Administracioin de Ventas Unidad 2 Implementacion Del Programa de Ventas PDF

Administración de ventas
Unidad 2. Implementación del programa de ventas
Licenciatura en
Mercadotecnia internacional
5° Cuatrimestre
Programa de la asignatura
Unidad 2.
Implementación del programa de ventas
Clave
TSU 100920518 / LIC 090920518
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

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I. Desarrollo de contenidos por unidad
Unidad 2
Implementación del programa de ventas
Presentación de la unidad
Bienvenido a la Unidad 2. Implementación de un programa de ventas; en esta ocasión

trabajarás los elementos de la implementación del programa de ventas, el cual incluye
diferentes fases en las que los gerentes de venta trabajan y lo suman al plan de ventas, así
que en esta segunda parte conocerás aspectos referentes al capital humano, que surgen al
momento de implementar el plan de ventas, aspecto que debes considerar cuando se es
líder de un equipo de ventas de una empresa, pues sin considerar su tamaño, es importante
tenerlo presente.
Los elementos que intervienen en el capital humano son: el modelo de desempeño del
vendedor, el papel que juega en su labor diaria, factores motivacionales, Coaching, el
proceso de dotación de personal el cual implica selección, reclutamiento y capacitación, así
como compensación e incentivos económicos y no económicos para el vendedor.
Estas son las principales pautas que estructuran el marco de estudio de esta unidad.
En el desarrollo de este tema darás respuesta a preguntas como: ¿Qué hace al equipo de
ventas tan particular? ¿Qué características tiene cada elemento del equipo de ventas? ¿Por
qué todos los vendedores son tan distintos entre sí? ¿Qué hace que los vendedores se
comporten diferente ante un incentivo? ¿Cuándo debo aplicar un incentivo no económico
que le dé reconocimiento y estatus a mi vendedor? ¿Qué factores me indican el grado de
motivación de mi equipo de trabajo? ¿Qué papel juega el Coaching en el personal de
ventas? ¿Es conveniente apostarle al Coach? ¿Cómo me aseguro de contratar a gente
capaz y apasionada por las ventas? ¿Qué se puede hacer para mantener a mi fuerza de
ventas enfocada al logro de metas y motivada?, en el estudio de esta unidad podrás dar
respuesta a estas y otras preguntas, pues se convertirán en herramientas que te apoyen en
la gestión de un equipo con características tan peculiares como estas, permitiéndote tomar
una buena decisión, ¡Es momento de empezar a tratar el tema!.

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Propósitos
 Identificar el comportamiento en el desempeño del vendedor

 Determinar los factores motivacionales de la fuerza de ventas
 Detallar el proceso de la dotación de fuerza de ventas
 Determinar el plan de compensación e incentivos y reembolso
para el vendedor.
Competencia específica
Analizar las tácticas administrativas en un programa de ventas para

determinar las características del capital humano, a través de criterios de
reclutamiento, selección, capacitación, adiestramiento, motivación y
compensación.
2.1 El desempeño del vendedor
Una de las pautas principales que estructuran el área de ventas y que requiere darle una
gran importancia es el desempeño del vendedor, puesto que es él quien tiene contacto
directo con el cliente, depende este desempeño que prospecte clientes potenciales y realice
la venta en su totalidad, -cierre, facturación y servicio postventa-, adicional a las diversas
funciones que desarrolla dentro del departamento. El desempeño de la fuerza de ventas
depende de diferentes factores, estos pueden ser internos y externos, supón que un recién
egresado de la carrera de Mercadotecnia se incorpora a una empresa; dicho profesionista
tiene toda la intención de hacer el mejor trabajo posible, durante su integración al equipo
muestra iniciativa, compromiso, disponibilidad en todas las actividades encomendadas, se
integra al equipo rápidamente, pero sus compañeros lo motivan a hacer el menor esfuerzo
posible, ya que la empresa tiene la fama de utilizar el conocimiento de sus empleados y
nunca reconocer sus logros; además observa que existe una mala organización en toda la
empresa, hacía afuera de la misma observa que ésta no tiene gran participación en el
mercado y las estrategias aplicadas no guardan un orden lógico; conforme más observa e
investiga, este profesionista recién contratado va disminuyendo su desempeño, pues se ve
influenciado por factores tanto internos como externos a él.

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¿Cuáles son estos factores?, ¿Cómo influyen? y ¿De qué manera pueden trabajarse?
A continuación se detallan esos factores que influyen en el trabajo de un vendedor, para ello
se requiere identificar el Modelo de desempeño del vendedor y el rol del vendedor,
elementos que te permitirán estructurar tácticas que impulsen a tu fuerza de ventas en el
logro de metas y objetivos tanto del departamento como de la empresa; las cuales revisarás
a continuación.
2.1.1 Modelo del desempeño del vendedor
El modelo de desempeño del vendedor se compone de factores tanto internos o

individuales como externos, ellos influyen en el desempeño del vendedor y como
administrador de la fuerza de ventas deberás aplicar como herramienta al diseñar y ejecutar
tácticas ya sea para: definir algunos criterios de selección en la dotación de personal de
ventas que, saldrán a flote en los perfiles que deben cumplir, así como en puntos a evaluar
en las entrevistas; también te sirven como apoyo para analizar al equipo de trabajo que ya
tienes y de ésta manera tomar acciones que sean efectivas en cada individuo y que sean
capaces de motivarlo e impulsarlo al logro de objetivos y metas organizacionales.

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A continuación se desglosa cada factor:

Cuadro 1
Factores externos e internos.
Factores externos Factores internos/individuales
Circunstanciales
 Economía
 Socio-culturales
 Político-legal Motivación
 Tecnología
 Competencia
Aptitud
Organizacionales
 Cultura corporativa
 Capital humano Habilidades
 Recursos financieros
 Posición en el mercado
 Mezcla de mercadotecnia
Satisfacción en el puesto
Gerencia de ventas
 Planeación/organización Percepciones de las funciones

 Proceso de dotación de personal
 Recompensas:
Financieras y no financieras
 Dirección: Factores personales
Liderazgo, motivación, cuotas
 Evaluación
Desempeño
Fuente:de(Anderson
la fuerza de
etventas
al. 2007)
Retroalimentación Retroalimentación
Elaborado con base en Anderson (2007)

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Este modelo de desempeño del vendedor estructurado por Anderson (2007) considera
elementos internos y externos, afirma que depende en gran medida de que todos los
criterios que componen los factores se cumplan y se relacionen entre sí en forma constante;
se podría pensar que si se cumplen las funciones de la gerencia de ventas y aunque el
vendedor carezca de aptitud para el puesto, se puede obtener un buen desempeño de este,
sin embargo no es así; los elementos mencionados deben ser considerados como una
constante que siempre está en la búsqueda de un buen desempeño de la fuerza de ventas.
Para ello Johnston & Marshall, (2009), señalan lo siguiente:
Los factores del modelo no son independientes entre sí. No se ha

definido con precisión cómo interactúan los factores y de hecho, suelen variar
un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas
determinantes se relacionan.
Para identificar plenamente los factores y los elementos que integra cada uno, a
continuación se explica detalladamente en qué consisten tanto los internos como externos.
 Factores internos
Los factores internos son aquellas características propias de cada individuo, los cuales son
considerados un cúmulo de conocimientos y experiencias, así como los rasgos personales
únicos e irrepetibles que diferencian a una persona de otra; tomando en consideración que
en la generación de experiencias, los factores externos influyen formando ciertas
características en el ser.
Estos factores están integrados por motivación, aptitud, habilidades, satisfacción en el

puesto, percepciones de las funciones y factores personales; los cuales influyen de manera
directa en el desempeño del vendedor, es por ello que es necesario conocerlos antes de
dotar de personal al área de ventas, así como para mantener a un equipo de trabajo
consolidado.
 La motivación es el origen de todas las conductas, cuando el individuo se siente

motivado, éste actúa de determinada forma. Hablando en términos de venta, la
gerencia puede determinar la motivación de su personal, analizando el tiempo y el
esfuerzo que dedica a sus actividades de venta, entonces se podrían analizar
indicadores como tiempo para visitar a clientes actuales, seguimiento a clientes,
cantidad de prospectos visitados, seguimiento a prospectos, entrega de informes,
etc. La motivación (considerado un factor individual) se fortalece o debilita
dependiendo de los factores externos, un ejemplo de este, es el que se muestra a
continuación.
Ejemplo: supón que una persona está motivada internamente pero el
ambiente que le rodea no se preocupa por reforzar esa motivación con
recompensas financieras y no financieras, simplemente su interés se
deteriorará poco a poco, impactando en su productividad.

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 La aptitud definida como la capacidad de cualquier índole (física, mental e

intelectual), que tienen las personas para desempeñar ciertas tareas, afecta el
desempeño de la fuerza de ventas, ya que un vendedor que ha desarrollado la
capacidad de persuadir obtendrá mejor desempeño en cuanto a cierres de ventas,
comparado con otro que aún no la tiene.
 La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar

varias actividades; éstas se pueden modificar con el aprendizaje y la experiencia.
En la carrera de ventas se requiere que el individuo tenga habilidades de
comunicación, y a lo largo de su experiencia modifique o adquiera otras como:
formas de presentar una oferta, cierres exitosos, negociaciones, adecuar la oferta a
las necesidades del cliente, solución de problemas, entre otras.
Considerándose que las habilidades de cada vendedor impactan directamente

en su desempeño.
 La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que

realmente recibe el vendedor, de las circunstancias en las que se desarrolla su
actividad, lo cual incluye la gestión que lleve a cabo la Gerencia de ventas; en suma
es el grado en que el individuo está a gusto con todas estas variables, si la fuerza de
ventas no está satisfecha con su trabajo, ya que siente que da más de lo que recibe,
su desempeño se verá menguado, reflejándose en su productividad.
 De acuerdo con Anderson et al. (2007) la percepción de las funciones es el

entendimiento individual de las demandas, expectativas y presiones que le
comunican a un vendedor los individuos que le rodean, es decir; gerentes generales,
-en específico- de ventas, supervisores, clientes, compañeros de trabajo y familia,
comunican las expectativas y demandas hacía el vendedor, presionando en forma
constante un comportamiento, formulando un conjunto de percepciones que en su
labor diaria, impactan su desempeño; por ello este tema se retomará en el siguiente
apartado, 2.1.2. El rol del vendedor, ya que las percepciones de sus funciones
influyen directamente en el papel que éste desempeña en su labor de ventas.
 Los factores personales tales como la edad, estatura, nivel de estudios, ciclo de
vida familiar, personalidad, entre otros rasgos; se relacionan directamente con el
desempeño del vendedor; piensa en un vendedor experimentado que ofrece
servicios de consultoría a empresas de prestigio, cuenta con una excelente
presentación, adicional sigue preparándose académicamente, sabe relacionarse,
tiene disponibilidad para viajar, mantiene una vida familiar estable, cuenta con 50
años de edad, etc.; seguramente éste vendedor mantendrá un excelente desempeño
en su área.

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Factores externos
Al igual que los factores internos, estos también se ven implicados en el desempeño del
vendedor, es decir en función de las actividades encomendadas, la cuota fijada, el territorio
asignado, el tipo de cliente que atiende, la competencia que enfrenta, de la organización que
existe tanto en su departamento como en la empresa, la remuneración que recibe, entre
otros.
Es importante mencionar que estos factores también influyen directamente en los factores
internos, pues son los que refuerza o debilitan los factores individuales del vendedor.
Diversos estudios han revelado que los factores externos influyen principalmente en el
desempeño del vendedor; entre éstos se encuentra, la figura del gerente de ventas quien
puede tomar decisiones importantes para convertirlos en detonadores para el buen
desempeño de la fuerza de ventas o viceversa.

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Cuadro 2.
Factores externos y sus niveles de impacto
Impacto Impacto
Factor externo
positivo negativo
Gastos relativamente altos en Mercadotecnia

y esfuerzos promocionales
Participación de mercado relativamente alta

en años recientes
Una participación de mercado en crecimiento

en los últimos años
El gerente de ventas y cada supervisor de
campo controlan un número relativamente
grande de vendedores
Actividad competitiva relativamente intensa
Potencial total de mercado relativamente alto
Concentración de una porción relativamente

grande de clientes potenciales
Distancias relativamente grandes entre
clientes
Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007)
Los factores externos se dividen principalmente en:
• Circunstanciales
• Organizacionales
• De Gerencia de ventas

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Debido a que cada uno implica circunstancias y particularidades propias, a continuación se

explica a detalle en qué consiste cada uno:
 Las circunstancias
O factores circunstanciales en que se desempeña la fuerza de ventas influye en su

desempeño, se pueden considerar la tecnología, economía, legislación, política, el aspecto
socio-cultural, competencia, globalización, entre otros, influyen sobre él.
Un ejemplo claro de cómo las circunstancias influyen en el desempeño del vendedor es la

tecnología; actualmente existe fuerza de ventas que tiene tecnología reciente como una
hand held o computadora de mano, dispositivo que le permite levantar el pedido, transmitir
la información al centro de distribución e imprimir el ticket; agilizando la atención al cliente y
logrando beneficios para la empresa como la optimización de recursos; esto directamente se
convierte en un buen desempeño del vendedor; pero si retrocedes unas décadas atrás,
recordarás que ésta tecnología no existía, entonces las circunstancias complejizaban el
buen desempeño de la fuerza de ventas, teniendo que tomar el pedido un día X, surtir el
pedido otro día Y y entregar el ticket un día Z.
Otra forma de ejemplificar como es que las circunstancias influyen en el desempeño del
vendedor es el contexto económico que atraviese el país, pues al presentar una
desaceleración el sector industrial suele ser el principal afectado, ahora bien, para una
empresa cuya función comercial es la de proveer de maquinaria a este sector,
indudablemente le afecta en forma directa, ya que, por más esfuerzos que realice la fuerza
de ventas, el factor económico del país y del mercado meta se anteponen y se imponen en
una adquisición .
Dentro del marco legal y principalmente aquellas que protege al consumidor, regula los
negocios y evita los monopolios, influye en el desempeño del vendedor, ya que en sus
acciones éste deberá cuidar no cometer delitos como mentir al cliente, hacer mal uso de la
información del consumidor, tener prácticas desleales, entre otras.
Las circunstancias dependen del perfil comercial, el ejemplo aplica para distribuidores, pero
para asesores que trabajan en la venta de otros bienes o servicios, los elementos con los
que cuenten, varían y permiten mejorar sus circunstancias y por ende su desempeño. De
ahí la importancia de analizar las circunstancias en que se desenvuelve cada vendedor y
estructurar tácticas que contribuyan a su buen desempeño.

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 Los factores organizacionales
Se consideran a la cultura corporativa, el personal, las finanzas, su posición en el mercado,

la oferta, la mezcla de mercadotecnia, factores que también influyen en el desempeño del
vendedor; la cultura corporativa compuesta por valores y creencias de la organización, guían
el comportamiento y desempeño de su fuerza de ventas.
Un ejemplo claro es Grupo LALA (http://www.lala.com.mx).
• Cuya misión es: “Alimentamos toda la vida" con un equipo humano, capaz y
comprometido.
• Los valores que promueve son: el respeto, la pasión, ambición positiva,
integridad, disciplina, austeridad y sencillez
Recuperado de: http://www.lala.com.mx/nosotros/filosofia.
Con ello busca lograr que en el desempeño de sus vendedores, ofrezcan siempre ser la
mejor solución para sus clientes, consumidores, colaboradores y accionistas.
El personal tanto del área de ventas en general como de toda la organización influye en un
buen o mal desempeño del vendedor, puesto que todos los días éste, tiene que tratar con
sus compañeros y con las diferentes áreas para recibir, entregar e integrar información,
tanto de labores administrativas como del trabajo en campo; es entonces que si alguno de
ellos no realiza sus actividades adecuadamente, impacta directamente en el desempeño del
vendedor, ocasionando así el efecto bola de nieve.
Cuando en una empresa hay transparencia en temas financieros y cuando estos recursos
son suficientes y distribuidos de tal forma que permiten alcanzar las metas y objetivos
organizacionales, el desempeño del vendedor se ve favorecido, puesto que se siente
apoyado por la alta dirección en el logro de metas, dándole así seguridad y certeza. De igual
forma la posición que juega una marca en el mercado es de relevancia en el desempeño del
vendedor, pues si ésta, se encuentra fuertemente posicionada en un segmento o territorio,
seguramente el desempeño de éste vendedor será bueno, en contra parte están aquellas
marcas cuyo prestigio se ha puesto en entredicho por malas prácticas –tal vez en el pasado-
el vendedor debe lidiar con ello y trabajar por modificar la situación, lo cual implicará que su
desempeño no sea el contemplado y tarde tiempo en que éste demuestre el deseado.

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 Factores de la gerencia de ventas
Está ligada directamente con el desempeño del vendedor, debido a que si el gerente de ésta
área toma decisiones en su administración, éstas tienen efectos en el desempeño de todo
su equipo de trabajo, las cuales son reclutamiento, selección, capacitación y
adiestramiento; asignación de cuotas y territorios; así como el sistema de recompensas, las
cuales se dividen en dos:
 Intrínsecas que son aquellas alcanzadas por los vendedores como el crecimiento
personal y autoestima, entre otras.
 Extrínsecas controladas por los gerentes y clientes tales como sueldos, comisiones,
bonos, ascensos, recompensas no financieras, entrega de reconocimientos, viajes,
etc.
El modelo de desempeño del vendedor incluye factores internos o individuales propios de

cada persona, integrados por la motivación, aptitud, habilidades, satisfacción en el puesto,
percepción de las funciones y factores personales, derivados de su experiencia,
conocimientos, rasgos innatos, que pertenecen y caracterizan a cada individuo; los factores
externos incluidos las circunstancias, la organización y la gerencia de ventas son elementos
que rodean a los vendedores y que afectan su desempeño; es entonces cuando entra el
gerente de ventas y realiza un análisis de estas variables como apoyo a la determinación de
los criterios de selección del nuevo personal de ventas o para definir tácticas que logren
motivar altamente a los vendedores. Cada gerente de ventas podrá aplicar diferentes
herramientas para motivar a su personal, pero si es necesario que exista un análisis previo
para conocer el impacto que tiene cada factor y sus subelementos y así elegir la mejor
alternativa que asegure impacto positivo en los empleados.
Como has revisado hasta este punto, el papel del gerente de ventas, es crucial, pues
requiere analizar los diversos factores que influyen en el desempeño del vendedor, pues si
descuida uno de estos elementos todos los demás esfuerzos no tendrán el impacto
esperado, aunado a este punto es momento de que examinar el papel del vendedor para así
guiar sus funciones y actividades.

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2.1.2. El rol del vendedor
El rol del vendedor o papel, es el que desempeña éste en su actividad diaria como parte de
la fuerza de ventas. Éste término está ligado con la percepción que tiene el vendedor de sus
funciones, si no se delimita perfectamente a las tareas, líneas de autoridad,
responsabilidades, entre otras, afectará el desempeño del mismo, pues entrará en conflicto
por la baja de su rendimiento. Para evitar esto la gerencia de ventas tiene que aplicar una
estrategia uniforme y congruente desde el reclutamiento hasta la evaluación del desempeño
que deje en claro el papel de la fuerza de ventas y el rol que tienen sus elementos, con el fin
de evitar confusiones y omisiones.
Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor se sugiere un proceso de tres

pasos:
Pasos para determinar las funciones de un vendedor
3. Los vendedores
convierten las
percepciones en
2. Los comportamientos
vendedores
desarrollan
percepciones
1. Los socios del

rol se
comunican sus
expectativas
Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)
Cada paso implica lo siguiente:
1. Los socios del rol se comunican sus expectativas: en esta primera etapa las
personas relacionadas (gerente de ventas, mercadotecnia, compras, clientes, familia)
con las funciones del vendedor expresan sus expectativas y exigencias al vendedor,
buscando así influir en el desempeño.
2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol según las percepciones

que tiene el vendedor; éste comportamiento es derivado de lo que él piensa que
esperan de él, los socios del rol (gerentes de ventas, compañía, clientes y familia).
En éste proceso se debe cuidar que la fuerza de ventas no tenga conflictos con el
rol, es decir, que se perciba que dos o más socios del rol tienen expectativas
contradictorias; finalmente la gerencia de ventas debe garantizar que hay una
exactitud en el rol, asegurándose de que el vendedor tiene la percepción correcta de
lo que se espera de él.

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3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente

para definir el rol del vendedor, éste debe convertir sus percepciones en acciones. Si
la empresa detecta tensión, angustia mental, insatisfacción laboral (alta rotación,
ausentismo, bajo rendimiento, etc.) pueden ser indicadores de que existen fallas en
la definición del rol del vendedor.
Las actividades más comunes en la labor del vendedor las siguientes:
Cuadro 3
Actividades del vendedor
Criterios de
Actividad Tareas relacionadas Premios
desempeño
Planear actividades de venta Volumen total Retribuciones
Calificar a los clientes en perspectiva de ventas y Sueldo mayor
Vender
Hacer presentación de ventas aumento de Más bonos y
Manejo de objeciones volumen en el otros incentivos
Trabajar con año inmediato económicos
Corregir y despachar los pedidos
pedidos anterior
Servicio del Supervisar instalación Ascensos
producto Capacitar a los clientes Grado de Puesto de nivel
Recibir información de los clientes cumplimiento más alto
Proporcionar información técnica de los con la meta Mejor territorio
Administrar
clientes
información
Proporcionar retroalimentación a los Gastos por Incentivos no
superiores concepto de económicos
Brindar servicios a Ayudar con el control de inventarios ventas, y su (concursos,
la cuenta Manejar la publicidad local disminución en viajes, etc.)
Asistir a juntas de ventas locales/regionales comparación
Conferencias/juntas con el año Reconocimientos
y nacionales
anterior especiales
Capacitación y Identificar, reclutar o capacitar a los
inmediato (clubes, premios,
reclutamiento vendedores nuevos
etc.)
Atender a los clientes después de la venta Rentabilidad
Servicio postventa de acuerdo con las políticas de la de las ventas y Seguridad de
compañía su aumento en empleo
Traslados nacionales e internacionales el año
Viajes conforme lo requiriera la demanda de los inmediato Sentimiento de
clientes y la compañía realización
Trabajar con Cuentas personal
Mantener relaciones con los distribuidores
miembros del canal nuevas
Crear y mantener relaciones con los generadas Sentimiento de
Administración de clientes logro
relaciones Establecer redes de relaciones con los Mejorar el
clientes, aplicando la P de promoción servicio Oportunidad para
Administrar las interacciones del equipo de brindado a los el crecimiento y
trabajo (personas que intervienen en el clientes realización
Administración de proceso de venta: tomador de pedidos, personal
equipos repartidor, técnico, crédito y cobranza, etc.) Satisfacción
con los clientes de los clientes Oportunidad para
Ayudar a la información de los vendedores con la relación pensar y actuar

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nuevos dentro del equipo de ventas de ventas de forma

independiente
Comunicación con los clientes a través de

nuevas tecnologías
Administración de la
Incorporar nuevas habilidades para la
tecnología
comunicación, congruentes con las
exigencias de los clientes
Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)
Cada empresa dependiendo de sus características financieras,

organizacionales, oferta de mercadotecnia, mercado meta, competencia,
entre otros; decide que funciones específicas debe desempeñar su
ejecutivo de ventas, las cuales deben estar definidas claramente, ya
que dan pauta al proceso de reclutamiento, selección y capacitación, pues
una vez realizado, la motivación y el conjunto de compensaciones
mantienen con un alto desempeño a la fuerza de ventas.
En el desempeño del vendedor es fundamental tener comunicación con él, desde su

integración al equipo de fuerza de ventas, comunicarle perfecta y claramente cuáles son las
expectativas de la empresa, la gerencia de ventas y los clientes en relación a su función
laboral, y que a su vez estas se hagan extensivas en su entorno familiar con el fin poder
empatarlas y lograr un buen desempeño laboral, lo cual se da siempre y cuando se
encuentre definido el rol del vendedor.
Como te has dado cuenta el desempeño de la fuerza de ventas depende de diversos

factores como son: circunstancias, organización, gerencia de ventas y características
propias del individuo; también la percepción del rol que tenga el vendedor puede influir en su
desempeño, ya que si no se determina y transmite claramente que es lo que se espera de
él, se genera un estado de estrés, inseguridad, angustia y tensión impactando directamente
en su desempeño.
Es importante destacar que algunos de estos factores pueden ser controlados, modificados
y/o influenciados por la empresa, por ello es necesario identificar un tema de lo más
importante, para este perfil, podemos preguntarnos lo siguiente:
La motivación, ¿Qué papel juega dentro de los integrantes de la fuerza de ventas en

búsqueda de su mejor desempeño?

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Para antes de iniciar, realiza las siguientes actividades, las cuales te permitirán repasar el
estudio del tema que acabas de concluir.
Actividad 1. Diagrama de flujo
Has concluido la primera parte de esta unidad, en ella has identificado el modelo
de desempeño del vendedor, así como su rol. Con el propósito de rescatar las
características principales de este, se ha diseñado la siguiente actividad.
1. Descarga el documento Caso La Perla

a. Revisa el documento a detalle y realiza las siguientes indicaciones.
b. Identifica la fuerza de ventas de la organización.
c. Elige al azar un vendedor.
d. Detalla la Información del vendedor: nombre, territorio, número de clientes
asignados, medio de transporte, cuota de ventas, remuneración, etc.
e. Diseña en un diagrama de flujo con las actividades que se le asignan y
compara con las actividades que realiza.
f. Redacta sus percepciones, aptitudes, grado de habilidades y grado de
motivación que recae en el desempeño y la satisfacción intrínseca y
extrínseca del vendedor.
g. Si detectas información incompleta, realiza tus propuestas de acuerdo al
contexto de la empresa.
2. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, revisa que las indicaciones
estén realizadas según lo que se te solicita en las indicaciones.
3. Detalla la redacción y ortografía.
4. Al concluir revisa que todos los puntos que se te solicitan se encuentran
redactados correctamente, guarda tu documento bajo la acostumbrada,
CPM_U2_A1_XXYZ.
5. Envía tu actividad a Sección de tareas Actividad. Diagrama de flujo.
6. Da seguimiento a la retroalimentación que te haga llegar tu Facilitador(a) pues tu
actividad se recuperara en la evidencia de unidad.

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Actividad 2. Cuestión de actitud
Durante el desarrollo de este primer tema has revisado, los factores que
influencian en el comportamiento de un ejecutivo de ventas, es decir los elementos que
afectan directa e indirectamente en el desempeño del vendedor. Con el propósito de
reflexionar al respecto, se ha diseñado la siguiente actividad.
Participa en el foro Cuestión de actitud y expón tus reflexiones a través de la siguiente

pregunta:
¿Cuáles son los factores que mayor impacto tienen y determinan el buen desempeño del
vendedor?
1. Para fortalecer tu participación, puedes consultar documentos o fuentes

bibliográficas alternas a tu contenido.
2. Recuerda fundamentar y referenciar la bibliográfica utilizada.
3. Para que tu participación sea tomada en cuenta, no olvides consultar la Rúbrica de
foro que se encuentra en la pestaña de Material de apoyo, en el Aula Virtual.

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2.2. Motivación de la fuerza de ventas
Cuando se abordó el punto de factores intrínsecos, en el tema anterior, se señaló la

motivación como uno de sus primeros elementos, es común decir o escuchar; ¿Me siento
bien, quiero cumplir mi meta de este mes? O al contrario, Hoy no saldré a visitar clientes, No
tengo ruta, ¡Mi meta es muy alta!, no creo lograrla este mes, etc., estas y otros comentarios
y actitudes dan la pauta para reflexionar sobre el comportamiento del individuo y en nuestro
caso del ejecutivo de ventas, por ello la pregunta: ¿Qué impacto tiene la motivación para la
realización de una actividad? Así como la forma e intención con la que este la realice, de ahí
la relevancia que el gerente de ventas analice las variables que motivan a cada uno de sus
vendedores, que le permita con ello estructurar tácticas que aseguren el más alto
rendimiento de manera constante, manteniendo enfocado a su equipo.
Por lo tanto es importante preguntar: ¿Y quésignifica motivación?:
Motivación proviene del latín movere, que significa mover a la acción con
determinada intensidad y persistencia; intensidad del impulso hacía una
acción. (Elaboración propia, basada en Anderson et al., 2007)
En el estudio de este tema identificarás la motivación, como un proceso psicológico, su

impacto y las características que adquiere este en el perfil del vendedor, así como la
estrecha relación que guarda con el Coaching.
2.2.1 Proceso psicológico de la motivación
La motivación en términos de venta se considera el tiempo y esfuerzo (actitud, constancia,

intensidad, ánimo, inteligencia, etc.) que el vendedor dedica a sus funciones las cuales
pueden ser prospección, contacto, evaluación de los prospectos, presentaciones, cierres de
venta, servicio postventa, cobranza, cumplimiento de cuotas, entre otras.
El proceso de motivación de acuerdo con Davis & Newstrom (2004) inicia de una
necesidad e impulso, los cuales se ven influenciados por factores internos o individuales y
externos (vistos en el tema anterior) y estos en suma llevan al individuo a la satisfacción de
las necesidades, cuando una de ellas ya ha sido cubierta, ésta ya no es tan motivadora,
pues se enfoca a las necesidades que no tiene satisfechas.
Existen diferentes modelos que clasifican tanto las necesidades como los factores que
influyen en la motivación, uno muy antiguo, que dio origen a otros modelos y que,
actualmente se sigue utilizando es el de Maslow, quien identifica en una pirámide las
necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y sociales, de autoestima-estatus y
de realización personal-satisfacción.

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5.
Necesidades
de realización
• Gerente de ventas: Dar libertad para actuar, negociar,
personal y
desarrollar actividades y toma de decisiones.
satisfacción
(Autorrealizaci
ón)
4. Necesidad de
• Delegar autoridad y libertad en sus
autoestima y
responsabilidades y actividades, posibilidad de
estatus (valoración
promoción (ascenso), reconocimiento públicos
de sí mismo y
de sus logros obtenidos.
hacía los demás)
3. Necesidades de • Comunicación efectiva y de puertas

pertenencia y sociales abiertas, contacto directo y convivencia
(pertenencia a un grupo y entre los altos niveles jerárquicos-
ser aceptado) vendedor-compañeros-subalternos.
• Paquete de incentivos
2. Necesidades de seguridad física y
adecuados y que ofrezcan
emocional (seguridad en el trabajo,
seguridad en el empleo tanto
familia)
física como emocionalmente.
• Monitorear el bienestar
1. Necesidades fisiológicas (comer, dormir, físico del vendedor,
alimentar) salud y condiciones de
vida.
Maslow señala que el individuo buscará satisfacer primero las necesidades más
indispensables para su sobrevivencia (fisiológicas), posteriormente aquellas que le den
seguridad física y emocional, como lo es tener un trabajo, contar con las herramientas
necesarias para desempeñarlo, tener una casa, etc., una vez que las ha cubierto buscará
aceptación en grupos sociales, posteriormente buscará satisfacer la necesidad de
autoestima y estatus, hacía él mismo y hacía los demás, finalmente buscará la
autorrealización, es decir, sentirse pleno, ser lo que se quiere ser, aprovechando al máximo
habilidades y talentos personales. Cabe destacar que por ser el último nivel es muy difícil de
alcanzar por el ser humano, pero no imposible. En la figura anterior se ejemplifica como es
que el gerente de ventas puede contribuir a la satisfacción de cada necesidad.

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Existen otros modelos de comportamiento, los cuales a continuación se te presentan:
Otro modelo es el Douglas McGregor, el cual propone dos teorías X y Y; en donde la

primera (X) sostiene que un empleado tiene poca motivación hacía el trabajo y presenta
actitud negativa (provocadas por factores internos) tanto en sus actividades como en los
logros; y que por ello se debe controlar, amenazar y obligarlos para que consigan la meta.
La teoría Y, sostiene que existen empleados comprometidos, con iniciativa, que tienen
pasión por lo que hacen, creativos, innovadores, capacidad de toma de decisiones y
sostiene que para obtener buen desempeño del vendedor es necesario que éste participe en
la toma de decisiones, se le deleguen responsabilidades, se asignen trabajos interesantes y
un monitoreo cercano por la gerencia.
El modelo de los dos factores propuesto por Herzberg, identifica precisamente dos
factores que motivan al vendedor, los primeros son llamados de Higiene y los segundos son
los motivacionales. Cuando los aspectos higiénicos como: política de la empresa,
supervisión, sueldo, condiciones de trabajo, relación con compañeros y subordinados,
estatus, seguridad en el empleo, etc., son adecuados, el vendedor no estará insatisfecho
pero tampoco estará satisfecho, ya que considera que cualquier empresa lo debe ofrecer. Si
se quiere motivar al vendedor, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento en el área de ventas.
También se tiene el modelo de las expectativas de Víctor Vroom, el cual afirma que “la
fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para
el individuo” (Robbins, 2009). Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que
esto les dará una evaluación del desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio
(bono, aumento de salario, ascenso, mejor territorio, cuentas clave) el cual cubrirá sus
metas personales.

20
Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el

vendedor de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá
al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: Grado en que el vendedor

cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención
del resultado que se desea.
3. Relación recompensas-metas personales: Grado en que las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para el vendedor (Robbins, 2009).
Elaborado con base en Robbins (2009)
Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo
fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja. Los
trabajadores consideran la relación desempeño-recompensa débil, ya que las
organizaciones premian muchas cosas además del desempeño. Por ejemplo: antigüedad,
cooperación, etc.
Por ello es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los
trabajadores, donde es necesario considerar los efectos que tiene en la motivación la
diferenciación de las recompensas.
Existen diversos modelos de motivaciones; cada gerente de ventas deberá

analizarlos para entender los factores que influyen en la motivación del
vendedor, identificando los que tienen gran peso en la motivación del
empleado y aquellos que no les causa gran satisfacción, para desarrollar y
aplicar tácticas que motive a su equipo de trabajo en el logro de metas y
objetivos.
Recuerda que el proceso de motivación consta de dos factores: necesidad e impulso, debido
a ellos es momento de dar respuesta a ¿Cuáles son los impulsos motivacionales? ¿En qué
consiste cada uno? ¿Cómo influyen en la motivación del individuo?

21
De acuerdo con Davis & Newstrom (2004) los impulsos motivacionales son el resultado
del ambiente cultural en el que se desenvuelve cada individuo, estos impulsos pueden ser
dirigidos hacia el logro (para alcanzar metas, objetivos, cuotas, nuevas cuentas que le
permitan seguir adelante), afiliación (relacionarse afectivamente con otras personas:
armonía laboral, buena relación con sus clientes, jefes, subordinados, etc.) y poder (que
implica influir en personas y situaciones: libertad para negociar y desarrollar sus funciones,
tener a cargo un equipo de vendedores, autoridad para solucionar problemas).
Recuerda:
La motivación está en función de las necesidades e impulsos
Conociendo estos aspectos es cuando el gerente de ventas ha analizado las

necesidades que tiene cada vendedor, define las que tiene satisfechas y las que no, conoce
aquellas que le son muy motivadoras y aquellas que no; detecta los impulsos motivacionales
de cada ejecutivo de ventas y toma acciones efectivas que los motive altamente e impacte
en su desempeño
Dentro de los factores ya señalados están dos variables en la gerencia de ventas que
resultan ser cruciales; liderazgo y Coaching que ejerce la gerencia sobre el personal, temas
que por su relevancia se abordarán en el punto 2.2.3 Liderazgo y Coaching: impacto en la
motivación.
Dentro del contexto de ventas, Anderson et al. (2007) señala que de acuerdo a estudios
realizados con 192 ejecutivos de ventas de USA, los factores más motivantes para ellos,
ordenados de mayor a menor impacto, siendo estos aplicables para vendedores promedio,
son:
1. Reconocimiento especial sobre su desempeño.

2. Bonos individuales.
3. Contacto con la gerencia.
4. Comisión.
5. Compensaciones generales.
6. Oportunidad para hacer carrera.
7. Capacitación constante.
8. Participación en las decisiones de la gerencia.
9. Cuotas asignadas.
10. Supervisión directa.
11. Concursos para obtener premios.
12. Reuniones y convenciones de ventas.
13. Publicaciones comparativas del desempeño.
14. Premios en mercancías.
15. Bonos grupales.

22
Los factores motivadores mencionados anteriormente son en su orden importantes para la

fuerza de ventas en estudio; el gerente de ventas previo un análisis de cada uno de sus
vendedores definirá el orden de estos factores aplicables, así mismo estructurará un
programa efectivo que motive a todos y cada uno de sus vendedores, y que empate con la
filosofía de la empresa, organización, presupuestos, etc.; sin dejar de lado el constante
monitoreo del desempeño de cada factor aplicado.
Así mismo Anderson et al. (2007) señala que otros estudios enfocados a aquellos
vendedores que han destacado por su excelente desempeño (cumplimiento de cuotas,
incremento de su cartera de clientes y atención a los mismos, entre otros), arrojan los
siguientes factores considerados los que más motivan:
1. El estatus que les ofrece.

2. El control que puede ejercer sobre otras personas.
3. El respeto que reciben de sus compañeros, dada la experiencia y resultados.
4. Actividades rutinarias estrictas.
5. Logro de retos.
6. Beneficios económicos.
7. Aplicación de valores como honestidad y responsabilidad.
Como se puede observar ambos estudios incluyen tanto los impulsos como las
necesidades, ambos elemento dan pie a la motivación, es por ello que el gerente de
ventas deberá analizar a todos y cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo para
identificar las necesidades e impulsos que pueden motivarlos y así estructurar tácticas
individuales que le permitan maximizar el desempeño del vendedor.
En este análisis individual de la fuerza de ventas se debe considerar el impacto que tienen
las características personales de cada vendedor con relación a la motivación, siendo este el
siguiente punto a tratar a continuación.

23
2.2.2 Impacto de las características personales de un vendedor en la

motivación
Las características personales de los individuos influyen directamente en su motivación y

por ende en su desempeño. Muchos vendedores dedican menos tiempo y esfuerzo a ciertas
actividades que por sus características personales se les facilita.
Por ejemplo: a un vendedor que tiene gran facilidad para sociabilizar, experiencia en su área
y trabaja bien en campo, le es fácil buscar prospectos y cerrar ventas, mientras que a otro
vendedor quien se va iniciando y medianamente sociable tiene que esforzarse más por
conseguir nuevos clientes y lograr cierres. Vendedores colocados en las mismas
circunstancias pueden dar resultados diferentes. De ahí la importancia de que el gerente de
ventas analice las características personales de su equipo de trabajo que afectan la
motivación.
Johnston & Marshall, (2009) proponen aspectos como: satisfacción, características

demográficas, experiencia laboral, características psicológicas como factores
personales que son determinantes en el desempeño del vendedor. Para ello a
continuación se explica en qué consiste cada factor, su estudio y el impacto en aspectos
como motivación, desempeño, selección, capacitación, entre otros.
 Satisfacción: La latente importancia de medir constantemente el grado de

satisfacción del vendedor en relación a su sueldo, comisiones, prestaciones,
condiciones de trabajo, ascensos, reconocimientos, capacitaciones, etc., da origen a
estructurar planes atractivos y motivantes para su desempeño.
 Características demográficas: factores como edad, sexo, nivel de estudios,

integrantes de la familia, ciclo de vida familiar, etc., influyen en las necesidades, por
ejemplo un vendedor que es jefe de familia, padre de 3 hijos, con preparatoria
concluida, de 35 años de edad, tiene necesidades diferentes a un vendedor
experimentado de 50 años, sin hijos; al primer vendedor le motivarán más los
premios económicos que le ayuden a satisfacer sus necesidades básicas, mientras
que al segundo vendedor, quien recibe más premios económicos le motivan los no
económicos que le den estatus y reconocimiento social.
 Experiencia laboral: Los vendedores con experiencia se sienten más seguros tanto
en el proceso de venta como en la evaluación de su desempeño, logrando ser ésta
un factor motivante; mientras que los empleados menos experimentados muestran
inseguridad afectando su desempeño.
 Características psicológicas: La personalidad y el estilo de vida del vendedor le

permite tener o no tener control sobre las situaciones, mientras se tenga menos

24
control de ellas, se generará un estado de estrés, inseguridad y su impacto en la

motivación y desempeño es evidente.
Como se observa, las características personales que reúne el ejecutivo de venta, guardan
un alto impacto en las necesidades como individuo, su motivación y como consecuencia en
su desempeño; el gerente de ventas puede en gran medida conocer estos aspectos y
apoyar al crecimiento y desarrollo del vendedor, maximizando su motivación; para ello es
necesario que el gerente de ventas trabaje y domine los beneficios de aplicar en forma
constante su liderazgo, apoyado de Coaching en los diferentes procesos de todo su equipo
de ventas, punto que a continuación abordaremos.
2.2.3 Coaching e impacto de las condiciones del entorno en la

motivación.
El liderazgo es fundamental en la administración de ventas, pues es el gerente de ésta área

el responsable de dirigir correctamente a la fuerza de ventas en el logro de metas y
objetivos. La gerencia debe tener la capacidad de controlar las decisiones y acciones de
todo su equipo de trabajo. Se logran óptimos resultados cuando el líder se ocupa del
desarrollo de su gente, logrando así en sus vendedores cooperación, compromiso,
responsabilidad y esfuerzo constante para lograr las metas.
Cantera, J. (2004) señala que el verdadero gestor del desarrollo de las personas es el propio
jefe, impulsado por la Alta Dirección y facilitado por el Coach; de ahí la importancia del
estudio de éstos temas que a continuación se abordan.
El liderazgo es “La influencia interpersonal ejercida en una situación mediante

la comunicación humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el
proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido
hacia determinadas metas” (Chiavenato, 2009). En el caso de la gerencia de ventas el
objetivo está enfocado a alcanzar las cuotas, aumentar la cartera de clientes, aumentar la
satisfacción del cliente, disminuir gastos en las actividades de ventas, etc.
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en

líderes, ya que el puesto no es sinónimo de liderazgo.

25
Johnston & Marshall, (2009) señalan que el liderazgo que aplique el gerente de ventas debe
asegurar:
1. Comunicación con los vendedores,
2. Simpatizar y entrenar en lugar de supervisar u ordenar,
3. Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de
dirigirlos.
En la gran labor que realiza el gerente de ventas como líder de todo un equipo de trabajo se
puede apoyar de herramientas como el Coaching.
Cantera, (2004) define el Coaching como un proceso de aprendizaje interpersonal entre un

maestro y un aprendiz en el cual se genera un clima de confianza con las personas para
reforzar el aprendizaje.
Alta dirección, (2012) señala que el Coaching es un especialista en diferentes áreas del
quehacer profesional y personal que puede enseñar a una persona a aumentar capacidades
específicas.

26
Existen diferentes clasificaciones de Coaching propuestas por Cantera, (2004), las cuales se
describen a continuación:
Clasificación de Coaching
• Proceso de sociabilización:
•El Coach no asume la imagen de un maestro, sino la figura clásica de un tutor.
•Introduce al vendedor a la cultura organizacional, modela a los empleados en la
Tutor confianza para, desarrollar el compromiso de éste con la empresa.
• Proceso de cambio organizativo:

•El Coach funciona como agente de cambio, mediante relaciones interpersonales
de aprendizaje.
Agente de •Asesora en momentos de incertidumbre a los empleados, sobre conocimientos,
cambio competencias y valores acordes con el cambio organizativo.
• Proceso de desarrollo de potencialidades:

•Asume el papel de maestro con dos funciones: entrenar y asesorar
personalmente en el desarrollo de las carreras de las personas; forma y orienta
a profesionales.
Asesores de •Transmite conocimientos, ayuda al vendedor a trazar su futuro profesional,
carrera contibuye a la retensión de vendedores valiosos.
• Proceso de formación de formadores.

•El Coach externo apoya a profesionales internos para que sean verdaderos
Coaches.
Externo de •Se enfoca a enseñar como ser Coaching, es decir ayuda a aprender lo que se
Coach interno tiene que hacer, en lugar de resolver los problemas.
• Proceso de desvinculación profesional

•El Coach externo ofrece un proceso de asesoramiento para la carrera de la
persona en proceso de cambio profesional.
•Puede preparar a un vendedor que está próximo a ocupar una gerencia,
Ocupacional supervición o líder de un equipo de vendedores, así también a quienes están
por jubilarse.
Elaboración propia con base en Cantera, (2004).
Realizar esta actividad implica hacerle saber y sentir al ejecutivo que es importante para la
empresa, le importa y le interesa su pleno desarrollo humano y conlleva actividades como

27
guiar, enseñar, aconsejar, entrenar, apoyar, alentar a todo el equipo de trabajo,

potencializando su desempeño.
El Coaching y el liderazgo van de la mano, pues el líder busca influir en los demás y
apoyarlos para que logren los objetivos organizacionales; el Coaching apoya al liderazgo,
buscando el mejoramiento de manera guiada, en aspectos personales, organizacionales y
sociales.
Davis & Newstrom (2004), señalan como indicadores que se deben analizar para determinar
la importancia de aplicar herramientas para potencializar habilidades y capacidades en los
equipos de trabajo, estos son:
Indicadores que marcan el deterioro de un equipo de trabajo
Indicadores
•Aumento de conflictos interpersonales.

•Ausentismo y rotación personal .
•Número considerable de accidentes de trabajo.
•Incumplimiento de metas y objetivos.
•Insatisfacción del cliente.
•Reducción en la participación del mercado.
•Incremento considerable en gastos.
•Reducción de la eficiencia.
•Poca o nula capacitación.
•Falta de compromiso.
•Poca participación en actividades organizacionales.
Davis & Newstrom, (2004)
Cuando se empiezan a vislumbrar actitudes entre los integrantes de equipo es momento de

desarrollar un plan de trabajo basado en sesiones con los integrantes, para realizar éste
plan es recomendable partir de un diagnóstico formal tanto con los ejecutivos de venta
como supervisores y gerentes, proceso que puede ser mediante entrevistas y sesiones de
grupos, posteriormente se procede a identificar las principales necesidades,
organizándolas en orden de prioridad; se determina el tipo de intervención que se requiere
(Coaching como tutor, como agente de cambio, como asesor de carrera, etc.) para continuar
con el diseño del plan, éste es aplicado y finalmente se debe evaluar la evolución de las
necesidades.
Es importante que el gerente de ventas no espere a detectar puntos rojos a trabajar, si no
que aplique Coaching de forma preventiva.

28
Una herramienta bien aplicada que busque potencializar habilidades y capacidades en los
vendedores como lo es el Coaching, de acuerdo con Davis & Newstrom, (2004) desarrolla
los siguientes beneficios:
 Mayor lealtad de los empleados.

 Curva de aprendizaje más rápida.
 Mejor desempeño en logro de metas y objetivos.
 Representa para los empleados la oportunidad de ascenso en la escalera
corporativa.
El Coach puede ser personal interno (gerente de ventas o vendedores con gran
experiencia e inclusive personal de Recursos Humanos) o personal externo (ajeno a la
empresa, consultores).
Cantera, (2004) señala que un Coach efectivo debe contar con las características y
habilidades:
Características y habilidades del Coach efectivo
Experiencia profesional y
Disposición de ayuda
personal
Habilidades en desarrollo,
didáctica y técnicas de Gran disponibilidad de
modificación de la tiempo
conducta
Elaborado con base en Cantera, (2004).
En éste proceso de Coaching es importante contestar las preguntas ¿Qué hacer? y ¿Qué no
hacer? cuestionamientos en los que se encuentran involucrados personajes como: alta
dirección, gerente de ventas y recursos humanos, supervisores y vendedores.
 Definir retos del área y resultados que se esperan.

 No perder de vista los objetivos del Coaching.
 El Coach debe conocer ampliamente los puntos anteriores.
 Asegurar que el Coach tiene amplio conocimiento y experiencia necesaria.
 El Coach debe tener al menos conocimientos básicos del negocio.

29
 Establecer relaciones de igualdad basada en respeto, responsabilidad, confianza y

compromiso. Respetar edad y estatus (Coach y aprendiz), asegurar la compatibilidad
(química).
 Respetar objetivos y reglas del juego.
 Tratar la información de forma ética.
 Informar a los involucrados el uso de la información.
 Participación voluntaria.
 Dar seguimiento detallado del proceso por sesiones.
 Involucrarse tanto el Coach, aprendiz (agente de ventas), como la gerencia.
 La alta gerencia debe estar informada, involucrada y mostrar interés por el proceso.
 Garantizar un elevado nivel de homogeneidad y calidad en todos los procesos de
Coaching.
 Directrices previamente acordadas, criterios y evaluación del Coach, así como
documentos de formalización del proceso y su desempeño.
 Medir con las mismas variables el antes y el después del Coaching.
 El Coach debe ganarse la confianza de sus aprendices.
 El Coach utiliza la escucha activa.
 Preparar cada sesión.
 Ser tú mismo.
El Coach debe realizar su plan de trabajo el cual debe incluir:

 Objetivos del proceso.
 Resultados esperados.
 Número total de horas previstas.
 Frecuencia y duración de las sesiones.
 Lugar.
 Medios y herramientas.
 Sus aportaciones.
En el transcurso de las sesiones en conjunto con su aprendiz (vendedor) a través de un

autoanálisis definirán una serie de indicadores de mejora a corto, mediano y largo plazo
(llevar una agenda, preparar reuniones con los clientes, elaboración de informes, etc.) y
plasmarlo en papel para que éstos sean observables en el tiempo y orientarlos a resultados
concretos en las siguientes sesiones y medir el cumplimiento de los objetivos en donde el
Coach pudiera acompañar a agente de ventas en su labor diaria para observar su
cumplimiento. .
El Coaching hoy por hoy es una actividad que se trabaja en toda organización que le
interese el desarrollo humano de su equipo de trabajo, buscando potencializarlo, de ahí que
la motivación, factores internos y externos, perfil personal del ejecutivo de ventas son
elementos de diagnóstico, por ello es importante identificarlos y rescatarlos, pues son
fundamentales ya que sirven para determinar la aplicación de ésta herramienta.

30
Si quieres conocer más de éste tema te sugerimos las siguientes lecturas:
 8 pasos para lograr empleados leales

 El dilema: ¿Atraer o retener talento?
 Diferencias entre Coaching, tutoría y consultoría
Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrarás en la sección Saber
más.
El Coaching es una actividad que acompaña al empleado en diversas situaciones, esto

resulta motivante para el vendedor que recién ingresa a la tarea de ventas o para aquellos
que no han aprovechado al máximo su potencial.
Como te has dado cuenta la motivación del vendedor depende de varios factores, el gerente
de ventas debe estructurar un plan que apoye a maximizar los resultados de la empresa,
considerando el factor humano y con todas sus implicaciones.
Para ejemplificar y profundizar en el tema se te recomiendan las siguientes lecturas:
 Dale la mano a tu fuerza de ventas

 4 mitos de la motivación laboral
 El talento ve más allá del salario
Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrarás en la sección Saber
más.
Una vez que has analizado aspectos motivacionales del individuo, es momento que
conozcas el proceso de dotación de fuerza de ventas, pues éste tema se relaciona
directamente con el desempeño, motivación y compensación del vendedor.

31
Actividad 3. Motivación de la fuerza de ventas
¿Por qué la motivación es uno de los factores fundamentales en la fuerza de ventas?,

¿Qué lo hace tan importante? y sobre todo, ¿Cómo mantener a un equipo motivado en
forma constante? Estas y otras preguntas tuviste oportunidad de reflexionar y responder,
por ello con el propósito de rescatarlas y contextualizarlas, se ha diseñado esta actividad,
para ello realiza lo siguiente:
1. Descarga el documento Caso La Perla

a. Revisa y recolecta la siguiente información, ya sea del departamento de
recursos humanos o del área de ventas.
i. Tácticas motivacionales aplicadas a la fuerza de ventas por

ejemplo: el vendedor del mes, premios por puntualidad, asistencia,
bonos y si se dan a conocer a todo el personal.
ii. Identificar al líder, que estrategias aplica en la motivación de la
fuerza de ventas, si hay reuniones con el objetivo de motivar al
personal y crearse metas diarias.
b. Reflexiona sobre las acciones realizadas en el equipo y señala si son las

adecuadas, que ajustes le incorporarías y justifica tu decisión.
c. Detecta si es posible aplicar algún tipo de coaching y justifica tu decisión.
d. Detalla los aspectos que consideres ausentes en la revisión de ésta
información.
e. Redacta tu actividad en un Word 97-2003, revisa que se incluyan los
puntos señalados, verifica la redacción y ortografía.
f. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada
CPM_U2_A3_XXYZ, incorpórala en la Sección de tareas¸ Actividad.
Motivación de la fuerza de ventas.
g. Recupera la retroalimentación que te haga llegar tu Facilitador(a), pues la
retomarás en tu evidencia de unidad.

32
2.3 Proceso de dotación de fuerza de ventas
En un primer momento se habló del modelo del desempeño del vendedor, el rol del
vendedor, la motivación de la fuerza de ventas, las características personales del vendedor
y su relación con la motivación y por último el Coaching que funge como la búsqueda de
potencializar el desarrollo humano de los integrantes en una organización.
Una vez que se conoce el perfil del ejecutivo y los elementos que lo “mueven” a realizar su
trabajo siempre buscando la venta, el cierre y el gana-gana es momento de identificar el
proceso de dotación de fuerzas de ventas en una empresa y con ello relacionar los aspectos
revisados en la primera parte de esta unidad.
Desarrollar de forma adecuada el proceso de dotación del personal de ventas, asegura

seleccionar e integrar personal con actitud para el puesto con el potencial para obtener
resultados favorables; pues si este proceso falla y no se elige adecuadamente al personal
que estará en contacto directo con el cliente, considerando que es pieza fundamental para
allegar recursos a la empresa; simplemente no se lograrán los objetivos y se tendrán que
recurrir a otras estrategias que ayuden a lograr la venta, ocasionando gastos, pérdida de
clientes, modificaciones relevantes al plan de ventas, entre otras situaciones.

33
El proceso de dotación de fuerza de ventas como se refleja en el siguiente diagrama

considera actividades desde definir quiénes serán los que participen en éste proceso, hasta
la selección y evaluación de los solicitantes, a continuación se detallan las pautas a realizar:
Establecer política de responsabilidad del Analizar puesto y determinar criterios de

reclutamiento y selección selección
•¿Quén o quiénes participan en el proceso? •Llevar a cabo un análisis de puesto
•¿Quién tiene autoridad para tomar decisiones de •Redactar una descipción de puesto
contratación? •Desarrollar una declaración de requerimientos del puesto
Elaborar y aplicar procedimientos de selección

para evaluar a los solicitantes
Encontrar y atraer un grupo de solicitantes •Solicitudes de empleo
•Fuentes internas •Entreviistas
•Fuentes externas •Verificación de referencias
•Tests formales
Fuente: (Johnston & Marshall, 2009)

 Establecer política de responsabilidad del reclutamiento y selección
El proceso de dotación de personal se inicia estableciendo quién o quiénes son las personas
que participarán en el proceso; esto va a depender del tamaño de la empresa, de la fuerza
de ventas y de la clase de venta de que se trate.
Lo pueden realizar personal interno, es decir que pertenece a la empresa, o externo, que la
empresa contrata solo ocasionalmente para realizar ésta actividad, sobre este tema se
detallan a continuación.
Existen empresas, cuya responsabilidad del proceso queda en manos del director o gerente
de ventas, aplica cuando el tamaño de la fuerza de ventas es pequeño; pero en empresas
donde el equipo de trabajo es muy extenso y se requiere de mucho tiempo y esfuerzo,
regularmente se delega a gerentes de área de menor nivel jerárquico (supervisores, jefes de
áreas geográficas) o en su defecto al personal encargado de recursos humanos.
En algunas otras empresas donde por la naturaleza de la venta se requiere que el nuevo
personal sea elegido de manera muy selectiva y con base en ciertas calificaciones y
habilidades, regularmente el gerente de ventas de más alto nivel jerárquico con apoyo de un

34
especialista en reclutamiento es quien tiene la responsabilidad y la plena autoridad para

contratar personal.
Es común que las empresas se apoyen de personal especialista externo (outsourcing)

dedicadas al reclutamiento, selección y en ocasiones hasta capacitación, dependiendo de
las decisiones que toma la empresa que contrata este tipo de servicios, esto disminuye
trabajo, tiempo y fricciones entre las áreas de la empresa; sin embargo esta forma de
allegarse de personal, pueden presentarse ciertas desventajas ya que estos especialistas a
veces no cuentan con un amplio conocimiento del puesto que ocupará el nuevo vendedor y
presentan fallas al cubrir el perfil con la selección.
 Analizar puesto y determinar criterios de selección

Una vez definida esta primera etapa y para dar continuidad al proceso de dotación de
personal de ventas, es importante conocer e identificar los criterios que darán pauta al
reclutamiento, selección de personal y finalmente capacitación, éstos tema se detallarán
más adelante.
 Encontrar y atraer un grupo de solicitantes

Permite solo hacer llegar a los candidatos más idóneos y calificados a ocupar el puesto a la
etapa de selección de personal, tema que por su relevancia se detalla en ésta misma
unidad.
 Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes

Es en ésta última etapa en la que se aplican algunas pruebas solo a los que han cumplido
los criterios formulados por la empresa, para determinar quién será el nuevo vendedor.

35
2.3.1 Criterios para seleccionar vendedores
Para continuar con el proceso de dotación de personal y antes de seleccionar

(operativamente) al personal de ventas se deben determinar los criterios o aspectos a
evaluar en cada prospecto al puesto; de ahí la importancia de conocer el proceso para
definir dichos criterios con anticipación.
De acuerdo con Johnston & Marshall (2009) para definir los criterios de selección del
vendedor deben realizarse los siguientes pasos:
3. Elaborar informe
de criterios de
selección del puesto
2. Redactar acorde a tareas y
descripción del responsabilidades
puesto según que incluya:
1. Realizar un
análisis del puesto análisis del mismo •Rasgos
para determinar: •Habilidades
•Actividades
•Tareas
•Responsabilidades
Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009)
El análisis del puesto lo realizan regularmente, los mismos vendedores o los gerentes de
ventas que supervisan a la fuerza de ventas, por ello es importante que éste análisis lo
realice gente que está en contacto directo con las actividades o con la gente que las
desempeña, ya que de no declararse de manera correcta todo el proceso de selección y
reclutamiento fallará también.
Para describir el puesto sugieren Johnston & Marshall, (2009) se consideren los siguientes
puntos:
1. Características del producto (calidad, clasificación, precio, diseño, garantías,

concepto, servicios de apoyo, surtido, etc.)
2. Tipo de cliente a atender (clientes pequeños, medianos, grandes, cuentas clave,
gerentes de empresas, personal de compras, consumidores finales, entre otros)
3. Tareas y responsabilidades adherentes al puesto (elaboración y presentación de
informes, seguimiento postventa, actividades de promoción del producto, etc.):
4. Relación con otras áreas o clientes internos (áreas o personas que requieren
información de él, por ejemplo compras, producción, mercadotecnia, etc.)

36
5. Habilidades mentales y físicas que amerita el puesto (conocimiento técnico

referente al producto, uso de tecnología, software para su labor de ventas e
informes, condición física para viajar, caminar, entre otros.)
6. Presiones ejercidas por la competencia, clientes, empresa, etc., (agresividad de
los competidores, exigencia por los clientes, filosofía, presupuesto de la empresa,
entre otros).
La determinación de los criterios de selección es la guía en el proceso de reclutamiento y

selección, de ahí que se deba hacer con el máximo cuidado y con gente especialista que
permitan garantizar los rasgos del individuo y las habilidades seleccionadas propias del
puesto a ocupar sean los más importantes en la evaluación; durante ésta etapa el gerente
de ventas se puede auxiliar de especialistas en capital humano e inclusive psicólogo.
Es importante aclarar que los rasgos de un individuo están determinados por las
características físicas, intelectuales y de personalidad; mientras que las habilidades son las
capacidades y conocimiento que tiene el vendedor de sí mismo, de procesos o técnicas,
como: capacidad de relacionarse con otras personas de manera efectiva y la capacidad de
pensar en término de planes a largo plazo.

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Para identificar estos aspectos, a continuación se ejemplifica la descripción de puesto, así

como los criterios de selección, de acuerdo a las necesidades de la empresa Dell
Corporation, para el puesto de Ejecutivo de cuenta EEGL (Educación, Estado y Gobierno
Local), Empresas grandes.
Descripción Criterios de selección
• Capacidad de fungir como gerente de • Conocimientos, habilidades, educación y

territorio al organizar y aprovechar todos capacidades.
los recursos de Dell para satisfacer • Gran conocimiento de la industria,
necesidades territoriales. servicio y productos empresariales, y
• Elabora y planea estrategias y actividades habilidades proactivas de ventas.
territoriales para cuentas de educación, • Experiencia para refutar las objeciones
como selección de cuentas, selección de • Habilidades destacadas de organización y
petición de productos, identificar planeación.
influencias del cliente, superar
• Habilidades sobresalientes de
objeciones, introducir productos nuevos,
comunicación verbal y escrita.
vender todas las líneas comerciales,
hacer presentaciones de venta y • Capacidad de trabajar a distancia y viajar
negociar. • Es deseable educación universitaria, con
• Proporcionar retroalimentación a la mínimo de siete años de experiencia afín.
directiva acerca de clientes y • Requiere capacidad demostrada de
competidores. venats en puestos anteriores.
• Asistir y participar en conferencias y • De ocho a diez años de experiencia en
exposiciones de ventas de la industria ventas.
• Requiere habilidades y responsabilidades • De cinco a siete años de experiencia en
complejas de venta. industrias o segmentos afines.
Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009)
Como puedes observar los criterios de selección del vendedor que se ven reflejados en la
descripción del puesto en el ejemplo anterior dependen de factores como las habilidades,
tareas, responsabilidades que va a desempeñar en su actividad diaria y que son propias del
puesto; para ello se reitera que es tomando en cuenta el tipo de cliente, de producto, la
competencia, la empresa, etc., no es una tarea fácil, pues se requiere una constante revisión
del perfil, en el que se integren resultados de evaluación del mismo, así como una
comunicación con las áreas involucradas en el proceso.
Definidos estos criterios, se da inicio el desarrollo de reclutamiento y selección de la fuerza

de ventas, elemento a cubrir a continuación.

38
2.3.2 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas
Las empresas deben hacer sus mayores esfuerzos por atraer a gente competitiva con
pasión por las ventas, tarea nada fácil en este ambiente tan dinámico. Así también, éstas,
consideran que teniendo un excelente plan de capacitación pueden convertir a un vendedor
con mediano potencial en uno con excelente desempeño y restan importancia al
reclutamiento; sin embargo si no se recluta a la persona adecuada la empresa puede gastar
muchos recursos (humanos y económicos) en capacitar a un vendedor que al año de haber
ingresado abandone el trabajo por falta de vocación.
De ahí la importancia del proceso de reclutamiento, el cual debe asegurar que lleguen al
proceso de selección, solo los candidatos más calificados para ocupar el puesto; en éste
tema diversos autores y grupos consultores coinciden que la empresa lo puede hacer
apoyándose de fuentes internas y externas para reclutar, las cuales a continuación se
detallan:
Fuentes internas: es dentro de la misma empresa y se recurre a los diferentes

departamentos para promover la vacante y buscar candidatos para el puesto con gente que
ya conoce la dinámica de la empresa, el recurrir a estas fuentes se tienen ciertos beneficios
como:
 Se tiene información real sobre el desempeño de los candidatos a ocupar el puesto
 Ya se encuentran familiarizados con la filosofía, funcionamiento, variedad de
productos de la empresa, por consecuencia se requiere menos capacitación
 Impacta de manera positiva en el clima organizacional al ser una oportunidad real el
crecimiento y promoción de los empleados
Así mismo ésta alternativa puede presentar desventajas:
 Posibilidad de que el personal de otras áreas no tenga experiencia en ventas

 Fricciones entre las áreas al pensar que el área de ventas le quita a sus trabajadores
estrella.
Fuentes externas: incluye personas de otras empresas, instituciones educativas, bolsas de

trabajo, anuncios, etc. Para allegarse de candidatos se puede recurrir a:
 Referencias de los mismos empleados

 Clientes
 Vendedores de sus competidores
 Anuncios en revistas especializadas
 Página de la misma empresa
 Anuncios en periódicos
 Agencias de empleo por Internet

39
 Colegios
 Universidades
 Escuelas técnicas
La fuente seleccionada para reclutar personal debe asegurar la disponibilidad de personal

con las características previamente definidas, una vez que esta se ha definido, se ejecuta el
proceso de selección. Para ello es importante definir que es, según Anderson (2007):
El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las

mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto.
Éste proceso incluye actividades como:
Pruebas
• Inteligencia
Recepción • Conocimiento
Verificación • Aptitud en
de Entrevistas Exámenes Selección
de ventas
solicitudes y iniciales físicos del personal
referencias • Personalidad
currículum
• Polígrafos
• Actitud y estilo
de vida

40
Cada elemento del proceso implica lo siguiente:
 Las solicitudes de empleo y el currículum funcionan como un primer filtro en

donde se van descartando candidatos de acuerdo a los criterios de selección
(experiencia, grado de estudios, residencia, estado civil, etc.), apariencia de los
documentos, información completa, motivos del cambio de trabajo, entre otros.
Existen empresas que pueden tener definido un formato como solicitud de empleo,
esto les facilitará la selección de los candidatos, pues le permite identificar los
aspectos de mayor interés para la empresa, y con esto les permitirá pasar a la
siguiente fase.
 Las entrevistas iniciales permiten eliminar lo más pronto posible a aquellos

prospectos que no sean los más deseables, ésta debe ser breve, pero que asegure
una buena selección; la puede llevar a cabo el gerente de ventas, el supervisor o
inclusive un vendedor que haya designado el gerente. En éstas primeras entrevistas
se conocen tanto la empresa como el candidato; quien dirija la entrevista debe definir
si el prospecto está calificado para el puesto, si realmente está interesado en el
trabajo, si las metas personales y las metas de la empresa son compatibles, si puede
ser motivante para él desempeñarse en la empresa y en el área.
Para ello se recomienda que antes de la entrevista se deban tener los tópicos o
temas que se desean abordar durante la misma, Anderson et al. (2007) señala los
siguientes puntos a abordar durante la entrevista:
1. Datos personales (nombre, lugar de residencia)

2. Impresiones generales (apariencia y vestimenta, expresión verbal y no verbal)
3. Puesto actual y anterior (la forma en que lo obtuvo, como ha sido su
desempeño y logros, funciones, sueldo, motivos para abandonarlo, entre
otros)
4. Planes y metas (corto, mediano y largo plazo, planes de desarrollo personal)
5. Auto evaluación (fortalezas y debilidades, autoconcepto)
6. Experiencia en ventas (fortalezas y debilidades, desempeño, gustos)
7. Preparación profesional (universidad, áreas de agrado, áreas que no le
gustan, otras actividades)
8. Salud (salud personal, accidentes o enfermedades en los últimos años)
Es importante que durante las entrevistas también se traten temas como: filosofía de
la empresa, variedad de productos, organización del área de ventas, expectativas del
puesto, políticas, sueldo, gastos, comisiones, promociones y temas de interés al
prospecto para evitar falsas expectativas.
Algunas empresas suelen hacer una segunda ronda de entrevistas a profundidad

con los mejores evaluados en la primera entrevista, para asegurar que los que pasan

41
a las siguientes fases son los idóneos. Puede haber una última entrevista antes de
definir quién se queda con el puesto vacante. En estas últimas rondas los candidatos
al puesto suelen pasar con gente que tiene mayor nivel jerárquico, es decir, director
general o gerente de área.
Varias empresas también utilizan como filtro el que el candidato haga una
demostración del producto o servicio e inclusive simular una venta manejando
objeciones; y resulta ser un excelente filtro después de la segunda entrevista.
 La verificación de referencias se puede llevar a cabo antes o durante la última

entrevista (segunda o tercera, según sea el caso); las referencias a verificar pueden
ser las que señala directamente el candidato al puesto o puede ser a otra(s)
personas que durante la entrevista ha mencionado, esto asegura la veracidad de la
información; se pueden acudir a maestros, jefe anteriores y personas conocidas
durante su actividad laboral como clientes, proveedores y colaboradores.
 Los exámenes físicos (médicos) son de las últimas etapas en el proceso de ventas
ya que representan recursos económicos para la empresa, por ello es conveniente
solo enviar a esta etapa a quienes han pasado los demás filtros; éstas pruebas
tienen el objetivo de asegurarse que la condición física actual del prospecto es la
pertinente de acuerdo con los requisitos del puesto; por ejemplo que pueda manejar,
viajar, exponerse situaciones de estrés, hacer esfuerzo físico como cargar, entre
otros.
 Las diferentes pruebas que se aplican son por personas especializadas en el campo
y una vez que han pasado los requisitos anteriores, es momento de hacer pruebas
de inteligencia, personalidad, polígrafos, actitud y estilo de vida por un psicólogo o
especialista en la aplicación de instrumentos que arrojen información en relación a
estos rubros. Tanto la prueba de conocimientos como de aptitud en ventas, es
aplicada y supervisada por un experto técnico.
Una vez cubiertas las fases anteriores se determina quién es la persona adecuada para
ocupar el puesto vacante; se puede dar el caso de que son dos personas que han pasado a
la última etapa y que una tiene el puntaje más alto, pero por intuición el encargado del
reclutamiento considera que la persona adecuada es la que tiene el puntaje menor; y define
que para no hacer una selección injusta los candidatos deben someterse a la tercera o
última entrevista.
Una vez seleccionada la nueva fuerza de ventas es momento de capacitarla, tanto a la de

recién ingreso como a la ya experimentada, a continuación se señalará, su definición así
como sus principales características.

42
2.3.3 Capacitación para las ventas
La capación de la fuerza de ventas es una estrategia a la que muchas empresas atribuyen

su éxito y competitividad en el mercado. Invertir en la capacitación para desempeñar sus
funciones trae grandes beneficios como lo es uso óptimo de los recursos, generación de
información relevante para la toma de decisiones, motivación de los empleados, satisfacción
de los clientes, menor rotación de personal, entre otros.
Johnston & Anderson, (2009) señalan la capacitación de ventas:
Como un proceso en el que se enseña al ejecutivo de ventas habilidades necesarias para su

buen desempeño.
Sobre este tema se abordará a continuación, dando respuesta a interrogantes

que surgen al formular un programa de ventas como: ¿cuál es la importancia
de la capacitación?, ¿qué beneficios se obtienen de capacitar?, ¿Cuál es el
proceso para definir el programa de capacitación?, ¿Quiénes serán los
responsables de la capacitación?, ¿Cuál será el tema de capacitación?, ¿Qué métodos y
técnicas será necesario aplicar para asegurar la efectividad?, ¿Con qué materiales?, ¿Qué
debe contener? Y ¿Cómo será evaluado?
 Capacitación para el área de ventas
En los primeros temas se revisó como la motivación se ve influenciada por dos tipos de
factores que son tanto internos como externos, la capacitación se incluye como factor
externo, pues impacta en el empleado a nivel individual, ya que proporciona al vendedor
herramientas que lo hacen más seguro en su actividad diaria. Tener capacitada a la fuerza
de ventas para optimizar su desempeño se ha convertido en una estrategia de muchas
empresas ya sean pequeñas, medianas o grandes, de ahí la importancia de tratar éste
tema; inclusive varias empresas incluyen en su filosofía el compromiso de contar con
personal altamente capacitado para ofrecer el mejor servicio antes, durante y después de la
compra.
Cuando la capacitación del personal se da precisamente en el área de ventas, la gerencia

tiene que considerar diversos factores que aseguren la efectividad del programa de
capacitación. Todo programa de capacitación debe perseguir un objetivo, ésta debe darse
de manera constante con temas de interés para el agente de ventas, se debe contar con un
programa calendarizado de las capacitaciones ya sea por trimestres, semestres o anuales; o
al inicio de campañas de venta ya sea en los periodos de venta considerados “fuerte” o el
lanzamiento de un nuevo producto, para ello se debe dar seguimiento de los efectividad del
mismo.

43
Antes y después de capacitar al personal es importante tener presente cuales son los
beneficios de llevarla a cabo:
 Satisfacción en el trabajo.
 Mayor control de la fuerza de venta.
 Mejora en las relaciones con los clientes.
 Reducción en la rotación de personal.
 Mejor desempeño.
 Mayores utilidades para todos.
Es importante señalar que estos no se logran por si solos, la capacitación es una labor
constante que requiere ser revisada y replanteada de acuerdo a los resultados que obtenga
el equipo de ventas.
Para ello es primordial que la capacitación en la fuerza de ventas recupere los puntos que el
programa de ventas detalla, retomando los que Anderson et al. (2007) señala y a
continuación se presentan:
1. Identificación de la misión de ventas.

2. Establecimiento de criterios para desarrollar los objetivos de capacitación.
3. Análisis de la fuerza de ventas.
4. Compartir la información de la organización.
5. Establecimiento de objetivos a corto plazo.
6. Participación de la fuerza de ventas.
7. Control de los objetivos para obtener resultados.
El estudio de estos puntos dará la directriz para desarrollar el programa de capacitación, ya

que es de gran importancia que no se contradigan tanto el plan de ventas con este
programa; es decir deben ser coherentes e ir hacía el mismo objetivo. Recuerda que estos
puntos ya fueron abordados en la unidad I: Formulación de un programa de ventas.

44
Al diseñarse un plan de capacitación Anderson et al. (2007) señala que se debe dar
respuesta a las siguientes interrogantes, correspondientes a cada rubro:
Principales interrogantes a resolver en el diseño de un plan de capacitación
Necesidades de capacitación
•¿Quién necesita la capacitación?
•¿Qué actividad se les complica o no la pueden realizar?
•¿Por qué se les complica o no la pueden realizar?
•¿Cómo se pueden atacar las áreas de oportunidad en la fuerza de ventas?
•¿Cuándo y con que periodicidad debe hacerse la capacitación?
•¿Dónde se debe llevar a cabo la capacitación?
Calificación del personal para capacitar
•¿A quién se debe enviar?
•¿Cómo se determina el resultado?
•¿Qué beneficios se pueden esperar?
•¿Qué seguimiento se debe dar?
Objetivos de la capacitación
•¿Qué importancia tiene la capacitación para toda la empresa?
•¿El programa de capacitación ataca las debilidades de la empresa?
•¿Qué persona debe dirigir el programa de capacitación?
Contenido del programa de capacitación
•¿Qué perfil debe cubrir el vendedor que se capacitará?
•¿Qué perfil debe cubrir el capacitador?
•¿Qué recursos se necesitan para apoyar la capacitación?
•¿Se puede medir el desempeño de la capacitación?
Lugar de la capacitación
•¿De cuántos integrantes debe ser el grupo que recibirá la capacitación?
•¿En dónde es el lugar idóneo?
•¿Cuánto costará capacitar a cada vendedor?
•¿Cuánto durará el programa de capacitación?
Una vez definidos estos elementos, es importante señalar la o las personas que la llevarán a
cabo.

45
¿Quién lleva a cabo la capacitación en una empresa?
En cuanto a la realización de la capacitación, ésta puede ser proporcionada por personal

interno, es decir personal que labora en la misma organización y que muchas veces tiene
otras actividades designadas además de la capacitación o personal externo a quien se
contrata especialmente para la capacitación (Servicios de consultoría); todo ello en función
de los objetivos, necesidades y recursos de la empresa, pues será el personal responsable
de capacitar a la fuerza de ventas y de llevar a cabo con éxito los objetivos marcados en el
programa de capacitación y ventas, pues en el recaerá gran parte del compromiso por tener
a un equipo motivado y preparado para alcanzar sus correspondientes metas de venta,
responsabilidad que se comparte con la gerencia de ventas.
Para identificar plenamente al o los responsables de llevar a cabo la capacitación, se

presenta a continuación las posiciones que pueden ocupar en una empresa
Personal interno como Personal externo como

capacitador capacitador
•Gerentes de ventas •Empresas de consultoría

•Supervisores en campo •Expertos individuales
•Vendedores experimentados •Consultores
•Especialistas de otras áreas •Docentes
•Capital humano
•Producción
•Sistemas infomáticos
•Administración
•Desarrollo y diseño del bien o
servicio
En éste tema cabe destacar que el personal involucrado en éste proceso debe estar
sensibilizado en la relevancia llevar a cabo un proceso de capacitación, así como las
actividades que son llevadas por parte del instructor, las cuales son: diseño del programa,
preparar materiales, diseñarlos, impartición del mismo, así como valuar la satisfacción del
mismo (contenido, materiales, instalaciones, ambiente, etc.) y el aprovechamiento por parte
de los participantes.
En la sección para saber más encontrarás enlaces web que ahondan en estos puntos.

46
 Elementos que integran el programa de capacitación
El programa de capacitación debe contener perfectamente definidos y declarados elementos

como los objetivos y en función a ello se desarrolla el contenido a trabajar, para lograrlo. A
continuación se presentan los temas que sirven de punto de partida para su desarrollo,
según Anderson et al. (2007):
Temas de Empresa: filosofía, cultura organizacional, políticas, reglamentos,

capacitación etc.
Mezcla de mercadotecnia: características del producto, uso,

beneficios, políticas de precio, promociones de venta, publicidad,
etc
Competidores e industria: tendencias en el mercado, principales
competidores, sus fortalezas, debilidades, etc.
Mercado meta: gustos, preferencias, necesidades, deseos,

características, etc.
Proceso de venta: técnicas de venta, cómo lograr cierres exitosos,

crédito y cobranza, etc.
Administración de Relaciones con el Cliente: clasificación de los

clientes, sistemas de ARC, satisfacción y seguimiento al cliente,
etc.
Tecnología: softwares para elaboración de reportes, tecnología
física para la labor de venta, etc.
Creatividad e innovación: desarrollo de nuevos productos o

descubrimiento de nuevas funciones o mercados para el producto
Programación Neuro-Lingüística: autoconocimiento,

reprogramación del pensamiento, etc.

47
De acuerdo al programa en el cual se marcan los objetivos y tema de capacitación se

selecciona el método y técnicas que incluye forma y lugar para capacitar a la fuerza de
ventas, alguno de ellos son:
Métodos y Conferencias
técnias de
capacitación Simposios (reunión con expertos del tema)
Juegos de rol
Video conferencias
Videos interactivos
Presentaciones con material audiovisual
Juegos de simulación
Cursos en línea
Elaboración propia.
 Material
En el diseño del plan de capacitación se debe considerar el material a utilizar como:

manuales, libros, software, vídeos (dependiendo el tema de capacitación, por ejemplo: de
PNL, sobre el producto, sobre la empresa, publicitarios, testimonios de vendedores estrella,
satisfacción del cliente, proceso de venta, cierres exitosos, etc.), material de papelería o
folletería (tanto del producto, como de promociones, de la marca o temas alusivos a lo que
se va a tratar en el taller), productos (nuevos o existentes en la mezcla de productos que
ofrece la empresa), equipo de grabación y de proyección, entre otros.; los cuales deben
transmitir profesionalismo y seriedad, acordes al tema de capacitación, oportunos, facilitados
por el capacitador o gerencia de ventas; los cuales serán entregados al ejecutivo de ventas
y que posterior a la capacitación podrá recurrir como material de consulta.
 Evaluación
El proceso de evaluación es una constante que no se debe demeritar, antes, durante y al

finalizar la capacitación, esta debe estar incluida en el plan y programa, se puede llevar
mediante encuestas, hojas de comentarios, entrevistas, exámenes, cuestionarios, guías de
observación, resultados en ventas, utilidades y gastos, entre otros; éstas evaluaciones
deben arrojar información en relación a variables como posteriores a la capacitación:
 Reacción: Actitudes, sentimientos
 Conocimiento: Principios, hechos y técnicas.
 Actitud: Cambios en el comportamiento
 Resultados: Cambios en el desempeño
También suelen incluirse en éstas evaluaciones aspectos del desempeño del instructor
como: dominio del tema, preparación, calidad del material presentado, ejecución de la

48
capacitación, apoyos visuales, etc. Que pueden servir de base para elegir o no al
capacitador en cursos posteriores.
Es importante señalar que aun concluida la capacitación el proceso de evaluación es
importante mantenerlo, pues determina las posibles modificaciones al plan y programa de
capacitación, los cuales deben estar en actualización constante.
Para profundizar en el tema de capacitación te sugerimos revisar las siguientes lecturas:
 Diseña un programa de capacitación para tu empresa y acelera la productividad de

tus nuevos recursos humanos.
 8 tips para capacitar en la crisis.
 El talento ve más allá del salario.
Como has estudiado, el proceso de dotación de personal incluye varias etapas, la pre-
selección, en donde se involucran las personas que participan en el reclutamiento, definir
quién tiene la autoridad para contratar personal, reclutamiento, selección y capacitación; en
la teoría es diferente, pero éste no es un trabajo sencillo, requiere mucha habilidad,
comunicación, visión e inteligencia. Una vez dotado el personal al área de ventas es
conveniente que se cuide el capital humano, uno de ellos es el de capacitación, pero
también se debe incluir la estructuración de un plan de compensación e incentivos atractivos
para el vendedor, buscando lograr una completa satisfacción, siendo este último punto el
tema que a continuación se aborda.
2.4 Compensación e incentivos para el vendedor
Las compensaciones es la forma en que se va a remunerar el trabajo del vendedor, de

acuerdo con Anderson et al. (2007) existen tres formas básicas de compensar a la fuerza de
ventas:
 Salario directo
 Comisiones
 Mixto (mezcla de salario directo y comisión)
Recuerda que la forma de compensar al vendedor influye en la motivación y por ende en su

desempeño, por ello es importante señalar que los incentivos funcionan como
detonadores para alcanzar la meta fijada a cada vendedor, estos pueden ser
financieros y no financieros.

49
A continuación conocerás a detalle las diferentes formas de compensar, incentivar al equipo

de trabajo del área de ventas, así como las ventajas y desventajas y los elementos que debe
contemplarse en un plan de compensación e incentivos.
2.4.1 Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e

incentivos
Al diseñar un plan de compensación e incentivos para los vendedores Johnston & Marshall
(2009) sugiere responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las actividades

específicas de ventas en situaciones específicas de ventas?
2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe devengarse
mediante programas de incentivos?
3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar
a la fuerza de ventas?
Responder a éstas preguntas dará pauta al programa de compensación e incentivos

efectivos para el logro de metas y objetivos.
Johnston & Marshall, (2009) señalan que existen diferentes formas de compensar de forma
financiera a la fuerza de ventas, la empresa deberá seleccionar aquella combinación que
motive a su personal, y que se ajuste a su estructura contable, a continuación se presenta,
los tipos de compensaciones y sus características.

50
Cuadro de compensaciones
Compensación
Descripción Objetivos Ventajas Desventajas
/ Incentivo
Ofrece máxima No hay incentivos,
seguridad a ocasionando que
representantes de se supervise la
Motivar el
Cantidad fija ventas. labor del vendedor
esfuerzo de
de dinero Control de los de manera directa.
ventas
Sueldo recibida por gerentes de ventas Los gastos de
Premiar
un periodo sobre su fuerza de venta permanecen
experiencia y
de tiempo ventas. constantes cuando
competencia
Fácil de administrar hay ventas bajas.
Gastos más
predecibles.
Ofrece incentivos Poca seguridad
máximos, se alienta a financiera en la
vender ciertos fuerza de ventas.
Cantidad de Motivar un
productos al elevar el El gerente de
dinero en alto nivel de
porcentaje de ventas tiene
función al esfuerzo
Comisión comisión, los gastos mínimo control
monto o Estimular el
de venta se sobre los
volumen logro en
relacionan de forma vendedores.
vendido ventas
directa con los Se puede
recursos de venta. ocasionar poca
atención
Los gastos están en
función de los logros
Cantidad en
alcanzados. Tiene
dinero o
Motivar al resultados a corto Los incentivos muy
Pagos de premios en
cumplimiento plazo. Se pueden pequeños no son
incentivos función del
de metas ofrecer de manera tan motivadores.
logro de
individual o por los
metas
logros en equipo. Son
dinámicos.
Dirigir Se dirige a rebasar Los vendedores
Pago
esfuerzos a metas y maximizar el pueden hacer lo
selectivo al
objetivos desempeño. mínimo para lograr
personal más
estratégicos el bono.
Bono sobresaliente
Premiar a los
Forma de
vendedores
incentivo
más
adicional
destacados
Estimulan el Estimular al Resultados a corto Inefectividad al
logro de logro de plazo. estar mal
Concursos de objetivos a objetivos a Eleva ventas en diseñados o
venta corto plazo. corto plazo malas temporadas. ejecutados.
Ofrecen Se pueden
premios en presentar trampas

51
dinero, por parte de los

mercancías, vendedores.
viajes, etc.
Plan que Satisfacer Ofrecen seguridad a No son tan
satisface las necesidades los empleados motivadores ya
necesidades básicas de que éstos no están
básicas del los en función del
Plan de
vendedor vendedores desempeño.
prestaciones
como: seguro
médico, de
vida, plan de
retiro, etc.
Elaboración propia con base en Johnston & Marshall (2009)
Varias de las compensaciones mencionadas anteriormente están en función de las políticas

de la empresa, basadas en un análisis de costos y utilidades, estos compensaciones son:
sueldo fijo, porcentaje de comisión, bonos y otros como el plan de prestaciones, el cual es
regulado por la Ley Federal del Trabajo; por ello resultan ser poco flexibles para ser
modificados. En cambio, los incentivos no económicos y concursos de venta pueden ser
flexibles hasta cierto grado por el gerente de ventas, temas que a continuación se abordan.

52
2.4.2 Concursos de venta
Los concursos de venta son formas de incentivar a la fuerza de ventas con el objetivo de
obtener resultados a corto plazo, estos ofrecen la oportunidad al ejecutivo de recibir premios
económicos y no económicos, son muy dinámicos y requiere de creatividad para estructurar
un concurso atractivo y motivante.
Los concursos deben tener los siguientes elementos para maximizar su posibilidad de éxito:
Objetivos específicos
Tema atractivo
Probabilidad amplia de que todos los

vendedores salgan premiados
Premios atractivos
Difusión del concurso
Seguimiento del concurso
Entrega de premios
Medición de resultados
Elaboración propia con base en Marshall, (2009).

53
Cada uno implica lo siguiente:
o Los objetivos declarados en un concurso van acordes con metas y objetivos

tanto del área de ventas como de toda la organización; es necesario
especificar el tiempo que tiene el vendedor para lograrlos (se sugiere éste sea
de tres meses).
o El tema del concurso debe ser atractivo para llamar la atención del vendedor
y que este participe entusiastamente, además de promoverlo él mismo.
o Es motivante que exista una gran posibilidad de obtener premios para
todos los participantes, de lo contrario resulta contra producente el que sean
siempre los mismos vendedores los que obtienen regalos y no son motivados
a lograr la meta.
o Los premios atractivos darán mejor resultado, estos pueden ser en dinero,
aparatos electrónicos o viajes; se deben a justar a la satisfacción de los
vendedores y el presupuesto asignado por la empresa. Para muchos
vendedores resulta más gratificante obtener un premio en especie que en
dinero, pues la mayoría de las veces no disfrutan del premio, pues lo destinan
para otras cosas, que un objeto que puede ser de uso exclusivo para él.
o La difusión del concurso asegura que todos los empleados estén enterados
de sus bases, premios, tiempos, metas, etc.
o Durante la ejecución del concurso se lleva un seguimiento en el que se
analizan avances y se informa a los participantes y a la gerencia de ventas.
o La entrega de premios se hace inmediatamente conforme a los resultados y
se reconoce el esfuerzo de los ganadores.
o Ejecutado el concurso se hace una medición de resultados exhaustivo para
determinar el grado de cumplimiento de objetivos en relación al concurso y se
retroalimenta para posteriores eventos.
Muchos de los incentivos se enfocan a premios económicos, muchas veces derivados de

concursos de ventas, pues son considerados los más motivantes en el equipo de trabajo, sin
embargo si las empresas aplicarán solamente esta herramienta, los vendedores solo se
moverían por el factor económico y estarían en constante búsqueda de otras empresa que
les ofrezcan más dinero, es por ello que no se debe abusar de estos y variar las opciones de
compensación; ante ésta situación los premios no económicos son una alternativa y tienen
grandes beneficios, de ahí la importancia de que los estudies.

54
Antes de continuar te sugerimos revisar las siguientes lecturas que indican cómo es que se
desarrollan los concursos de ventas, tanto individual como en equipo
 Todos para uno y uno para todos (pero no en ventas)
2.4.3 Premios no económicos
Los premios no económicos son aquellos que no están muy relacionados con algo tangible
como lo es el dinero o premios físicos; éstos son muy utilizados por las empresas, a
continuación se señala los beneficios que puede obtener el ejecutivo de ventas cuando se
maneja esta opción, según Johnston & Marshall, (2009).
Cuadro de beneficios de premios no económicos
Oportunidades de promoción
Manejo de cuentas especiales
Dirigir equipos de ventas

Premios no
económicos Asignación de un mejor territorio
Reconocimiento público en reuniones de ventas, periódicos,

pizarrones, cuadro de honor
Reconocimiento con trofeos, placas o anillos
Elaboración propia con base en Johnston et al. (2009).
Los premios no económicos resultan atractivos tanto para vendedores de recién ingreso,
como aquellos que cuentan con antigüedad en la empresa, pues para los primeros
presentan una oportunidad para hacer carrera; mientras que para los vendedores
experimentados ofrece oportunidad de obtener prestigio y estatus, manejando las cuentas
más importantes para la empresa o teniendo un grupo de vendedores a su cargo.
Como has notado existen diversas formas de compensar e incentivar a la fuerza de ventas
desde formas económicas hasta no económicas, recordarás que en la labor de ventas se

55
incurren en varios gastos como son el de transporte, viáticos, artículos tecnológicos entre
otros y la pregunta que se haría un vendedor es; ¿éstos gastos quien los asume? ¿Son
considerados en el programa de compensación e incentivos? las respuestas se encontrarán
en el siguiente tema, las cuales se abordan a detalle.
2.4.4 Planes de reembolso
La labor de ventas suele ocasionar gastos en cuanto a viajes, hospedaje, alimentos,

atención al cliente, gasolina, artículos tecnológicos como laptop y renta de servicio de
celulares, servicio de internet móvil; la gerencia de ventas debe dejar claro quien asume
éstos gastos y para ello Anderson et al. (2007) señalan que se cuentan con tres formas
básicas:
Planes de reembolso directo o ilimitado: es un plan de reembolso que permite

reembolsar todos los gastos ocasionados por esfuerzos de venta, situación que
puede motivar a los vendedores a desarrollar actividades como búsqueda de
prospectos, ampliación de la cartera de clientes, servicio postventa, etc. Como
desventaja éste plan permite a los empleados inflar los gastos y es difícil predecir el
costo de venta.
 Planes de rembolso limitado: se establecen cantidades fijas en relación a gastos

de alimentos, kilometraje, hospedaje, etc., por día, semana o mes. Éste plan tiene la
ventaja de que se pueden predecir con mayor precisión los costos de venta. Muchas
veces los límites son percibidos por los vendedores como indicador de desconfianza
por la gerencia de ventas.
 Planes de no reembolso: Muchas empresas incluyen la política de no reembolsar

ningún gasto y que éste sea asumido por la fuerza de ventas; sin embargo se
compensa con las altas comisiones que reciben e incluso en su salario está incluida
una compensación financiera para gastos que es igual para toda la fuerza de ventas.
El plan de reembolso que elija la empresa estará en función de sus políticas, objetivos,
presupuesto y tipo de venta que realiza. Existen empresas que incluso manejan planes
mixtos de reembolso en donde algunos gastos son rembolsados de manera ilimitada y otros
tantos de forma limitada. El plan de reembolso debe asegurar el buen desempeño en la
fuerza de ventas y contribución al logro de metas y objetivos de ventas.

56
Actividad 4. Dotación de la fuerza de ventas
En esta segunda parte has estudiado una de las tareas más arduas y
complejas del área de venta, el reclutamiento y selección de la fuerza de ventas. Para
ello hay que vigilar una serie de factores que solo dependiendo de las características del
perfil, se focaliza en el vendedor. Con el fin de contextualizar el proceso de dotación del
persona, ha sido diseñada esta actividad, para ello realiza lo siguiente
1. Descarga el documento Caso La Perla.

2. Identifica y describe el proceso de dotación del personal que se lleva a cabo
en la empresa del cado de estudio.
a. Mediante el análisis de las políticas, reglas, reglamentos, manual de

procedimientos, etc.
b. Detalla los siguientes aspectos en cuanto a tiempo, actividades y
recursos del:
a) Proceso de reclutamiento
b) Proceso de selección
c) Proceso de inducción
d) Proceso de capacitación
e) Compensación e incentivos
c. Atiende la necesidad de la empresa en cuanto al concurso de ventas
delimita cuáles serían los aspectos principales.
d. Realiza consideraciones que consideres pertinentes, justifica tus
ajustes.
3. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, verifica que los puntos
que se te solicitan se encuentres desarrollados correctamente, revisa la
redacción y ortografía.
4. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada
CPM_U2_A4_XXYZ, intégrala en la herramienta Sección de Tareas Actividad 4.
Dotación de la fuerza de ventas.
5. Recupera la retroalimentación de Facilitador(a), pues la recuperarás en tu
evidencia de unidad.

57
Autoevaluación
Como parte del repaso al concluir esta unidad, realiza tu autoevaluación, la cual se
encuentra en el listado de actividades.
Evidencia de aprendizaje. Fuerza de ventas
Con el cierre de unidad, va la recuperación de experiencias y conocimientos

adquiridos a lo largo de esta unidad, si bien identificaste en tus actividades, en esta última
parte, corresponde retomar e incorporar en cada una de ellas, todos aquellos ajustes y
modificaciones que realices y propones, para ello realiza lo siguiente:
1. Recupera las actividades 1, 3 y 4 de la segunda unidad, con las modificaciones

que te hizo llegar tu facilitador.
a. Presentar tu diagnóstico así como sugerencias respecto a cada uno de
los siguientes rubros:
i. Análisis de la motivación del vendedor
ii. Liderazgo
iii. Coaching
iv. Criterios de selección del vendedor
v. Proceso de reclutamiento y selección de personal de ventas
vi. Programa de capacitación
vii. Incentivos
1. Económicos
2. No económicos
2. Redacta tu reporte en un documento Word 97-2003, revisa que contenga los

elementos que se señalan, así como redacción y ortografía.
3. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada EDV_U2_EA_XXYZ
en la herramienta de plataforma nombrada Evidencia de aprendizaje.
Seguridad electrónica: usuario y empres.
4. Recupera la retroalimentación de tu trabajo, recuerda que es con el fin de que
este sea mejorado.

58
Cierre
Como has estudiado a lo largo de esta unidad la implementación del programa de

ventas involucra factores relacionados al factor humano, ya que es quien estará operando el
plan. El gerente de ventas tiene un papel importante en este punto, pues es quien guía a
todo su equipo de trabajo teniendo que resolver todos los inconvenientes para lograr el
desempeño esperado.
Durante y después de la implementación del plan de ventas conviene llevar un control para
hacer los ajustes pertinentes y finalmente evaluar la efectividad del plan, éste tema se
abordará en la tercera unidad.
Para saber más…
 Soy Entrepreneur disponible en www.soyentrepreneur.com

 Alta Dirección disponible en www.altadireccion.es
 Expansión disponible en www.expansion.com.mx
 Harvard Business online disponible en www.hbsp.harvard.edu
 http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-
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59
 http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/06/03/talento-salario-retencion-
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 http://www.gestiopolis.com/marketing/como-integrar-los-vendedores-al-equipo-de-
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Revistas impresas:
 Mundo ejecutivo
 Entrepreneur
 Merca 2.0
 Expansión
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éxito en las organizaciones. México: Mc Graw Hill.
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http://www.ideasparapymes.com

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Unidad 2. Implementación del programa de ventas

TSU 100920518 / LIC 090920518

Universidad Abierta y a Distancia de México

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I. Desarrollo de contenidos por unidad

Bienvenido a la Unidad 2. Implementación de un programa de ventas; en esta ocasión

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 Identificar el comportamiento en el desempeño del vendedor

Analizar las tácticas administrativas en un programa de ventas para

2.1 El desempeño del vendedor

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2.1.1 Modelo del desempeño del vendedor

El modelo de desempeño del vendedor se compone de factores tanto internos o

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A continuación se desglosa cada factor:

Factores externos Factores internos/individuales

 Planeación/organización Percepciones de las funciones

Elaborado con base en Anderson (2007)

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Para ello Johnston & Marshall, (2009), señalan lo siguiente:

Los factores del modelo no son independientes entre sí. No se ha

Estos factores están integrados por motivación, aptitud, habilidades, satisfacción en el

 La motivación es el origen de todas las conductas, cuando el individuo se siente

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 La aptitud definida como la capacidad de cualquier índole (física, mental e

 La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar

Considerándose que las habilidades de cada vendedor impactan directamente

 La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que

 De acuerdo con Anderson et al. (2007) la percepción de las funciones es el

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Gastos relativamente altos en Mercadotecnia

Participación de mercado relativamente alta

Una participación de mercado en crecimiento

Actividad competitiva relativamente intensa

Potencial total de mercado relativamente alto

Concentración de una porción relativamente

Los factores externos se dividen principalmente en:

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Debido a que cada uno implica circunstancias y particularidades propias, a continuación se

O factores circunstanciales en que se desempeña la fuerza de ventas influye en su

Un ejemplo claro de cómo las circunstancias influyen en el desempeño del vendedor es la

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 Los factores organizacionales

Se consideran a la cultura corporativa, el personal, las finanzas, su posición en el mercado,

Un ejemplo claro es Grupo LALA (http://www.lala.com.mx).

Recuperado de: http://www.lala.com.mx/nosotros/filosofia.

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 Factores de la gerencia de ventas

El modelo de desempeño del vendedor incluye factores internos o individuales propios de

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2.1.2. El rol del vendedor

Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor se sugiere un proceso de tres

1. Los socios del

Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)

Cada paso implica lo siguiente:

2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol según las percepciones

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3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente

Las actividades más comunes en la labor del vendedor las siguientes:

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nuevos dentro del equipo de ventas de ventas de forma