CAPITULO I: SOBRE LA EMPRESA

SAGA FALABELLA

Saga Falabella es una de las empresas más grandes de Perú y forma parte del
Grupo Falabella que agrupa las cadenas de tiendas por departamentos más
importantes de Sudamérica, con presencia en Perú, Chile, Argentina y Colombia.

1.1. MISION

Nuestra misión como empresa es satisfacer las necesidades de la demanda nacional

e internacional hoy por hoy. y crecer como una empresa solida y bien organizada.
Satisfacer y superar las expectativas de nuestros Clientes, a través de una
experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios, entorno
y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.

1.2. VISION

Nuestra visión es ser una empresa líder a nivel mundial en el diseño, producción,
exportación e importación de pantalones de vestir y así poder consolidarnos y seguir
expandiendo nuestro producto. Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de
nuestros Clientes en cada una de las comunidades en las que ingresamos.

1.3. VALORES

Honestidad, Compromiso, Vocación de Servicio, Austeridad, Iniciativa, Gran Equipo.

1 Análisis Saga Falabella

CAPITULO II: ANALISIS EXTERNO

2.1. INTRODUCCION: SAGA FALABELLA S A

 RUC: 20100128056
 Razón Social: SAGA FALABELLA S A
 Página Web Perú: http://www.sagafalabella.com.pe
 Nombre Comercial: SAGA FALABELLA

 Tipo Empresa: Sociedad Anónima

 Condición: Activo
 Actividad Comercial: Vta. Min. Otros Productos en Almacén.
 CIIU: 52190
 Dirección Legal: Av. Paseo de la República Nro. 3220
 Distrito / Ciudad: San Isidro
 Departamento: Lima
 Teléfonos: 6161000 / 6161001

 Perfil de SAGA FALABELLA S A:

o Afiliada a la Cámara de Comercio de Lima
o Cotiza en la Bolsa de Valores de Lima
o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

 Algunos de sus Productos y/o Servicios Ofrecidos:

o Ropa para Niños
o Ropa para Damas
o Ropa para Caballeros
o Productos de Perfumería y Tocador
o Prendas de Vestir
o Muebles para el Hogar
o Menaje para el Hogar
o Juguetes

2 Análisis Saga Falabella

 o Electrodomésticos
o Computadoras

 Repartición del Accionariado de SAGA FALABELLA S A:

o Falabella Perú S.A.A. (antes Inversiones y Servicios Falabella Perú
S.a.): Perú (94.49 %)

 Información Empresarial
o Tipo Empresa: Gran Empresa
o Cantidad de Empleados: 4739

 Giro del Negocio o Principal Actividad

o Almacenes

Representantes Legales de SAGA FALABELLA S A

 Contador: Cordova Serpa Dora Virginia

 Gerente: Vidal Olcese Javier
 Otros Persona Natural: Contreras Rivas Jose Antonio
 Gerente: Funcke Ciriani Bruno Alberto
 Gerente: Zimmermann Franco Alex
 Otros Persona Natural: Hashimoto Kuroda Cesar Alberto Hiroshi
 Gerente: Zimmermann Mujica Pablo Jose
 Apoderado: Vega Menendez Maria Cecilia
 Apoderado: Gavelan Diaz Rosario Maria Magdalena
 Gerente: Vegas Quintana Jose Ricardo
 Gerente Ejecutivo: Flores Gorritti Felipe Oscar Martin
 Otros Persona Natural: Samalvides Meza de Amayo Nancy Zoila
 Gerente General: Roca Mendenhall Juan Xavier

2.2. RESULTADOS ECONOMICOS - FINANCIEROS 2007

3 Análisis Saga Falabella

  El resultado de explotación del 3q de 2007 alcanzó mm$ 59.632 (mmus$
116,6), logrando un 27,2% de crecimiento con respecto al año anterior.
acumulado a septiembre, el resultado de explotación experimentó un
crecimiento de 29,0%, alcanzando mm$ 214.304 (mmu$ 419,2).

 El resultado fuera de explotación alcanzó una pérdida de mm$ 21.513 (mmus$

42,1) durante el 3q de 2007 principalmente impactado por una mayor pérdida
por corrección monetaria y diferencia de cambio. de esta manera acumula a
septiembre una pérdida de mm$ 33.591 (mmus$ 65,7).

 Con todo la utilidad consolidada de Falabella acumulada a septiembre 2007

creció un 4,4% alcanzando mm$ 137.249 (mmus$ 268,5). de esta manera, la
utilidad por acción llegó a $ 57,4 en los primeros 9m del año.

 Durante el 3Q de 2007 los ingresos consolidados crecieron en un 11,1%,

llegando a MM$ 659.641 (MMUS$ 1.290,3), impulsado principalmente por la
apertura de 24 locales durante los últimos 12 meses, así como la
consolidación de Imperial a partir del 1 de Mayo de 2007.

 Los ingresos consolidados a Septiembre de 2007 llegaron a MM$ 2.044.980

(MMUS$ 4.000,1, 17,1% sobre el año anterior). Mirando hacia delante, en el
4Q de 2007 se espera la apertura de 18 tiendas, lo cual dará un impulso
adicional a las ventas.

 El EBITDA del 3Q presentó un crecimiento de 22,8%, llegando a MM$ 74.338

(MMUS$ 145,4). Durante los 9M de 2007, el EBITDA creció un 27,8% para
alcanzar MM$ 260.239 (MMUS$ 509,0). Por su parte, el EBITDA Ajustado1
para el 3Q y 9M alcanzó a MM$ 80.099 (MMUS$ 156,7) y MM$ 282.494
(MMUS$ 552,6) respectivamente.

4 Análisis Saga Falabella

  En el 3Q de 2007 el resultado fuera de la explotación registró una pérdida por
MM$ 21.513 (MMUS$ 42,1), un 320,7% más alta que igual período del año
anterior. La caída se explica principalmente por un efecto negativo de la
Corrección Monetaria atribuida a efectos inflacionarios durante el trimestre y
por Diferencia de Cambio atribuida al impacto de la devaluación del Dólar en
la contabilización de las inversiones extranjeras. Por otra parte, se registra una
menor Utilidad Inversiones Empresas Relacionadas producto de la
consolidación de Mall Plaza a partir del 1Q de 2007.

2.3. INVERSIONES EN PERU

El plan de inversiones de Saga Falabella para este año asciende a US$150

millones y contempla la apertura de un centro comercial Open Plaza en Surquillo, y
la tienda de Saga Falabella en Arequipa, señaló su gerente general, Juan Xavier
Roca.  Las ventas de la empresa superarían este año los US$600 millones, un
crecimiento de 14% de las ventas respecto del 2009, luego de que el año pasado
crecieran 7%, alcanzando los US$530 millones. El ejecutivo precisó que el
crecimiento del 2010 sería impulsado por una mayor demanda de
electrodomésticos. 

2.4. BOLSA DE VALORES

Saga Falabella está considerada en la bolsa de valores de lima

La Bolsa de Valores de Lima (BVL) es una sociedad anónima que tiene por objeto
principal facilitar la negociación de valores inscritos, proveyendo los servicios,
sistemas y mecanismos adecuados para la intermediación de manera justa,
competitiva, ordenada, continua y transparente de valores de oferta pública,
instrumentos derivados e instrumentos que no sean objeto de emisión masiva que se

5 Análisis Saga Falabella

 negocien en mecanismos centralizados de negociación distintos a la rueda de bolsa
que operen bajo la conducción de la Sociedad, conforme a lo establecido en la Ley
del Mercado de Valores y sus normas complementarias y/o reglamentarias.

El valor de las acciones de Saga Falabella en la bolsa de valores de Lima sufrió un

descenso -5,41% en el valor total (11 de mayo de 2010).

2.5. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR DE

TIENDAS POR DEPARTAMENTO

1. Amenaza de nuevos competidores:

• Inversión muy alta, lo cual dificulta la entrada a los nuevos competidores.

• Altos impuestos en las importaciones.
• Con el TLC podrían entrar empresas con mayor poder económico con posibilidades
de ofrecer precios más bajos.
• Las ubicaciones físicas estratégicas han sido tomadas por las tiendas por
departamento actuales (centros comerciales importantes).

2. Competidores:

• Solo hay dos empresas en el sector de tiendas por departamento.

• La diferenciación de los productos básicamente se da por las marcas que
comercializa cada una.
• La competencia se basa en promociones, ofertas y descuentos.
• En el mercado no existe un líder marcado.

3. Proveedores:

6 Análisis Saga Falabella

• Bajo poder de negociación.
• Existen muchos proveedores nacionales e internacionales.
• Las tiendas por departamento compran en grandes volúmenes.

4. Clientes:

• No tienen gran poder de negociación ya que son muchos compradores y pocos

vendedores.
• Hay poca fidelidad por parte de los clientes y no incurre en ningún costo al cambiar
de proveedor, pueden cambiar fácilmente de tienda por departamento.

5. Sustitutos:

• Tiendas minoristas de especialidad.

• Tiendas mayoristas como Gamarra.

2.6. ANALISIS FODA: ANALISIS EXTERNO

Oportunidades

• Crecimiento de la población.

• Crecimiento del sector retail en los próximos años.

• Crecimiento del crédito de consumo y comerciales.

• Crecimiento económico en el interior del país.

• Crecimiento de la economía.

7 Análisis Saga Falabella

• Crecimiento de la inversión privada.

• Auge de centros comerciales que contienen pequeñas tiendas que generan mayor
tráfico.

• Competencia reducida.

Amenazas

• Entrada de nuevos competidores como Almacenes París.

• Posibilidad que el gobierno incremente impuestos o imponga salvaguardas en las

importaciones.

8 Análisis Saga Falabella

CAPÌTULO III: ANALISIS INTERNO

3.1. ADMINISTRACION DE SAGA FALABELLA

 Directorio de SAGA FALABELLA S A:

o Vicepresidente del Directorio: Benavides Feliu Juan
o Director: Castagnola Zúñiga Gianfranco Máximo Dante
o Presidente del Directorio: Cuneo Solari Juan
o Director: Montero Schepeler Juan Pablo
o Director: Rey Bustamante Alonso José
o Director: Roca Mendenhall Diego Andrés

 Plana Gerencial de SAGA FALABELLA S A:

o Gerente de Finanzas: Alcalde Julio José
o Contralor Corporativo: Carpio Gerbi Fernando
o Gerente de Desarrollo Inmobiliario: Contreras Rivas José Antonio
o Gerente Central de RRHH: Flores Gorriti Felipe Oscar Martin
o Gerente de Sistemas: Hashimoto Kuroda Cesar
o Vicepresidente Ejecutivo: Irarrazabal Philippi Cristobal
o Gerente Comercial: Muñoz Deza Edmundo
o Gerente de Control Interno: Rivera Romero Miiriahan Liliana
o Representante Legal : Roca Mendenhall Juan Xavier
o Gerente General: Roca Mendenhall Juan Xavier
o Gerente. Contabilidad Corporativo: Samalvides Meza Nancy Zoila
o Gerente de Proyectos Inmobiliarios: Vidal Olcese Javier
o Gerente de Negocios: Zimmermann Franco Alex

3.2. ESTRUCTURA DE CAPITAL

9 Análisis Saga Falabella

Las ventas de Saga Falabella en el 2008 ascendieron a S/. 1,536.9 millones y
crecieron 12.6% en términos reales, crecimiento que si bien es importante fue inferior
al del año anterior (16.8%).

Las razones detrás de dicho crecimiento fueron que:

i) Las tres tiendas inauguradas durante el 2007, estuvieron

operativas los |12 meses del 2008;
ii) El 12.5% de crecimiento nominal en las tiendas que ya
venían operando todo el año anterior (indicador Same Store
Sales –SSS).
iii) La inauguración de dos tiendas nuevas en el 2008.

El margen bruto fue de 28.4% y se mantuvo similar al del año anterior (28.3%). En lo
que se refiere a los gastos operativos, se aprecia una mejora respecto a
los ingresos producto de la estrategia de ganar eficiencias implementada por la
Empresa, con lo que el EBITDA se incrementó en 23.4% y el margen creció de 10.4
a 10.8% en el año.

3.3. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

Debido a la naturaleza del negocio, la Empresa financia parte de su capital de trabajo

con proveedores. Sin embargo, necesita también tomar financiamiento externo para
poder atender sus necesidades de corto plazo. Al cierre del 2008, el periodo
promedio de cuentas por pagar fue de 43 días, mientras que la rotación de
inventarios fue de 83 días y la rotación de cuentas por cobrar fue de 20 días. Con
esto, la Empresa tiene una necesidad de financiamiento de capital de trabajo para
cerca de 60 días.

Es importante destacar que el manejo de inventarios ha mejorado respecto de años

previos (87 días en el 2006); sin embargo, el periodo promedio de cuentas

10 Análisis Saga Falabella

por cobrar es elevado en comparación con otras empresas que canalizan parte de
sus ventas con tarjetas de crédito.

La necesidad de financiamiento de capital de trabajo hace que la deuda financiera

(S/. 326.3 millones al cierre del 2008), se concentre en el corto plazo, 81.5% del total.
En el año la deuda financiera se incrementó de manera significativa en un 44.3% (S/.
100.1 millones). Todo el incremento se dio a través de deuda de corto plazo para
cubrir las necesidades de capital de trabajo, las inversiones en nuevas tiendas y
atender el pago de dividendos.

La Clasificadora considera que la Empresa debe continuar con sus esfuerzos para
alcanzar un mejor calce entre sus obligaciones y su generación de caja, lo cual se
lograría si pasara parte de su deuda de corto al largo plazo. Por otro lado, la
Clasificadora considera positivo el hecho de que el 100% de la deuda se encuentre
en moneda nacional, de manera que se minimiza el riesgo cambiario, y que las
fuentes de fondeo estén cada vez más diversificadas.

3.4. TECNOLOGIA

11 Análisis Saga Falabella

En agosto de 1998 se inauguró el Centro de Distribución (CD) ubicado en Villa el
Salvador. El CD cuenta con un sistema de última tecnología, el cual está orientado a
reducir los costos de procesamiento, almacenamiento y distribución de mercadería.

El Centro de Distribución se encuentra ubicado sobre un terreno de 56,000 m2 con

áreas destinadas al almacenamiento, zonas de procesamiento y el edificio de
oficinas administrativas, con aproximadamente 41,000 m2 de área construida que le
permite aprovechar el cubicaje total y maximizar las eficiencias operativas y
financieras del Centro.

3.5. ANALISIS FODA: ANALISIS INTERNO

Fortalezas

• Primera tienda por departamento en incursionar en provincia.

• Cuenta con más tiendas por departamento en provincias.
• El crecimiento de las ventas en los últimos años.
• Mayor participación de las ventas de las tiendas por departamento.
• Gran penetración de mercado de la tarjeta CMR.
• Forma parte del Grupo Falabella.

Debilidades

• La marca está igualmente posicionada que su competencia directa.

• No tiene una ventaja competitiva diferencial marcada respecto a la competencia.
• Falta mayor interacción y conexión con el cliente.

3.7. MARKETING

3.7.1. ESTRATEGIA PRODUCTO

12 Análisis Saga Falabella
 • Saga Falabella se encuentra permanentemente impulsando sus marcas
propias e incorporando también marcas exclusivas debido a que ambas son
complementarias y potencian las ventas. Las marcas propias se extienden a lo
largo de todas las líneas de la tienda, desde electrodomésticos hasta prendas
de vestir.

3.7.2. ESTRATEGIA DE EXPANSION Y CRECIMIENTO

• La estrategia de crecimiento de la Empresa se basa en la expansión de sus

operaciones en torno al negocio de retail, ya sea a través de la apertura de
nuevos locales y/o ampliación de las existentes, ofreciendo una gran
diversidad de productos de calidad.

• La Empresa busca una expansión diversificada, tanto geográficamente como

por nivel socio-económico. Por lo tanto, viene incursionando en la periferia de
la ciudad de Lima e interior del país (provincias). Su expansión está
respaldada por las actividades de Banco Falabella, el cual administra la tarjeta
de crédito CMR y Falabella Visa.

3.7.3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• En el 2008 la Empresa cerró una tienda en Chiclayo con un área de ventas de

356 m2 debido a que culminó la ampliación de otra tienda en la misma ciudad.
Con esto, en neto, el área de ventas en Chiclayo se incrementó en 650 m2.
Además, la Empresa realizó trabajos de ampliación en su tienda de Lima
Centro. Por último, en el mes de diciembre inauguró dos locales en Lima,
Bellavista y Atocongo, con lo que el área de ventas se elevó en 17,800m2.
• Al cierre del 2008 Saga Falabella contaba con una superficie de ventas de
96,647 m2, repartidas en 15 tiendas. Sus ventas por metro cuadro
ascendieron a US$5,521.2 (US$5,501.0 en 2007).

13 Análisis Saga Falabella

Es importante destacar que mientras que en el 2007 la expansión de la cadena se
dio a través de la apertura en provincias, en el 2008 el crecimiento se ha enfocado en
la zona periférica de la capital.

En cuanto a la composición de las ventas, textiles constituye la principal línea de

negocio de la Empresa y representa cerca del 55% de las ventas totales. Por su
parte, las ventas de electrodomésticos vienen ganando importancia y se encuentran
alrededor del 35%. Otro rubro importante son las ventas de deco-hogar, que están
alrededor del 10% de las ventas totales.

Las tarjetas CMR y Falabella Visa, emitidas por Banco Falabella, financia alrededor
de las dos terceras partes de las compras de los clientes de Saga Falabella. Esta
proporción se encuentra en línea con Lo que se da en las tiendas por departamento
en el mercado chileno. Banco Falabella es el mayor emisor de tarjetas, más de 1,140
mil tarjetas titulares repartidas entre más de 700 mil clientes. Esta amplia base de
clientes le permite a Saga Falabella contar con información detallada sobre las
preferencias y costumbres de sus clientes, optimizando de esta forma su oferta de
productos y campañas promocionales. Adicionalmente, la Empresa percibe parte de
los ingresos de Banco Falabella debido a que las tiendas Saga Falabella representan
un importante canal de colocación con la tarjeta CMR. Las condiciones de este
acuerdo están estipuladas en un contrato de Asociación en Participación.
14 Análisis Saga Falabella
El negocio de tiendas por departamento muestra una marcada estacionalidad en las
ventas. Los picos se dan en la época escolar (marzo), Día de la Madre (mayo),
Fiestas Patrias (julio) y Navidad (diciembre).

En los meses de mayo, julio y diciembre se concentran alrededor del 35% de las
ventas anuales y sólo en diciembre se concentra el 17%, lo cual hace de vital
importancia el manejo logístico.

Saga Falabella realiza compras entre cuatro y cinco veces al año, ya sea de manera
directa o a través de brokers. Cuenta con proveedores tanto locales como en Asia,
Europa y América. Su eficiencia en la logística de distribución le permite mantener
reducidas mermas, una rotación adecuada de sus inventarios, reducidos deterioros,
maximizar el espacio y no perder ventas por ruptura de existencias en las tiendas. El
nivel de compras que realiza Falabella a nivel consolidado en la región le otorga un
alto poder de negociación con sus proveedores.

CAPITULO IV: PROBLEMAS QUE TIENE SAGA FALABELLA

4.1. EL SEGURO QUE OFRECEN Y SU COBERTURA

Uno de los problemas que tiene es el seguro que brinda a familias sobretodo en lima,
aquí tenemos una queja que fue publicada en internet por una familia que no fue
beneficiada por dicho seguro:

“Mi papa adquirió su seguro hace más de un año contra todo tipo de
accidentes en el hogar y problemas de gasfitería, etc. Resulta que cuando
tuvimos problemas en la casa porque el caño no dejaba de gotear cantidad de
agua, llamamos al bendito seguro de Saga, y nos contestaron que ese tipo de
problemas ellos no lo solucionaban, tenía que ser una inundación de todo el
edificio con rotura de cañería para que ellos lo cubran.

15 Análisis Saga Falabella

 Luego, se nos malogro la terma eléctrica, llamamos a Saga, y nos dijeron que
ellos no solucionaban eso tampoco, y que solo nos recomendarían un técnico,
pero por nuestra cuenta. Después de esto, mi papa decidió anular el seguro, y
no lo quisieron atender por teléfono, sino enviar una solicitud por escrito, y
esperar a que le contesten, pero claro ellos si te aseguraban telefónicamente
grabando tu voz..., mi papa envió la carta hace 3 meses, y recibió respuesta
después de un mes, que le anulaban el seguro, pero no le dijeron cuando
anularían la prima que cobran mensual en su estado de cuenta. Son unos
estafadores.”

4.2. PRECIOS Y LOS MICROEMPRESARIOS

Otro problema también es con los precios en tiendas por departamentos como
veremos a continuación:

“En el momento en que concuerden las necesidades de las tiendas por

departamentos y los micro empresarios se logrará un buen acuerdo, por
ejemplo, si solicitan 100 prendas éstas serán fabricadas por los
microempresarios porque los grandes productores de textiles trabajan con
grandes producciones”.

4.3. CONFIDENCIALIDAD DE LOS DATOS DE LOS CLIENTES

16 Análisis Saga Falabella

Acá encontramos otro problema suscitado en la ciudad de Chiclayo, debido a la nula
ética profesional de empleados de la empresa, la poca confidencialidad de los datos
de los clientes como podemos ver en la siguiente queja enviada:

“Ayer envié una queja, para que dieran solución a la molestia que tengo con
Saga Falabella filial Chiclayo que se encuentra dentro de las instalaciones de
Real Plaza, yo vivo en Talara y no me parece justo a que le den información
de mi cuenta y/o tarjeta a mi ex novio cuando la tarjeta no es mancomunada ni
una tarjeta anexo, resulta que ayer le han dado toda tipo de información de las
compras que realizo, donde las hago, si compré en Boticas FASA , cuando
pagué, que es lo que debo, etc.

Se supone que la tarjeta es mía y sólo a mi me tienen que dar razón de esa
información, tengo entendido que mi ex novio tiene una amiga en esa filial y
esta persona ha sido quién le proporcionó esa información, dónde está la ética
profesional? se supone que debe estar comprometida más con su trabajo que
con las amistades?, ahora ustedes creen que yo podré tener confianza para
con ustedes después de este lamentable problema porque para mí lo ha sido.

Miren yo estoy verdaderamente molesta con este hecho y no me ha gustado

para nada que den ese tipo de información a nadie sin mi autorización, lo
mínimo que podrían hacer es por lo menos sancionar a esa persona y abrir
una investigación para que den con la persona que falto con el compromiso y
la responsabilidad que le brinda Saga Falabella como empleada.”

4.4. COMPARACION DE PRODUCTOS POR PARTE DEL CONSUMIDOR

Finalmente, entre los productores de Gamarra y los representantes de las tiendas por
departamentos el precio es un problema porque estas tiendas los comparan con los
precios de China y éstos son más baratos, por eso es necesario que los
microempresarios mejoren sus condiciones para reducir costos.

17 Análisis Saga Falabella

CAPITULO V: ALTERNATIVAS DE SOLUCION PARA LOS PROBLEMAS
PLANTEADOS

CONFIDENCIALIDAD DE LOS DATOS DE LOS CLIENTES

Soluciones:

 Crear en la empresa políticas de confidencialidad de los datos, en los cuales

se estipule que los datos de saldos, compras, deudas, etc. de los clientes de
saga Falabella solo puedan ser emitidos a la persona titular de la tarjeta CMR,
y en ninguna circunstancia a otra persona ya sea familiar o persona ajena al
afiliado.

 Impedir la visualización de la base de datos de Saga Falabella a los

promotores de ventas de la empresa en los cuales se encuentran los archivos
de transacciones realizadas por las personas afiliadas a la tarjeta CMR de
Saga Falabella.

 Fomentar la ética profesional en todos los trabajadores de la empresa Saga

Falabella ya sea con charlas informativas, mensajes, políticas de la empresa,
etc. para que los empleados se sientan identificados con la empresa.

18 Análisis Saga Falabella

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• La permanencia laboral en la empresa demuestra que ningún trabajador manifestó
tener una antigüedad de 1 a 6 meses, mientras que en el primero, el 33.33% se
ubica dentro de este rango. Así, en el segundo estudio el 66.7% de los
trabajadores refiere una permanencia laboral de 1 año o más (hasta 8 años), lo
que lleva a inferir una manifiesta estabilidad laboral.

• En la Empresa Saga Falabella solo un trabajador respondió estar en desacuerdo

únicamente con un ítem de la encuesta (Encuestado Nº 2, pregunta 2 del 2º
Estudio). La neutralidad frente a los planteamientos es mínima; lo que quiere decir
que los trabajadores mayoritariamente están en conformidad con los mismos. Este
resultado es favorable para la empresa, teniendo en cuenta que la conformidad
con los ítems propuestos permite determinar una relación positiva entre nivel de
motivación y satisfacción de los trabajadores, lo que desde el punto de vista
empresarial resulta ideal.

19 Análisis Saga Falabella

• El personal de ventas de Tienda Saga Falabella cuenta con un nivel alto de
motivación.

• La permanencia laboral de 1 año a más de la mayoría de empleados demuestra

que dicha institución ofrece estabilidad laboral; lo que permite que los empleados
sientan seguridad respecto a su trabajo, lo cual satisface su necesidad de “sentir
seguridad” y los mueve a desempeñarse mejor.

• El trato brindado por los supervisores – jefes inmediatos – basado en la justicia y

respeto contribuye, en primer lugar, a que el ambiente laboral sea propicio.
Además, la existencia de la equidad (justicia), es el factor fundamental de la
motivación de los trabajadores, porque están satisfechos con lo que reciben según
su esfuerzo. El personal percibe que sus superiores son veraces, que confían en
su desempeño y que los superiores aceptan sus sugerencias, lo cual permite que
el empleado sienta que pertenece a la empresa, que es parte de ella.
• El personal de ventas encuentra compatibilidad entre el ambiente laboral y su
personalidad y se siente identificado con los valores y formas de trabajo de la
empresa. Esto significa que los trabajadores encuentran propicio el ambiente
laboral donde se desempeñan, siendo este resultado fundamental, porque las
condiciones favorables del entorno laboral motivan un mejor desempeño.

• La empresa sí capacita a los empleados en el rol que les corresponde

desempeñar, esto es fundamental porque la capacitación satisface la necesidad
de crecer de los empleados, al ser entrenados para asumir mejor sus
responsabilidades, lo cual definitivamente va a redundar en un mejor desempeño,
que desde luego está a favor de la empresa.

• Los supervisores alaban el trabajo bien hecho y aprecian el trabajo intenso,

satisfaciendo la necesidad de reconocimiento de los empleados.

• El rol que desempeña el personal de ventas de Tienda Saga Falabella cumple con
sus expectativas y metas, esto significa que están satisfechos con el trabajo que

20 Análisis Saga Falabella

 realizan y, por ende, están más motivados para producir los resultados con
eficacia y eficiencia.

• Se puede observar que existe una marcada predominancia de las oportunidades

del sector retail y específicamente de las tiendas por departamento causadas por
una serie de factores que vienen impulsando el comercio y la economía en
general.

• Es gracias a esta coyuntura tan favorable para los minoristas que existe la
amenaza de que ingresen empresas extranjeras a competir en el sector de tiendas
por departamento, pero consideramos que este sólo contribuirá a una mayor
expansión del sector.

• Asimismo, Saga Falabella cuenta con mayores fortalezas que debilidades pues
está aprovechando la coyuntura anteriormente mencionada para crecer tanto
geográficamente como económicamente.

• Se puede concluir que es difícil ingresar al sector de tiendas por departamento por
la gran inversión que implica y la dificultad de poder encontrar ubicaciones
estratégicas. Además, la competencia sería muy dura, las dos únicas tiendas por
departamento en el Perú tienen su marca bien arraigada en la mente del
consumidor.

• A parte, por el lado de los proveedores no habría complicaciones, ya que ellos no

tienen poder de negociación, sin embargo, el cliente no es fiel y sería muy difícil
retenerlo.

• Los productos sustitutos son considerados una amenaza pero sin embargo el
mercado es lo suficientemente grande para todos y por el contrario le da
dinamismo a la competencia.

21 Análisis Saga Falabella

ANEXO: BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Bolsa_de_Valores_de_Lima

http://www.falabella.com/pdf/Release/2007/Release_Falabella_3Q07_20071031.pdf

http://www.universidadperu.com/empresas/saga-falabella.php

http://html.rincondelvago.com/analisis-de-una-empresa_3.html

http://www.sagafalabella.com.pe/catprodpr/CMRCORP/logica/jsp/CMRCORPFFLogin
.jsp?PAGINA=CATPROD010&PAIS=PE

http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2008/garcia_ck/pdf/garcia_ck-TH.3.pdf

http://www.bvl.com.pe

22 Análisis Saga Falabella