Libro - Gestión de Proyectos TIC PDF

Editorial Universidad Manuela Beltrán
Gestión de Proyectos TIC
2018
Autores
Manuel Antonio Sierra Rodríguez
Carlos Augusto Sánchez Martelo
Henry Leonardo Avendaño Delgado
Carlos Andrés Collazos Morales
Domingo Alirio Montaño Arias
Breed Yeet Alfonso Corredor
José Daniel Rodríguez Munca
Edición
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Autores
Manuel Antonio Sierra Carlos Andrés Collazos

Rodríguez Morales
Dr. (c) en Proyectos en la línea Postdoctorado en Ciencia y
de investigación en Tecnología Avanzada, Dr. en
Tecnologías de la Información Ciencias, Magister en
y Comunicación, Magíster en Ingeniería Electrónica y
Software Libre, Especialista en Computadores, Físico.
Seguridad en Redes, Ingeniero
de Sistemas, Consultor en Seguridad de la
Información y Comunicaciones.
Carlos Augusto Sánchez Breed Yeet Alfonso Corredor

Martelo Dr. (c) en Proyectos, Magister
Dr. (c) en Pensamiento en Educación, Especialista en
Complejo, Maestría en Diseño, Desarrollo e Implementación
Gestión y Dirección de de Herramientas Telemáticas,
Proyectos, Ingeniero de Ingeniera Electrónica,
sistemas, Certificado Directora Académica y
Internacionalmente en ITIL Foundation v3, Calidad, Consultora Nacional e Internacional
Procesos en Desarrollo de Software y TIC Académica de Educación Superior.
Henry Leonardo Avendaño José Daniel Rodríguez Munca

Delgado Magister en Ciencias de la
Dr. (c) en Educación línea de Educación, Master en
investigación Tecnologías de Estrategias y Tecnologías
la Información y para el Desarrollo,
Comunicación para la Especialista en docencia
inclusión, Magister en mediada por las TIC e
Educación, Especialista en Gerencia de Ingeniero Electrónico.
Telecomunicaciones, Ingeniero Electrónico.
Domingo Alirio Montaño Arias Paula Andrea Quintero Celis

Dr.(c) En Genética, Magister en Corrección de estilo (Editor secundario)
Biología, Biólogo, Investigador
Asociado, Universidad Manuela Diagramación: Cesar Augusto Ricautre
Beltrán, BSc, MSc, PhD Diseño de portada: Cesar Augusto Ricautre
Intereses de investigación en
Neurociencias, Genética y TIC Publicado en Julio de 2018
Aplicadas a la Educación. Formato digital PDF (Portable Document Format)
Miembro comité editorial revista Journal of
Science Educations. Miembro fundador de la Editorial Universidad Manuela Beltrán
Sociedad Iberoamericana de Biología Evolutiva. Avenida Circunvalar Nº 60-00
Bogotá – Colombia
Tel. (57-1) 5460600
Gestión de proyectos TIC. / Manuel Antonio Sierra Rodríguez… (y otros 6) -
Bogotá: Universidad Manuela Beltrán, 2018.
140 p.: ilustraciones, gráficas, tablas; [versión electrónica]
Incluye bibliografía
ISBN: 978-958-5467-14-9
1. Administración de proyectos 2. Tecnología de la información 3.
Desarrollo organizacional. i. Sierra Rodríguez, Manuel Antonio ii. Sánchez Martelo,
Carlos Augusto. iii. Avendaño Delgado, Henry Leonardo iv. Collazos Morales,
Carlos Andrés v. Montaño Arias, Domingo Alirio. vi. Alfonso Corredor, Breed Yeet.
vii. Rodríguez Munca, José Daniel.
658.4 cd 21 ed.
CO-BoFUM
Catalogación en la Publicación – Universidad Manuela Beltrán
Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Augusto Sánchez

Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado, Carlos Andrés
Collazos Morales, Domingo Alirio Montaño Arias, Breed Yeet
Alfonso Corredor, José Daniel Rodríguez Munca
Gestión de Proyectos TIC, Bogotá, UMB
© Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Augusto Sánchez

Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado, Carlos Andrés
Collazos Morales, Domingo Alirio Montaño Arias, Breed Yeet
Alfonso Corredor, José Daniel Rodríguez Munca
© Universidad Manuela Beltrán

Bogotá, Colombia
http:// www.umb.edu.co
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro por
cualquier proceso gráfico o fónico, particularmente por fotocopia,
Ley 23 de 1982
Autoridades Administrativas
Gerente
Juan Carlos Beltrán Gómez
Secretario General
Juan Carlos Tafur Herrera
Autoridades Académicas
Rectora Alejandra Acosta Henríquez
Vicerrectoría de Investigaciones
Carlos Andrés Collazos
Coordinador General UMB Virtual

Gustavo Adolfo Salas Orozco
ISBN: 978-958-5467-14-9
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 15
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 17
GLOSARIO ......................................................................................................................................... 19
Capítulo I......................................................................................................................................... 27
UNIDAD TEMÁTICA 1 .................................................................................................................. 31
CONCEPTOS, ASPECTOS ORGANIZATIVOS, CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE
PROYECTOS .................................................................................................................................. 31
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 31
1.2. Concepto de Proyecto y su gestión ............................................................................ 31
1.3. Aspectos del Proyecto .................................................................................................... 33
1.4. Características de los proyectos.................................................................................. 35
1.5. Tipos de proyectos .......................................................................................................... 36
1.6. Ejemplo ............................................................................................................................... 39
1.7. Ejercicios de reflexión..................................................................................................... 40
1.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 42
UNIDAD TEMÁTICA 2 .................................................................................................................. 43
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. ........................................................... 43
2.1. Introducción ....................................................................................................................... 43
2.2. Objetivos del proyecto .................................................................................................... 43
2.3. Ciclo de vida del Proyecto ............................................................................................. 44
2.3.1. Tipos de ciclo de vida de los proyectos. ............................................................................ 44
2.3.2. Fases de un proyecto .............................................................................................................. 45
2.3.3. Ventajas del empleo de fases ............................................................................................. 50
2.4. Ejemplo ............................................................................................................................... 51
2.5. Ejercicio de reflexión ....................................................................................................... 53
2.6. Conclusiones ..................................................................................................................... 55
2.7. Material de estudio ........................................................................................................... 56
UNIDAD TEMÁTICA 3 .................................................................................................................. 57
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA GESTIÓN DE PROYECTOS, EQUIPO HUMANO
........................................................................................................................................................... 57
11
3.1. Introducción ....................................................................................................................... 57
3.2. Estructura organizativa para la gestión de proyectos ........................................... 57
3.2.1 Tipos de estructuras organizacionales................................................................................ 58
3.2.2 Equipo humano del proyecto ................................................................................................. 61
3.3. Procesos de la dirección de proyectos ...................................................................... 61
3.4. Dirección integral del proyecto .................................................................................... 63
3.4.1. Características del director de proyectos .......................................................................... 65
3.4.2 Rol del director de proyectos ................................................................................................. 65
3.5. Ejemplos ............................................................................................................................. 65
3.5.1. Organización funcional ........................................................................................................... 65
3.5.2. Técnica para saber si un equipo es multifuncional ......................................................... 66
3.7. Conclusiones ..................................................................................................................... 69
MATERIAL DE ESTUDIO DEL CAPIULO N° 1........................................................................ 70
Capítulo II ....................................................................................................................................... 71
UNIDAD TEMÁTICA 1 .................................................................................................................. 75
DEFINICIÓN, PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO ....................... 75
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 75
1.2. Definición del Proyecto................................................................................................... 75
1.2.1. Diagnóstico ................................................................................................................................ 76
1.3. Pasos para definir un proyecto .................................................................................... 77
1.4. Enfoque del marco lógico SML ..................................................................................... 78
1.5. Planificar y programar un proyecto ............................................................................. 80
1.5.1 Estructura de descomposición del trabajo EDT (WBS) ................................................... 82
1.6. Ejemplo ............................................................................................................................... 83
1.7. Ejercicio de reflexión ....................................................................................................... 85
1.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 86
UNIDAD TEMÁTICA 2 .................................................................................................................. 87
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN ............................................................................................. 87
2.1. Introducción ....................................................................................................................... 87
2.3. Gráfico de Gantt ................................................................................................................ 90
2.4. Gráfico de hitos................................................................................................................. 91
2.5. Diagrama de red ................................................................................................................ 91
2.6. Métodos de programación ............................................................................................. 93
12
2.7 Reducción de tiempos del proyecto ............................................................................. 95
2.8. Ejemplo ............................................................................................................................... 96
3. Conclusiones ...................................................................................................................... 100
3.1. Material de estudio..................................................................................................... 100
Capítulo III .................................................................................................................................... 101
UNIDAD TEMÁTICA 1 ................................................................................................................ 105
PLANIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN ................................................................. 105
1.1 Introducción ...................................................................................................................... 105
1.2. Planificación de recursos de un proyecto ............................................................... 105
1.3. Planificación de costos del proyecto ........................................................................ 108
1.5. Planificación de riesgos ............................................................................................... 111
1.6. Planificación de la calidad ........................................................................................... 112
1.7. Planificación de la integración y las comunicaciones ......................................... 113
1.8. Ejemplo ............................................................................................................................. 114
1.9. Ejercicio de reflexión ..................................................................................................... 117
2. Conclusiones ...................................................................................................................... 118
2.1. Material de estudio ......................................................................................................... 118
UNIDAD TEMÁTICA 2 ................................................................................................................ 119
SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS .................................................. 119
2.1. Introducción ..................................................................................................................... 119
2.2. Proceso de seguimiento y control de proyectos ................................................... 119
2.2.1. Técnicas para el control de proyectos.............................................................................. 121
2.2.2. Establecimiento de variables o indicadores para el proyecto .................................... 125
2.2.3. Herramientas para evaluar proyectos ............................................................................... 126
2.3. Cierre del proyecto ......................................................................................................... 128
2.4. Ejemplo ............................................................................................................................. 130
2.5. Ejercicio de reflexión ..................................................................................................... 131
2.6. Conclusiones ................................................................................................................... 132
2.7. Material de estudio ......................................................................................................... 132
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 133
13
14
PRÓLOGO
La gestión de proyectos es una disciplina de aplicación internacional que se ajusta

a cualquier área de una organización sin importar su finalidad, está consiste en
seguir una metodología que une técnicas, herramientas y conocimientos para
definir, planificar, diseñar e implementar un compendio de actividades y tareas con
el objetivo de convertir una idea que nace de un problema o necesidad en
realidad. En términos generales se puede decir que la gestión de proyectos es el
método como se realizan las acciones no repetitivas de una organización.
Los proyectos han existido desde los comienzos de la humanidad, pero es a partir
del año 1950 en que la gestión de proyectos se constituye como una de las
principales aplicaciones interdisciplinarias con las que gestionan recursos y se
consiguen inversiones, debido a que ya no solo es cuestión de mantenerse en el
mercado sino de crear soluciones cada vez más complejas para los clientes
potenciales. Desde esta óptica el rol que cumple el director del proyecto es
fundamental para la gestión del mismo, porque debe tener la experticia, la
metodología, la empatía para liderar un equipo de trabajo y alinear todo a los
objetivos establecidos.
Por esta razón sin importar la profesión que se tenga, es vital conocer los
fundamentos de la gestión de proyectos, así, para tener los presaberes que
faciliten el cumplimiento de estándares de desempeño ante las exigencias cada
vez más apremiantes de solucionar problemas y cubrir necesidades en el entorno
empresarial, dando por hecho que se implementará el proyecto tomando en
cuenta su complejidad y las restricciones.
Manuel Antonio Sierra Rodríguez
15
16
INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos por tratarse de una disciplina que está en constante

evolución y que la mayoría de las empresas aplican, en especial aquellas que
están enfocadas en el sector de las TIC, exige a los profesionales contar con este
plus para ser más competitivos y competentes en el mercado laboral, al saber
aplicar la metodología con la que se realizan las etapas y procesos de un
proyecto, un profesional podrá ser parte de un equipo en su ejecución y puesta en
marcha o lo podrá liderar.
Con la globalización y la integración de los mercados se hace indispensable contar

con los conocimientos y herramientas que junto a la experiencia permitan
visualizar las oportunidades para generar las estrategias que ofrezcan soluciones,
liderar equipos, evaluar acciones y tomar las correcciones adecuadas en caso de
ser necesario, todo sin salirse de las restricciones establecidas por los interesados
en el proyecto.
En el primer capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de

proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos básicos, los aspectos, las características, tipos
de proyectos, al igual que la revisión de objetivos, el ciclo de vida, estructuras
organizativas, el equipo humano del proyecto y la dirección del proyecto.
Siguiendo la presentación temática en el tercer capítulo, se pretende mostrar las

temáticas de planificación y programación de proyectos. Dentro de esas temáticas
se tienen los conceptos de definición, planificar y programar, resumen de métodos
de programación, gráfico de Gantt, gráfico de hitos, diagrama de red, métodos de
programación Pert y CPM y reducción de tiempos del proyecto, se tendrá las
herramientas básicas para establecer cual estructura es la que tiene una
organización y conocer que características son las que debe tener un líder para
gestionar proyectos.
17
En el último capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación de áreas
de gestión, seguimiento, control, evaluación y cierre de proyectos. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos de planificación de recursos, costos, compras,
riesgos, calidad, integración y comunicaciones, procesos de seguimiento, control y
cierre del proyecto.
18
GLOSARIO
Actividades: Corresponde al conjunto de acciones que comprometen recursos y

tiempo, que es preciso realizar para alcanzar los objetivos propuestos en un
proyecto
(Miranda Miranda, 2015).
Benchmarking: Es la práctica administrativa que permite a una compañía

aprender de aquellas que han administrado con éxito sus procesos empresariales.
Se trata entonces de estudiar la forma de mejorar los procesos de trabajo a partir
de ideas e innovaciones operacionales, utilizadas en otras empresas exitosas. El
benchmarking debe ser un proceso conjunto de observación, análisis y
aprendizaje, que resulta de la aplicación de estrategias, productos, servicios y
mejores prácticas tomadas de la experiencia de competidores líderes en el sector
Calidad Total: Es una forma de gestión administrativa que integra a la empresa a

la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, basado en un esquema de
gerencia participativa. Para la implantación de un programa de Calidad Total
deben concurrir tres componentes básicos: por un lado “la planeación estratégica
de las operaciones”, acompañada por la “estandarización de las operaciones”,
complementado con “grupos de trabajo dedicados a la identificación y solución de
problemas” (Miranda Miranda, 2015).
Capital Humano: Corresponde al acervo de educación, conocimiento, habilidades

y destrezas que posee una población o empresa de carácter público o privado. Se
mide habitualmente por el promedio de grados de escolaridad. Es el insumo más
valioso que posee una comunidad para enfrentar el reto del desarrollo (Miranda
Miranda, 2015).
19
Ciclo del Proyecto: Hace referencia a las etapas de preinversión (identificación,
formulación y evaluación), negociación, ejecución, operación y evaluación expost.
CIF (Cost, insurance & freight): Costo, seguro y flete. Valor de una mercancía
que incluye estos tres factores. La mención va seguida del puerto de destino. Se
trata de un término internacional de comercio que sirve para reflejar una condición
de venta que incluye el precio de la mercancía, el importe del flete y el del seguro,
hasta el puerto de desembarque (Miranda Miranda, 2015).
Contrato: Convenio formal entre dos o más personas para constituir, reglar,
modificar o extinguir un vínculo. Los contratos son indispensables en la práctica
comercial pues ellos dan validez jurídica a las transacciones entre las partes
permitiendo, en caso de incumplimiento, que operen las leyes vigentes (Miranda
Miranda, 2015).
Cultura organizacional: Es el conjunto de valores compartidos junto con

comportamientos y actitudes en los cuales estos valores se evidencian, y que son
aceptados y “esperados” por la mayoría de los integrantes de la empresa (Miranda
Miranda, 2015).
Dinero: Instrumento de cambio representado en papel o moneda, que cumple

cuatro funciones: medio de cambio; medida de valor; patrón de pago; unidad de
cuenta. Su característica esencial es ser medio de pago generalmente aceptado a
cambio de bienes y servicios y en la cancelación de deudas (Miranda Miranda,
2015).
Efectividad: Relación entre los recursos sacrificados o aplicados y el impacto

obtenido por el proyecto (programa, plan). La mayor efectividad se alcanza al
hacer uso óptimo de los recursos disponibles, alcanzando desde luego, los
20
impactos esperados de la inversión. Los conceptos de eficiencia y eficacia aquí
están involucrados (Miranda Miranda, 2015)
Eficacia: Está definida en términos del grado en que el proyecto logra sus
objetivos en un período determinado sin reparar en la magnitud de los recursos
aplicados (Miranda Miranda, 2015)
Eficiencia: Debe entenderse como la relación entre los costos de los insumos
aplicados y los productos obtenidos por el proyecto (Miranda Miranda, 2015)
Ejecución: Etapa del proyecto en la cual se realiza la mayor parte de las

inversiones.
Emprendedor: Persona que detecta una necesidad o una oportunidad y busca los
medios para satisfacerla, que acepta el riesgo como parte inherente de todo
cuanto hace y que observa en cada dificultad un reto a ser superado y no un
bloqueo. Es el hacedor de sus propios retos e instrumentador y ejecutor de sus
soluciones. Su universo de acción es la innovación y sus límites suelen ser su
propia capacidad (Miranda Miranda, 2015).
Evaluación: Se suele utilizar en diferentes contextos de la vida de un proyecto. Se
suele utilizar “evaluación ex – ante” como la técnica idónea (cuantitativa y/o
cualitativa) para determinar la conveniencia o no, de asignar unos recursos hacia
un uso determinado. Se trata en general de un proceso encaminado sistemática y
objetivamente, a determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de un
cúmulo de actividades en busca de ciertos objetivos (Miranda Miranda, 2015).
Experticia: Cualidad de una persona o de una empresa en la que se unen la

experiencia y la pericia en un campo (Miranda Miranda, 2015).
21
Gestión de proyectos: Corresponde a todo el ámbito de estudio de los proyectos
desde que se concibe la idea hasta que se ejecuta y comienza a operar logrando
su objetivo social, y aún después, cuanto es objeto de la evaluación expost. La
gestión de proyectos cubre la preinversión, negociación, ejecución y evaluación
expost.(Miranda Miranda, 2015).
Idea de proyecto: Es la primera fase del ciclo del proyecto, que consiste en
organizar una amplia información sobre el sector económico y geográfico donde
se insertará el proyecto. La información nos dará una panorámica sobre los
recursos naturales disponibles, y sobre las condicione socioeconómicas de la
región. Podemos resumir entonces los aspectos que sería deseable conocer como
resultado de la fase de “perfil de proyecto” (Miranda Miranda, 2015)
Impacto: Efectos de largo plazo positivos o negativos, primarios o secundarios,

directos e indirectos derivados de una intervención intencional o no, que modifican
las condiciones de vida de los beneficiarios (o victimas) de un proyecto (Miranda
Miranda, 2015)
Indicador: Hace referencia a un determinado signo o señal concreta que pone en

evidencia la magnitud o intensidad de un problema. Sirve para observar y medir
los cambios cualitativos (positivos o negativos) o cuantitativos (mayores o
menores) que se presentan en el comportamiento de las variables en un
determinado momento o entre períodos de tiempo. Se puede afirmar también que
los indicadores son la cuantificación de los hechos o la observación de las
manifestaciones más visibles de un problema (Miranda Miranda, 2015).
Input: Factor productivo que se adquiere fuera de la empresa para ser sometido a
un proceso de transformación interna. Las materias primas, los materiales, la
energía, la mano de obra, etc. Forman parte de los inputs (Miranda Miranda,
2015).
22
Líder de proyectos: Profesional calificado que tiene la capacidad de descubrir,
formular, evaluar, negociar y vender una idea productiva y convertirla en una
empresa exitosa, mediante la consecución de medios, recursos y voluntad política.
El líder o gestor de proyectos aparece en todas las fases del ciclo del proyecto
Mercado: En otras épocas se consideraba como el sitio donde se encontraban

compradores y vendedores. El concepto de mercado se ha ampliado
notablemente debido al avance en las comunicaciones y los nuevos productos
financieros, y corresponde a la relación establecida por las fuerzas de demanda y
oferta. Se puede decir que el mercado no tiene fronteras ni delimitaciones físicas
o de lugar, pues lo conforman el conjunto de circunstancias, medios y elementos
que acercan la oferta a la demanda (Miranda Miranda, 2015).
Metodología: Serie de métodos y técnicas de rigor científico que se aplican

sistemáticamente durante un proceso de investigación para alcanzar un resultado
teóricamente valido. Es decir, funciona como el soporte conceptual que rige la
manera en que aplicamos los procedimientos en una investigación (Miranda
Miranda, 2015).
Objetivo: Enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y logros a los cuales
se aspira a llegar mediante un plan, programa o proyecto, y se formula en
términos del cambio en la situación de una población. Los objetivos pueden ser:
institucionales, programáticos o de proyecto (Miranda Miranda, 2015).
Output: Término inglés que significa producción. También se denomina a la

cantidad total de artículos o mercancías que se producen en un período
determinado (Miranda Miranda, 2015).
Perfil del Proyecto: Es la etapa que sigue a la “idea de proyecto” en la cual se

recopila toda la información secundaria referente al proyecto, con el propósito de
23
descartar todas las alternativas que aparezcan como no viables o claramente
inconvenientes. Es el nivel de profundidad que se exige para registrar las
propuestas de inversión en los bancos de proyectos (Miranda Miranda, 2015).
Plan de negocios: Es la herramienta que tiene por objetivo convencer a

potenciales inversionistas de la oportunidad ya identificada y de las posibilidades
de una propuesta de inversión (Miranda Miranda, 2015).
Proceso: Conjunto de actividades que recibe insumos y entrega productos de

valor para el cliente o la comunidad. Los procesos son repetitivos en la rutina de
la empresa. Los procesos son el eje de la realización empresarial. A través de los
procesos la empresa cumple sus objetivos, satisface la demanda de sus clientes y
realiza su misión, su razón de ser. Los procesos son la base para la formulación
de los proyectos que los sustentan (Miranda Miranda, 2015).
Productividad: Incremento de la cantidad de producción que se deriva del

incremento de alguno o la totalidad de los insumos y se expresa en unidades
físicas. Corresponde a la cantidad de producto por unidad de insumo (Miranda
Miranda, 2015).
Project Management Institute (PMI): Es una asociación profesional sin ánimo de

lucro que cuenta con miembros en todo el mundo que se dedican a fomentar la
profesión del Project management (Gerencia de proyectos). Es la encargada de
formalizar los certificados para los profesionales del campo (Cercampus, 2016)
(Miranda Miranda, 2015)
Propósito: Es un objetivo (hipótesis) que representa el efecto directo (resultado)

que se debería alcanzar como resultado de la utilización de los componentes
(productos) resultantes de la ejecución del proyecto (Miranda Miranda, 2015).
24
Rendimiento: Ganancia en dinero o apreciable en dinero (cuantificable), que un
inversionista obtiene de transacciones mercantiles. Remuneración por el uso del
dinero. Generalmente se especifica como tasa de interés o tasa de descuento
(Miranda Miranda, 2015)
Riesgo: Es el grado de variabilidad o contingencia de una inversión. Mayor

rentabilidad mayor riesgo. Existen varias clases de riesgo: de mercado, de
solvencia, jurídicos, de liquidez, de tasa de cambio, de tasa de interés, etc.
Rol: Papel que desempeña una persona o un grupo en cualquier actividad

Seguimiento: Corresponde al examen continuo y sistemático por parte de los

responsables de la realización de actividades, que permiten asegurar los
compromisos de tiempo, costo y calidad en la ejecución de un proyecto, en
armonía con un plan establecido (Miranda Miranda, 2015)
Sinergia: Acción combinada de dos o más agentes que resulta mayor que la
suma de las acciones individuales (Miranda Miranda, 2015).
Tecnología: Es la forma de hacer las cosas, es decir, el conjunto sistemático de

conocimientos, métodos, técnicas, instrumentos y actividades cuya aplicación
permita la transformación de insumos en productos o servicios. La tecnología no
consiste en artefactos, sino en el conocimiento que ellos llevan incorporados y en
la forma en que la sociedad pueda usarlos (Miranda Miranda, 2015).
Valor agregado: Valor adicional que adquiere un bien o servicio al pasar por un
proceso productivo (Miranda Miranda, 2015).
25
Variable: Características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de
análisis, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. Mediante el estudio
del comportamiento de las variables, se puede explorar, descubrir, explicar,
planificar, gestionar y transformar la realidad hacia una situación deseable
26
CAPÍTULO I
Fundamentos de Proyectos
Capítulo 1
FUNDAMENTOS DE PROYECTOS TIC
Concepto de proyecto y su gestión
Características de los proyectos
Tipos de proyectos
Aspectos del proyecto
Objetivos del proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
El equipo humano del proyecto
Estructuras organizativas para la gestión de

proyectos
Procesos de la dirección de proyectos
Dirección integral del proyecto
27
28
Introducción al Capítulo 1
Dentro del marco de la era digital contemporánea en que se encuentra la
sociedad, los proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones son
cada vez más necesarios y relevantes, tomando en cuenta el Plan Nacional de
TIC 2008-2019 del Ministerio de Comunicaciones de Colombia donde se deben
lograr objetivos en ejes como desarrollo e innovación y competitividad empresarial
se prioriza la necesidad de comprender y apropiar los conceptos presentados en
este capítulo de Fundamentos de Proyectos TIC.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de

proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos básicos, los aspectos, las características, tipos
de proyectos, al igual que la revisión de objetivos, el ciclo de vida, estructuras
organizativas, el equipo humano del proyecto y la dirección del proyecto.
29
30
UNIDAD TEMÁTICA 1
CONCEPTOS, ASPECTOS ORGANIZATIVOS,
CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE PROYECTOS
1.1 Introducción
La gestión de proyectos abarca una serie de conceptos que se han definido a lo
largo del tiempo a medida que evoluciona esta disciplina, que por ser
interdisciplinaria permite crear nuevas formas de apropiarlos desde la visión de los
profesionales que laboran en este campo. Para llegar a este punto es
fundamental conocer algunos conceptos sobre su significado y cuáles son los
aspectos involucrados para cumplir a cabalidad con realización y entrega de un
proyecto.
Por otra parte, los proyectos se aplican a muchas áreas de una organización y
también a cualquier sector, razón por la que, aunque existan algunas
metodologías es necesario para cada proyecto apropiar sus características y
determinar a qué tipo de proyecto pertenece, así se pueden adaptar los
parámetros más convenientes a lo que se desea realizar.
El lector podrá generar una idea general sobre el tema en cuestión a partir de
conceptos, ejemplos y ejercicios de reflexión que le ayudarán a seguir una línea
de acción para hacer un plan al identificar un problema o necesidad.
1.2. Concepto de Proyecto y su gestión

Una definición clara es la que da (Arboleda Vélez, 2013) quien indica que un
proyecto es “un esfuerzo temporal que en forma gradual permite lograr un
resultado único o entregable único”, es decir, tiene un tiempo límite de entrega que
31
se hace de manera secuencial con el propósito de generar la solución a un
problema o disminuir su impacto en un individuo o grupo determinado.
De acuerdo a (Campo Arranz, Domínguez, & Raya, 2013) “un proyecto es un

conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas, con un principio y un fin”,
esta premisa se debe desarrollar con tres parámetros indispensables
denominados “triángulo de administración” que son ejecutados por un equipo de
trabajo, todo en conjunto, determina el cumplimiento del objetivo establecido y por
ende la calidad de la entrega del producto final. Estos parámetros son: alcance,
tiempo y costo, se representan en la Figura 1.
ALCANCE
CALIDAD
TIEMPO COSTO
Figura 1: Triángulo de administración, clave para el éxito de un proyecto.

Adaptado de (Campo Arranz et al., 2013)
Con el alcance del proyecto se identifica “el qué y el cómo” se va a realizar, de

este modo se determinan los recursos a emplear y se desglosan las actividades
junto con las tareas para ejecutarlo. El tiempo se fundamenta en el desarrollo del
cronograma y los costos van fijados a su estimación y preparación del
presupuesto. Estos parámetros van ligados a los requerimientos y necesidades
del cliente.
Para desarrollar estas variables es fundamental realizar una gestión de

proyectos que se trata de “el proceso de definir un proyecto, desarrollar un plan,
32
monitorear el progreso contra el plan, superar obstáculos, superar riesgos y tomar
acciones correctivas” (Espinosa Velez, & Córdova Erreis, 2014), en otras palabras,
es la serie de actividades y tareas que materializa el equipo del proyecto a partir
del ejercicio de roles y responsabilidades adquiridos con el objeto de ejecutar el
propósito planteado.
El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de controlar que el

progreso real vaya acoplado al progreso planificado para que en caso de
encontrar errores o desviaciones se puedan hacer las acciones correctivas
necesarias. Por otra parte, se necesita de liderazgo, un excelente equipo de
trabajo, evaluar los riesgos presentados y gestionarlos.
1.3. Aspectos del Proyecto

Al gestionar un proyecto se requiere del uso de una metodología que permita
tener control sobre el mismo y su vez genere más valor al optimizar los procesos
aplicados. De acuerdo a la Guía del PMBOK del Project Management Institute se
establecen prioridades basadas en el plan estratégico empresarial, con el fin de
que se creen unas relaciones a partir de portafolios, programas y proyectos que
contienen el mapa donde se agrupan los trabajos a gestionar, desde lo macro y
relevante a lo micro y detallado. Esta metodología se muestra en la Figura 2.
33
Figura 2. Proyectos, Programas y portafolio. Adaptado de (PMI, 2013) (PMI,
2013)
Con los proyectos definidos se debe generar una estructura que permita
abarcar los procesos y áreas que garanticen el cumplimiento de requisitos y
limitaciones dadas por el cliente. Los procesos son cinco y hacen referencia al
orden que sigue el ciclo de vida del proyecto, estos son: iniciación, planificación,
ejecución, monitoreo y control y cierre; estos procesos vinculan las nueve áreas
básicas para su gestión, las cuales comprenden las herramientas y técnicas a
aplicar para que los proyectos sea un éxito. Los procesos se relacionan en la
Figura 3.
De acuerdo a la metodología de gestión de proyectos PMBOK del Project

Management Institute las áreas de gestión son:
 Alcance: compila todos los requisitos que aseguran el éxito del proyecto.
 Tiempo: cronograma con los plazos de entrega de las actividades y
tareas definidas.
 Costos: presupuesto aprobado para ejecutar el proyecto.
 Calidad: políticas y procedimientos para gestión de la calidad y mejora
continua.
 Recursos humanos: el equipo del proyecto, integrado por personas con
roles y responsabilidades diferentes con base en sus habilidades y
experiencia.
 Comunicaciones: procedimientos que garantizan una comunicación
eficaz entre todos los involucrados en el proyecto tanto internos como
externos.
 Riesgos: formas de identificar y analizar los posibles riesgos que podrían
aparecer en el proyecto y a su vez tomar las medidas correctivas.
 Adquisiciones: procesos obligatorios para la compra o adquisición de
productos y servicios que es preciso obtener para cumplir con los
objetivos del proyecto.
34
 Interesados: públicos que pueden afectar o verse afectados por el
proyecto.
Plan de Negocios
 Requisitos
 Objetivos Realizar tareas:  Resultados
Visión: ¿Qué es lo
que se necesita  Alcance aceptados
 Resultados del  Lecciones
realizar?  Recursos
trabajo Aprendidas
 Cronograma
 Cambios  Proyecto
Autorización: Acta  Presupuesto
de la constitución  Estado cerrado
 Controles
del proyecto.
CIERRE
CIERRE
Acciones
MONITOREO Y CONTROL correctivas/
preventivas
INICIO PLANIFICACION EJECUCION
Figura 3. Aspectos fundamentales del proyecto. Elaboración propia.
1.4. Características de los proyectos

El éxito de un proyecto depende en gran medida de entender con claridad que
se tiene un objetivo, el cual debe cumplirse con el soporte dado por el equipo de
trabajo que está conformado por personas idóneas, con la experiencia para llevar
a cabo cada una de las fases con las que este se ha planificado. En la Tabla 1 se
relacionan estas características.
35
Tabla 1 Características de los proyectos
Característica Explicación
Propósito u objetivo
Planteamiento de la necesidad a cubrir.
principal
Parámetros de desempeño individual como son el
Objetivos específicos cumplimiento en las fechas de entrega acordadas y
ceñirse al presupuesto sin sacrificar la calidad.
Une a miembros con diferentes experticias que trabajan
Multidisciplinarios
juntos como equipo mientras dura el proyecto.
No hay proyectos idénticos, se diseñan para cumplir con el
Únicos
propósito u objetivo principal.
Los proyectos se diseñan para ajustarse a diversos
Incertidumbre
cambios que se pueden presentar.
Se establecen para un período determinado, al finalizar el
Duración limitada
equipo que lo llevo a cabo se desmonta y deja de existir.
Fases de desarrollo Contiene una serie de actividades que a su vez se
concisas subdividen en tareas.
Al ser multidisciplinarios se produce interdependencia
Complejidad entre los diferentes procesos establecidos para la puesta
en marcha y terminación del proyecto.
Los proyectos se realizan para provocar un cambio y por
Cambios lo general dentro de su realización aplican nuevos
cambios.
Dado por la tendencia al cambio y al alto nivel de
Alto riesgo
incertidumbre.
Son secundarios frente Por lo general los proyectos se llevan a cabo para mejorar
al objeto principal de la la eficiencia y eficacia de la función principal a la que se
organización dedica la empresa.
Fuente: Adaptado de (Wallace, 2014)
1.5. Tipos de proyectos

Identificar proyectos es una de las actividades más relevantes de una
organización, en razón a que con ellos se soporta su razón de ser, de acuerdo al
tipo de proyecto se determina la profundidad de los estudios. Entre las
36
clasificaciones de proyectos están los de inversión y los empresariales que se
muestran en la Tabla 2 y Tabla 3.
Tabla 2 - Proyectos de inversión
De Estudios
De Interés Social Productivos Programas
Infraestructura Básicos
Tienen como
objetivo crear
Su propósito es condiciones que
Son aquellos Son aquellos que
instalar y operar impulsen el
cuya finalidad es Están orientados identifican
ciertos insumos desarrollo
cubrir a generar opciones de
con los que se económico. El
necesidades de beneficios inversión que
producen bienes producto final de
la comunidad por directos a la benefician a la
o servicios que este tipo de
medio de la comunidad por comunidad por
atienden proyectos
oferta de medio de otros medio de la
necesidades de desencadena
servicios. proyectos. aplicación de
consumo. otras actividades
tecnología.
que benefician a
la comunidad.
Nota. Adaptado de (Miranda Miranda, 2015)
37
Tabla 3 - Proyectos empresariales
38
Nota. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)
1.6. Ejemplo
En el siguiente formato se pretende mostrar cómo se realiza el enunciado de un
proyecto, para lo cual se toman en cuenta los parámetros de alcance, costo y
tiempo.
ENUNCIADO DEL TRABAJO
PROYECTO Implementación de UTM en alta disponibilidad

PREPARADO
Área de Tecnología FECHA Septiembre 01 2018
POR:
REVISADO POR: Oficial de Seguridad Informática FECHA Septiembre 09 2018
APROBADO POR: Junta Directiva FECHA Septiembre 15 2018
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Información general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)
La compañía de servicios financieros Coofinancial SA, con sede principal en Bogotá, Colombia, fue
creada hace 30 años, dedicada al crédito financiero a Pymes y a personas naturales, cuenta con
sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper intendencia Financiera, la
cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan a las entidades a cumplir condiciones
de seguridad de la información y de servicios con los clientes y entidades de control.
Problemática a solucionar:
En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente:
 Controles de navegación en internet ineficientes.
 Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos.
 No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de negocio
 Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener los servicios de
seguridad de la información apropiados y con buen desempeño.
Objetivo General
Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la oficina principal de
Coofinancial SA.
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR

Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere-
El UTM en alta disponibilidad debe contener las siguientes características técnicas:
 Servicio de Firewall basado en políticas
 Servicio de antimalware
 Antispam
 Antivirus
 Intrusion Prevention Systems
 Servicios de VPN Site to client y Site to site
 Control de navegación a internet, sin proxy
 Posibilidad de actualización diaria y en tiempo real.
REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO
Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio máximo ofertado.
El proyecto debe realizarse en un lapso de tiempo no mayor a un año.
39
Se presentarán mínimo tres ofertas de solución para ser evaluadas.
Prepuesto: $40.000.000,oo
DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR

Entregables del producto/bien/servicio esperados
CRITERIO(s) DE
ENTREGABLE REQUISITO FECHA
ACEPTACIÓN
Diseño de la
solución, Satisfaga las
Cubrir la necesidad Septiembre 20 2018
planificación del necesidades
proyecto
Propuesta
Costo beneficio Presupuesto Septiembre 30 2018
económica
Modelo y en alta Pruebas de
UTM, Licencias Octubre 30 2018
disponibilidad funcionamiento
1.7. Ejercicios de reflexión

Para el ejercicio de reflexión se toma el contexto de una ciudad inteligente, para
mostrar cómo a partir de una necesidad se plantean proyectos para la respectiva
solución.
Ciudad Inteligente, gestión eficaz de proyectos:
Con la densidad poblacional que se viene presentando en el último siglo junto

con la concentración de la población en los centros urbanos, se manifiesta la
necesidad de cambiar el actual modelo de las grandes ciudades por uno que sea
sostenible y eficiente en el uso de recursos. Con esta situación se requiere
diseñar y aplicar nuevos modelos de desarrollo que propendan por la solución de
los problemas de las ciudades modernas. Entre estos modelos se encuentra el
Smart Cities o ciudades inteligentes que se trata de un compendio de estrategias
que buscan mitigar los problemas causados por la concentración de la población
en centros urbanos.
Se presenta el caso bien conocido de Singapur, ciudad transformada en ciudad

inteligente:
40
"La gente visitará Singapur y dirá: 'He visto el futuro y funciona". Así definía el
ministro de Asuntos Exteriores, (…), el proyecto que está desarrollando esta
ciudad-estado y que pretende convertir a Singapur en el primer país inteligente del
mundo” (Guillén, 2016).1
Singapur se ha convertido en un ejemplo de ciudad inteligente que día a día

mejora la calidad de vida de sus ciudadanos. Todo se hace a través de la
tecnología con la que se tiene información digital en tiempo real. En esta ciudad
existe una eficiente gestión del tráfico, el alumbrado, el consumo de agua para
parques y se miden los niveles de contaminación incluso se pueden prever las
necesidades o problemas a que se enfrentan los ciudadanos.
Esto no se ha quedado aquí, el gobierno de Singapur quiere que la ciudad sea

conocida no como la ciudad sino la nación inteligente, donde todo girara alrededor
de la tecnología en temas tan puntuales como educación, sanidad, agricultura y
movilidad. En este momento es la ciudad-estado con la mejor infraestructura
digital del mundo. La nueva apuesta va dirigida al big data, la inteligencia artificial,
robótica y la realidad virtual. Para la realización de este proyecto el gobierno no
escatima en recursos y cuenta con más de 3000 personas gestionando su
organización.
Es un reto que se ha podido lograr a pesar de que Singapur tiene el título de la

ciudad más cara del mundo, de no contar con recursos naturales, su territorio es
de más o menos 700 km2 de extensión repartidos en 62 islas y ha sido gobernada
por 50 años por el mismo partido sin oposición.
1. Responda las siguientes preguntas:
1
Adaptado de: El sueño de crear el primer país inteligente del mundo.
http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/05/23/actualidad/1463996571_677736.html
41
 ¿Por qué el aumento en la densidad poblacional y la concentración de la
población en los centros urbanos genera una gestión de proyecto en las políticas
públicas?
 ¿Qué lineamientos considera importantes para transformar una ciudad
colombiana como Bogotá en ciudad inteligente?
 ¿Por qué las TIC son esenciales en un proyecto de ciudad inteligente?
 ¿Quiénes son los interesados en este tipo de proyectos?
2. Haga un análisis respecto a la ciudad colombiana de Medellín como caso

potencial de ciudad inteligente en los parámetros de alcance, tiempo, costo y
calidad.
1.8. Conclusiones
La gestión de proyectos es la herramienta fundamental que permite a las
organizaciones seguir vigentes en el mercado por su adaptación flexible y
dinámica en los distintos entornos del mercado con un enfoque orientado al logro
de resultados bajo unas condiciones específicas.
La metodología aplicada a proyectos es un modelo con el que se implementan

estrategias, se transforman negocios, se desarrollan nuevos productos o servicios
y que propende por el mejoramiento continuo.
Un proyecto para que llegue a buen término debe estar bien estructurado
teniendo en cuenta todos los aspectos enmarcados dentro de los procesos de
iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre junto con sus nueve
áreas de gestión.
Tener claras las características y tipos de proyectos facilita tener un marco de

referencia para determinar las pautas a tener en cuenta al momento de iniciar y
planificar un proyecto para que sea aprobado y ejecutado.
42
UNIDAD TEMÁTICA 2
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.
2.1. Introducción
En ciclo de vida de un proyecto es la esencia de la gestión de proyectos, por ser
este el que contiene todo el proceso que desarrolla un proyecto desde que surge
la idea de cubrir una necesidad o solucionar un problema hasta la manifestación
del producto o servicio. Es básico conocer todo acerca de las fases que tiene un
ciclo de vida de un proyecto porque con los cambios que se presentan de manera
constante en el mercado mundial se hace vital usar esta herramienta para
permanecer y consolidarse dentro de este.
El lector apropiará las fases que tiene un ciclo de vida de un proyecto, contará
con un ejemplo y ejercicios de reflexión que aportarán a su crecimiento
profesional, con esto captará la importancia que tiene su aplicación para el buen
derrotero de una organización.
2.2. Objetivos del proyecto

Al identificar el problema o necesidad con todos los pros y contras presentados
en el entorno, se plantea el objetivo de forma clara y concisa con el que se define
el propósito para realizar el proyecto. Dentro del marco lógico de un proyecto se
presenta un objetivo general y un objetivo específico para cada fase del estudio de
viabilidad, con esto se concreta el estado que se espera alcanzar en cada una de
ellas.
Un objetivo debe cumplir con las siguientes características:
43
 Estar enfocado al logro, es decir, dar la debida importancia al costo –
beneficio del proyecto.
 Ser alcanzable, realista y alcanzable teniendo en cuenta las condiciones del
entorno y el presupuesto.
 Ser medible, con metas e indicadores para monitorear el desarrollo del
proyecto.
 Tener límite en el tiempo, ósea, el proyecto debe contar con un inicio y una
terminación.
2.3. Ciclo de vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es un marco de referencia para su debida
dirección, corresponde a la serie de fases que recorre un proyecto, desde su inicio
hasta su terminación. Estas fases tienen una secuencia de acuerdo al tipo de
proyecto y su aplicación. Cada fase contempla un objetivo específico junto con
actividades y tareas a cumplir que se verán reflejadas en los entregables dentro de
los plazos de tiempo acordados.
2.3.1. Tipos de ciclo de vida de los proyectos.
Estos se relacionan en la Tabla 4
Tabla 4. Tipos de ciclo de vida de los proyectos

CICLOS DE VIDA CICLOS DE VIDA CICLOS DE VIDA
PREDICTIVOS ITERATIVOS ADAPTATIVOS
Son aquellos proyectos en Son aquellos proyectos que
que los factores claves de Son aquellos proyectos en deben responder a
alcance, tiempo y costos se los que algunas actividades entornos cambiantes y que
determinan al comienzo del se repiten de manera requieren de la
ciclo de vida y siguen una intencional en varias fases. participación continua de
serie de fases los interesados en ellos.
44
secuenciales.
Nota: Adaptado de (PMI, 2013)
2.3.2. Fases de un proyecto

Las fases configuran la suma de actividades de un proyecto que se relacionan
de forma lógica y son un elemento en el ciclo de vida de un proyecto, cada fase
culmina al presentar los entregables acordados, estas fases son conocidas
también como los grupos de procesos y se complementan en secuencia e implican
una duración y esfuerzo variable dependiendo del tipo de proyecto. Las fases se
representan en la Figura 4.
Figura 4. Fases de un proyecto. Elaboración propia
2.3.2.1 Proceso de Iniciación

Es el primer paso para dar forma a un proyecto. En este proceso se define el
negocio, se determina la necesidad u oportunidad de llevarlo a cabo, se perfila o
describe y se acuerda el alcance y los entregables que se deben presentar.
Todos estos puntos deben quedar referidos en el Acta de constitución del
proyecto.
Para crear el acta de constitución deben estar listos los siguientes soportes: el
contrato, el enunciado del trabajo del proyecto o descripción del producto o
45
servicio que dará como resultado, los factores empresariales como el tipo de
estructura, cultura e infraestructura de las empresas y los procesos de la
organización que hacen acotación a las norma, guías y procedimientos que se
tienen como estándar en la misma.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Inicio:
 Se define el objetivo del proyecto.
 Se realiza el estudio de viabilidad conceptual, operacional, económica,
etc.
 Estimación de necesidades y posibles problemas para realizar el
proyecto.
 Estudio de alternativas para poder ejecutar el proyecto.
 Estimación de tiempo y costos.
 Bosquejo de la planificación del proyecto.
 Estudio de normas y legislación aplicables.
Definición:
 Objetivo del proyecto.
 Se especifican requisitos.
 Evaluación de las alternativas contempladas.
 Cálculo de costos, plazos, recursos y planificación del proyecto.
 Oferta para presentar al cliente.
 Se realizan estudios de viabilidad y estimación de riesgos.
 Decisión: Se realiza el proyecto, se cierra o queda pendiente.
Diseño:
46
 Se hace el diseño técnico del proyecto.
 Identificación de soluciones tecnológicas que se pueden aplicar para
cada funcionalidad.
 Se asignan los recursos materiales.
 Se aprueba el diseño.
 Se determina si es necesario subcontratar.
 Se hacen ajustes a las especificaciones técnicas.
2.3.2.2 Proceso de planificación

En esta fase se desarrolla el plan de gestión del proyecto, es decir, se configura
como se va a ejecutar y controlar el proyecto en todas las áreas de gestión
(alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, compras, comunicaciones y riesgos).
Las operaciones que se definen son: Objetivos, estructura de actividades y tareas
(EDT), equipo de trabajo con roles y responsabilidades, cronograma, recursos
disponibles, estimación de costos y presupuesto.
Al hablar de actividades y tareas se refiere a realizar la estructura de desglose

de trabajo (EDT) es una herramienta obligatoria en la gestión de proyectos que
ayuda a definir su alcance a partir de la delimitación de trabajos a fin de lograr los
objetivos trazados y desarrollar los entregables que harán parte de todo el proceso
hasta su finalización.
 Se identifican actividades y tareas.

 Se realiza la secuencia de actividades y tareas.
 Se estima el tiempo que se va a emplear en cada tarea junto con los
recursos tanto humanos como materiales.
 Se estima el costo de las actividades.
 Cronograma
47
 Se optimiza la planificación en plazos, costos y recursos.
2.3.2.3 Proceso de ejecución

Es la etapa en que se coordinan los recursos humanos (equipo de trabajo) y
materiales (compras) de acuerdo al plan del proyecto con el propósito de cumplir
los objetivos establecidos y producir los entregables acordados con el nivel de
calidad requerido. La comunicación es fundamental para la toma de decisiones y
para generar el informe de estado del proyecto con los datos de nivel de
rendimientos, entregables y cambios.

 Se realiza el trabajo planificado.
 Se integra el trabajo subcontratado.
 Se integran elementos que se han adquirido externamente.
 Se controla el trabajo planificado y subcontratado.
 Se comprueba que las tareas y el avance del producto cumplen con los
requisitos definidos y calidad acordados.
 Se realizan las correcciones necesarias.
 Se valida la fase de ejecución.
Operación:
 Puesta en marcha o presentación del resultado.
 Cursos de formación a los que operan el producto o servicio.
 Pruebas de funcionamiento.
 Aplicar indicadores para medir mejoras.
 Tomar datos de control con los que se pueda verificar el funcionamiento,
detectar fallos y contar con la información para mejoramiento continuo.
48
2.3.2.4 Proceso de monitoreo y control
Es la comparación que se realiza entre la planificación inicial con la ejecución
real del proyecto, ósea, el cumplimiento del plan de administración y el
presupuesto. Se recopila las peticiones de cambios que afectan a cualquier área
de gestión y se identifican las acciones de corrección que permiten alinear el
rendimiento del proyecto y las acciones de prevención con las que se reduce la
ocurrencia de posibles riesgos.
Aspecto técnico:
 Control de avance de actividades y tareas.
 Comparación de datos reales con los planificados.
 Se realizan reuniones del equipo de trabajo. Algunas con el cliente.
 En caso de ser necesario se replanifica el proyecto.
Aspecto económico:
 Se hace control de horas invertidas por cada miembro del equipo.
 Se controlan las compras realizadas.
 Se hace control de los subcontratos.
 Se controlan otros gastos como viajes, gastos de representación,
desplazamientos, etc.
Es de vital importancia que se hagan informes periódicos que sean objetivos y

concisos que contengan propuestas de solución frente a posibles desviaciones del
proyecto para poder tomar decisiones.
49
2.3.2.5 Proceso de cierre
Es la fase en que se formaliza la entrega del proyecto. Se supervisa que el
producto o servicio final cumpla con los lineamientos y que satisfaga a los
interesados en el proyecto, además, se asegura la conformidad y cierre de
contrato con el cliente y los proveedores. Se entrega documento con informe final
y lecciones aprendidas.

 Se actualizan datos de gestión y técnicos para incorporar las últimas
modificaciones al proyecto.
 Revisar y actualizar información para:
o Dar servicio de mantenimiento.
o Facilitar futuras modificaciones o ampliaciones al proyecto.
o Tener la información de soluciones técnicas que se pueden aplicar
a otros proyectos.
 Realizar informe de conclusiones (aprendizaje) durante la ejecución del
proyecto.
 Archivar el proyecto.
 Realizar cierre contable del proyecto.
2.3.3. Ventajas del empleo de fases
o Divide un problema complejo en actividades más sencillas de manejar

desde el punto de vista de gestión y técnico.
o Con el desarrollo de cada etapa se reducen la incertidumbre y el riesgo.
o Facilita el seguimiento del proyecto, el control y la toma de decisiones.
o Se detectan de modo más fácil los imprevistos.
o Se conoce con más certeza el grado de avance del proyecto.
50
2.4. Ejemplo
En el siguiente formato se evidencia la manera como se presenta el plan de
Gestión de un proyecto siguiendo la metodología PMBOOK.
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Implementación de UTM en alta
disponibilidad SI_UTM
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
La compañía de servicios financieros Coofinancial SA, con sede principal en Bogotá, Colombia,
fue creada hace 30 años, dedicada al crédito financiero a Pymes y a personas naturales,
cuenta con sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper intendencia
Financiera, la cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan a las entidades a
cumplir condiciones de seguridad de la información y de servicios con los clientes y entidades
de control.
Problemática a solucionar:
En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente:
 Controles de navegación en internet ineficientes.
 Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos.
 No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de negocio
 Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener los
servicios de seguridad de la información apropiados y con buen desempeño.
Objetivo General
Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la oficina principal de
Coofinancial SA.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: Descripción detallada del ciclo de vida del proyecto
FASE DEL PROYECTO ENTREGABLE PRINCIPAL DE LA FASE
1. Gestión del Proyecto  Acta de la constitución del proyecto.

 Alcance
 Recursos
 EDT
 Cronograma
 Presupuesto
 Controles
2. Contrato
Contrato con Proveedor tecnológico
3. Capacitación en área TI
Curso y Manual de Usuario
4. Informes
Configuración, pruebas de funcionamiento,
51
informe de gestión
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: Descripción detallada de los procesos de

gestión de proyectos que han sido seleccionados por el equipo del proyecto para
gestionar el proyecto.
NIVEL DE HERRAMIENT
MODO DE
PROCESO IMPLANTACI INPUTS OUTPUTS AS Y
TRABAJO
ÓN TÉCNICAS
Enuncia
Metodología de
Desarrollar el Acta Una sola do del Reuniones Acta de
gestión de
de Constitución del vez, al inicio trabajo cliente y líder constitución
proyectos
Proyecto del proyecto del del proyecto del proyecto
PMBOOK
proyecto
Al inicio del
proyecto Metodología de
Desarrollar el plan Alcance Reuniones Plan de
pudiéndose gestión de
de gestión del del del Equipo del gestión del
actualizar en proyectos
proyecto proyecto Proyecto proyecto
su PMBOOK
desarrollo.
Reuniones Plantillas de
Plan de
Crear EDT del Equipo del EDT EDT
Gestión
Proyecto
Reuniones
Desarrollo del Plan de Cronograma Diagrama de
del Equipo del
cronograma Gestión del Proyecto Gantt
Proyecto
Enuncia
do del
Preparación del trabajo
Presupuesto
Presupuesto del Presupuesto
A.I.U.
Proyect
o
Plan de
Curso y
Gestión
manual del Capacitación
Gestionar el Accione
usuario
Proyecto s
correctiv Informe de
as del proyecto
Metodología de
Pruebas de gestión de
Informar el
funcionamient proyectos
rendimiento Plan de
o PMBOK
Gestión
Informe de
Gestión
52
2.5. Ejercicio de reflexión
Para el ejercicio de reflexión se presenta el planteamiento de un proyecto que
define la metodología, fases y herramientas a utilizar en un proyecto a largo plazo.
Tecnologías ERP. Entornos y metodologías en la implementación de un sistema

de gestión (Martínez, 2015)2:
Una gran empresa tiene un equipo de proyectos formado por 10

desarrolladores, 4 testers, 2 usuarios claves y más de 100 usuarios finales. El
proyecto es de largo alcance (10 años) en donde multitud de desarrollos serán
implementados sobre el ERP.
Número de entornos que se utilizarán durante el proyecto:

Son necesarios todos los entornos dado el tamaño y complejidad del proyecto.
 Entorno de desarrollo.
 Entorno de integración continua.
 Entorno de pruebas.
 Entorno de preproducción.
 Entorno de producción.
a. Metodología de desarrollo elegida:

La metodología de desarrollo en este caso se recomienda que sea una
metodología en cascada. La existencia de 2 key users, permitirá definir junto con
2
Tomado de: Entornos y metodologías en una implementación de un sistema de gestión,
http://mundoerp.com/blog/entornos-metodologias-implementacion-sistema-gestion/
53
los consultores, un listado de requerimientos completo, así como preparar un
amplio diseño técnico y funcional del proyecto, que deberá ser aprobado por el
cliente para cada una de sus fases (se entiende que aplicará una implantación
step-by-step dado el volumen del proyecto).
b. Plan concreto (fases) para la promoción de desarrollos:

Promoción al entorno de integración continua: El código se encuentra bajo un
sistema de control de versiones distribuido, así que los desarrolladores podrán
realizar branches y forks si fuera necesario, con la finalidad de consolidar y subir al
entorno de integración cuando el código sea estable y coherente, aunque no
disponga todavía de funcionalidad.
Promoción al entorno de pruebas: Los desarrolladores, y aunque no suele ser

necesario, en este caso debería ser con la aprobación del jefe del proyecto,
promocionarían el código al entorno de pruebas cuando entiendan que el código
se encuentra en condiciones de sufrir ciclos completos con resultados coherentes
y reproducibles. Aunque el jefe del proyecto no es una figura que debiera aparecer
aquí, por el volumen del proyecto y para evitar que los testers sufran código en
malas condiciones, entiendo que debería ser aprobado por éste.
Promoción al entorno de preproducción: El jefe del proyecto, tras el feedback

con los testers y una vez garantizada la calidad de los desarrollos por éstos,
aprobará la entrada en preproducción.
Promoción al entorno de producción: Tanto los consultores como el cliente

procederán a realizar las pruebas de funcionalidad solicitadas, así como el
cumplimiento del estándar de calidad, en cuyo caso, promocionará a producción
con el consentimiento del cliente.
c. Herramienta utilizada para promocionar los desarrollos:
54
En este caso, la promoción del código se haría a través de una herramienta de
control de versiones distribuida, por ejemplo, Mercurial. Mercurial es una
herramienta con gran rendimiento y escalabilidad, permite la gestión de archivos
tanto de texto como binarios y una completa capacidad para las ramificaciones y
las integraciones.
Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las variables que considera claves al momento de escoger la
metodología que se aplicará a un proyecto?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una metodología de gestión de
proyectos predictiva como el PMBOOK frente a las metodologías ágiles como el
SCRUM?
2.6. Conclusiones
El ciclo de vida se puede entender como una secuencia de actividades y tareas
que deben realizarse para cumplir objetivos en un tiempo determinado con la
posibilidad de realizar correcciones o replantear la solución en caso de ser
necesario.
Un proyecto debe estar bien planificado antes de ser ejecutado ya que de esto
depende que el aval, las condiciones y los recursos se den por parte de los
interesados. En otras palabras, la viabilidad del proyecto se relaciona
directamente con la posibilidad de implementación y operación del mismo.
Cada fase aplicada en la ejecución de un proyecto tiene un responsable y un

equipo de trabajo que se encargan de cumplir con las actividades asignadas
dentro de esa parte del proceso, se deben tomar en cuenta los requerimientos
dados durante la etapa de planificación. Las fases permiten tener una medida de
la evolución del proyecto.
55
2.7. Material de estudio
Temas que
Referencia bibliográfica (APA)
abordan
Diseño de Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de
Proyectos Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Ciclo de vida
del Proyecto y Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos
Procesos de la (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project
Dirección de Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
Proyectos
Martínez, S. (2016). Mundo. ERP: Entornos y
Caso para tema Metodologías En La Implementación De Un Sistema de
de reflexión Gestión. Recuperado de: http://mundoerp.com/blog/entornos-
metodologias-implementacion-sistema-gestion/
56
UNIDAD TEMÁTICA 3
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA GESTIÓN DE
PROYECTOS, EQUIPO HUMANO
3.1. Introducción
La estructura organizacional es uno de los puntos más importantes en la
gestión de proyectos porque da el parámetro para alinear el propósito del proyecto
con los objetivos estratégicos de la organización, a su vez, permite determinar la
forma de integración y de trabajo del equipo requerido para realizar la labor, es
aquí donde juega un papel principal el líder del proyecto quien asume el reto de
dirigir el equipo y logra que lleguen recursos a la organización a través de su
gestión.
En el capítulo 3 se tendrá las herramientas básicas para establecer cual

estructura es la que tiene una organización y conocer que características son las
que debe tener un líder para gestionar proyectos.
3.2. Estructura organizativa para la gestión de proyectos

La estructura establecida en un proyecto va de acuerdo al tipo y características
del mismo, como son el tamaño, su importancia y complejidad. También depende
de la organización en la que se gestiona el proyecto por los recursos con que se
cuenta y del personal por su grado de conocimiento y experiencia.
57
3.2.1 Tipos de estructuras organizacionales
3.2.1.1 Organización funcional

Conformada por una estructura donde cada área la integra un directivo
especializado que tiene a su cargo personal. Aquí cada departamento trabaja en
funciones concretas del proyecto independientemente de los otros grupos. Ver
Figura 6. Organización funcional. Elaboración propia.
3.2.1.2 Organización divisional

Es un modelo en el que se crean divisiones que funcionan de manera
independiente unas de otras. Hay autonomía y los directivos cuentan con
suficiente independencia y autoridad. Ver Figura 7
58
Figura 7. Organización divisional. Elaboración propia.
3.2.1.3 Organización matricial

Es una estructura que mezcla la organización funcional con la divisional.
Permite una mejor adaptación al entorno manteniendo la dirección centralizada.
Se forma equipos multidisciplinarios de personal que responde por las tareas
asignadas en el proyecto y por otro lado responden por las funciones que les
compete de su área. Ver Figura 8
59
Figura 8. Organización matricial. Elaboración propia.
3.2.1.4 Organización en red

Se basa en una estructura que no es clara ni mucho menos rígida. Se busca
dar prioridad a los flujos de información que se dan entre los diferentes equipos y
personas que hacen parte de la organización. Se crea una dirección estratégica
que se soporta con equipos multidisciplinarios de especialistas tanto empleados
como asesores independientes. Ver Figura 9
Figura 9. Organización en red. Elaboración propia.
60
3.2.2 Equipo humano del proyecto
El equipo de trabajo está compuesto por un grupo de personas que tienen la
experticia o el conocimiento y habilidades para llevar a cabo los roles y tareas que
se les asignaron para iniciar, ejecutar y concluir el proyecto. En un equipo
participan el director del proyecto, el personal directivo y otras personas que
desarrollan las actividades, pero no son parte de la dirección del proyecto.
3.2.2.1 Roles de un equipo de proyecto. Se relacionan en la Tabla 5
Tabla 5 - Roles de un equipo de proyecto
CARGO FUNCIONES
Dirección de Encargados de las actividades macro del proyecto: áreas
Proyectos de gestión.
Personal Realizan los entregables del proyecto.
Ejercen actividades de apoyo en las áreas en que son
Expertos
requeridos por su experticia.
Representantes Aprueban los entregables del proyecto y se aseguran de
Clientes que no existan fallas con los resultados del producto.
Son los que por medio de un contrato se comprometen a
Vendedores
prestar los servicios requeridos para el proyecto.
Empresas
Garantizan una coordinación adecuada.
Socias
Son organizaciones externas que participan en el
Socios de
proyecto por su grado de especialización o certificación en
Negocios
tareas específicas como instalación o capacitación.
Nota. Adaptado de (Wallace, 2014)
3.3. Procesos de la dirección de proyectos

Gestionar proyectos requiere del uso habilidades, técnicas y herramientas junto
con la experticia del equipo del proyecto para llevarlo a buen término dentro del
margen acordado para su cumplimiento.
Un proceso es la secuencia de pasos, acciones y tareas que se ejecutan con el

objeto de lograr un resultado, ya sea un producto o servicio específico. Todo
61
proceso se basa en unas entradas a las que se les aplican técnicas y
herramientas para concluir con la obtención de unas salidas.
Siguiendo la metodología de la Guía del PMBOOK del Project Management

Institute, hay cinco grupos de procesos que interactúan entre sí y que no se deben
confundir con las fases del ciclo de vida del proyecto, ya que todos los procesos
pueden llevarse a cabo en una sola fase como se muestra en la Figura 10. Estos
son:
 Grupo de procesos de inicio: Compila todas las actividades que permiten

lograr la autorización para iniciar el proyecto y se fija la visión del mismo. En
este punto se determina el alcance y los recursos financieros de entrada.
También se identifica al público interesado tanto interno como externo que
tendrá incidencia en el resultado final del proyecto.
 Grupo de procesos de planificación: Agrupa todas las actividades con las

que se definen los objetivos del proyecto y se genera la línea de acción a
seguir para lograrlos. Estos procesos requieren de una retroalimentación
constante que aporta precisión en tiempos, costos y recursos.
 Grupo de procesos de ejecución: Comprende todas las tareas relativas a

ejecutar el proyecto con todas sus especificaciones. En la ejecución se
pueden presentar imprevistos que requerirán de una revisión y análisis a la
línea de acción base generando cambios en el plan inicial.
 Grupo de procesos de monitoreo y control: Está conformado por todas las

actividades con las que se hace seguimiento al avance del proyecto para
asegurar el cumplimiento de los objetivos, implementando las acciones
correctivas o de prevención que eviten desviaciones en la realización del
proyecto.
62
 Grupo de procesos de cierre: Está integrado por todas las actividades
requeridas para verificar que todos los procesos se han completado en su
totalidad, formalizar la aceptación del producto o servicio generado en el
proyecto y cerciorar que la finalización del mismo se ha hecho a cabalidad.
Figura 10. Procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia
3.4. Dirección integral del proyecto

Según (Arboleda Vélez, 2013) “La gerencia de proyectos es la aplicación de
técnicas, herramientas y procedimientos en la planificación, la dirección, la
coordinación y el control de metas preestablecidas de alcance, costo, tiempo y
calidad del proyecto en cuestión”. Se representa en la Figura 11
63
Figura 11. Gerencia de proyectos. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)
La dirección del proyecto se encarga de englobar todos los procesos, de

manera que exista unificación y consolidación de criterios junto con acciones que
los integren, con lo que se garantiza el cumplimiento de los requisitos e intereses
del proyecto. Dirigir requiere principalmente de tomar decisiones referentes a
asignar recursos, analizar alternativas y equilibrarlas con los objetivos
determinados, así como liderar al equipo y manejar la interdependencia entre
procesos con efectividad. Ver Figura 12
Figura 12. Dirección integral de proyectos. Adaptado de (PMI, 2013)
64
3.4.1. Características del director de proyectos
El director de proyectos debe en esencia tener conocimiento y habilidades
gerenciales, desempeño, ósea, cumplimiento de logros y liderazgo con lo se
mantiene el clima organizacional y un equipo de trabajo motivado.
3.4.2 Rol del director de proyectos

El director de proyectos debe cumplir con el siguiente rol:
 Atender a los interesados en el proyecto y tratar con ellos sobre sus

inquietudes, necesidades y expectativas de acuerdo al plan y su ejecución.
 Liderazgo efectivo del personal.
 Generar un equilibrio a los límites contrapuestos de tiempo, costos y calidad.
 Identificar y gestionar riesgos.
3.5. Ejemplos
3.5.1. Organización funcional

En la Figura 13, se muestra la estructura de una organización funcional. Se
relacionan las actividades que deben hacer.
GERENTE
GENERAL
Dirigir y
controlar los
departamentos
PRODUCCIÓN VENTAS MARKETING Y RECURSOS

PUBLICIDAD HUMANOS 65
Supervisar que Diseñar
Proponer a Realizar el
dentro del productos o
gerencia proceso de
proceso de servicios que
estrategias de contratación.
producción se satisfagan
comercialización. Gestionar
cumpla con los necesidades de
Rendir informes. capacitación y
objetivos y el plan los clientes. desarrollo del
de producción.
personal.
Figura 13. Estructura de una organización funcional. Elaboración propia
3.5.2. Técnica para saber si un equipo es multifuncional

Se presenta un equipo de 5 personas a quienes se les medirá las habilidades
que tienen en las competencias que se necesitan para la construcción de un
producto:
a) Se realiza una tabla, en las columnas se anotan las competencias necesarias

que debe tener el equipo de trabajo para construir el producto. En las filas
escribe el nombre de cada uno de los integrantes del equipo.
b) Se puntuará en la tabla la habilidad que cada persona tiene frente a cada
competencia.
c) Se coloca un asterisco donde la persona es experta.
d) Se coloca punto donde la persona podría trabajar aplicando determinada
competencia.
66
e) Se deja en blanco donde la persona no tenga la competencia o que no quiera
trabajar con ese tema.
En la Tabla 6 se muestran los puntos fuertes y débiles que tienen los equipos
en relación con las competencias que se necesitan para construir el producto.
Tabla 6 - Tabla de comprobación de habilidades del equipo.
Habilidades necesarias para construir el

producto
Equipo Web Infraestructura Testing BBDD
Pablo * . *
María * .
Teresa *
Andrés . * .
Pedro . *
Nota. Adaptado de http://www.javiergarzas.com/2014/02/equipo-

multifuncional.html
Lo ideal es que en cada columna aparezca un asterisco y un punto.
Si resultan falencias en las habilidades demandadas, implica una dependencia

de un recurso externo lo que hace que se incrementen los costos y se pierda
tiempo. Es una situación que se presenta en muchas empresas.

Comparativo entre Equipos multifuncionales y equipos clásicos:
Las empresas en su mayoría tienen una estructura ordenada por

departamentos, como se puede ver en el ejemplo de la Figura 13, donde se
muestra una empresa del sector de Tecnologías de la información (TI) que tiene
una estructura funcional ordenada por departamentos, estos son: infraestructura
67
TI, desarrollo y Soporte. Cada departamento cuenta con el personal especializado
en determinadas funciones.
Infraestructura Ti Desarrollo Soporte
Figura 13. Equipos de proyecto clásicos. Adaptado de

http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-equipo-agil-multifuncional.html
Con una estructura funcional se requiere personal de los tres departamentos

para ejecutar el proyecto, lo cual genera retrasos por peticiones entre las distintas
áreas, junto con la tramitación y pausas.
Por otra parte, si la empresa tiene una estructura matricial donde se manejan
equipos multifuncionales para trabajar proyectos, prevalece la agilidad, existe
autonomía, no genera dependencia de otros departamentos porque el equipo
cuenta con el personal experto en cada área para la ejecución del proyecto. TI
corresponde a Tecnologías de la información, D corresponde a Desarrollo y S a
Soporte, Ver ejemplo Figura 14.
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3
TI TI TI
D D D
S S S
68
Figura 14. Equipos de proyectos multifuncionales. Adaptado de
http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-equipo-agil-multifuncional.html
En esta figura se muestran tres equipos que trabajan de manera autónoma y

completan las tareas si colaboración externa. Por lo tanto, los procesos son más
rápidos y se eliminan los cuellos de botella. Por otra parte, en el proyecto trabaja
solo el personal necesario.

1. ¿Considera que un equipo multifuncional es mejor para la realización
de un proyecto? ¿Por qué?
2. La organización donde labora ¿qué tipo de estructura tiene?
Considera posible que se reestructure hacia una organización más ágil. Si
es así, ¿cuáles son los retos que debe asumir?
3. ¿Es responsabilidad de un líder de proyecto hacer que su equipo sea
más ágil y productivo?
3.7. Conclusiones
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a muchos retos, uno de ellos
es lograr que la estructura organizacional en la que se soportan facilite acoplarse a
los nuevos retos que impone el mercado, esto no depende solo de realizarlo en un
papel, debe comunicarse a todos y cada uno de los empleados que laboran en ella
y gestionar el cambio de paradigmas, de cultura y clima organizacional.
En la gestión de proyectos se necesita más que un administrador a un líder que

motive, inspire y logre que el equipo trabaje unido hacia la meta que tienen en
común. Deben guiar y con su ejemplo hacer que le tengan confianza y respeto, en
este punto radica que el equipo lo vea y sienta como un líder, no como un jefe.
69
MATERIAL DE ESTUDIO DEL CAPIULO N° 1
Referencia APA para su uso

Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y
gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá,

Colombia: Ediciones de la U
Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación,

Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá, Colombia: MM
Editores
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos.

Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de:
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
70
CAPÍTULO II
Planificación y Programación de Proyectos
Capítulo 2.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Definición del Proyecto
Planificar y programar un proyecto
Resumen de métodos de programación
Gráfico de Gantt
Gráfico de Hitos
Diagrama de red
Métodos de programación Pert y CPM
Reducción de tiempos del proyecto
71
72
La fase de planificación es el proceso sistémico en que se pueden organizar y
coordinar todas las actividades de un proyecto que han sido previstas con
anterioridad para llegar a un propósito que se debe cumplir de forma eficiente con
el buen manejo de herramientas y recursos. Para abordar el proyecto y tener una
perspectiva más clara de cómo se debe ejecutar se hace una programación, que
reduce la incertidumbre y es el medio que ayuda a tomar decisiones acertadas, así
las cosas, conocer y aplicar estos conceptos y herramientas en la gestión de
proyectos se convierte en una necesidad imperativa para un director de proyecto y
para todos aquellos que se relacionan con esta área.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación y

programación de proyectos. Dentro de esas temáticas se tienen los conceptos de
definición, planificar y programar, resumen de métodos de programación, gráfico
de Gantt, gráfico de hitos, diagrama de red, métodos de programación Pert y CPM
y reducción de tiempos del proyecto.
73
74
UNIDAD TEMÁTICA 1
DEFINICIÓN, PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UN
PROYECTO
1.1 Introducción
La definición, planificación y programación de un proyecto son el soporte para
ejecutar con éxito un proyecto, esto se debe a que todo el enfoque que se hace
para llevarlo a cabo, parte de detectar las necesidades que generan el problema y
de prever soluciones a través de paquetes de trabajo que condensan las
actividades a realizar, las cuales se programan teniendo en cuenta la duración,
costos y recursos, con el fin de contar con toda la información y criterios claros
para la toma de decisiones que beneficien el proyecto.
El lector podrá generar una idea general sobre el tema en cuestión a partir de
conceptos, ejemplos y ejercicio de reflexión que le ayudarán a definir, planificar y
programar un proyecto de forma lógica y realista.
1.2. Definición del Proyecto

Un proyecto parte del hecho de que existe una necesidad que algunas veces ya
se tiene y en otras se crea, la demanda que busca satisfacerla es la fuente que
permite su identificación.
La base al identificar un proyecto está en explicar los aspectos más importantes

que atañen al problema, necesidad u oportunidad y la exposición de las posibles
opciones que son factibles para crear una solución.
Al decidir que un proyecto es viable lo primero que se debe hacer es realizar su

definición que parte de un diagnóstico situacional basado en la información
recopilada para captar y comprender su dimensión. Esto conlleva detallar una
75
estrategia a seguir con objetivos y criterios de éxito junto con las actividades que
permitirán alcanzarlos. Ver la Figura 1 donde se muestra el proceso para
identificar proyectos.
1.2.1. Diagnóstico
Es la exposición que se hace del problema o necesidad. Sus fines son:
 La descripción: Identificación del problema incidencia, su dimensión y
cómo afecta a la población objetivo.
 La explicación: Relación de variables cualitativas y cuantitativas que
definen el problema.
Información del Diagnóstico Identificación de

medio situacional necesidades
Formulación del
problema
Alternativas de
solución
Identificación del
proyecto
Figura 1. Miranda, J. (2015). Proceso de Identificación [imagen]. Tomado de:

Gestión de Proyectos, 7 ed.
76
1.3. Pasos para definir un proyecto
1. Recopilación de la información y toma de requisitos:
 Entrevistas y reuniones con los interesados en el proyecto.

 Consulta de la información relacionada con el proyecto que existe en
la empresa o la obtenida a través de cuestionarios y encuestas.
¿Qué permiten los requisitos?

 Identificar la necesidad u oportunidad con la que se visualiza el
proyecto.
 Conseguir la descripción o enunciado del proyecto.
 Establecer los requisitos necesarios para el proyecto: Operacionales,
técnicos, económicos, de calidad, de apoyo y capacitación.
2. Al analizar la información recopilada del proyecto se definen los

parámetros para llevarlo a cabo. Se elaboran el acta de constitución del
proyecto junto con el enunciado del alcance del proyecto. Ver Tabla 1:
Tabla 1 - Definición del Proyecto

- Qué se va a hacer y cómo: Estrategia.
- Identificación y delimitación del trabajo a
El alcance del proyecto
realizar para la entrega del producto o servicio
con su ficha técnica.
- Deben ser claros y concisos para tenerlos
Los objetivos y criterios
como base de los indicadores de evaluación de
de éxito
resultados.
La estructura de
- Estructuración de actividades y tareas que
descomposición del
facilite su ejecución.
trabajo (EDT)
Entregables del Proyecto - Documentos para planificación y
77
seguimiento del proyecto.
- Productos desarrollados.
- Plan de pruebas.
- Manuales.
- Garantías.
- Servicios de mantenimiento y soporte.
Recursos profesionales y - Personal requerido.
materiales - Materiales: Herramientas, equipos.
Metodología de - Reuniones periódicas.
seguimiento y control - Procedimientos y puntos de control.
Nota. Adaptado de Campo Arranz, Domínguez & Raya (2013)
1.4. Enfoque del marco lógico SML

Es una herramienta metodológica usada por el gestor de proyectos que sirve de
ayuda en la formulación de programas e identificación de proyectos y que se
centra en el cambio o impacto que se quiere lograr, no en las actividades. Según
Arboleda (2013) “es una manera de estructurar los elementos principales de un
programa, mediante relaciones lógicas entre los recursos disponibles, las
actividades planificadas y los resultados esperados”.
La secuencia del método inicia con el planteamiento de un problema que se

desea solucionar y que se desarrolla en las siguientes etapas:
1. Análisis de grupos de interesados o involucrados

Su finalidad consiste en conocer cuáles son las personas, grupos y
organizaciones involucradas en la problemática para tener en cuenta su opinión y
por ende su participación.
78
2. Análisis del problema
 Se identifica el problema principal y problemáticas secundarias.

 Se elabora árbol de problemas (análisis de causa-efecto).
 Análisis de objetivos
 Los problemas identificados en el árbol se convierten en soluciones.
 Se elabora árbol de objetivos (medios – fines).
3. Análisis de alternativas de acción o de estrategias alternativas

A partir del árbol de medios se determinan las estrategias con las que se
lograran los objetivos del proyecto.
4. Matriz de marco lógico MML o matriz de planificación. Ver tabla 2.

Presenta en forma resumida los aspectos clave del proyecto. Esta matriz se
realiza para:
 Planificar y comunicar de forma resumida los puntos más importantes
del proyecto.
 Es la base para definir el sistema de seguimiento y evaluación.
Tabla 2 - Estructura de la matriz de planificación

Indicadores
Medios de Supuestos
Resumen narrativo de verificables
Verificación (S)
objetivos (RNO) objetivamente
(MV)
(IVO)
Fin
¿Cuál es la finalidad del
proyecto?
Propósito
¿Por qué se lleva a cabo
el proyecto?
Componentes
¿Qué debe ser producido
por el proyecto?
Actividades
¿Cómo se producirán los
79
componentes?
Nota. Adaptado de Arboleda Vélez (2013)
Indicador: Es la especificación cualitativa o cuantitativa que se emplea para

medir el logro del objetivo.
Medio de verificación: Es la fuente de información que permite medir el
indicador. Ejemplo: Encuestas, inspecciones, documentos contables, etc.
Supuestos: Son situaciones externas que pueden plantear riesgos u
oportunidades para el proyecto. Pueden ser de carácter político, normativo,
ambiental, social, etc.
1.5. Planificar y programar un proyecto

La planeación es la fase en la que se desarrolla el plan de gestión del proyecto,
el cual incluye todas las áreas de gestión como se puede ver en la Tabla 3. El plan
es la forma en que se puede ver como se está en la actualidad para saber hasta
dónde se quiere llegar.
Programar un proyecto se refiere al establecimiento del calendario de ejecución

del proyecto que debe tener en cuenta los costos, el tiempo y los recursos.
Tabla 3 - Procesos a desarrollar durante la planificación del proyecto.

Área de Gestión Procesos de planificación
del proyecto
Integración Desarrollo del plan de gestión del proyecto.
Planificación del alcance.
Alcance Definición del alcance.
Creación EDT.
Definición de actividades.
Establecimiento de secuencia de las actividades.
Tiempo Estimación de recursos de las actividades.
Estimación de la duración de las actividades.
Desarrollo del cronograma.
80
Estimación de costos.
Costos
Elaboración del presupuesto de costos.
Calidad Planificación de la calidad.
Recursos humanos Planificación de los recursos humanos.
Comunicaciones Planificación de las comunicaciones.
Planificación de la gestión de riesgos.
Identificación de riesgos.
Riesgos Análisis cualitativo de riesgos.
Análisis cuantitativo de riesgos.
Proyección de respuesta a los riesgos.
Planificación de compras y adquisiciones.
Adquisiciones
Planificación de la contratación.
Nota: Adaptado del PMBOOK 5 edición
En el siguiente diagrama se presenta el paso a paso para gestionar los

procesos de la fase de planificación: ver Figura 2.
Figura 2. Fase de planificación, Adaptado de:

http://www.aeipro.com/index.php/es/component/content/article/142-
espanol/project-management/project-management/820-que-es-la-direccion-y-
gestion-de-proyectos
81
1.5.1 Estructura de descomposición del trabajo EDT (WBS)
De acuerdo al PMBOOK la EDT se define como "una descomposición
jerárquica orientada al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para
lograr los objetivos del mismo y crear los entregables requeridos". Ver ejemplo de
una EDT en la Figura 3.
Figura 2. Ejemplo de Estructura de EDT. Elaboración propia.
Los pasos para realizar una estructura de desglose de trabajo son:
 Reunión de los miembros del equipo de trabajo para definir los entregables
de forma detallada.
 Completar la información de los entregables al 100% asociando cada uno a
un plazo de terminación estimado.
 Descomponer cada entregable en paquetes de trabajo, es recomendable
centrarlos en un único punto de responsabilidad, estos paquetes sirven para
definir las actividades y tareas en que se divide el proyecto.
82
1.6. Ejemplo
En la siguiente plantilla se muestra la forma en que se presenta el enunciado
del alcance, el cual junto con el acta de constitución muestran el inicio y definición
del proyecto.
ENUNCIADO DEL ALCANCE

PROYECTO: Implementación de UTM en alta disponibilidad
GERENTE: Marcelo Grimaldi, Director de proyecto
PREPARADO
Área de Tecnología FECHA Septiembre 01 2016
POR:
Oficial de Seguridad
REVISADO POR: FECHA Septiembre 09 2016
Informática
APROBADO POR: Junta Directiva FECHA Septiembre 15 2016
DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR)

REVISIÓN FECHA
(Motivo de la revisión y entre paréntesis
(Correlativo) (de la revisión)
quien la realizó)
01
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

1. OBJETIVOS 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO
ESTRATÉGICOS DE LA (Beneficios que tendrá la organización una
ORGANIZACIÓN vez que el producto del proyecto esté
(A qué objetivo estratégico se operativo o sea entregado)
alinea el proyecto)
1.1 Proveer y mantener una 2.1 Se mantienen disponibles los servicios
plataforma computacional de red minimizando los riesgos en la
robusta y confiable sobre la cual seguridad de la información.
pueda disponerse de servicios y
aplicaciones que den soporte al
negocio.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
3.1 Poner en marcha la gestión unificada de amenazas UTM de alta
disponibilidad con un presupuesto máximo de $40.000.000.oo
3.2 Finalizar el proyecto en un máximo de 12 meses a partir de la fecha del acta
de constitución del proyecto.
3.3 Adquirir los 2 UTM para alta disponibilidad junto con licencias de los
mismos.
3.4Diseñar la solución aplicando las políticas globales de seguridad.
4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para
considerarlo exitoso)
83
4.1 Mantener los servicios de producción activos.
4.2 Diseño de la solución acorde a las necesidades de la organización.
4.3 Capacitación del área de TI para la gestión de los equipos y el entorno de
seguridad.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
Con el desarrollo del proyecto se busca simplificar los servicios de seguridad
que se encuentran de manera dispersa en diferentes máquinas y controles, en
una sola máquina y administrada desde una sola consola. Esta solución ofrece
diferentes funciones de seguridad en un solo punto de red. Estas funciones
son:
Firewall, Antimalware, Antispam, Anti-spyware, Antivirus, Intrusion Prevention
Systems, Network address traslaption NAT, Virtual private network VPN,
Control de navegación a internet y Calidad en servicio QoS.
Se deben vincular sutches capa 3, para configurar las VILANS para realizar la
segmentación de las redes y separar el tráfico de las mismas.
Se requiere instalar un servidor para la gestión y monitoreo de todos los

controles del UTM a través de la aplicación Analyzer.
Instalar los plugins en el directorio activo para la autenticación en las políticas

de acceso a internet de los usuarios de red lo cual permite la navegación de
manera transparente y sin proxy.
6. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Dispositivos UTM 2 unidades marca Sonycwall modelo NSA
2600.
Licencias Sincronización de licencias de las
aplicaciones de los UTM desde la web del
proveedor.
Manual de Usuario Documentación de la configuración de los
UTM.
Respaldo de la configuración Archivos con la configuración de los UTM.
CONTEXTO DEL PROYECTO
7. LÍMITES DEL PROYECTO
(Entregables no considerados como parte del proyecto)
El proyecto no incluye cableado horizontal de red ni sistemas de corriente
regulada.
El proyecto no incluye canales de comunicaciones.
8. RESTRICCIONES
(Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso
de acción o inacción. Una restricción o limitación impuesta, sea interna o
externa, al proyecto afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso)
84
La implementación de los UTM se realizará en un horario no hábil.
El costo del proyecto no debe exceder de los $40.000.000.oo y no debe
exceder de 12 meses.
9. ASUNCIONES
(Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas,
reales o ciertas sin necesidad de pruebas o demostraciones)
El sistema de monitoreo de la solución se hace con la aplicación analizar.
El directorio activo para la autenticación de usuarios para acceso a internet.

Los miembros de la junta directiva de la Empresa Transcarga Ltda, pequeña
empresa que se dedica al transporte de carga intermunicipal que cuenta con una
flota de 10 camiones y 5 furgones, han realizado una reunión para tratar el tema
de inversión requerida para la modernización de su infraestructura debido a que
desean hacer todos los ajustes necesarios para competir a nivel nacional.
En el área de TIC han decidido implementar una infraestructura tecnológica que

respalde todas sus operaciones, también requieren de una estrategia efectiva de
movilidad y un sistema de seguridad informática para estar acorde con la apuesta
de transformación digital que se está presentando a nivel nacional.
Necesitan una propuesta que les ofrezca una solución óptima a lo que están
necesitando, tomando en cuenta que para el rubro de tecnología van a invertir
$63.000.000 y requieren que todo se encuentre instalado y funcionando en 6
meses.

1. ¿Qué necesidades ha identificado?
2. Proponga el objetivo del proyecto
3. ¿Cuáles son los límites del proyecto?
4. ¿Existe alguna asunción para este proyecto? Explíquela.
85
1.8. Conclusiones
La definición sintetiza los hallazgos encontrados en el diagnostico con lo que se
formula el anteproyecto que presenta una propuesta de solución a la problemática
o necesidad encontrada, pero sin entrar en detalles de cómo es su proceso.
La planeación es la forma sistémica en que se realizan las actividades del

proyecto para lograr el objetivo planteado, de esta manera es más fácil hacer la
comparación entre el progreso real y el plan establecido, esto permite que se
puedan realizar las correcciones necesarias en caso de existir alguna desviación.
La EDT es la herramienta que permite la jerarquización de las actividades, con

lo que se asegura que todos los elementos del proyecto sean los necesarios para
cumplir con el alcance fijado para el mismo. A su vez, orienta al equipo de trabajo
a crear los entregables que son requeridos durante el ciclo de vida del proyecto.
Temas que
abordan
Enfoque de Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación,
Marco evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana
Lógico SML S.A.
Definición Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos.
del Proyecto Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos
Planificación
Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de:
del Proyecto
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación,
Formulación, Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental.
Definición Bogotá, Colombia: MM Editores
del Proyecto
Córdoba, P. M. (2011). Formulación y evaluación de proyectos.
Bogotá, CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (guía del
Procesos de
PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management Intitute].
Planificación
doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
86
UNIDAD TEMÁTICA 2
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
2.1. Introducción
Los métodos de programación son herramientas diseñadas para coadyuvar a la
dirección del proyecto a tener una visión más clara sobre la ejecución del mismo,
son un medio eficaz para reducir la incertidumbre, a tomar buenas decisiones y a
hacer que las acciones emprendidas sean las más acertadas para que el proyecto
sea un éxito.
El lector contará con el soporte teórico de métodos de programación, diagramas

de red y estrategias de reducción en el tiempo de proyectos junto con tutoriales de
aplicaciones de software para la gestionarlos, también contará con un ejemplo y
ejercicio de reflexión que le darán las herramientas necesarias para aplicarlas en
la gestión de proyectos en su vida profesional.
2.2. Resumen de métodos de programación

Los métodos de programación son todas aquellas herramientas que se utilizan
para ordenar las actividades, de forma que se pueda identificar la secuencia lógica
entre estas tomando en cuenta el tiempo para realizar cada una. La programación
se debe ajustar a los objetivos establecidos y a las restricciones.
La programación tiene por objeto fijar en forma aproximada los momentos de

inicio y terminación de cada actividad.
El uso de estos métodos se hace después de definir el alcance y la estructura

de descomposición del trabajo (EDT) del proyecto. Basados en Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013) para realizar la planificación y la programación
del proyecto se deben seguir los siguientes pasos:
87
A partir de la estructura de desglose de trabajo (EDT) se descomponen los
paquetes de trabajo en actividades que tienen interdependencia entre sí.
Cada actividad necesita de la siguiente información: Descripción de la tarea, los

inputs, recursos, costos y tiempo estimado.
Estas actividades se pueden ejecutar de manera sucesiva y simultánea: Las

sucesivas son las que se pueden realizar hasta que haya terminado una tarea
anterior y las simultáneas son las que se pueden realizar de forma paralela con
otras actividades ya que no dependen de ellas.
Con las actividades definidas, se efectúan los siguientes pasos:

a) Se definen las fases integrales del proyecto. Un ejemplo serían los procesos
del ciclo de vida del proyecto: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y
cierre.
b) Se establecen los hitos o puntos de control. Los hitos son los puntos que
permiten dar por finalizada una fase y continuar con otra.
c) Se determinan las dependencias entre las actividades, es decir, que dependen

del comienzo o cierre de otra actividad. Existen tres tipos de relación entre
actividades, estas son:
 Inicio a Inicio (II): Actividades que comienzan obligatoriamente al

iniciar otra.
 Final a Inicio (FI): Actividades que no comienzan hasta que finaliza
otra.
 Final a Final (FF): Actividades que no finalizan hasta que finaliza otra,
es decir, terminan en el mismo instante.
88
d) Se identifican las actividades que son prioritarias y se crea el diagrama de
precedencias. Ver Figura 3.
Figura 3. Diagrama de precedencias. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M.

& Raya, V. (2013)
El siguiente paso es estimar la duración de las actividades que están limitadas a

las fechas de inicio y fin del proyecto.
La forma de programar la duración de las actividades se hace de la siguiente

manera:
 Hacia adelante: La fecha de inicio está definida pero no la de finalización.
Al sumar la duración de todas las actividades dará la fecha de cierre del
proyecto.
 En orden inverso: La fecha de finalización está determinada. Así que las
actividades se realizan de tal manera que terminen antes de la fecha de
inicio del proyecto.
 Estrategia mixta de programación: Se utiliza para proyectos que tienen gran
parte de las actividades programadas hacia adelante pero que también
tiene actividades críticas con fechas límites, por lo tanto, las actividades que
las preceden deben programarse en orden inverso.
89
2.3. Gráfico de Gantt
Es la herramienta más sencilla que existe para planificar y programar un
proyecto, el objetivo es mostrar el tiempo destinado para cada una de las
diferentes actividades o tareas.
El gráfico de Gantt se distribuye así: número de tareas a realizar, el nombre de

las tareas y el tiempo que se dedica a cada una de ellas. Ver Figura 4
Figura 4. Carneiro, A. (2011). PERT, GANTT y CPM. [Tabla - Gráfico].

Adaptado de https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-
pert-y-cpm.pdf
2.3.1. ¿Cómo se elabora el gráfico de Gantt?

 Definir las etapas y tareas que se necesitan para el proyecto.
 Analizar la duración de cada tarea.
 Determinar las dependencias entre las actividades.
 Asignar recursos para cada tarea en el aspecto humano, económico y
técnico.
 Distribuir tareas. Se especifican quienes son los encargados para
cada tarea.
90
2.3.2. Ventajas y desventajas del gráfico de Gantt. Ver Tabla 4
Tabla 4 - Ventajas y desventajas del gráfico de Gantt
VENTAJAS DESVENTAJAS
Con las tareas se específica la
Permite una visión global del proyecto duración más no la cantidad de
trabajo.
No permite un seguimiento detallado
Es fácil de crear
de las tareas.
2.4. Gráfico de hitos

El gráfico de hitos es el medio que permite enfocar la atención en aquellos
eventos más importantes dentro del cronograma y que se pueden verificar para
continuar con la ejecución del proyecto, en otras palabras, permite medir el avance
del proyecto. Los hitos son las fechas claves que tienen cero duraciones. Son
útiles para:
 Resaltar las interdependencias de actividades dentro del cronograma del

proyecto lo que permite coordinar las actividades basadas en el progreso real.
 Enfocar un proyecto solo en eventos y en resultados.
2.5. Diagrama de red

El método de red es la representación pictórica que permite ver la forma en que
las actividades se van a ejecutar para cumplir con los objetivos del proyecto. Para
su elaboración se debe tener claridad sobre el alcance del proyecto y una EDT
bien realizada, puede ser representado de dos maneras: actividad sobre nodo y
actividad sobre flecha. Ver Figura 5
91
Figura 5. Carneiro, A. (2011). PERT, GANTT y CPM. [Imagen]. Recuperado de
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf
Con base en Arboleda, G. (2013) para su programación se siguen los siguientes

pasos:
 La construcción de la red debe mostrar la secuencia e interdependencia de
las actividades de forma lógica desde que inicia hasta que termina el proyecto.
 Se inserta en la red el tiempo de duración de cada actividad.
 Con el cálculo de la red se establece la duración de la ejecución del
proyecto y los puntos críticos.
 Si se determina que la duración del proyecto es mayor que el requerido se
debe modificar la duración de algunas actividades para no afectar la fecha de
cierre.
2.5.1. Cálculo de la red

Tiene por objeto determinar el tiempo que dura la ejecución del proyecto y
conocer la ruta crítica, conformada por las actividades sin holgura. Ver ejemplo
Figura 6
 Fecha de iniciación más próxima (IP): Es el cálculo que se hace de la

sumatoria de las duraciones de todas las actividades a partir del comienzo de
la red. En la secuencia habrá 2 o más actividades que conducen hacia un
92
evento donde no puede seguir la siguiente actividad hasta que terminen las
precedentes, en este caso se elige la que dé mayor número de entre todas las
intersecciones.
 Fecha de terminación más remota (TR): El cálculo se realiza de las
sustracciones de las duraciones de toda la red a partir de la fecha de
terminación del proyecto. En este caso al llegar a una intersección se escoge
la del menor número.
 Fecha de terminación más próxima (TP): Es la fecha de inicio más
cercano para la actividad y su duración: TP= IP+d.
 Fecha de iniciación más remota (IR): Es la fecha de terminación más
remota para la actividad y su duración: IR= TR-d.
2.6. Métodos de programación
2.6.1. Método de programación PERT

Es un diagrama en red con actividad en flecha, creado con una secuencia
lógica de todas las actividades del proyecto. Este método permite fijar los
objetivos, los medios para realizarlos y controlar que lo que se esté realizando
concuerde con el plan que se había fijado.
La red de PERT tiene los siguientes elementos:
 Actividad: Es una tarea que se representa con una flecha y que tiene una
duración.
 Evento: Muestran el inicio o el fin de una actividad. Por lo general van
numeradas y se representan en círculo.
 Actividad ficticia: Son actividades que no consumen tiempo y se
representan con flechas punteadas. Se usan para indicar limitaciones en la
construcción de la red como en los siguientes casos: para que el diagrama tenga
una lógica correcta, evitar las actividades con eventos que tienen el mismo inicio y
93
fin, mostrar eventos que suceden cuando terminan las actividades que finalizan en
el evento precedente.
Figura 6. Diagrama de red. Tomado de Arboleda, G. (2013)
Con el diagrama de Pert no hay certeza de la duración de las actividades por lo

que se determina un tiempo estimado para cada una, asignado 3 probabilidades:
 Tiempo optimista: periodo mínimo de tiempo en que se puede ejecutar una

actividad.
 Tiempo más probable: El mejor estimado de tiempo para ejecutar una
actividad.
 Tiempo pesimista: Es el tiempo máximo que se puede tardar una actividad.
La fórmula es Te= Optmista+4probable+Pesimista

6
La varianza da el grado de dispersión que tiene cada acontecimiento.
La fórmula es 𝛿= [Pesimista – Optimista ]2

6
94
2.6.2. Método de programación CPM o ruta crítica
Es un diagrama en red con actividad en nodo cuyo objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto a partir de una secuencia de actividades
relacionadas entre sí donde cada actividad tiene una duración estimada. Ver
Figura 7
Figura 7. Arboleda, G. (2013). Representación de una actividad en redes CPM.

[Imagen]. Tomado de Proyectos, Identificación, formulación, evaluación y
gerencia, 2 ed.
La ruta crítica es la de mayor duración a lo largo de la red, por lo tanto, no hay

holguras.
Holgura: Es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin que se retrase la
terminación del proyecto. H= IR-IP = TR-TP
2.7 Reducción de tiempos del proyecto
 Se aplican estrategias que se pueden aplicar en la fase de planificación o

en la fase de seguimiento para corregir desviaciones en la línea base.
 Solo se aplican para tareas que forman parte de la ruta crítica.
Las estrategias para reducir plazos en aspectos internos son: Ver Tabla 5
95
Tabla 5 - Estrategias para reducción de tiempos de un proyecto
Fast Tracking
Crashing
Consiste en la modificación de una tarea sin
Consiste en la modificación de afectar su contenido. Se puede así:
tareas que van en serie para  Incremento en la eficiencia de los
ejecutarlas en paralelo. recursos asignados.
Solo se puede con tareas que no  Incremento de recursos asignados.
son obligatorias.  En tareas repetitivas se hacen
procesos de trabajo.
Inconvenientes: Inconvenientes:
 Incrementa el riesgo.  Incremento del costo.
 Puede aumentar el tiempo  Implica mayor riesgo por la mayor
y el costo de la segunda tarea. disponibilidad requerida de recursos o
 Aumenta la necesidad de las herramientas utilizadas no dan los
recursos. resultados esperados.
Fuente: Adaptada de: http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-el-
plazo-del-proyecto
2.8. Ejemplo
A continuación, se presentan las actividades a seguir para la Implementación de
UTM HD en alta disponibilidad para la empresa de servicios financieros
COOFINANCIAL S.A: Ver Tabla 6.
96
Tabla 6 - Cuadro de actividades con procedentes y duración
Hitos:
Aprobación de propuesta
puesta en producción.
Tiempo del proyecto:

4 meses
Relación de precedencias:
 Fin-Inicio (FI):
La actividad B no empieza hasta que

termine la actividad precedente A.
 Inicio-Inicio (II):
La actividad B puede comenzar cuando

hay iniciado la actividad precedente A.
 Fin-Fin (FF):
La actividad B puede finalizar cuando

haya finalizado la actividad precedente
A.
 Inicio-Fin (IF);
La actividad B no puede terminar hasta

que termine la Actividad A.
Hacer seguimiento
Con esta información realizar el diagrama de Gantt, ruta crítica y el diagrama de

Pert.
97
Aplicación a utilizar: Gantt Projectt.
1. Diagrama de Gantt
Figura 8. Gráfico de Gantt
2. Ruta crítica
Figura 9. Ruta crítica
98
3. Diagrama de Pert
Figura 10. Diagrama de Pert

Basado en el ejemplo del proyecto implementación de UTM HD en alta
disponibilidad para la empresa de servicios financieros COOFINANCIAL S.A,
responda las siguientes preguntas:
 ¿Por qué la fase de programación depende de la fase de
planeación? ¿Cuál se hace primero? ¿Por qué?
 ¿Cuál es la importancia de determinar la ruta crítica de un proyecto?
¿Qué pasa si se retrasan o apresuran las actividades en esta ruta?
 ¿Qué probabilidades hay de que se reduzca el proyecto en 2
semanas? ¿Cómo lo haría?
99
3. Conclusiones
El diagrama de red en una herramienta de mucha utilidad con la que se puede
planear, programar y controlar proyectos que tienen actividades interrelacionadas.
Entre estos diagramas están el PERT y el CPM.
Al hacer una programación lo primero que se hace es estimar cuanto durara

cada actividad, desde que inicia hasta que termina el proyecto, su cálculo debe ser
realista usando como base de tiempo horas, días o semanas, la programación
efectiva se da si se estiman de la forma más objetiva posible.
La ruta crítica es la ruta más larga de la secuencia de actividades en un

diagrama de red, si alguna de ellas presenta algún retraso afecta todo el proyecto
al retrasarlo en su totalidad, lo que implica aumentar costos y recursos.
Temas que
abordan
Diseño y Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión
planificación de la de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
ejecución de proyectos
Herramientas de Carneiro, A. (2011). Técnicas Gantt – Pert y Cpm.
programación Recuperado de:
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecni
cas-gantt-pert-y-cpm.pdf
Técnicas para la Carneiro, A. (2011). Técnicas para la función de
función de planificación planificación. Recuperado de:
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tc3a
9cnicas-para-la-funcic3b3n-de-planificacic3b3n-pert-
cpm.pdf
Estrategias para Reducir el plazo del proyecto (2016). Recursos
reducir el plazo del EnprojectManagement. Recuperado de:
proyecto http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-
el-plazo-del-proyecto/
100
CAPÍTULO III
Planificación de Áreas de Gestión, Seguimiento,
Control, Evaluación y Cierre de Proyectos
Capítulo 3.
PLANIFICACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN, SEGUIMIENTO,
CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS
Planificación de recursos de un proyecto
Planificación de costos del proyecto
Planificación de las compras
Planificación de riesgos
Planificación de la calidad
Planificación de la integración y las

comunicaciones
Proceso de seguimiento y control de

proyectos
Cierre del proyecto
101
102
En la gestión de proyectos se necesita conocer el manejo que debe darse a la
planeación dentro de cada área de gestión para que sea aplicable a la práctica y
conseguir el máximo provecho de estas técnicas y herramientas que ayuden a
lograr la eficiencia y efectividad requerida de acuerdo a las necesidades del
cliente. El proceso de cierre es la fase que muestra el éxito del proyecto porque
se hace la entrega del producto solicitado y con las lecciones aprendidas quedan
las experiencias que se pueden aplicar a proyectos futuros.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación de

áreas de gestión, seguimiento, control, evaluación y cierre de proyectos. Dentro de
esas temáticas se tienen los conceptos de planificación de recursos, costos,
compras, riesgos, calidad, integración y comunicaciones, procesos de
seguimiento, control y cierre del proyecto.
103
104
UNIDAD TEMÁTICA 1
PLANIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN
1.1 Introducción
El manejo de las áreas de gestión es para la dirección de proyectos el punto
primordial con el que se lleva a cabo, porque así se mantiene una visión global del
mismo, con el uso de técnicas, herramientas y habilidades del director y el equipo,
se pueden proyectar las actividades necesarias para cumplir con todos los
requisitos a cabalidad en cada área dentro de las fases del ciclo de vida del
proyecto.
En esta temática se relacionan las siguientes áreas y la forma en que se

planifican: Recursos, costos, compras, riesgos, calidad, integración y
comunicaciones. De esta manera el lector contará con los medios para realizar la
gestión de un proyecto de manera eficiente y productiva.
1.2. Planificación de recursos de un proyecto

En la fase de planificación se determinan todas las actividades junto con los
recursos y presupuesto que se necesitan para llevar a cabo el proyecto. La
estimación de los recursos se soporta con la siguiente información:
 La EDT y el plan del proyecto donde se especifican las fases y actividades
a ejecutar.
 El organigrama de la organización con la descripción de perfiles de los
empleados.
 Relación de recursos disponibles de la organización.
 La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) con la que se precisa
el personal encargado de las actividades del proyecto. Ver Figura 1
 La matriz de recursos con la relación de insumos materiales, maquinaria y
equipo que se deben adquirir para realizar cada actividad.
105
Figura 1. Matriz RAM. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se construye al enfrentar

la EDT con el equipo del proyecto, con lo que se puede determinar el personal que
se asignará para cada tarea y su responsabilidad, el tiempo que se debe dedicar a
cada actividad junto con los costos adicionales que implica adicionar personal
interno o externo al proyecto.
Al estar lista la RAM, el siguiente paso es elaborar el diagrama RACI con el que
si visualiza mejor la relación entre el equipo del proyecto y las actividades. Este
diagrama define el rol que cada persona del equipo debe asumir en una actividad
determinada. Los roles representados son: Ver Tabla 1
 R (Responsable): Persona que realiza el trabajo.

 A (Aprobador): Persona que revisa y aprueba el trabajo ejecutado.
 C (Consultado): Persona a la que se le consulta sobre información útil para
aplicar en la ejecución de algunas tareas.
 I (Informado): Persona a que se le informa acerca de los entregables
realizados.
Tabla 1 - Ejemplo de Diagrama RACI
106
Director
Técnico Técnico
Actividad EDT del Analista Desarrollador
Soporte Marketing
Proyecto
Planificación del
R/A
Proyecto
Definición de
C/I
requisitos A R I
funcionales
Programar
A C/I R
funcionamiento
Dar soporte a
usuarios internos y A C R I
clientes
Crear campaña de
publicidad y evento A R
de lanzamiento
Nota: Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Los otros aspectos a tener en cuenta en la planificación de recursos humanos

son:
 La carga de trabajo del personal: Son las horas dedicadas por persona a
las actividades del proyecto. La media de trabajo es de 20 días laborables por mes
y 8 horas al día.
 Las horas/hombre: Es el número de horas que necesita una persona para
terminar una actividad.
Para el caso de los recursos materiales se puede manejar una matriz coma la
siguiente: Ver Tabla 2
107
Tabla 2 - Ejemplo de tabla con detalle de asignación de recursos
materiales
Actividad EDT Recurso material/Servicio Costo Total
Minería de datos Estandarización de datos $12.000.000
Arquitectura de software Gestor de procesos $14.000.000
Editores y compiladores de código
Desarrollo y Despliegue $6.000.000
fuente
Nota. Elaboración propia
1.3. Planificación de costos del proyecto

Está área de gestión se le debe prestar mucha atención porque junto con el
alcance y el tiempo forman lo que se conoce como “la triple restricción”. Está
planificación se hace después de estimar los recursos del proyecto (personal y
materiales) necesarios para su ejecución. Existen muchas técnicas que se
pueden usar para realizar un presupuesto. Algunas de ellas se relacionan en la
Tabla 3
Tabla 3 - Técnicas para estimar los costos del proyecto
Técnica Descripción
Se realiza cuando existe información de proyectos
Estimación por
anteriores similares, que se usa para estimar los costos
analogía o Top-Down
de las tareas partiendo de lo general a lo específico.
Estimación Se determinan los costos de las tareas de menor nivel
ascendente o (EDT) hasta llegar a lo general del objeto del proyecto
Bottom-Up por lo que es más detallada y precisa.
Se deriva del método Pert, consiste en dar un costo
estimado que se deduce de 3 valores posibles:
Estimación con tres optimista, pesimista y el más probable. Se usa en
valores escenarios inciertos y marcados por la indecisión.
Fórmula: CE= (optmista+4(más probable)+pesimista)/6

Consiste en obtener el estimado de costos para un
Análisis de trabajo específico por parte de los proveedores, lo que
propuestas da una idea aproximada del costo del trabajo de una o
varias partes del proyecto.
108
Se divide el presupuesto disponible entre las distintas
Elaboración de actividades del proyecto, con lo que se determina la
presupuesto fijo prioridad que se le debe dar a las actividades del
proyecto.
Nota. Elaboración propia
Con cualquiera de estas técnicas se obtiene el aproximado del presupuesto

para el proyecto y se calcula lo siguiente:
 Costo de cada recurso asignado a una determinada actividad: Para

materiales será el importe o precio y para el personal será el resultado de
multiplicar el valor de la hora por el número de horas dedicadas a la ejecución por
actividad.
 Costo actividad individual: Sumatoria de recursos asignados para cada
actividad.
 Costo total del proyecto: Sumatoria del costo de todas las actividades del
proyecto.
 Costos indirectos: Gastos administrativos y gastos de provisión para
posibles desviaciones en el proyecto.
1.4. Planificación de las compras

Con la planificación de compras se toma la decisión sobre que bienes y
servicios son necesarios para el proyecto y como, quien y cuando los proveerá.
Para definir el plan de compras se deben revisar los siguientes documentos: Ver
Figura 2
109
Figura 2. Documentos para realizar la planificación de compras. Adaptado de
Rivera
Con la información obtenida se cuenta con los datos necesarios para realizar el
plan de adquisiciones, este cuenta con los siguientes puntos: Políticas de
compras, objetivos del plan, bienes y servicios que se adquirirán externamente,
listado de posibles proveedores, tipos de contratos que se van a usar, programa
de adquisiciones y responsables.
Los resultados de la planificación de compras son:

 Identificación de bienes y servicios a adquirir.
 Definición técnica y económica de los servicios a contratar con lo que
se establecen los criterios de valoración de las propuestas de los
proveedores.
 Selección de proveedores y solicitud de ofertas basado en los
requisitos y criterios.
 Evaluación de proveedores, selección de ofertas y firma de contratos.
 Seguimiento y cierre de los contratos.
Los tipos de contrato que se hacen en la práctica son:

 Contrato de precio fijo con el que el comprador conoce el precio antes
de iniciar el trabajo.
 Contrato de precios unitarios que se usan para proyectos pequeños.
 Contrato de administración delegada con el que el proveedor no tiene
que aumentar el valor para cubrir riesgos.
110
1.5. Planificación de riesgos
El propósito de gestionar los riesgos es el de reducir la posibilidad de que se
presenten situaciones adversas que puedan perjudicar el desarrollo normal del
proyecto durante todo su ciclo de vida, es decir, se busca disminuir la probabilidad
e impacto de eventos negativos y en caso de que se presenten tener listo un plan
para abordarlos y mitigar su impacto.
De acuerdo a la guía del PMBOOK se dice que “el riesgo de un proyecto es un

evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo
en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma,
el costo y la calidad”.
El proceso de la gestión del riesgo es el siguiente: Ver Figura 3
Figura 3. Proceso de la Gestión del riesgo. Tomado de Arboleda, G. (2013)
111
La planificación de riesgos se puede realizar mediante la técnica Delphi que
consiste en una reunión de personas que dan su opinión sobre un riesgo
específico, todo esto se hace por rondas sucesivas hasta que llegan a un
consenso.
El plan de riesgos específica la forma en que estos serán enfrentados durante

la ejecución del proyecto. El plan consta de: Riesgos, probabilidad de ocurrencia,
valor potencial del impacto, principales eventos que disparan los riesgos, acciones
preventivas, acciones correctivas y responsables.
1.6. Planificación de la calidad

Está área permite identificar los estándares que se pueden aplicar al proyecto e
incluye los procedimientos y actividades requeridas para cumplir con las
necesidades del mismo. La gestión de la calidad permite que los procesos se
enfoquen en la mejora continua y por lo tanto se asegura el alcance y el
cumplimiento de los requerimientos solicitados por el cliente. De acuerdo a la
American Society for Quality, “la calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
La gestión de calidad comprende los siguientes procesos:
 Planificar la gestión de la calidad: Metodología, normas, estándares

para aplicar al proyecto y las acciones para lograrlos.
 Realizar el aseguramiento de la calidad: Es el proceso que se lleva a
cabo para garantizar los estándares de calidad.
 Controlar la calidad: Es el procedimiento con el que se asegura que
las actividades se estén llevando a cabo de acuerdo al plan de
calidad.
112
Las técnicas para el aseguramiento de la calidad son: Gestión de la
configuración (sistemas de información), revisiones de diseño, auditorías,
clasificación de las características (especificaciones), modo de falla y análisis de
efectos, modelación y prototipos, ensayo de prototipos y modelos.
Las herramientas básicas para el control de calidad son: Hoja de registro,

diagramas de flujo, gráfica de corrida y gráficas de control, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto.
1.7. Planificación de la integración y las comunicaciones

La integración se refiere a la coordinación de todos los procesos y actividades
de las áreas de gestión para tener una visión global, de esta manera se pueden
administrar todas las interdependencias entre todas las áreas y mantener el
control integrado de los cambios en caso de que se presenten variaciones en el
alcance, tiempo o los costos del proyecto.
La comunicación en un proyecto es fundamental para que la información llegue

a todos los involucrados en el mismo, ayuda a que el equipo este motivado, a que
el trabajo sea productivo, a resolver los conflictos que puedan presentarse. La
planificación de las comunicaciones permite conocer las necesidades de
información para el proyecto y diseñar un plan que facilite tenerla disponible en la
fase de ejecución.
El plan de comunicación debe contener los siguientes aspectos: Políticas y

objetivos de comunicación, mecanismos para asegurar la información, lista de
involucrados en el proyecto, matriz de comunicaciones y programa de
comunicación.
El resultado de la planificación de la integración y de las comunicaciones son

los siguientes:
113
 La matriz de comunicaciones del proyecto
 Los mecanismos del seguimiento del proyecto
 El procedimiento de control de cambios en el proyecto
1.8. Ejemplo
A continuación se presentan las matrices de planificación de áreas de gestión
aplicadas al proyecto de Implementación de UTM HD en alta disponibilidad para la
empresa de servicios financieros COOFINANCIAL S.A. Ver Figuras de la 4 a la 9
Figura 4. Estimación de costos. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. &

Raya, V. (2013)
114
Figura 5. Matriz de asignación de responsabilidades del proyecto. Adaptado de
Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 6. Plan de compras. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V.

(2013)
115
Figura 7. Listado de riesgos y responsables. Adaptado de Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 8. Matriz de comunicaciones. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. &

Raya, V. (2013)
116
Figura 9. Matriz de la calidad

Tomando como base el ejemplo anterior responda las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué es necesario tener en cuenta los recursos al desarrollar un
programa?
2. ¿Por qué es necesario desarrollar un presupuesto de línea base para un
proyecto?
3. ¿Es conveniente considerar más de una estrategia de adquisición? ¿Cuáles
podrían ser?
4. ¿Por qué se deben realizar reuniones para solución de problemas?
Describa el enfoque que se debe seguir.
5. ¿Habrá proyectos que requieran mayor énfasis en la administración de
riesgos que otros? ¿Por qué?
6. ¿Cuál es la importancia de utilizar herramientas básicas para el control de
calidad?
117
2. Conclusiones
Las áreas de gestión requieren de un buen liderazgo de parte del director del
proyecto para que todo funcione de manera sincronizada durante todas las fases
del ciclo. El buen manejo de las técnicas y herramientas hace posible que se
mantenga el enfoque para evitar desviaciones y riesgos innecesarios.
El alcance, el tiempo, el costo y la calidad son las principales áreas en un

proyecto pero no se deben descuidar las otras áreas de gestión, ya que sin ellas
no se podría tener una visión global que permita culminar con éxito todo lo
emprendido para satisfacer los requerimientos del cliente.
Temas que
abordan
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación,
Gerencia de
evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega
proyectos
Colombiana S.A.
Guía práctica
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de
de gestión de
Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
proyectos
Planificación
Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado
del Proyecto
de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía
Áreas de
del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management
gestión
Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
118
UNIDAD TEMÁTICA 2
SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS
2.1. Introducción
El seguimiento, control y evaluación hacen parte integral de la administración de
proyectos, razón fundamental para conocer los procedimientos que se deben
llevar a cabo para tenerlos como mecanismos de gestión y rendición de informes
de proyectos y programas. En cuanto al cierre del proyecto se trata del proceso
por el cual se terminan todas las actividades planteadas en el inicio del mismo.
En esta temática se relacionan el proceso de seguimiento y control de

proyectos, técnicas de control, establecimiento de variables y herramientas para
evaluación junto con el cierre del proyecto.
2.2. Proceso de seguimiento y control de proyectos

El proceso de seguimiento y control tiene como objeto lograr que las actividades
de cada área de gestión cumplan con los estándares y que se hagan las acciones
correctivas en caso de ser necesario, por otra parte, controla los cambios que se
pueden presentar al alcance del proyecto y que pueden afectar su línea base. En
otras palabras, administrar proyectos es el método con el que se realiza la
previsión para ejercer control sobre estos con el propósito de asegurar el logro de
objetivos en caso de que las cosas no se ajusten al plan.
Este proceso es continuo y va a lo largo de todo el proyecto, sus pasos son:

 Definir los objetivos de seguimiento y evaluación.
 Elección de indicadores para medir y analizar el avance y el impacto
de las actividades ejecutadas durante el proyecto.
119
 Elegir herramientas de seguimiento y evaluación del proyecto para
facilitar tomar decisiones y acciones correctivas.
 Recopilación y análisis de datos.
 Resolución de problemas.
 Registro de lecciones aprendidas.
Los subprocesos del seguimiento y control son:

 Supervisión del trabajo.
 Gestión del control de cambios.
 Verificación del alcance de los productos obtenidos.
 Control del alcance, tiempo, costos y calidad.
 Administración del personal.
 Reportes del desempeño del proyecto.
 Operación del control de las respuestas a riesgos.
 Administración de contratos.
De acuerdo a la guía del PMBOOK se realiza el siguiente proceso para

monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Ver Figura 10
Figura 10. Diagrama del proceso de monitoreo y control. Tomado de la Guía del
PMBOOK – 5 edición (2013)
120
2.2.1. Técnicas para el control de proyectos
2.2.1.1. Control de actividades y desempeño en el programa

Es complicado que las actividades de un proyecto se realicen dentro del término
planeado. Puede ser que algunas de ellas finalicen antes de lo previsto, otras
dentro de lo programado y las demás duren más de lo esperado. El avance real
del proyecto afecta a las actividades que faltan por hacer.
Las fechas de terminación reales de las actividades que ya realizaron afectan

las fechas de inicio y finalización de las que aún faltan.
Para entenderlo véase el ejemplo del proyecto en la Figura 11 sobre la

instalación de una aplicación Core de Negocio
Instalación de Configuración de Despliegue

aplicación red
1 1 2 2 3 4
Figura 11. Ejemplo de aplicación Core de Negocio
Se observa que el proyecto está programado para terminar en 7 días. El tiempo

requerido para terminarlo es de 9 días lo que da un margen de 2 días. Al iniciar el
proyecto se denota que la actividad de instalación de aplicación ha terminado el
día 3. Para el control del proyecto se introduce el cambio en el diagrama. Ver
Figura 12
Instalación de TR=3 Configuración de Despliegue
aplicación red
1 1 2 2 3 4
Figura 12. Control del progreso del proyecto de la aplicación Core de Negocio
121
Como se ve en la figura 12 se han afectado las fechas de inicio y terminación
de las actividades 2 y 3 con un retraso de 2 días, la fecha prevista de finalización
pasa del día 7 al día 9. Todo implica que el margen total de las actividades 2 y 3
se reduce, pasa de 5 a 3 días.
2.2.1.2. Actualización del programa del proyecto

Con el diagrama de red se incluyen las actividades y dependencias nuevas que
se requieran, se recalculan las fechas de inicio y terminación de las actividades
que faltan por ejecutar. El cálculo del programa de un proyecto actualizado se
hace de la siguiente manera:
 Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin

terminar se calculan hacia adelante tomando como base las fechas
de terminación de las actividades ya ejecutadas.
 Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin
terminar se calculan hacia atrás.
Se continúa con el ejemplo del proyecto de la aplicación Core de negocio: Se

necesita realizar un ajuste a la configuración que durara un día por lo que debe
hacerse un cambio en el diagrama de red. Ver Figura 13.
Instalación de
TR=3
Configuración de Ajuste de Despliegue
aplicación red configuración
1 1 2 2 3 2 4 4
1.8. Ejemplo
Figura 13. Incorporación de cambios en el diagrama de red
122
La forma como se relaciona la actualización del proyecto se muestra en la Tabla
4.
Tabla 4 Programa actualizado del proyecto de aplicación Core de negocio
La consecuencia por el alargamiento de la actividad de instalación de la

aplicación con la inclusión de la nueva actividad es que el proyecto ha durado 10
días en lugar de los 7 días previstos al inicio. Como la fecha de terminación
requerida era el día 9 se denota que el margen total de actividades es de -1 día
después de las modificaciones realizadas, lo que quiere decir que el proyecto
terminará con 1 día de retraso. Con el nuevo programa se puede evaluar y aplicar
las acciones correctivas para que el proyecto siga dentro de los límites
establecidos.
2.2.1.3. Control de costos

Dentro de la fase de seguimiento y control se debe prestar mucha atención al
control de costos ya que un aumento de estos implica reducir los beneficios del
mismo. El punto primordial a tener en cuenta son los cambios realizados en el
alcance del proyecto porque pueden ocasionar desviaciones grandes del
presupuesto. El control de costos tiene los siguientes pasos:
 Análisis del desempeño de costos para establecer que tareas
requieren acciones correctivas.
 Determinar las alternativas con menor costo para aplicar las
correcciones tomando en cuenta pros y contras.
123
 Hacer el chequeo de las acciones tomadas para comprobar si se han
logrado los resultados.
Las acciones para llevar a cabo un control de costos son:

Evaluar el avance de la inversión programada por medio de la curva S. Para
realizarla se elabora una tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se
gastarán para cada actividad con el tiempo de duración. Ver la Figura 14 que
muestra un proyecto de $150.000.000 durante un período de 8 semanas.
Figura 14. Cronograma de inversiones para la ejecución de actividades en un

período de 8 semanas. Adaptado de Arboleda, G. (2013)
A partir de la tabla se dibuja la curva S que se utiliza para indicar el progreso de

todas las actividades mediante la comparación con el programa total. Ver Figura
15
124
Figura 15. Curva S de avance de inversión programada. Adaptado de Arboleda,
G. (2013)
La inversión acumulada y las semanas calendario se miden en el diagrama

tomando los acumulados de la línea ‘b’, por ejemplo, para la cuarta semana se
tiene una inversión acumulada de 84 millones. Ver Tabla 5
Tabla 5 Semanas de actividad e inversión programadas hasta el final de la

semana 4
2.2.2. Establecimiento de variables o indicadores para el proyecto

Los indicadores permiten tener una medida cuantitativa de las variables como el
alcance, costo, tiempo y calidad; con estos se puede medir la eficacia y eficiencia
durante la ejecución del proyecto, de esta forma los cambios introducidos son los
adecuados para lograr el cumplimiento de los objetivos y criterios que fueron
establecidos.
125
Los objetivos de los indicadores son:
 Mostrar información de utilidad que mejore la toma de decisiones en
la manera de asignar y ejecutar recursos.
 Realizar el seguimiento a cada proceso dentro de las diferentes áreas
de gestión para tomar las acciones correctivas que permitan alcanzar
las metas del proyecto.
 Determinar el impacto de las actividades que hacen parte del
proyecto.
2.2.3. Herramientas para evaluar proyectos

El propósito de hacer evaluaciones es la de tomar decisiones y determinar los
cambios más convenientes mediante el comparativo entre el estado actual y el
planteamiento inicial del proyecto, de esta manera se puede conocer si los
objetivos se han logrado y en caso contrario se toman las medidas necesarias
para corregir las desviaciones en la línea base del mismo.
2.2.3.1. Cuadro de mando operativo (CMO)

Es una herramienta de control que se enfoca en el seguimiento de indicadores
que generalmente representan los procesos del proyecto, de esta forma se
muestran los resultados establecidos en el plan. Las fases para su elaboración
son:
1. Elección de indicadores: Forma de medir cada variable y recursos para
hacer la medición.
2. Clasificación de la información: Bases de datos para análisis de
información en función de parámetros como conceptos, unidades,
clientes, etc.
3. Frecuencia de actualización de la información: Periodos en que se van a
actualizar los valores de los indicadores.
126
4. Definición de bases de referencia: Se utilizan para realizar
comparaciones y detectar desvíos.
5. Parámetros de alarma: Umbrales para detectar cuando un indicador tiene
un valor anormal.
6. Representación de la información: Gráficos que muestran de forma visual
el estado del proyecto.
2.2.3.2. Análisis del valor ganado

Es un método que compara la cantidad de trabajo planeado con lo que
realmente se ha terminado, así se puede determinar si el cronograma y los costos
se están realizando de acuerdo con lo planeado. Para su elaboración se deben
tener en cuenta los siguientes conceptos:
 PV: Planificación y presupuesto inicial del proyecto representado en

la curva S.
 EV: Costo planeado para completar el trabajo que se ha realizado.
 AC: Costo real del trabajo realizado.
 SV: Comparativo del costo entre la cantidad de trabajo terminado en
un período determinado de tiempo y el costo del trabajo que se había
programado. Si el resultado es negativo quiere decir que el proyecto
está atrasado. SV=EV-PV
 CV: Comparativo entre el costo presupuestado del trabajo realizado y
el costo real. CV=EV-AC
 SPI: Índice de desempeño de programación. SPI= EV/PV
 CPI: Índice de desempeño de costos. CPI=EV/AC
127
Figura 16. Ejemplo de representación de curva S. Tomado de Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
2.3. Cierre del proyecto

Este proceso es realizado por el administrador en estrecha relación con el
cliente con el objeto de terminar todos los procesos relacionados a la gestión del
proyecto y hacer la entrega de los productos acordados. Los subprocesos son:
 Cierre del proyecto
 Cierre del contrato
 Documentación de lecciones aprendidas
Los documentos para el cierre del proyecto pueden verse en la Figura 17.
Figura 17. Documentos para el proceso de cierre
La lección aprendida es el conocimiento que se adquiere de las experiencias

con el propósito de lograr mejores prácticas en proyectos futuros. Estas deben ser
128
aplicables a los procesos, basadas en hechos verdaderos y que sirvan para
reducir fallas o reforzar resultados positivos.
El documento de lecciones aprendidas debe tener la siguiente información:
 Resolución de problemas: Mecanismos y prácticas aplicados a dar

soluciones.
 Acciones no exitosas en la solución de un problema: Relación de
mecanismos que no fueron adecuados.
 Ejecución de prácticas nuevas.
 Justificación de lecciones aprendidas: Ejemplos que validen estas
lecciones.
Las lecciones aprendidas permiten:
 Identificación de factores de éxito, así como deficiencias en

estrategias y políticas.
 Identificación y resolución de problemas por medio de nuevas
propuestas.
 Mejoramiento en la toma de decisiones futuras.
El cierre del proyecto requiere:
 Que todas las actividades que integran el proyecto estén totalmente

terminadas.
 El aseguramiento de que no se va a incurrir en costos adicionales.
129
2.4. Ejemplo
Por decisión de la gerencia se decidió iniciar el proyecto de implementación del
UTM en alta disponibilidad (HD), para la empresa de servicios financieros
COOFINANCIAL S.A. para el día 5 de septiembre de 2016.
Se realiza el diagrama de Gantt en la aplicación Project 2016. Se realizan las

siguientes actividades:
a) Asignación de recursos. Ver Figura 18
Figura 18. Asignación de recursos
b) Seguimiento de actividades a fecha 25 de septiembre de 2016, se muestra

en la Figura 19.
Figura 19. Gantt de seguimiento
130
c) Curva S: El valor planeado que corresponde a la línea roja (está
por debajo de la línea verde), lo ejecutado está representado por la línea
azul, lo que ha costado el proyecto es la línea verde, como se muestra en la
Figura 20.
Figura 20. Gráfica de curva S

El proyecto no está cumpliendo con el plan inicial que era terminarlo en un
período de 3 meses y con un presupuesto de $40.000.000, por el contrario, el
tiempo se amplió un mes más y los costos se incrementaron en $3.997.500.
1. ¿Cómo director de proyecto qué acciones correctivas tomaría para

ajustar estas variables al plan inicial?
2. ¿Qué ventajas tiene el uso de la herramienta del valor ganado?
3. En caso de que no se autoricen los cambios en el cronograma y en el
presupuesto, ¿Qué acciones se pueden emprender?
131
2.6. Conclusiones
Los proyectos requieren del control de calidad durante toda su ejecución que
conlleva la toma de medidas que sirvan para aumentar la eficiencia y efectividad
de todos los procesos que los componen, esto implica que puedan requerirse
cambios que deben ser solicitados para proceder a su gestión y seguimiento de
los mismos.
Es muy importante recalcar que la auditoría en un proyecto TI no solo debe

detectar errores sino proponer la toma de decisiones que permita corregirlos y
propender mejores prácticas. La auditoría debe tener una serie de controles y
verificaciones que deben concluir en un conjunto de recomendaciones y en un
plan de acción.
Temas que
abordan
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación,
Seguimiento de evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega
proyectos Colombiana S.A.
Control y
seguimiento, Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos.
cierre de Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
proyectos
Cierre del Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado
Proyecto de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Monitoreo y Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía del
seguimiento, PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management
cierre del Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
proyecto
132
REFERENCIAS
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia.

Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Carneiro, A. (2011). Técnicas Gantt – Pert y Cpm. Recuperado de:

https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-
cpm.pdf.
Carneiro, A. (2011). Técnicas para la función de planificación. Recuperado de:

https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tc3a9cnicas-para-la-
funcic3b3n-de-planificacic3b3n-pert-cpm.pdf.
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá,

Colombia: Ediciones de la U.
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía

Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de:
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Martínez, S. (2016). Mundo. ERP: Entornos y Metodologías En La Implementación

De Un Sistema de Gestión. Recuperado de:
http://mundoerp.com/blog/entornos-metodologias-implementacion-sistema-
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Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación, Evaluación

Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá, Colombia: MM Editores.
PMBOOCK. (2013). Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos

(guía del PMBOOK) 5 ed. [Versión de Project Management Intitute]. doi:
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PMI. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del
PMBOK®). Project Management Institute, Inc. (Quinta Edi).
133
Reducir el plazo del proyecto (2016). Recursos EnprojectManagement.
Recuperado de: http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-el-
plazo-del-proyecto
134
135
136
137
138
139
978-958-5467-14-9
140

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Editorial Universidad Manuela Beltrán

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© Universidad Manuela Beltrán

Coordinador General UMB Virtual

La gestión de proyectos es una disciplina de aplicación internacional que se ajusta

Manuel Antonio Sierra Rodríguez

La gestión de proyectos por tratarse de una disciplina que está en constante

Con la globalización y la integración de los mercados se hace indispensable contar

En el primer capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de

Siguiendo la presentación temática en el tercer capítulo, se pretende mostrar las

Actividades: Corresponde al conjunto de acciones que comprometen recursos y

Benchmarking: Es la práctica administrativa que permite a una compañía

Calidad Total: Es una forma de gestión administrativa que integra a la empresa a

Capital Humano: Corresponde al acervo de educación, conocimiento, habilidades

Cultura organizacional: Es el conjunto de valores compartidos junto con

Dinero: Instrumento de cambio representado en papel o moneda, que cumple

Efectividad: Relación entre los recursos sacrificados o aplicados y el impacto

Ejecución: Etapa del proyecto en la cual se realiza la mayor parte de las

Experticia: Cualidad de una persona o de una empresa en la que se unen la

Impacto: Efectos de largo plazo positivos o negativos, primarios o secundarios,

Indicador: Hace referencia a un determinado signo o señal concreta que pone en

Mercado: En otras épocas se consideraba como el sitio donde se encontraban

Metodología: Serie de métodos y técnicas de rigor científico que se aplican

Output: Término inglés que significa producción. También se denomina a la

Perfil del Proyecto: Es la etapa que sigue a la “idea de proyecto” en la cual se

Plan de negocios: Es la herramienta que tiene por objetivo convencer a

Proceso: Conjunto de actividades que recibe insumos y entrega productos de

Productividad: Incremento de la cantidad de producción que se deriva del

Project Management Institute (PMI): Es una asociación profesional sin ánimo de

Propósito: Es un objetivo (hipótesis) que representa el efecto directo (resultado)

Riesgo: Es el grado de variabilidad o contingencia de una inversión. Mayor

Rol: Papel que desempeña una persona o un grupo en cualquier actividad

Seguimiento: Corresponde al examen continuo y sistemático por parte de los

Tecnología: Es la forma de hacer las cosas, es decir, el conjunto sistemático de

Concepto de proyecto y su gestión

Características de los proyectos

Aspectos del proyecto

Objetivos del proyecto

Ciclo de vida de un proyecto

El equipo humano del proyecto

Estructuras organizativas para la gestión de

Procesos de la dirección de proyectos

Dirección integral del proyecto

En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de

1.2. Concepto de Proyecto y su gestión

De acuerdo a (Campo Arranz, Domínguez, & Raya, 2013) “un proyecto es un

Figura 1: Triángulo de administración, clave para el éxito de un proyecto.

Con el alcance del proyecto se identifica “el qué y el cómo” se va a realizar, de

Para desarrollar estas variables es fundamental realizar una gestión de

El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de controlar que el

1.3. Aspectos del Proyecto

De acuerdo a la metodología de gestión de proyectos PMBOK del Project

INICIO PLANIFICACION EJECUCION

Figura 3. Aspectos fundamentales del proyecto. Elaboración propia.

1.4. Características de los proyectos

Fuente: Adaptado de (Wallace, 2014)

1.5. Tipos de proyectos