CURSO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN MINERIA
TEMA: DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Cámara Minera del Perú – Escuela de Altos Estudios
1 [Link]
TEMARIO
I. Introducción – Contexto
II. Diagnostico de la organización
III. Plan de acción
IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o
mentor
VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
VII. Conclusiones y recomendaciones
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I. INTRODUCCIÓN – CONTEXTO
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I. INTRODUCCIÓN:
El crecimiento económico es el aumento de la producción de bienes y servicios. Frecuentemente el crecimiento económico
va acompañado de una mejora de las condiciones de vida, por ello muchas políticas económicas persiguen el crecimiento
económico.
El crecimiento económico puede lograrse aumentando la cantidad de factores productivos (trabajo y capital físico),
mejorando la calidad de dichos factores y/o aumentando la eficiencia con la que éstos se combinan en los procesos
productivos. Los dos últimos objetivos se refieren al aumento o mejora del capital humano. El concepto de capital humano
fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker.
De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento económico de las
sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel
de formación especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad.
Estos trabajos introdujeron en la política económica la noción de "inversión en capital humano", que supone, en definitiva,
una mejora en la calidad del factor trabajo que puede contribuir al crecimiento económico por dos vías diferentes, aunque
interrelacionadas:
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I. INTRODUCCIÓN:
Aumentando la productividad de los factores productivos.
Impulsando el progreso técnico y, en consecuencia, mejorar la eficiencia con la que éstos se combinan
las personas.
La investigación sobre el capital humano empezó con la cuestión de por qué en las sociedades
occidentales los obreros tenían una productividad más alta. La respuesta parecía ser que se debía a las
diversas innovaciones tecnológicas que se habían llevado a cabo, pues para estos autores la
automatización producida por estas innovaciones tecnológicas en la producción industrial provocarían
un aumento de los puestos de trabajo intelectuales en detrimento de los puramente físicos,
considerados como los de mayor riesgo para el trabajador.
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I. INTRODUCCIÓN:
La teoría del capital humano nació oficialmente como un intento de explicar la parte del crecimiento de la renta o el producto nacionales
que no podía atribuirse en los cálculos a los factores tradicionalmente considerados (nuevas tierras cultivadas, nuevo capital fijo y nuevas
incorporaciones de mano de obra). La diferencia, se decía, debía provenir de la nueva calidad del trabajo, de su mayor productividad, y
ésta debería ser atribuida a nuevas inversiones realizadas en el trabajo mismo: salud, experiencia, migraciones y, sobre todo educación.
Concretamente en el apartado de la educación, el capital humano obtuvo tal importancia dentro de la literatura económica que fue un
aspecto de gran interés a estudiar y analizar en distintas conferencias mundiales.
La teoría del capital humano nació oficialmente como un intento de explicar la parte del crecimiento de la renta o el producto nacionales
que no podía atribuirse en los cálculos a los factores tradicionalmente considerados (nuevas tierras cultivadas, nuevo capital fijo y nuevas
incorporaciones de mano de obra). La diferencia, se decía, debía provenir de la nueva calidad del trabajo, de su mayor productividad, y
ésta debería ser atribuida a nuevas inversiones realizadas en el trabajo mismo: salud, experiencia, migraciones y, sobre todo educación.
Concretamente en el apartado de la educación, el capital humano obtuvo tal importancia dentro de la literatura económica que fue un
aspecto de gran interés a estudiar y analizar en distintas conferencias mundiales.
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO
Entrevistas
Aplicación Análisis de
pruebas información
Necesidad de específicas
Entrega informe
cambio percibida
Validación de la
Grupos focales información
Observación en
terreno
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DIAGNÓSTICO
Los mecanismos para realizar la gestión de recursos humanos no ofrecen garantías respecto de
la productividad de las personas.
La decisión de a quien contratar se ha basado principalmente en términos de costos (lo más
barato)
La capacitación no tiene un sentido estratégico y no se puede determinar cual es el valor que
agrega a la producción
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DIAGNÓSTICO
El desempeño se evalúa en función de criterios poco claros, ambiguos o desde la perspectiva
subjetiva de los mismos supervisores.
Existe un intento de gestionar a través de competencias, que no ha funcionado del todo.
Los supervisores no son considerados lideres por su equipo de trabajo, existen prácticas que los
alejan de las personas.
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DIAGNÓSTICO
Los trabajadores declaran que la comunicación entre ellos y los supervisores no es la mejor, y que
afecta el desempeño.
Los trabajadores nuevos no se sienten considerados en la empresa, les cuesta adaptarse a la
cultura organizacional y asumir la forma de trabajar.
Los Gerentes no tienen claridad acerca de cómo poder modificar las acciones que realizan para
aumentar la eficiencia del sistema a través de las personas.
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
PREGUNTA A RESOLVER
¿Qué acciones podemos realizar para aportar al
crecimiento y desarrollo de la empresa, a través de
la intervención de su capital humano?
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES A INTERVENIR
Organizacional Personal
Dirección y apoyo
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES A INTERVENIR
Organizacional
Tomar decisiones en base a las
competencias laborales
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES A INTERVENIR
Personal
Fortalecer competencias
personales como líder, coach
y/o mentor
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II. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES A INTERVENIR
Orientar a otros para lograr
desempeños de excelencia
Dirección y apoyo
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III. PLAN DE ACCIÓN
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III. PLAN DE ACCIÓN
Socialización
Aplicar herramientas de
Revisar y fortalecer el Fortalecer el trabajo de
coaching y mentoring a
sistema de gestión por los líderes
los diferentes niveles
competencias
según corresponda
“Fortalecer
“Tomar decisiones en competencias personales
“Orientar a otros para
base a las competencias como líder, coach o
lograr desempeños de
laborales” mentor”
excelencia”
Definir y coordinar en conjunto con el panel de expertos:
PLANIFICACIÓN – EJECUCIÓN - VALIDACIÓN
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III. PLAN DE ACCIÓN
Elección del Panel de Expertos
• Consultor interno/externo de
RRHH
• Jefatura del área
• Trabajadores especialistas en el
área
• Representante sindicatos
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IV. Tomar decisiones en base a las
competencias laborales
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión de los antecedentes de
competencias laborales
1.- Alinear las competencias a la
estrategia
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
¿Que competencias de orden transversal (valórica) se requieren para aportar al
cumplimiento de la misión y de la visión de la empresa?
Que hacemos,
Competencias
transversales
cómo, a quién…
valóricas o
Análisis de la
misión y visión
Competencias para
el futuro deseado
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Análisis de la visión Competencias
1. Orientación a la
Brindar cada día a nuestros clientes innovación permanente
soluciones reales a sus necesidades de 2. Credibilidad
suministros, con avanzada tecnología y 3. Orientación a los
desde luego seguir transmitiendo y clientes
ofreciéndoles que sigan viendo en 4. Adaptación a las nuevas
nuestra empresa la INNOVACIÓN Y tecnologías
CREDIBILIDAD, que ellos requieren.
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Competencias
Construir:
(rol del panel de expertos y
1. Orientación a la consultor)
innovación permanente
2. Credibilidad Definición de la
3. Orientación a los clientes
competencia y criterios
4. Adaptación a las nuevas
tecnologías de desempeño.
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión de los antecedentes de competencias
laborales
2.- Asegurar que las competencias den
cuenta de todos los procesos de la empresa
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión de los antecedentes de
competencias
3.- Asegurar estándar de redacción de
competencias
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Asegurar que las
competencias tengan como
mínimo una definición y
criterios de desempeños
definidos bajo el método
VOC
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión, modificación
y validación
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Asegurar que las competencias estén vinculadas a
procedimientos y normativas (estándar de éxito)
Según
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisar
Crear
Modificar
Actualizar
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión de los antecedentes de competencias
laborales
4.- Alinear subsistemas de RRHH con las
competencia
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Integrar progresivamente en la “empresa Y” las competencias
a los subsistemas, siendo los más relevantes:
Selección Capacitación Desempeño
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Acciones para potenciar Reclutamiento y Selección:
Indicar cuales son las competencias que la persona debe
poseer en los cargos que se reclutarán.
Realizar entrevistas BEI
Realizar evaluaciones prácticas de competencias (Assessment)
Selección
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Acciones para potenciar Capacitación:
Medir
Medirlas
lasbrechas
brechasde
decompetencias.
competencias.
Determinar necesidades de capacitación ajustadas a las
mayores brechas detectadas.
Asegurar que la capacitación se ajuste en metodología al
desarrollo de competencias.
Capacitación
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Acciones para potenciar Gestión del Desempeño:
Medir las competencias críticas de cada proceso/cargo.
Asignar consecuencias a los resultados de la evaluación
(premios, bonificaciones, felicitaciones, movilidad interna,
otros)
Desempeño Considerar los datos de la evaluación para movilidad interna.
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IV. Tomar decisiones en base a las competencias laborales
Revisión de los antecedentes de
competencias laborales
Productos:
Manual de competencias actualizado
Manual de procedimientos para los subsistemas.
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V. Fortalecer competencias personales
como líder, coach y/o mentor
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Fortalecer competencias de líder
1.- Evaluar el liderazgo en los supervisores
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
“Insumo”
Competencia Liderazgo
Metodología
Entrevista personal, assessment,
observación en terreno, portafolio
de evidencias, reporte de terceros
(360º)
Producto
Informe de brechas en
competencia de liderazgo
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Socializar
Aplicar
metodología
Análisis de
Informe resultados Listar supervisores
resultados
Generar acciones de
mejoramiento
Medir avances
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Fortalecer competencias de líder
2.- Entrenar en habilidades relacionales específicas
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
2.- Entrenar en habilidades
relacionales específicas
Habilidad para Habilidad para
comunicarse con los organizar equipos de
demás trabajo
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Habilidad para comunicarse • Fortalecer conversaciones para la acción
con los demás • Fortalecer asertividad
Habilidad para organizar • Establecer “reglas del juego”
equipos de trabajo • Controlar avances del equipo
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Habilidad para comunicarse • Fortalecer conversaciones para la acción
con los demás • Fortalecer asertividad
Conversaciones para la acción: Asertividad:
• Clarificar las solicitudes, instrucciones. • Evitar comprometerse con más de lo
• Declarar condiciones de satisfacción. que se puede cumplir.
• Asumir fechas realistas de • Decir NO cuando nos vemos
cumplimiento. sobrepasados con nuestro trabajo.
• Centrarse en el problema y no en la
persona.
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Habilidad para organizar • Establecer “reglas del juego”
equipos de trabajo • Controlar avances del equipo
Reglas del juego:
Control de avances:
• Establecer normas de organización y
• Crear indicadores grupales.
convivencia.
• Seguimiento a los indicadores
• Sancionar conductas fuera de las
grupales.
normas establecidas.
• Evaluación de los avances grupales.
• Fomentar autorregulación del equipo.
• Retroalimentación de los avances
grupales
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Fortalecer competencias de líder
3.- Desarrollar actitudes de liderazgo
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
• Dejar un legado
• Ser Reconocido Depende de otros
• Mostrar caminos Nivel de
• Influenciar
• Vivir la pasión intervención
• Conocerse conductual
• Querer Servir Actitud personal/vocación
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
• Reconocer fortalezas y
debilidades.
Mostrar caminos
• Identificar estilos de personalidad,
Influenciar liderazgo, comunicación, otros.
Vivir la pasión • Reconocer las oportunidades y
amenazas.
Conocerse
• Plan de trabajo personal.
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
• Identificar y disminuir las
Mostrar caminos
diferencias de privilegios del rol.
Influenciar • Compartir las exigencias del
trabajo diario con los
Vivir la pasión supervisados.
Conocerse • “Liderazgo visible” o “percibido”.
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
Mostrar caminos • Argumentar con datos las
opiniones emitidas.
Influenciar
• Convencer desde el “encantar” y
no del “obligar”
Vivir la pasión
• Evitar actuar en función de
Conocerse información incompleta.
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V. Fortalecer competencias personales como líder, coach y/o mentor
• Utilizar ejemplos.
Mostrar caminos
• Realizar actividades de
perfeccionamiento.
Influenciar
• Participar de actividades de
Vivir la pasión rotación y/o pasantía.
Conocerse • Asumir rol de tutor o guía de los
trabajadores.
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VI. Orientar a otros para lograr
desempeños de excelencia
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Orientar a otros
1.- Aplicar coaching a jefaturas
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
El coaching a las jefaturas de nuestra empresa Y debiera realizarse en las siguientes condiciones:
• Entrenamiento en metodologías de coaching
• Consentimiento de los involucrado y ganas de participar.
• Programa de coaching con los objetivos acotados.
• Pauta de coaching del consultor interno/externo utilizará.
• Registro de avances diarios en reuniones de coaching
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Identificación del tipo de psicogeografía que se dá en los equipos
Identificación de prejuicios y barreras mentales que podrían estar afectando el
desempeño del Gerente.
Desarrollar anclajes para potenciar las presentaciones a los trabajadores
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Orientar a otros
Aplicar mentoring a los trabajadores
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase planificación Fase ejecución
Identificar trabajadores nuevos u otros Realizar reuniones de mentoring en
con necesidad de mentoring puesto de trabajo o salas de trabajo
Medir los avances del programa de
Definir programa de mentoring en
mentoring a través de cambios
relación a objetivos claros y concretos
conductuales de los trabajadores.
Definir el programa de mentoring en
Dar retroalimentación y cerrar proceso
conjunto con el coordinador
de mentoring
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase planificación
Identificar trabajadores nuevos u
otros con necesidad de mentoring
• Listar a los trabajadores que ingresan
a la empresa.
Definir programa de mentoring en • Determinar necesidades de
relación a objetivos claros y concretos mentoring
• Asignar mentor dentro de la
organización.
Definir el programa de mentoring en
conjunto con el coordinador
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase planificación
Identificar
Identificartrabajadores
trabajadoresnuevos
nuevosuu
otros
otroscon
connecesidad
necesidaddedementoring
mentoring
• Asignar número de sesiones al
mentoring
Definir
Definirprograma
programade dementoring
mentoringenen • Definir objetivos, plazos y
relación
relaciónaaobjetivos
objetivosclaros
clarosyyconcretos
concretos aprendizajes esperados.
• Asignar mentor dentro de la
organización.
Definir
Definirelelprograma
programadedementoring
mentoringen
en
conjunto
conjuntocon
conel
elcoordinador
coordinador
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase planificación
Identificar trabajadores nuevos u
otros con necesidad de mentoring
• Validar con el coordinador de la
empresa el programa
Definir programa de mentoring en • Validar objetivos, plazos y
relación a objetivos claros y concretos aprendizajes esperados.
• Realizar modificaciones del programa
de mentoring
Definir el programa de mentoring en
conjunto con el coordinador
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase ejecución
Realizar reuniones de mentoring en
puesto de trabajo o salas de trabajo
• Agendar reuniones semanales,
bisemanales, mensuales, otros.
Medir los avances del programa de
• Visitar en terrenos a las personas que mentoring a través de cambios
participan del coaching. conductuales de los trabajadores.
• Coordinar agenda de reuniones
Dar retroalimentación y cerrar
proceso de mentoring
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase ejecución
Realizar reuniones de mentoring en
puesto de trabajo o salas de trabajo
• Definir indicadores conductuales para
el seguimiento.
Medir los avances del programa de
• Aplicar una metodología para medir
mentoring a través de cambios
los avances del programa de conductuales de los trabajadores.
mentoring.
• Sistematizar la información
Dar retroalimentación y cerrar
proceso de mentoring
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VI. Orientar a otros para lograr desempeños de excelencia
Fase ejecución
Realizar reuniones de mentoring en
• Retroalimentar al participante y al
puesto de trabajo o salas de trabajo
coordinador acerca de los cambios
producidos en el proceso
Medir los avances del programa de
• Generar un plan de mejoramiento
mentoring a través de cambios
personal, sugerencias o conductuales de los trabajadores.
recomendaciones a futuro para el
desarrollo del participante.
Dar retroalimentación y cerrar
• Dar cierre al proceso proceso de mentoring
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VII. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
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VII. Conclusiones del caso
Fortalecer las gestión de algunos subsistemas de RRHH con
competencias, permite aumentar la productividad de las personas.
La vinculación de personal a la empresa se basa en criterios técnicos y
no únicamente en costos.
Capacitar a los trabajadores en aquellas actividades ligadas
directamente a sus funciones potencia el carácter estratégico.
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VII. Conclusiones del caso
Es posible estimar de manera más certera y transparente el desempeño de
los trabajadores y las decisiones tomadas en esta línea son serias y
respaldadas.
Los subsistemas de RRHH que están vinculados a competencias laborales
funcionan de manera integrada, organizada y fluida.
Las prácticas habituales, comportamientos y conductas específicas de los
supervisores los posicionan como líderes dentro de sus equipos.
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VII. Conclusiones del caso
La comunicación es una vía para que supervisores y trabajadores potencien
sus roles en pro de la eficiencia y el desempeño esperado.
Existe mayor compromiso por parte de los trabajadores nuevos gracias al
programa de mentoring.
Las jefaturas y en especial los gerentes poseen mayor claridad acerca de
cómo manejar el personal a su cargo gracias a las acciones de coaching
implementadas.
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GRACIAS
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