I.

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS:
LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CERE.MONIA
JOHN W. MEYER
y BRlAN ROWAN

POR LO general se entiende que las organizaciones formales son sistemas de

actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es
incorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios que
traspasan fronteras. Pero en las sociedades modernas, las estructuras de
organización formal surgen en contextos muy institucionalizados. Se crean
profesiones, políticas y programas junto con los productos y servicios que
se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan
muchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar nue-
vas prácticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones in-
corporen las prácticas y procedimientos definidos por los conceptos racio-
nalizados prevalecientes del trabajo organizacional e institucionalizado en
la sociedad. Las organizaciones que lo hacen aumentan su legitimidad y
sus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia inme-
diata de las prácticas y procedimientos adquiridos.
Los productos, servicios, técnicas, políticas y programas institucionaliza-
dos funcionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adop-
tan ceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionales
frecuentemente entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia;
por el contrario, coordinar y controlar la actividad con el fin de promover
la eficiencia socava la conformidad ceremonial de una organización y sa-
crifica su apoyo y legitimidad. Para mantener la conformidad ceremonial,
las organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a proteger
sus estructuras formales de las incertidumbres de actividades técnicas
mediante una integración poco rígida, estableciendo diferencias entre sus
estructuras formales y las actividades de trabajo reales.
Este capítulo argumenta que las estructuras formales de muchas organi-
zaciones en la sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamente
los mitos de sus ambientes institucionales, más que las demandas de sus
actividades de trabajo. La primera parte describe las teorías prevalecientes
sobre los orígenes de las estructuras formales y el principal problema que
enfrentan las teorías. La segunda parte discute una fuente alternativa de
estructuras formales: los mitos implícitos en el ambiente institucional. La
tercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientes
institucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las
79
 80 LAS FORMULACIONES INICIALES

actividades diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma la

discusión de algunas implicaciones de la investigación.
A lo largo del capítulo se distinguen claramente las reglas instituciona-
lizadas de las conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionali-
zadas son clasificaciones incorporadas en la sociedad, como tipificaciones
o interpretaciones intercambiadas (Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas re-
glas simplemente se pueden dar por hecho o pueden ser apoyadas por la
opinión pública o por la fuerza de la ley (Starbuck, 1976). Las instituciones
inevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo ingre-
san en la vida social principalmente como hechos que los actores deben
tener en cuenta. La institucionalización conlleva procesos por los que los
procesos sociales, las obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatus
de reglas en el pensamiento y la acción sociales. De modo que, por ejem-
plo, el estatus social de un doctor es una regla altamente institucionalizada
(normativa y cognoscitiva) para el trato de las enfermedades, así como un
papel social compuesto de determinadas conductas, relaciones yexpectati-
vas. La investigación y el desarrollo es una categoría institucionalizada de
la actividad organizacional que tiene significado y valor en muchos sectores
de la sociedad; también es un conjunto de la investigación real y de las ac-
tividades de desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "no
fumar" es una institución con estatus e implicaciones legales, así como un
intento por regular la Conducta de los fumadores. Fundamental para el ar-
gumento de este capítulo es que las reglas institucionales pueden tener
efectos sobre las estructuras organizacionales y su cumplimiento en el tra-
bajo técnico real, los cuales son muy diferentes de los generados por las
redes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una orga-
nización determinada.

TEORíAS PREVALECIENTES DE LA ESTRUCTURA FORMAL

Debe hacerse una distinción clara entre la estructura formal de una organi-
zación y sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan
para las actividades qUe incluye, ante todo, el cuadro de la organización:
una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos ele-
mentos se vinculan mediante metas y políticas explícitas que conforman
una teoría racional del modo, y el propósito, al que se deberán ajustar las
actividades. La esencia de una organización burocrática moderna se en-
cuentra en el carácter racionalizado e impersonal de estos elementos es-
tructurales y de las metas que los vinculan.
Uno de los problemas centrales en la teoría de la organización es des-
cribir las condiciones qUe hacen surgir la estructura formal racionalizada.
/ En las teorías convencionales se supone que la estructura formal racional
es el instrumento más efectivo de coordinar y controlar las complejas redes
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 81

de relaciones implícitas en las actividades técnicas o de trabajo modernas

(véase Scott, 1975, para un resumen). Este supuesto se deriva de las discu--
siones de Weber (1946,1947,1952) sobre el surgimiento histórico de las
burocracias como consecuencia de los mercados económicos y de los Esta-
dos centralizados. Los mercados económicos recompensan la racionalidad
y la coordinación. A medida que se expanden los mercados, las redes de
relaciones en un determinado campo se hacen más complejas y se distin-
guen mejor, y las organizaciones en ese campo deben manejar más interde-
pendencias internas y externas. Factores como el tamaño (Blau, 1970) y la
tecnología (Woodward, 1965) aumentan la complejidad de las relaciones
internas, y la división del trabajo entre las organizaciones incrementa los
problemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage, 1968; Freeman, 1973);
Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinación aumenta
bajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tiene
ventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizaciones
con estructuras formales racionalizadas.
La formación de Estados centralizados y la penetración de los centros
políticos en las sociedades también contribuyen al surgimiento y difusión
de la organización formal. Cuando las redes de relaciones implícitas en el
intercambio económico y en la administración política se hacen muy com-
plejas, se piensa que las estructuras burocráticas son los medios más efec-
tivos y racionales para uniformar y controlar las subunidades. El control
burocrático es muy útil para los centros políticos en expansión y frecuente-
mente se requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en las
periféricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros políticos organizan cargos
que logran ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales en
todas las sociedades.
El problema: las teorías prevalecientes suponen que la coordinación y el
control de la actividad son las dimensiones críticas en las que las organiza-
ciones formales han tenido éxito en el mundo moderno. Tal supuesto se basa
en la opinión de que las organizaciones funcionan según sus planes for-
males: la coordinación es rutinaria, se siguen reglas y procedimientos y las
actividades reales se sujetan a las prescripciones de la estructura formal.
Pero mucha de la investigación empírica sobre las organizaciones pone en
tela de juicio este supuesto. Una generación anterior de investigadores con-
cluyó que había una gran brecha entre la organización formal y la informal
(por ejemplo, Dalton, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observación
afín es que las organizaciones formales suelen estar integradas débilmente
(March y Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales sólo están
vinculados débilmente entre sí y con las actividades, a menudo se violan las
reglas, frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienen
consecuencias inciertas, las tecnologías son de eficiencia problemática y los
sistemas de evaluación e inspección son subvertidos o son tan vagos que
suscitan escasa coordinación.
82 LAS FORMULACIONES INICIALES

Las organizaciones formales son endémicas en las sociedades modernas.

Hay necesidad de encontrar una explicación de su surgimiento libre del su-
puesto de que, en la práctica, las estructuras formales en realidad coordinan
y controlan el trabajo. Tal explicación debe tener en cuenta la elaboración
de los propósitos, las posiciones, las políticas y las reglas de procedimiento
que caracterizan a las organizaciones formales, pero lo debe hacer sin
suponer que estas características estructurales se cumplen en la actividad
diaria del trabajo.

FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMAL

Al concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejer-

cicio de coordinación y control, las teorías prevalecientes han descuidado
una fuente weberiana alternativa de la estructura formal: la legitimidad de
las estructuras formales racionalizadas. En las teorías prevalecientes, la
legitimidad está dada; las afirmaciones sobre la burocratización se basan
en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando las
normas sí juegan papeles causales en las teorías de la burocratización, se
debe a que se considera que forman parte de las sociedades y persona-
lidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facili-
tan la organización formal. Pero las normas de racionalidad no son simples
valores generales. Existen de maneras mucho más poderosas y específicas
en las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estruc-
turas sociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal
de esas instituciones en el proceso de burocratización.
Las estructuras formales no sólo son producto de sus redes de relaciones
en la organización social. En las sociedades modernas, los elementos de las
estructuras formales racionalizadas están fuertemente acopladas con, y
reflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de las
posiciones, políticas, programas y procedimientos de las organizaciones
modernas se cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciu-
dadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, el
prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia que
usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal son manifesta-
ciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como
mitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas
organizaciones.
En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organiza-
cionales formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones
racionalizadas e impersonales que identifican como técnicos varios pro-
pósitos sociales y especifican a manera de reglas los medios adecuados
para buscar racionalmente estos propósitos técnicos (Ellul, 1964). Segundo,
están considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida,
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 83

se hallan más allá del arbitrio de cualquier participante u organización

individual. Por consiguiente, deben tomarse como legítimos, aparte de las
evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.
Muchos elementos de la estructura formal están altamente instituciona-
lizados y funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, pro-
gramas y tecnologías:
Hay un gran número de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965;
Bell, 1973). Éstas son ocupaciones controladas no sólo por inspección
directa de los resultados del trabajo, sino también por reglas sociales de
licencias, registros y escolaridad. Las ocupaciones son racionalizadas y se
entiende que controlan técnicas impersonales, no misterios morales.
Además, están altamente institucionalizadas: socialmente se espera la dele-
gación de actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obli-
gatorio legalmente por encima de cualesquiera cálculos de su eficiencia.
Muchos programas formales organizacionales también están institucio-
nalizados en la sociedad. Las ideologías definen las funciones adecuadas
para los negocios -como las ventas, la producción, la publicidad o la con-
tabilidad-, para una universidad -como la enseñanza y la investigación
de la historia, la ingeniería y la literatura- y para un hospital-como la ci-
rugía, la medicina interna y la obstetricia-o Esas clasificaciones de funcio-
nes organizacionales, y las especificaciones para realizar cada función, son
fórmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organización.
De manera similar, las tecnologías se institucionalizan y se convierten en
mitos que vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los proce-
dimientos técnicos de producción, contabilidad, selección de personal o
procesamiento de datos se convierten en medios para lograr los fines orga-
nizacionales. Independientemente de su posible eficiencia, esas técnicas
institucionalizadas hacen ver una organización adecuada, racional y mo-
derna. Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.
Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizados
sobre las organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definen
las nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes y especifican
los medios para tratar racionalmente con cada una. Permiten, y a menudo
requieren, que los participantes se organicen siguiendo lineamientos ya
establecidos. Y se difunden muy rápido en la sociedad moderna como parte
del surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell, 1973). Se registran nue-
vos y extensos campos de actividad en programas institucionalizados, pro-
fesiones o técnicas, y las organizaciones incorporan los paquetes de regis-
tros. A continuación se dan algunos ejemplos.
La psicología crea una teoría racionalizada de selección de personal y
acredita a profesionales especializados en los temas del personal; departa-
mentos y funcionarios de personal aparecen en cualesquier organizaciones
existentes, y también aparecen agencias especializadas en personal.
A medida que se crean programas de investigación y desarrollo y se
84 LAS FORMULACIONES INICIALES

adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las or-
ganizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las
unidades de investigación y desarrollo.
A medida que se racionaliza la profesión prerracional de la prostitución
siguiendo lineamientos médicos, surgen más fácilmente organizaciones
burocratizadas -las clínicas de terapia sexual, los salones de masajes y
otros similares-o
A medida que surgen problemas de seguridad y contaminación ambien-
tal, y a medida que las profesiones y programas pertinentes se instituciona-
lizan en leyes, ideologías sindicales y opinión pública, las organizaciones
incorporan estos programas y profesiones.
El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la so-
ciedad hace a las organizaciones formales más comunes y más elaboradas.
Esas instituciones son mitos que hacen a la vez más necesarias y más
fáciles de crear las organizaciones formales. Después de todo, los elemen-
tos con que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en el
panorama social; sólo se requiere un poco de energía empresarial para
integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos co-
rrectos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben in-
corporarlos para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos
dentro de los elementos institucionales racionalizados crean la necesidad,
la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de las
presiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes de
relaciones de proximidad:
Proposición l ) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas
en determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplían organi-
zaciones formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.
Aquí están implícitas dos ideas: lA) A medida que los mitos institucio-
nalizados definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen
organizaciones formales en estos campos. lB) A medida que surgen mitos
institucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, las
organizaciones ya establecidas amplían sus estructuras formales para ha-
cerse isomorfas con estos nuevos mitos.
Para entender el mayor proceso histórico conviene observar que:
Proposición 2) Cuanto más modernizada esté la sociedad, más extendida
estará la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor será el
número de campos que contengan instituciones racionalizadas.
Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completa-
mente y estos elementos racionalizados actúan como mitos que dan origen
a más organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) Y
2) se desprenden dos ideas más específicas: 2A) es más probable que surjan
o~anizacionesformales en las sociedades más modernizadas aun cuando
se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmedia-
tas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado cam-
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 85

po de actividad posean estructuras más elaboradas en las sociedades más

modernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes
de relaciones inmediatas.
Si se combinan las ideas anteriores con la teoría de la organización pre-
valeciente, queda claro que las sociedades modernas están llenas de buro-
cracia racionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teorías
prevalecientes, las redes de relaciones se hacen más complejas a medida
que las sociedades se modernizan. Segundo, las sociedades modernas
están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que
muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr
fines deseables. La figura I.1 resume estas dos líneas de la teoría. Ambas
líneas sugieren que la sociedad postindustrial -la sociedad dominada por
la organización racional más que por las fuerzas de la producción- surge
tanto por la complejidad de la red organizacional social moderna como,
más directamente, por cuestiones ideológicas. Una vez que se ha institu-
cionalizado, la racionalidad se convierte en un mito con potencial organi-
zativo explosivo, como Ellul (1964) y Bell (1973) lo observan -aunque con
reacciones muy diferentes-o

El predominio de los
elementos institucionales
/ racionalizados ~

.
Moderruzación
/ ~ Laelaboración
prese~ciade las
y

de la sociedad estructuras formales

~
organizacionales
~

La complejidad de las
red" de organización e /
intercambio social

FIGURA 1.1. Los orígenes y la elaboración de estructuras [ormales organiza-

cionales.
La relación de las organizaciones con sus ambientes

No es nueva la observación de que las organizaciones están estructuradas

por fenómenos en sus ambientes V tienden a volverse isomorfas junto con
ellos. Una explicación de ese isom~rfismoes que las organizaciones formales
se ajustan a sus ambientes por medio de interdependencias técnicas y de
intercambio. Tal perspectiva puede observarse en las obras de Aiken y Hage
(1968), Hawley (1968) y Thompson (1967). Esta explicación afirma que los
elementos estructurales se difunden porque los ambientes crean exigencias
que traspasan las fronteras entre los campos para las organizaciones, y que
86 LAS FORMULACIONES INICIALES

las organizaciones que incorporan elementos estructurales isomorfos con el

ambiente son capaces de administrar esas interdependencias.
Una segunda explicación para el paralelismo entre las organizaciones y
sus ambientes -y que aquí se destaca- es que las organizaciones reflejan
de modo estructural la realidad construida socialmente (Berger y Luckmann,
1967). Este punto de vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy
(1970), quienes ven las organizaciones como condicionadas en gran medi-
da por sus ambientes institucionales generales y, por tanto, como institu-
ciones en parte. Emery y Trist (1965) también ven las organizaciones como
si respondieran directamente a estructuras ambientales y distinguen con
mucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que tras-
pasan las fronteras entre campos. De acuerdo con la concepción institu-
cional tal como se desarrolla aquí, las organizaciones tienden a desaparecer
como unidades distintivas y con límites. Bastante más allá de las relaciones
interambientales sugeridas en las teorías de sistemas abiertos, las teorías
institucionales en sus formas extremas definen las organizaciones como
representaciones dramáticas de mitos relacionados que prevalecen en las
sociedades modernas más que como unidades que participan en intercam-
bios -sin importar lo complejo que sean- con sus ambientes.
Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo incon-
sistentes. Las organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus lími-
tes e imitan los elementos ambientales en sus estructuras. Sin embargo,
ambas tienen implicaciones muy diferentes para sus procesos organiza-
cionales internos, como se argumenta más adelante.

Los orígenes de los mitos institucionales racionales

La burocratización se debe en parte a la proliferación de mitos racionaliza-

dos en la sociedad, y esto a su vez conlleva la evolución del sistema institu-
cional moderno completo. Aunque el último tema se halla más allá de los
propósitos de este capítulo, es posible observar tres procesos específicos de
la estructura organizacional que generan mitos racionalizados.

La elaboración de complejas redes de relaciones

A medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e

interconectadas, surge un número cada vez mayor de mitos racionalizados.
Algunos están muy generalizados; por ejemplo, los principios d.el universalis-
mo (Parsons, 1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitución (Durkheim,
1933) y el conocimiento experto (Weber, 1947) se generalizan a diversas
ocupaciones, programas y prácticas organizacionales. Otros mitos descri-
ben elementos estructurales específicos. Estos mitos pueden originarse en
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 87

contextos muy limitados y aplicarse a otros. Por ejemplo, en las sociedades

modernas, los contextos de las relaciones de las organizaciones empresariales
en una sola industria son similares de un lugar a otro. En estas condiciones,
una práctica particularmente efectiva, la especialización del trabajo, o el
principio de coordinación pueden ser codificados en forma de mito. Las
leyes, los sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opinión
pública puede entonces hacer necesario o ventajoso para las organizaciones
incorporar las nuevas estructuras.

El grado de organización colectiva del ambiente

Los mitos generados por prácticas organizacionales particulares y difundi-

dos mediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposición
de que son racionalmente efectivos. Pero muchos mitos también basan su
legitimidad oficial en mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante la
conformación de una nación o de un Estado, han desarrollado órdenes
legales racionales son en especial propensas a dar autoridad colectiva
(legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales particu-
lares. El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradas
significa que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdicción
sobre un gran número de campos de actividad (Swanson, 1971). Las auto-
ridades legislativas y judiciales crean e interpretan mandatos legales; las
agencias administrativas -como los gobiernos estatales y federales, las au-
toridades portuarias y los distritos escolares- establecen reglas de prácti-
ca; y las licencias y los registros de profesiones se hacen necesarios para
desempeñar ocupaciones. Cuanto más fuerte sea el orden legal racional,
mayor será el grado en que las reglas y los procedimientos y el personal
racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevas
organizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementos
estructurales.

Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones locales

Generalmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansión de la

jurisdicción colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas
(Carlson, 1962) sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos
(Clark, 1956; Selznick, 1949; Zald y Denton, 1963). Este punto de vista es en-
gañoso: las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos
organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la confor-
mación de esos contextos (Dowling y Pfeffer, 1975; Parsons, 1956; Perrow,
1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan afanosamente que
las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las ingenian
88 LAS FORMULACIONES INICIALES

para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas

autoridades.
Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen a
dos dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus
redes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones.
Por ejemplo, los productores de automóviles ayudan a crear demandas
para que haya cierto tipo de carreteras, sistemas de transporte y com-
bustibles que hacen de los automóviles necesidades virtuales; las formas
competitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relaciones
existentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construir
sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como
reglas institucionales. Por ejemplo, los productores de automóviles intentan
inculcar en la opinión pública los criterios que definen los automóviles
desleales, influir en las normas legales que definen los automóviles satis-
factorios, influir en las reglas judiciales que definen a los automóviles que
son suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabri-
cantes y obligar a los agentes de la colectividad a comprar sólo sus vehícu-
los. Por consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mer-
cados sociales como en los contextos de las reglas institucionales definidas
por las organizaciones existentes. De este modo, formas organizacionales
determinadas se perpetúan al convertirse en reglas institucionalizadas. Por
ejemplo, los administradores escolares que crean nuevos currículos o pro-
gramas de capacitación intentan validarlos como innovaciones legítimas
en la teoría educativa y en los requerimientos gubernamentales. Si tienen
éxito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere la
autoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentos
dentro de las compañías, como el de personal, el de publicidad y el de in-
vestigación y desarrollo, intentan ser profesionales al crear reglas de prác-
ticas y registro de profesionales que las escuelas, los sistemas de prestigio y
las leyes exigen. Las organizaciones que se encuentran amenazadas en los
ambientes competitivos -las pequeñas granjas, los ferrocarriles de pa-
sajeros o los Rolls Royce- tratan de ocupar una posición central en las
tradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir protección oficial.

El efecto de los ambientes institucionales en las organizaciones

El isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuen-

cias decisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que son
legitimados exteriormente, más que en términos de eficiencia; b) emplean
criterios de evaluación externos o ceremoniales para definir el valor de los
elementos estructurales, yc) la dependencia respecto de instituciones fi-
jadas exteriormente reduce la turbulencia y mantiene la estabilidad. Como
resultado, se argumenta aquí, el isomorfismo institucional promueve el
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 89

éxito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar estructuras

formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de los
participantes internos y de los componentes externos. Y el uso de criterios
de evaluación externos -esto es, dirigirse hacia el estatus de una subuni-
dad en la sociedad y no hacia un sistema independiente- puede permitir a
una organización seguir teniendo éxito por definición social, reduciendo
sus posibilidades de fracaso.

Cambio de las estructuras formales

Al diseñar una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de los

mitos en el ambiente institucional, una organización demuestra que actúa
con base en propósitos valorados colectivamente de manera adecuada
(Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1978). La incorporación de ele-
mentos institucionalizados proporciona una explicación (Scott y Lyman,
1968) de las actividades que protege a la organización de que se dude de su
conducta. Es decir, la organización se hace legítima y usa tal legitimidad
para fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.
Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos más
importantes del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evolu-
ción de un lenguaje organizacional. Los nombres en la carta de organi-
zación, y el lenguaje utilizado para delinear los objetivos, los procedimien-
tos y las políticas organizacionales son análogos a los vocabularios de
motivos usados para explicar las actividades de los individuos (Blum y
McHugh, 1971; Mills, 1940). Así como los celos, la ira, el altruismo y el
amor son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos,
los mitos de los doctores, de los contadores o de una línea de ensamble
explican las actividades organizacionales. Así, algunos pueden decir que
los ingenieros resolverán un problema específico o que las secretarias
realizarán ciertas tareas, sin saber quiénes serán estos ingenieros o secre-
tarias ni exactamente qué harán. Ambos, el que habla y el que escucha,
entienden que esas afirmaciones describen cómo se realizarán ciertas
responsabilidades.
Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institu-
cionales proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legítimas. Se
supone que las organizaciones descritas en los vocabularios legitimados
están orientadas hacia propósitos definidos y a menudo ordenados colecti-
varnente, Por ejemplo, los mitos de los servicios de personal no sólo expli-
can la racionalidad de las prácticas de empleo; también indican que los ser-
vicios de personal son valiosos para una organización. Los empleados, los
SOlicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas directivas
de las empresas y las empresas gubernamentales están predispuestos a con-
fiar en las prácticas de contratación de organizaciones que siguen procedi-
90 LAS FORMULACIONES INICIALES

mientos legítimos -como programas de oportunidad igualo de pruebas de

personalidad- y están más dispuestos a participar en esas organizaciones o
a financiarlas. Por otra parte, las organizaciones que omiten elementos de es-
tructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras únicas carecen
de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades. Esas organiza-
ciones son más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irra-
cionales o innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de participantes
internos, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que las
organizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimiento
de las instituciones médicas modernas, las grandes organizaciones que no
toman medidas para dar servicios médicos a sus trabajadores son conside-
radas negligentes -por los trabajadores, por algunas facciones gerenciales,
por los aseguradores, por los tribunales que definen legalmente la negligen-
cia y frecuentemente por las leyes-o Los costos de la ilegitimidad en térmi-
nos de primas del aseguramiento y de las obligaciones legales son muy
reales. De manera similar, la instituciones de conservación del ambiente
hacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales,
departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que pro-
híben fumar, independientemente de su cumplimiento, son necesarios para
evitar acusaciones de negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clau-
sura que decida el Estado. El desarrollo de la economía profesional hace
que para las organizaciones sea útil incorporar grupos de economistas y
análisis econométricos. Aunque quizás nadie los lea, los entienda o los crea,
los análisis econométricos ayudan a legitimar los planes de la organización
a los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los contratistas
del Departamento de la Defensa) y participantes internos. A la vez, esos
análisis pueden proporcionar explicaciones racionales después de que ocu-
rren los fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demos-
trar a los inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientos
eran prudentes y que las decisiones se tomaron con medios racionales.
Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura for-
mal que determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elemen-
tos adecuados de estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo se
ve amenazado y la disidencia interna se fortalece. Al mismo tiempo, estos
mitos ofrecen a las organizaciones grandes oportunidades de expansión.
Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas en
servicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes inter-
nos y de los componentes externos.

La adopción de criterios de evaluación externos

En ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones también

se pueden hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor. Los cri-
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 91

terios incluyen, por ejemplo, recompensas ceremoniales como el premio

Nobel, declaraciones de apoyo de personas importantes, los precios nor-
males que cobran los profesionales y los consultores, o el prestigio de los
programas o del personal en los círculos sociales externos. Por ejemplo, las
convenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por asignar un valor
a componentes particulares de las organizaciones con base en su contribu-
ción -por medio de la función de producción de la organización-- a los
bienes y servicios que produce la organización. Pero para muchas uni-
dades -los departamentos de servicios, los sectores administrativos y
otros- es poco claro qué de lo que se produce tiene un valor definible en
términos de su contribución al producto organizacional. En estas situa-
ciones, los contadores recurren a prácticas oscuras: suponen que son nece-
sarias determinadas unidades organizacionales y calculan su valor por los
precios afuera de la organización. De este modo, la contabilidad moderna
crea funciones de producción ceremoniales y las incluye en las funciones
de producción económicas: las organizaciones asignan valores definidos
exteriormente a los departamentos de publicidad, de seguridad, a los ge-
rentes, a los econometristas y ocasionalmente a los sociólogos, ya sea que
estas unidades contribuyan o no de manera medible a la producción. Los
precios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan numerosas in-
fluencias ceremoniales, al igual que las medidas económicas de eficiencia,
rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).
Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de producción
derivadas ceremonialmente son útiles para las organizaciones: legitiman a
las organizaciones con los participantes internos, los accionistas, el públi-
co y el Estado, así como con el Departamento de Impuestos Internos o la
Comisión de Valores y Operaciones Bursátiles. Demuestran socialmente
las buenas condiciones de una organización. La incorporación de estruc-
turas con alto valor ceremonial, como las que ret1ejan conocimientos
expertos recientes o prestigiosos, hacen que la posición crediticia de una
organización sea más favorable. Es más fácil obtener préstamos, dona-
ciones o inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organización
usan evaluaciones ceremoniales para explicar sus servicios productivos a la
organización. Su poder interno aumenta con su desempeño en las medidas
ceremoniales (Salancik y Pfeffer, 1974).

Estabilización

El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las rela-

ciones organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las
asociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y
las coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (véase la
reseña de Starbuck, 1976).
 92 LAS FORMULACIONES INICIALES

Las condiciones del mercado, las características de los insumas y de los

productos y los procedimientos tecnológicos se ponen bajo la jurisdicción
de significados y controles institucionales. También se produce la estabi-
lización a medida que una institución se convierte en parte de un sistema
colectivo más amplio. Se garantiza el apoyo mediante acuerdos y no com-
pletamente mediante el desempeño. Por ejemplo, independientemente de
°
que las escuelas eduquen a los estudiantes los hospitales curen a los
pacientes. las personas y las agencias gubernamentales siguen compro-
metidas con estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casi
automáticamente año tras año.
Los ambientes controlados institucionalmente protegen de turbulencias
a las organizaciones (Emery y Trist, 1965; Terreberry, 1968). Las adapta-
ciones ocurren con menor rapidez a medida que se celebran muchos
acuerdos. Los monopolios otorgados colectivamente aseguran la clientela
para organizaciones como escuelas, hospitales o asociaciones profesiona-
les. La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de las reglas institu-
cionales hace poco probable que haya inestabilidades impresionantes en
los productos, técnicas o políticas. Además, su legitimidad como subuni-
dades aceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sanciones
inmediatas por las variaciones en el desempeño técnico. De este modo, los
distritos escolares estadunidenses (al igual que otras unidades guberna-
mentales) casi tienen monopolios y son muy estables. Deben conformarse
con reglas más amplias sobre las clasificaciones adecuadas y los acredita-
mientas de profesores y estudiantes, y de temas de estudio. Pero están pro-
tegidas por reglas que hacen que la educación sea obligatoria tal como la
definen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posi-
bles, pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificaciones
requeridas de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizaciones
empresariales obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Una
gran empresa contratista de obras de defensa puede recibir pagos por
seguir los procedimientos acordados, aun cuando el producto sea ineficaz.
En el caso extremo, esas organizaciones pueden tener tanto éxito que so-
breviven intactas a la bancarrota -como ha sucedido con la Lockheed y
los ferrocarriles Penn Central- al convertirse parcialmente en compo-
nentes del Estado. Más comúnmente, la supervivencia de esas empresas
queda garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les ase-
guran ganancias sin importar los costos, como ocurre con las empresas de
servicios públicos estadunidenses. Las grandes empresas automovilísticas
tienen un poco menos de estabilidad. Existen en un ambiente que contiene
suficientes estructuras para hacer de los automóviles, como se les define
convencionalmente, necesidades virtuales. Pero aun así, los clientes y los
. gobiernos pueden inspeccionar cada automóvil, evaluarlo e incluso des-
acreditarlo legalmente. La acción legal no puede desacreditar con la misma
facilidad a un graduado de preparatoria.
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 93

El éxito y la supervivencia organizacionales

Por tanto, el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la co-

ordinación y control eficientes de las actividades productivas. Indepen-
dientemente de su eficiencia productiva, las organizaciones que existen en
ambientes institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas a
estos ambientes obtienen la legitimidad y los recursos que requieren para
sobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos ambientales y de
la capacidad de determinados liderazgos organizacionales para adaptar
dichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de deter-
minadas organizaciones para conformarse con instituciones ambientales y
ser legitimadas por éstas. En ambientes institucionalmente complejos se
requiere una conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hos-
pitalo una empresa) requiere entender las preferencias cambiantes y Jos
programas gubernamentales. Pero esta clase de conformidad -y la casi
garantizada supervivencia que la acompaña- sólo es posible en un ambien-
te con estructura muy institucionalizada. En tal contexto es posible fijar la
organización en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el ambiente
institucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. Así, además
de las fuentes del éxito y sobrevivencia organizacional definidas conven-
cionalmente, puede plantearse la siguiente afirmación general:
Proposición 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmente
legitimados y racionalizados en sus estructuras [ormales maximizan su legiti-
midad y aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.
Esta proposición afirma que las perspectivas de supervivencia a largo
plazo de las organizaciones aumentan a medida que las estructuras del
Estado se hacen más complejas y las organizaciones responden a reglas
institucionalizadas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas, los
hospitales, y las organizaciones de asistencia social muestran una consi-
derable habilidad para sobrevivir, precisamente porque se ajustan -y casi
se incorporan- a sus ambientes institucionales. De la misma manera, las
organizaciones fracasan cuando se desvían de las prescripciones de los
mitos institucionalizadores: independientemente de la eficiencia técnica,
las organizaciones que innovan en formas estructurales importantes incu-
rren en altos costos de legitimidad.
La figura 1.2 resume el argumento general de esta sección, junto con el
punto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.

LAS ESTRUCTURAS INSTITUCIONALIZADAS Y LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

Las estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero,

las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de
estructuras que coordinan y controlan actividades. Esas estructuras con-
94 LAS FORMULACIONES INICIALES

Elaboración de mitos _ _-J.~Conformidadorganizacional

institucionales racionalizados con los mitos institucionales

~adY_~ .. Supervivencia

11
Eficiencia organizacional
~-----
_~--
~recursos

FIGURA 1.2. Supervivencia organizacional.

tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre com-

petidores menos eficientes. Segundo, la interconexión de las relaciones
sociales, la organización colectiva de la sociedad y el liderazgo de las élites
organizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En éste, las
estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicación de las activi-
dades organizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabi-
lidad y recursos.
En cierta medida, todas las organizaciones están incorporadas a los con-
textos relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la
coordinación y el control de sus actividades y en dar una explicación pru-
dente para las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institu-
cionalizados se enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo,
las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresados a sus casas en
ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores, estudiantes y
temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que
hacen hincapié en la eficiencia crean unidades cuya relación con la pro-
ducción es oscura y cuya eficiencia está determinada no por una verdadera
función de producción, sino por una definición ceremonial.
No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende más
del manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras
que la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremoniales
de ambientes muy institucionalizados. La discusión que sigue muestra que
el que la supervivencia de una organización dependa sobre todo de las de-
mandas relacionales o institucionales determina la fuerza de los alinea-
mientos entre las estructuras y las actividades.

Tipos de organización

Los mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen

las relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios
que deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967).
Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologías claramente definidas
para obtener su producción. Cuando es posible evaluar fácilmente la pro-
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 95

duccióri, con frecuencia se desarrolla un mercado y los consumidores

obtienen importantes derechos de inspección y control. En este contexto,
por lo general la eficiencia determina el éxito. Las organizaciones deben
enfrentar las exigencias de una estrecha coordinación con sus redes de
relaciones, y lo hacen organizándose en torno a problemas técnicos in-
mediatos.
Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la inter-
conexión mayor de las relaciones sociales ha socavado muchos contextos
de mercado. Cada vez más, organizaciones como escuelas, unidades de in-
vestigación y desarrollo y las burocracias gubernamentales usan tecno-
logías variables, ambiguas, para obtener producciones difíciles de evaluar,
y para otras organizaciones con tecnologías cl ararnente definidas no es
posible adaptarse a la turbulencia ambiental. La incertidumbre de contin-
gencias técnicas imprevisibles o de adaptarse al cambio ambiental no
puede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y los
componentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas que
promuevan la confianza y credibilidad en las producciones y protejan las
organizaciones del fracaso (Emery y Trist, 1965).
Así, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organi-
zaciones. En un extremo están las organizaciones bajo fuertes controles de
su producción (Ouchi y McGuire, 1975), cuyo éxito depende del manejo
de sus redes de relaciones. En el otro están las organizaciones instituciona-
lizadas cuyo éxito depende de la confianza y estabilidad logradas mediante
el isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos razones es impor-
tante no suponer que la localización de una organización en este continuo
se basa en las propiedades técnicas inherentes de su producción y que por
tanto es permanente. Primero, las propiedades técnicas de las produccio-
nes se definen socialmente y no existen en un sentido concreto que permita
descubrirlas empíricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y las
organizaciones redefinen la naturaleza de los productos, servicios y tecno-
logías. La redefinición a veces aclara las técnicas o los criterios de evalua-
ción. Pero a menudo las organizaciones y los ambientes redefinen la natu-
raleza de las técnicas y de la producción, de modo que se introduce la
ambigüedad y disminuyen los derechos de inspección y control. Por ejem-
plo, las escuelas estadunidenses han evolucionado de producir una capaci-
tación específica evaluada según criterios rigurosos de eficiencia, a pro-
ducir servicios definidos ambiguamente que se evalúan según criterios de
acreditación (Callahan, 1962; Tyack, 1974; Meyery Rowan, 1978).

Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadas

Hay dos problemas muy generales que enfrenta una organización si su éxi-
to depende principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas.
96 LAS FORMULACIONES INICIALES

Primero, las actividades técnicas y las demandas de eficiencia crean con-

flictos e inconsistencias en los esfuerzos de una organización institucio-
nalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales de la producción. Segundo,
como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgir
de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre sí.
Tales inconsistencias hacen que sea problemático el interés por la eficien-
cia y la coordinación y control rigurosos.
Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados
difieren de las estructuras que actúan eficientemente. La actividad ceremo-
nial es significativa en relación con reglas categóricas, no con sus efectos
concretos (Merton, 1940; March y Simon, 1958). A un trabajador enfermo
lo debe tratar un doctor que usa los procedimientos médicos aceptados;
que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una com-
pañía de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya o
no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos ade-
cuados, independientemente de la matrícula. Es decir, la actividad tiene un
significado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organi-
zación.
Las reglas categóricas entran en conflicto con la lógica de la eficiencia.
A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades
que siguen las reglas institucionales, aunque se pueden considerar gastos
ceremoniales justificados. son meros costos desde el punto de vista de la
eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nobel da gran-
des beneficios ceremoniales a una universidad. El nombre de la eminencia
puede ayudar a obtener donaciones para investigación, atraer a estudiantes
más destacados o aumentar la reputación. Pero desde el punto de vista de
los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la ense-
ñanza por dólar gastado y reduce la capacidad de la universidad para
resolver problemas logísticos inmediatos. Además, las tecnologías caras,
que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente pueden
ser costos excesivos desde el punto de vista de la producción inmediata. De
manera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aproba-
ción externa para una organización difícilmente pueden justificarse en térmi-
nos de una mejor productividad. No obstante, pueden ser muy importantes
para conservar la legitimidad interna y externa.
Surgen otros conflictos entre las reglas categóricas y la eficiencia porque
las reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalización
(Durkheim, 1933), en tanto que las actividades técnicas varían según condi-
ciones específicas, no uniformes y posiblemente únicas. En vista de que las
categorías ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalías
técnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentemente
son inadecuadas para situaciones específicas. Un plan de estudios impuesto
por el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; un
tratamiento médico convencional puede ser inútil dadas las características
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 97

del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar into-

lerablemente los intercambios a través de las fronteras.
Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categóricas y la eficien-
cia es la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo
los ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades
promulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las orga-
nizaciones que buscan apoyo externo y estabilidad incorporan muchos ele-
mentos estructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunque
pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas que
contienden entre sí por autoridad sobre cierta área. Por ejemplo, si uno
indaga quién decide qué planes de estudio se enseñarán en las escuelas, es
posible que varios participantes, desde los gobiernos hasta los profesores,
respondan que ellos son los que deciden.
Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupación
por la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes.
Contextos específicos destacan lo inadecuado de las prescripciones de
mitos generalizados, y elementos estructurales inconsistentes suscitan con-
flictos acerca de sus derechos de jurisdicción. Así, las organizaciones
deben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremo-
niales con las actividades técnicas, y vincular los elementos ceremoniales
inconsistentes entre sí.

La resolución de inconsistencia

Hay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una orga-

nización puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una
organización que descuida los requerimientos ceremoniales y se pretende
eficiente puede no tener éxito para respaldar su eficiencia. Además, al re-
chazar los requerimientos ceremoniales se omite una importante fuente de
recursos y de estabilidad. Segundo, una organización podrá mantener una
sujeción rígida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus rela-
ciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos cere-
moniales, los participantes internos y los componentes externos pueden
desilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambios
que traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no sólo
deben conformarse con los mitos; también deben mantener la apariencia
de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organización
puede reconocer cínicamente que su estructura es inconsistente con los re-
querimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos
institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organización. Cuarto, una
organización puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que
en el presente no es viable, pero que el futuro está lleno de prometedoras
reformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura válida de la
98 LAS FORMULACIONES INICIALES

organización como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace que
la estructura actual de la organización sea ilegítima.
No obstante, en vez de basarse en una solución parcial, una organización
puede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia
recurriendo a dos medios interrelacionados: la separación y la lógica de la
confianza.

La separación

Las organizaciones que se han construido en torno a la eficiencia tratan de

mantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades.
Se impone la conformidad por medio de la inspección; la calidad de la pro-
ducción se supervisa continuamente; se evalúa la eficiencia de las diferen-
tes unidades, y se unifican y coordinan los distintos objetivos. Pero una
política de alineamiento estrecho en las organizaciones institucionalizadas
sólo hace público un historial de ineficiencias e inconsistencias.
Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formales
de la evaluación basada en el desempeño técnico: la inspección, la evalua-
ción y el control de las actividades se reducen a un mínimo, y la coordi-
nación, la interdependencia y los ajustes entre las unidades estructurales se
manejan informalmente.
Proposición 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las activi-
dades en las organizaciones institucionales llevan a conflictos y a pérdida de
legitimidad, se separan los elementos de estructura de las actividades, además
de separarlos uno de otros.
Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican el
proceso de separación: 1) Las actividades se realizan más allá del alcance de
los gerentes. En particular, las organizaciones favorecen activamente el pro-
fesionalismo y las actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas se
hacen ambiguas o vacías y los fines categóricos son sustituidos por fines
técnicos. Los hospitales tratan a los pacientes, no los curan. Las escuelas
producen estudiantes, no conocimiento. De hecho, se eliminan o se hacen
invisibles los datos sobre el desempeño técnico. Los hospitales procuran
ignorar información sobre las tasas de curación, los servicios públicos elu-
den datos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medi-
das de consecución. 3) Se evita la integración, se descuida la ejecución de
los programas y la inspección y la evaluación se vuelven ceremoniales. 4) Se
hacen muy importantes las relaciones humanas. Las organizaciones no
pueden coordinar formalmente las actividades porque sus reglas formales,
si se aplicaran, generarían inconsistencias. Por tanto, se deja que los indi-
viduos desarrollen informalmente interdependencias técnicas. Se da gran
valor a la habilidad para coordinar las cosas -es decir, llevarse bien con
otras personas- en violación a las reglas.
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 99

Las ventajas de la separación son claras. El supuesto de que las estruc-

turas forrriales están trabajando realmente se protege' de las inconsisten-
cias y anomalías que implican las actividades técnicas. Además, como se
evita la integración, se minimizan las disputas y los conflictos y una orga-
nización puede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y compo-
nentes externos. De este modo, la separación permite a las organizaciones
mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tanto
que sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas. Las
organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales si-
milares -lo que refleja sus orígenes institucionales comunes-, pero en la
práctica muestran una gran diversidad.

La lógica de la confianza y de la buena fe

No obstante la falta de coordinación y control, las organizaciones que han

realizado una separación no son anárquicas. Las actividades diarias se rea-
lizan de manera ordenada. Lo que da legitimidad a las organizaciones
institucionalizadas y les permite parecer útiles, a pesar de su falta de vali-
dación técnica, es la confianza y buena fe de sus participantes internos y de
sus componentes externos.
Consideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman,
1967). La confianza en los elementos estructurales se mantiene por medio
de tres prácticas -evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman,
1967, pp. 12-18)-. Las subunidades autónomas separadas favorecen el evi-
tar y el ser discreto; también es muy común hacerse de la vista gorda con
respecto a las anomalías. Tanto los participantes internos como los compo-
nentes externos cooperan en estas prácticas. Asegurar que los participantes
individuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organi-
zación y en última instancia refuerza la confianza en los mitos que
racionalizan la existencia de la organización.
La delegación, la profesionalización, la ambigüedad en las metas, la
eliminación de los datos de producción y el mantenimiento de prestigio
son mecanismos para eliminar la incertidumbre, a la vez que se conserva la
estructura formal de la organización (March y Simon, 1958). Contribuyen
a la atmósfera general de confianza dentro y fuera de la organización.
Aunque la bibliografía sobre la organización informal con frecuencia trata
estas prácticas como mecanismos para lograr propósitos desviados y de
subgrupos (Downs, 1967), tal tratamiento ignora una característica crítica
de la vida de la organización: eliminar efectivamente la incertidumbre y
mantener la confianza requiere que las personas crean que todos actúan de
buena fe. El supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los emplea-
dos y los gerentes desempeñ.an sus cargos adecuadamente, permite a la
organización realizar sus rutinas con una estructura separada.
100 LAS FORMULACIONES INICIALES

En otras palabras, la separación y mantener el prestigio son mecanismos

que conservan el supuesto de que las personas actúan de buena fe. La profe-
sionalización es no sólo una manera de evitar la inspección: compromete a
los inspectores y a los subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, en
menor medida, la clemencia estratégica (Blau, 1956). Y lo mismo hacen las
muestras públicas de alta moral y satisfacción características de muchas
organizaciones. Las organizaciones emplean muchos mecanismos para exa-
gerar los compromisos rituales que sus participantes hacen con los elemen-
tos estructurales básicos. Estos mecanismos son especialmente comunes en
las organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.
Proposición 5) Cuanto más se deriva la estructura de una organización de
mitos institucionalizados, más mantiene la ostentación de confianza, satis-
facción y buena fe, interna y externamente.
Los compromisos creados por la ostentación de moral y satisfacción no
son afirmaciones vacías de mitos institucionalizados. Los participantes se
comprometen no sólo a apoyar la fecha ceremonial de la organización,
sino también a hacer que las cosas funcionen atrás del telón. Los partici-
pantes comprometidos se encargan de una coordinación informal que,
aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las actividades
técnicas funcionando sin problema y evita problemas públicos. En este
sentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremoniales
no son fraudulentas. Incluso pueden ser el medio más razonable para que
los participantes realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que ha-
cen problemáticas los mitos institucionalizados contrarios a las demandas
técnicas inmediatas.

La inspección y evaluación ceremoniales

Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de con-
fianza y de buena fe, están en ambientes que han institucionalizado los ri-
tuales racionalizados de la inspección y la evaluación, las cuales pueden
descubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, las
organizaciones institucionalizadas minimizan la inspección y la evaluación
y las hacen ceremoniales.
De hecho, en las organizaciones institucionalizadas la evaluación acom-
paña y produce ilegitimidad. El interés del gobierno de los Estados Unidos
en la investigación sobre la evaluación, por ejemplo, tiene en parte la inten-
ción de debilitar a las autoridades estatales, locales y privadas que han
administrado los servicios sociales en ese país. Desde luego, las autori-
dádes federales por lo común no han evaluado los problemas que están
totalmente bajo la jurisdicción federal; sólo han evaluado aquellos en que
los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos
de los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 101

beneficencia y educación, pero casi nunca evalúan los programas que fi-
nancian habitualmente.
La evaluación y la inspección son afirmaciones públicas del control
social que violan el supuesto de que todos actúan competentemente y de
buena fe. Tal violación disminuye la moral y la confianza. Así, la evaluación
y la inspección socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.
Proposición 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al
mínimo la inspección y la evaluación tanto por parte de sus gerentes internos
como de los componentes externos.
La separación y el evitar la inspección y la evaluación no son meras
estratagemas que usa la organización. También los componentes externos
evitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas
(Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntas

~Separación de subunidades
~' estructurales entre sí y de las
__________ actividades
Isomorfismo con un
ambiente institucional ~Rituales de confianza y de buena fe
. - - - - - - - - - - - - J..
complejo
Evitar la inspección y la evaluación
efectivas

FIGURA 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.

directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremo-

nialmente, por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y
evaluación categóricas características de las organizaciones ceremoniales.
En ambientes institucionales complejos, es probable que estos compo-
nentes externos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente.
Mantener relaciones categóricas con sus subunidades organizacionales es
más estable y seguro que basarse en la inspección y el control. La figura 1.3
resume los principales argumentos de esta sección de nuestra discusión.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LA INVESTIGACIÓN

Las estructuras organizacionales se crean y se hacen más complejas con el

surgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamente
institucionalizados, la acción de la organización debe apoyar estos mitos.
Pero una organización también debe prestar atención a su actividad prácti-
ca. Los dos requisitos se oponen. Una solución estable es mantener la orga-
nización en un estado de integración interno flexible.
Aquí no se toma partido sobre la efectividad social general de las organi-
zaciones isomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas
102 LAS FORMULACIONES INICIALES

estructuras protegen la actividad de los criterios de eficiencia y producen

ineficiencia. Por otra parte, al comprometer a los participantes a actuar de
buena fe y apegarse a racionalidades mayores de una estructura más
amplia, aumentan la efectividad al máximo a largo plazo. No debe supo-
nerse que la creación de racionalidades microscópicas en la actividad
diaria de los trabajadores afecta los fines sociales más eficientemente que
los compromisos con pretensiones y propósitos institucionales más vastos.
El argumento que se presenta aquí genera varias tesis importantes que
tienen claras implicaciones para la investigación. La primera tesis es que los
ambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un gran
número de mitos racionales generan organizaciones más formales. Esta
tesis conduce a la hipótesis de investigación de que las organizaciones for-
males surgen y se hacen más complejas como resultado del surgimiento de
un Estado complejo y de otras instituciones para la acción colectiva. Tal
hipótesis debería seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo económico
y técnico se mantiene constante. Los estudios podrían buscar la difusión
de las organizaciones formales de instituciones específicas -las profesio-
nes, programas claramente dirigidos y otros similares-o Por ejemplo,
podrían estudiarse los efectos del surgimiento de las teorías y profesiones
de la selección del personal en la creación de los departamentos de perso-
nal en las organizaciones. Otros estudios podrían buscar la difusión de los
departamentos de ventas o de investigación y desarrollo. Debería encon-
trarse que las organizaciones se adaptan a esos cambios ambientales, aun
cuando no haya evidencia de su efectividad.
Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipo-
téticas en la institucionalización ambiental sobre las decisiones de los ge-
rentes organizacionales en la planificación o en el cambio de la estructuras
organizacionales. ¿Planifican los gerentes de manera distinta cuando saben
de la existencia de ocupaciones o instituciones programáticas establecidas
en sus ambientes? ¿Planifican de manera diversa cuando diseñan organiza-
ciones para ambientes más o menos complejos institucionalmente?
Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitos
son más legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. En
este caso, la investigación debe comparar organizaciones similares en
diferentes contextos. Por ejemplo, la existencia de departamentos de per-
sonal o de unidades de investigación y desarrollo debe presagiar el éxito en
ambientes en que están ampliamente institucionalizados. Las organiza-
ciones con elementos estructurales no institucionalizados en sus ambien-
ses tienen más probabilidades de fracasar, pues esa complejidad no autori-
zada debe justificarse con eficiencia y efectividad.
Más generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo se
basan en la evaluación tendrán menos probabilidades de sobrevivir que las
que están mucho más institucionalizadas. De este argumento se deriva que
 ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 103

las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionaliza-

do por lo regular tendrán más probabilidades de 'sobrevivir.
Se puede estudiar experimentalmente el monto de los préstamos que los
bancos estarían dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varían
sólo en: 1) el grado de institucionalización ambiental y 2) el grado en que
la organización incorpora estructuralmente las instituciones ambientales.
¿Están dispuestos los bancos a prestar más dinero a empresas cuyos planes
van acompañados de proyecciones econométricas? Y ¿es mayor esta ten-
dencia en las sociedades en que esas proyecciones están institucionalizadas
más ampliamente?
Nuestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en
particular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformi-
dad ritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizaciones
separan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aquí
la idea es que cuanto más institucionalizado esté el ambiente, más tiempo
y energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen pú-
blica y estatus de la organización, y menos dedicarán a la coordinación y
administración de las relaciones particulares que van más allá de los límites
de la empresa. Además, el argumento es que en esos contextos los gerentes
dedican más tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un
nivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particulares
entre actividades e interdependencias.
Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y
energía que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos.
Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambiente
complejamente institucionalizado, ¿se proponen gastar más energía man-
teniendo el isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidad
interna? ¿Tienden a dejar de prestar atención a la evaluación? ¿Elaboran
doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aquí los
argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que inves-
tiguen los efectos sobre la estructura organizacional y la coordinación de
las variaciones en la estructura institucional de un ambiente más amplio.
Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y den-
tro de cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales para
esta concepción del problema.

RECONOCIMIENTOS

Este capítulo fue publicado originalmente en American Journal ofSociology,

83(2), pp, 340-363.