menos control de los altos directivos
– Competencia por los recursos corporativos.
– Conduce a una mala coordinación entre las
líneas de producto
Departamentalización por procesos

• Agrupa los trabajos con base en el flujo de

productos o clientes.
• Ofrece departamentos según las
principales fases del proceso utilizado
para elaborar el producto
Departamentalización por proceso
 Departamentalización proceso
• Ventajas:
– Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
• Desventaja:
– Puede usarse solamente con ciertos tipos de
productos.
 Departamentalización por clientes

• Establece departamentos en respuesta a

los grandes clientes de la empresa
• Los clientes tienen necesidades y
problemas comunes.
• Se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos.
Departamentalización por clientes
 Departamentalización por clientes
• ventajas
– Las necesidades y problemas son atendidos
por especialistas.
• Desventajas
– Duplicación de funciones
– Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
 Enfoque matricial
• Es útil cuando la organización necesita estar
muy enfocada en dos cosas
• Ejemplo: producto/función
• producto/área geográfica
• proyectos/función
• La estructura matricial es la respuesta cuando
las organizaciones encuentran que ni las
estructuras tradicionales (5)funcionan
adecuadamente.
 Estructura matricial
• La estructura matricial tiene por objeto
mejorarla coordinación horizontal y el
acceso a la información.
• Su rasgo distintivo es que posee dos
líneas de autoridad
 Estructura Matricial por proyectos
Presidente

G.funcional

Finanzas Producc Ventas I&D Compras

G.Proyecto

P1

P2
P3
P4
 Estructura Matricial
• Ventajas:
– Uso más eficientes de recursos que en una
sola jerarquía
– Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente
cambiante
– Adquisición de habilidades generales de la
administración y de especialidades
– Cooperación interdisciplinaria , conocimientos
especializados al servicio de todas los
proyectos
 Estructura matricial
• Desventajas.
– Frustración y confusión causados por la
cadena doble de mando
– Muchos conflictos entre los dos lados de la
matriz.
– Demasiadas reuniones , más discusiones que
medidas concretas
– Necesidad de capacitar en relaciones
humanas
– Predominio de un lado de la matriz.
 Estructura de equipo
• Es una alternativa para resolver
problemas de lentitud en las
comunicaciones organizacionales.
• Es una repuesta a la necesidad de
delegar autoridad, asignar la
responsabilidad a niveles más bajos y
formar equipos participativos que logren el
compromiso del personal.
 Estructura de equipo
• Estructura en que la empresa se compone de equipos
que coordinan su labor y que trabajan directamente con
los clientes para alcanzar metas globales.
• Este enfoque permite a las empresas ser más flexibles y
sensibles en un ambiente competitivo global.
• Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en la
organización:
– Equipos transfuncionales : se componen de empleados
provenientes de varios departamentos funcionales que se
encargan de reunirse como grupo y resolver problemas propios.
 Estructura de equipo
– Equipos permanentes: grupos de empleados
a quienes se reúne en un grupo parecido a un
departamento formal. Los equipos juntan a
miembros de todas la áreas funcionales para
enfocarlos a una tarea o a un proyecto en
particular
 Estructura de equipo
• Ventajas.
– Tienen algunas ventajas de la estructura funcional.
– Disminución de las barreras entre departamentos
,mayor compromiso
– Menos tiempo de respuesta , decisiones más rápidas
– Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la
participación de los empleados.
– Reducción de los gastos generales administrativos.
 Estructura de equipo
• Desventajas:
– Lealtades duales y conflictos
– Tiempo y recursos destinados a las reuniones
– Descentralización no planeada.
 Enfoque de redes
• Estructura que consiste en dividir las
principales funciones y asignarlas a otra
compañía que son subcontratadas por
una pequeña oficina coporativa
Estructura de redes
 Estructura de redes
• Ventajas:
– Competitividad global
– Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo
– Reducción de gastos generales
administrativos
 Estructura de redes
• Desventajas:
– Ausencia de control directo
– Riesgo de perder una parte de la empresa
– Debilitamiento de la lealtad de los empleados.
 Orgnización virtual
• Organización que cuenta con pocos empleados de
tiempo completo y contrata temporalmente especialistas
externos para que trabajen en un proyecto y luego los
disuelve una vez cumplido el objetivo.
• Las personas no forman parte de la empresa sino que
constituyen una entidad independiente destinada a un
propósito específico .
• Las empresa la usan porque les permite captar
personas con talento y energías que tienen un
desempeño superior en vez de hacerse cargo de
desarrollar esos talentos.
 Organización virtual
• Ventajas
– Pueden aprovechar las competencias de todo
el mundo
– Gran flexibilidad y sensibilidad
– Reducción de los costos generales
 Organización virtual
• Desventajas
– Ausencia de control y fronteras débiles
– Mayores exigencias impuestas a los gerentes
– Problemas de comunicación y riesgo de
malos entendidos.
 3. Cadena de mando
• Línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales
más altos a los más bajos y define quien
informa a quién.
• Ayuda a los empleados a responder
preguntas como:
– ¿a quien recurro si tengo un problema?
– ¿ante quien soy responsable?
 3. Cadena de mando
• Conceptos asociados a la cadena de mando.
– Autoridad: derecho inherente a puesto para decir al
personal a su cargo qué hacer y esperar que lo haga.
Es el derecho a ejecutar o mandar.
– Tipos de autoridad:
• Autoridad jerárquica o línea
• Autoridad de staff
• Existen para facilitarles a los individuos
realizar las responsabilidades que le han
sido asignadas.
 3. Cadena de mando
• Autoridad de línea.
– Es la fundamental de una empresa. Refleja las
relaciones que existen entre el superior y el
subordinado.
– Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar
ordenes respecto a la conducta de los subordinados
– En general la autoridad de línea tiene que ver con los
asuntos directamente relacionados con el sistema
administrativo, de la producción, ventas, finanzas.
 3. Cadena de mando
• Autoridad de staff.
– Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a
aquellos que tienen autoridad de línea .ejemplos de
personal con autoridad de staff , contabilidad, RRHH.
– Roles que despeña el personal de staff
• Consejero
• De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos más
eficaz y eficientemente entregados por un grupo asesor
centralizado que por muchos individuos dispersos)
• De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluación
de los planes)
 3. Cadena de mando
• Unidad de mando
– La relación jerárquica o línea de mando se relacionan con la
unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada
persona tenga un solo jefe.
– Si hay demasiados jefes que dan órdenes el resultado
probable será
– la confusión
– La contradicción
– La frustración
– Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
• Responsabilidad:
– Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada
 4. Amplitud de control
– Definición : Número de empleados que un
gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz.
– Determina el número de niveles y gerentes
que tiene una organización.
– Siempre que todo permanezca sin cambio a
mayor amplitud más eficiente será la
organización
 4. Amplitud de control

Amplitud de gerencia = 4 Amplitud de gerencia = 8

Empleados = 4096 Empleados = 4096
Gerentes (niveles 1-6) = 1365 Gerentes (1-4) = 585
5. Centralización /descentralización
• Centralización : Grado al que se
concentra la toma de decisiones en un
solo punto de la organización
• Se refiere a la situación que un número
mínimo de actividades y un mínimo de
autoridad son delegados a los
subalternos.
5. Centralización /descentralización
• Descentralización : el grado en el que los
empleados de nivel inferior proporcionan
información o toman decisiones.
• Se refiere a la situación en que un
importante número de actividades
laborales y un máximo de autoridad son
delegados a los subalternos.
5.Centralización /descentralización

MAX. DELEGACIÓN
AUSENCIA DE DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

ORGANIZACIÓN VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN ORGANIZACIÓN

DESCENTRALIZADA Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZADA
5.Centralización /descentralización
• Los conceptos de centralización y
descentralización no son absolutos.
• Una organización nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.
• A medida que las organizaciones se
vuelven más flexibles y sensibles ha
habido una clara tendencia hacia la
descentralización de la toma de
decisiones.
 5.Centralización /descentralización
• El grado de descentralización de una empresa depende de la situación
particular de esta.
– Cuanto más grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la
descentralización presente ventajas.

– Cuanto más separados estén físicamente los clientes de la empresa más viable
es el grado de descentralización

– A medida que la línea de productos se vuelve más heterogénea aumenta la

necesidad de descentralizar

– La localización de las materias primas

– La necesidad de rapidez en la toma de decisiones

– Necesidad de creatividad
 5.Centralización /descentralización
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Más centralización
•El ambiente es estable
•Los gerentes de niveles inferiores no
están preparados `para la toma de
decisiones
•Los gerentes de niveles inferiores no
desean tomar decisiones
•Las decisiones son importantes
•La organización enfrenta una crisis
•La empresa es grande
•La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa dependen de
que los gerentes eviten opinar sobre lo
que sucede.
Más descentralización
•El ambiente es complejo he incierto
•Los gerentes de niveles inferiores están
capacitados para tomar decisiones
•Los gerentes inferiores desean tomar
decisiones
•Las decisiones son relativamente más
importantes
•La cultura corporativa está abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede
•La empresa está dispersa
geográficamente
•La implementación de la estrategia de la
empresa depende de que los gerentes
tengan participación y flexibilidad para la
toma de decisiones.
5.Centralización /descentralización
• Empowerment
– Aumento de poder a los empleados en la
toma de decisiones.
– Significa dar el poder , la libertad , el
conocimiento y las destrezas necesarias para
tomar decisiones y lograr un buen
desempeño
– Hay pocas reglas y procedimientos , son los
trabajadores y no los altos directivos quienes
controlan las actividades.
 6.Formalización
• Grado en el que los trabajos de una
organización son estandarizados , y en el que
las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
• Si un trabajo está muy formalizado, la persona
que lo realiza tiene poco poder de decisión en
cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
como lo hará.
• Si los trabajadores hacen las cosas de la
misma forma se logran resultados de producción
consistentes y uniformes.
 6.Formalización
• El grado de formalización varía
ampliamente entre organizaciones y
dentro de ellas.
 Diseño organizacional.
• Cada organización debe encontrar el
diseño que mejor se ajuste a su objetivo
,por tanto un diseño que funciona para
una empresa no necesariamente funciona
para otra.
• Existen dos modelos genéricos de diseños
organizacionales
– Organización mecánica o mecanicista
– Organización orgánica
 Diseño organizacional
• Organización mecánica: es una estructura
rígida y muy controlada
– Tienden a ser eficientes y dependen en un
alto grado de normas reglamentos y tareas y
controles estandarizados
– Auque no existan organizaciones totalmente
mecánica casi todas las grandes
corporaciones e instituciones
gubernamentales tienen alguna de estas
características.
 Diseño organizacional
• Organización orgánica: es una estructura
adaptable y flexible.
– Las organizaciones orgánica tienen división
del trabajo pero los trabajos que el personal
desarrolla no son estandarizados.
– Los trabajadores de las organizaciones de
tipo orgánica requieren reglas formales
mínimas y poca supervisión directa.
– Utilizan equipos de trabajo.
 Diseño organizacional
• Organización Mecanicista
•Alto grado de especialización
mecanicista •Departamentalización rígida
•Cadena de mando definida
/orgánica •Amplitud de control reducida
•Centralización
•Alto grado de formalización
Orgánica
•Equipos interfuncionales
•Equipos integrados por
varios niveles funcionales
•Libre flujo de información
•Amplitud de control amplia
•Descentralización
•Formalización escasa.
 Diseño organizacional
• Saber cuál es la estructura adecuada depende
de 4 factores de contingencia:
– La estrategia: la estructura organizacional debe
facilitar el logro de los objetivos
– El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas) mayor
tendencia al diseño mecánico
– La tecnología: A mayor rutina en la tecnología mayor
tendencia al diseño mecánico
– Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea
la incertidumbre, más flexibilidad necesita la
organización por ende es recomendable el modelo
orgánico.
 Diseños organizacionales
tradicionales.
• Estructura simple:
– Escasa departamentalización
– Amplitud de control amplia
– Autoridad centralizada
– Poca formalización
• Fortalezas: rápida, flexible,bajo costo de
mantenimiento , responsabilidad definida
• Debilidades: no es adecuada cuando la
empresa crece,la dependencia de una persona
significa riesgos.
 Diseños organizacionales
tradicionales.
• Estructura funcional:
– Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
• Fortalezas: ahorro en costos por
especialización, los empleados se agrupan con
aquellos que tienen tareas similares.
• Debilidades: puede ser causa de que los
gerentes pierdan la visión de lo que es mejor
para la organización en general , los
especialistas en las funciones se aislan, poca
comprensión de lo que hacen las otras unidades
 Diseños organizacionales
tradicionales.
• Estructuras divisionales.
– Esta integrada por unidades o divisiones de
negocios separadas.
– Cada unidad o división posee autonomía
relativamente limitada con un gerente de
división responsable del rendimiento y que
tiene autoridad estratégica y operativa sobre
su unidad.
– La empresa matriz actúa como supervisor
externo.
 Diseños organizacionales
tradicionales.
• Fortalezas:
– Se centra en los resultados
– Los gerentes de división son responsables de
lo que sucede con los productos y servicios.
• Debilidades:
– La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.