Emerging Business Opportunities at IBM (A) .En - Es PDF

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REV: FE BRUARY 2 8, 2 0 0 5
Oportunidades de negocio emergente en IBM (A)
Estas oportunidades de negocio emergentes no son sólo las actualizaciones de productos o nuevas tecnologías; Son oportunidades de negocio-los que
creen que podemos comercializar y convertirse en empresas que producen ingresos ya que cumplen con las necesidades de nuestros clientes. Están surgiendo,
ya que de alguna manera están cambiando la dinámica en el mercado: un cambio en los modelos de negocio, un nuevo conjunto de necesidades de los
clientes, tal vez un perturbador algo tecnología- como Linux que puede cambiar el campo de juego. Debido a que no representan lo de siempre, que necesitan
una gran cantidad de cuidado y alimentación.
st J. Bruce Harreld, Vicepresidente Senior de Estrategia Corporativa
“Palmisano hizo algunas preguntas difíciles”, dijo Harreld a Gary Cohen, vicepresidente de estrategia corporativa, después de una
presentación a finales de junio de 2003 del plan a largo plazo de la estrategia corporativa de las nuevas oportunidades de negocio
po
programa (EBO). “Tenemos que dedicar tiempo a pensar en ellos a través.”
AIF. GARVIN LYNNE C. LEVESQUE

IBM había hecho progresos significativos en los últimos tres años en el cambio de la forma en que gestiona sus negocios nuevos y
emergentes. Con un apoyo considerable de Harreld, su equipo estrategia corporativa, y los gerentes de línea, 18 nuevas
oportunidades de negocio habían sido identificados, financiado y pastoreado a través del programa. Estaban en camino de cumplir la
meta de dos puntos de crecimiento anual de los ingresos incrementales que Harreld había prometido la junta directiva. Igualmente
o
importante, IBM ahora tenía una estructura y la disciplina de la gestión de estas nuevas oportunidades, y hubo un considerable
entusiasmo por el programa.
Sin embargo, IBM todavía no estaba creciendo tan rápidamente como la alta dirección esperaba. En particular, la estrategia corporativa
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puntos menos que el flujo de nuevos EBOs fue rellenado de forma espectacular.
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Por lo tanto, Harreld y su equipo habían recomendado varias medidas para ampliar el programa, incluyendo el aumento
drásticamente el número de EBO. Para guiarlos, estrategia corporativa tendría que ampliar su personal y ampliar sus actividades.
Si bien hubo una aceptación general de este enfoque, Sam Palmisano, CEO de IBM, había terminado la discusión preguntando
co
Harreld y Cohen varias preguntas difíciles: “¿Cree que el 18 EBOs existentes sería donde están hoy sin el tiempo que pasó
personalmente con ¿ellos? No es lo que todavía necesitan su apoyo? Así que dime cómo vas a mantener el gasto de ese tipo de
tiempo
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________________________________________________________________________________________________________________ profesor David A. Garvin e Investigador Lynne C.
Levesque prepararon este caso. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de
datos primarios, o ejemplos de una gestión eficaz o ineficaz.
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304-075 Oportunidades de negocio emergente en IBM (A)
El reto del crecimiento
Fundada en 1911, IBM fue durante muchos años la empresa informática dominante del mundo. Fue bien conocido por su mainframe y
miniordenadores y condujo la industria con innovaciones tales como la familia System / 360 de los productos, el disquete, y las primeras
versiones de la máquina de cajero automático. Luego, a principios de 1990, IBM tropezó, eclipsado en parte por competidores más ágiles y el
cambio a sistemas más pequeños y abiertos. En 1991, por primera vez en 45 años, la empresa efectivamente dejó de crecer, a pesar de una
dinámica, la industria en expansión. Los ingresos de IBM continuó disminuyendo, lo que lleva, en 1992, a una pérdida de $ 5,0 mil millones en
los ingresos de $ el 64,5 mil millones.
Para resolver estos problemas, la compañía recurrió a un CEO del exterior por primera vez en su historia. Lou Gerstner fue contratado
lejos de RJR Nabisco en 1993. Encontró IBM para ser un insular, mirando hacia adentro organización con una poderosa burocracia y la
jerarquía inflexible. rivalidades entre divisiones se calentaron y con frecuencia de mayor preocupación que la victoria en el mercado. Con
demasiada frecuencia, los gerentes vistos nuevas oportunidades de negocio como distracciones o amenazas a la actividad principal.
Gerstner resumió la situación: “El éxito de las instituciones casi siempre se desarrollan fuertes culturas que [se convierten] un enorme
impedimento para la capacidad de la institución para adaptarse.” 1
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Gerstner se centró inicialmente en la reducción de gastos, la reorganización de la empresa, la articulación de nuevos principios, y la
estabilización y la reorientación de los negocios centrales de IBM. Una vez que estos pasos se llevaron a cabo con éxito, se volvió a problemas
de crecimiento en toda la compañía. A mediados de la década de 1990, IBM creó y comenzó a construir su negocio de servicios, lo que
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resultaría ser un éxito significativo. Sin embargo, fuera de las adquisiciones, tales como Lotus y Tivoli Systems, la compañía continuó la lucha
con el desafío del crecimiento.
En parte, los problemas podían rastrearse a la estructura compleja matriz de IBM. La compañía se dividió en siete grupos y 39
unidades de negocios (véase Exhibición 1). Las unidades de negocio se basa principalmente en marcas y tenían sus propias
cuentas de resultados pero controlada ventas ni de fabricación; estos costos se les haya asignado. Ventas y distribución se
organizaron geográficamente como por sectores de la industria, pero en diferentes configuraciones y territorios. Por lo tanto, las
o
nuevas empresas requieren la cooperación y el apoyo de muchos jugadores diferentes.
El resultado fue una serie de falsos comienzos y frustración considerable, sobre todo en el (I + D) comunidad de investigación y
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desarrollo. Vicepresidente Senior de Investigación Paul Horn recordó: “Elegí constantemente mucho ruido acerca de las oportunidades que
faltan. Si tratamos de iniciar un negocio potencial y no se cayó dentro de una línea de negocio natural, que era muy difícil de
desarrollar.”Un prometedor componentes ópticos de láser de negocio, por ejemplo, había salido del laboratorio de investigación de Zurich.
Pero debido a que no se pudo obtener el apoyo de la División de Microelectrónica de ampliar aún más, el negocio tuvo que ser vendido.
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Nick Donofrio, vicepresidente senior de tecnología y fabricación, observó: “Sólo si una idea se convirtió en una pasión de una persona de
alto nivel tenía que intentarlo.”
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Un fondo de riesgo corporativo, establecido para financiar oportunidades de crecimiento interno, fue igualmente problemático. Esto condujo,
Harreld observó, a una considerable “mal comportamiento y conducta poco saludable. Lo llamamos 'bolos de dólares', porque los gerentes de los
grupos trataron a las ideas de los fondos con los planes de negocio, back-sueltos de-la-sobre.”Como no había infraestructura y pocos procesos
formales limitan a apoyar nuevas empresas, la mayoría nuevos esfuerzos desaparecieron rápidamente . El problema, un gerente recordó, era “la
forma de trabajo de conseguir hecho en IBM. Personas que se ejecutan nuevas empresas tuvieron que pasar una cantidad excesiva de tiempo
para justificar su existencia “.
No
1 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes pueden not Dance? ( Nueva York: HarperBusiness, 2002), p. 182.
Oportunidades de negocio emergente en IBM (A) 304-075
En 1999, IBM fue una base financiera sólida, pero todavía no se había resuelto su problema de crecimiento. Los ingresos habían
aumentado en un promedio del 5,7% en los seis años anteriores, la mejora constante, pero muy por debajo de los altos vuelos en la industria
(véase 2 exposiciones y 3). nuevos negocios de IBM todavía no estaban recibiendo suficiente tracción. El problema llegó a un punto que
septiembre. Gerstner había pedido a una de las unidades de IBM para desarrollar una estrategia para abordar el crecimiento explosivo de la
biotecnología y las ciencias de la vida. Se trabajó durante meses, la evaluación de opciones y tratando de conseguir el apoyo de toda la
organización. Gerstner entonces aprendió que la financiación para el proyecto había sido eliminado. Como un alto directivo recordó: “Se sonó
la pila” El 12 de septiembre de 1999, Gerstner envió una nota exigiendo saber por qué IBM faltaba constantemente la aparición de nuevas
industrias y pidiendo tres ejecutivos de alto nivel, incluyendo Harreld, para encontrar las fuentes del problema y volver con las
recomendaciones de la primera de diciembre.
Estudio EBO y Recomendaciones
Los ejecutivos formaron rápidamente un equipo de estudio a los individuos involucrados en la entrevista varias oportunidades perdidas y
docenas de nuevas empresas fallidas y que luchan dentro de IBM. El equipo desarrolló cuatro estudios de caso detallados, con empresas tales
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como Ciencias de la Vida y Pervasive Computing, así como 25 caselets más cortos, con el fin de “hacer que viva a nuestros líderes de alto
nivel el dolor de una gran cantidad de gente muy buena”. También hablaron con consultores, revisaron la literatura académica sobre la
innovación y la creación de empresas, y como punto de referencia nuevos esfuerzos de desarrollo comercial de IBM con los de Cisco, Intel,
Microsoft y otras grandes empresas, así como los capitalistas de riesgo y los empresarios.
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Causas fundamentales
El equipo llegó a la conclusión de que la dificultad de IBM en la puesta en marcha de nuevas empresas se podría remontar a seis causas fundamentales:
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1. Nuestra gestión de la ejecución del sistema de recompensas dirigido a resultados a corto plazo y no lo hace
colocar un valor suficiente en la construcción estratégica de negocios. En los últimos cinco años, el equipo de gestión se había
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convertido en demasiado centrado en la ejecución a corto plazo. Debido a que fueron recompensados por el control y la ejecución, los
gerentes se acercaron a nuevas empresas con el mismo enfoque intensivo, operativos que aplican a las líneas establecidas de negocio. Los
gerentes generales fueron implicados a menudo sólo débilmente en la formulación de la estrategia, y el índice de liderazgo ejecutivo de IBM
mostraron "el pensamiento de avanzada" como el único atributo en descenso en los últimos años.
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2. Estamos preocupados por nuestros actuales servido mercados y las ofertas existentes. Como muchos
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empresas bien establecidas, IBM se centró en escuchar intensamente a los clientes actuales. Como resultado, con frecuencia se perdió la
creación de nuevos modelos de negocio y tardó en reconocer nuevos mercados y nuevas clases de toma de decisiones. Las empresas
fueron atacados en varias ocasiones desde abajo por las empresas que ofrecen productos más baratos con menos funcionalidad. Los altos
directivos pasamos poco tiempo a discutir las áreas de crecimiento emergente.
3. Nuestro modelo de negocio destaca el beneficio sostenido y mejora las ganancias por cuota
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en lugar de acciones para impulsar mayor P / E. En los últimos tres años, la dirección de IBM hizo hincapié en la mejora de la
rentabilidad de una cartera estable de la mayoría de las empresas. La meta para los nuevos negocios era sustanciales, las ventas y las
ganancias inmediatas. Coeficientes de gastos / ingresos condujeron el proceso de planificación, y las nuevas empresas a menudo se
cargan con las asignaciones generales poco realistas.
4. Nuestro enfoque para la recopilación y el uso de conocimientos del mercado es insuficiente para los mercados embrionarias.
IBM tenía una larga historia de depender casi exclusivamente en el análisis financiero de hechos cuando se toman decisiones de inversión,
incluso cuando un mercado era demasiado inmaduro o pequeño para apoyarlo. Los gestores desconfiaban de la intuición y, a menudo
considerados mercados no definidas como aterradora debido a sus altos niveles de incertidumbre y el riesgo.
5. Nos falta disciplinas establecidas para la selección, la experimentación, la financiación, y terminando nueva
negocios de crecimiento. sistema de gestión de IBM se orientó a la continuación de la financiación de
las empresas establecidas. ideas de negocio innovadoras a menudo carecían de patrocinio y la atención; cuando los presupuestos se
convirtieron apretado, que eran a menudo los primeros programas que se va a cortar. IBM estaba financiando sus nuevos negocios 180 grados
de manera diferente a los capitalistas de riesgo fueron: empezando grande, entonces desarticular recursos en lugar de trinquete hasta
compromisos con el tiempo.
6. Una vez seleccionado, muchas empresas IBM fallan en su ejecución. Las nuevas iniciativas fracasaron por varias razones:
inadecuada liderazgo empresarial, la falta de habilidades para la creación de pequeñas empresas, y la ausencia de una financiación
sostenida. Se espera que los gerentes a elevarse por encima de las complicaciones de la estructura y los procesos de organización de la
empresa. Que expresaban su preocupación por la estructura de la matriz y el sistema de medición, incluso cuando eran mayores barreras
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para nuevas iniciativas empresariales, fue visto como un signo de debilidad. Las nuevas empresas se han añadido simplemente a las
responsabilidades existentes de los gerentes, lo que resulta en la dedicación y el compromiso limitado.
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Tres horizontes de crecimiento
En esencia, el equipo llegó a la conclusión de que IBM tenía un sistema de gestión, diseñado para las empresas grandes y
establecidos, y se usarlo sin éxito para gestionar sus nuevas empresas también. En un libro titulado La alquimia de crecimiento, descubrieron
un modelo que hace mucho el mismo punto. 2 Este modelo divide la cartera de negocios de una empresa en tres horizontes, sobre la
base de sus etapas de desarrollo. Horizonte 1 (H1) eran empresas madura y bien establecida y representaron la mayor parte de las
ganancias y flujo de caja. Horizon 2 (H2) empresas fueron en aumento y estaban experimentando un rápido crecimiento acelerado.
o
Horizon 3 (H3) negocios fueron surgiendo y todavía en desarrollo y fueron las semillas de futuro de la compañía. (Para más detalles
sobre los tres horizontes, ver Anexo 4.)
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Debido a que los negocios de cada horizonte tenían sus propios requisitos estratégicos y operativos distintivos, se requería múltiples
sistemas de gestión. Las empresas necesitan para ser medidos y gestionados de manera diferente, dependiendo de su estado de
desarrollo. Estables, predecibles empresas H1 podría gestionarse a través de sistemas de presupuestación y control tradicionales. La
rentabilidad, así como la mejora de la productividad y reducción de costes, eran métricas apropiadas para evaluar el rendimiento.
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empresas H2, por el contrario, necesitaba disciplinados asunción de riesgos y compromisos significativos de recursos con el fin de ampliar
rápidamente. Por lo tanto, los líderes deben ser juzgados en el crecimiento de ingresos y el mercado del segmento ganancias de cuota.
empresas H3 fueron incluso menos bien desarrollados. Ellos necesitan visionarios y campeones, líderes que podía pensar fuera de la caja
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y crear nuevas estrategias y modelos de negocio en la cara de los entornos cambiantes, ambiguo. Se midieron mejor en los hitos basados
en proyectos que mostraron sus progresos en la conversión de grandes ideas en negocios viables.
Aunque el equipo se entusiasmó con el modelo de tres horizonte, los miembros luchaban con la forma de ponerla en práctica
organizativamente. El modelo implica que los diferentes sistemas de gestión tenían que coexistir simultáneamente. Una alternativa era
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una unidad de riesgo centralizado para H3. Tenía la ventaja de proporcionar una separación clara de los emergentes y maduros
empresas y se centró la atención de gestión. Pero no cultivó habilidades de negocio de la construcción donde más se necesitan en las
divisiones. Eso
2 Mehrdad Baghai, Stephen Coley, y David White, El Alchemy de Crecimiento ( Reading, MA: Perseus Press, 1999).
tampoco aprovechar la infraestructura existente en las divisiones y no garantizan que las nuevas empresas, una vez que habían
alcanzado el estatus de H2, tendrían éxito la transición de nuevo a las divisiones. Como John M. Thompson, a continuación,
vicepresidente senior y ejecutivo del grupo de software, lo expresó así: “En un modelo centralizado, que es difícil de rampa
ascendente para el crecimiento debido a la integración requerida en toda la organización. Sólo cuando se necesita la cooperación,
los glóbulos blancos de los negocios existentes salen a proteger sus recursos y tratar de matar al nuevo esfuerzo. Es casi imposible
tener éxito “.
Al mismo tiempo, la concesión de la autoridad completa para nuevos negocios en línea de la organización era igualmente problemático. Se hizo
poco para superar los prejuicios tradicionales de administradores orientadas a la práctica de IBM. Thompson señaló: “En aquellos días, los gerentes
de línea eran terribles en el desarrollo de iniciativas estratégicas a largo plazo. No pasaron tiempo en ellos debido a la crisis y los problemas
operativos. Además, muchos proyectos se encontraban en los espacios en blanco que cruzaban las empresas, por lo que era difícil conseguir todos
los jugadores adecuados involucrados.”Para superar estas dificultades, el equipo finalmente se estableció en un modelo híbrido que combina
orientación corporativa y la supervisión con autoridad de línea y rendición de cuentas .
st
Recomendaciones y Lanzamiento
En diciembre de 1999, el grupo de trabajo EBO hizo las siguientes recomendaciones:
A nivel corporativo
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• Adoptar el modelo de tres horizonte como una construcción general de la empresa IBM y dedique más tiempo a la
supervisión de alto ejecutivo H2 y H3 empresas.
• Definir H3 EBOs que los dominios de negocio transversales y proporcionar un liderazgo especial y atención a nivel
corporativo.
•
o
Construir un sistema de gestión de EBO explícita, impulsado desde una unidad central y dirigido por un alto ejecutivo, sin dejar de
garantizar una propiedad clara de todos los EBOs de gestión de la línea.
A nivel de grupo
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• Decidir saldo de la inversión apropiada por cada horizonte.
• Tomar la iniciativa en EBOs corporativos seleccionados.

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• Definir EBOs específicas de la unidad de grupo y de negocios y sistemas de gestión EBO acumulación de grupo adecuado.
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Estas recomendaciones fueron, en su mayor parte, bien recibidos. Hubo poca resistencia por parte de los altos directivos. El Comité
Ejecutivo del Grupo (CCA) pasó una gran parte de su tiempo en los próximos meses discutiendo la necesidad de un sistema de gestión de
EBO. De acuerdo con Harreld: “Nos avergüenza colectivamente por los caselets y las conclusiones, por el enfoque de estaño-ventosas a la
financiación de nuevas empresas [en la que los líderes se vieron obligados a mendigar para los fondos de múltiples fuentes], y por las
personas jóvenes que estaban siendo asignado a las iniciativas de crecimiento.”Los mandos medios eran un poco más reservado. De
acuerdo con un miembro del equipo: “No todos ellos consiguieron de inmediato. No estaban seguros de que tendría las piernas y no ser
sólo otra moda de gestión. También estaban preocupados por cómo encajaría en su foco en la fabricación de cuotas “.
No
Estrategia corporativa asume la responsabilidad del programa y comenzó a trabajar con altos directivos de los grupos a las
empresas clasificar como H1, H2S, o H3. Tenían problemas para dar con una
Lista de aproximadamente 42 empresas H2 que permanecería dentro del sistema de gestión existente. La identificación de corporativos
y divisionales H3-que serían designados formalmente como “oportunidades de negocio emergentes” -took considerablemente más
larga. Harreld y su personal eventual seleccionan un conjunto de siete EBOs corporativos basados en las necesidades de recursos de
IBM-cruz, la madurez de sus estrategias y planes de negocio, el tamaño potencial de sus mercados, y el valor percibido que se añade a
la supervisión institucional.
El compromiso de Gerstner al proceso EBO creció en los próximos meses. Él comenzó a usar el lenguaje de los horizontes de
crecimiento en sus discursos, que describe las empresas como H1, H2S, y H3 y los administradores dicen, “cuestión de IBM número uno es
el crecimiento de ingresos. Los gerentes generales tienen que entender que no van a tener éxito si sólo se centran en su núcleo, las
empresas H1.”Gerstner también estuvo implicado directamente en la identificación y el reclutamiento de los líderes de las EBO corporativos,
que ahora se vivieron las personas mayores en lugar de los más jóvenes, gerentes inexpertos del pasado. En una reunión de alta dirección
a principios de 2000, se les presentó diciendo: “Estas personas representan el futuro de IBM.”
Gerstner seguía preocupado, sin embargo, sobre la posibilidad de gestores de “jugar con el sistema” simplemente la reclasificación de sus
negocios H1 como H2S o H3. Por lo tanto, no hubo objetivos específicos establecidos; en cambio, se espera que cada grupo para determinar
st
una distribución apropiada para su propio negocio. Gerstner también estaba preocupado de que las revisiones existentes no serían
suficientemente frecuentes para detectar los problemas. Estas inquietudes le llevaron a declarar, durante uno de los debates del Comité
Ejecutivo Corporativo del sistema EBO: “Necesitamos un zar de las EBO. Alguien en esta mesa tiene que guiar a estos esfuerzos hacia
adelante, alguien que conoce la cultura lo suficientemente bien como para poner el sistema. No puede ser sólo un tipo de personal. Tiene que
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ser alguien con muy grandes los zapatos “.
La Era Thompson
El 24 de julio de 2000, Gerstner anunció que estaba promoviendo John Thompson, líder del grupo de software, al
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vicepresidente y poniéndolo a cargo del esfuerzo. Thompson, un veterano de 34 años de IBM, no sólo había conseguido varios
grupos de productos, que también había llevado varias iniciativas, entre las distintas áreas sensibles, incluyendo la informática
generalizada, la estrategia de Internet, y el programa de Ciencias de la Vida. Fue considerado tanto un excelente estratega y un
ejecutivo de funcionamiento experto, alguien que gustaba ir “mano a mano con los mejores técnicos para entender las cosas.” 3 También
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era muy respetado en toda la organización. De acuerdo con un miembro de grupo de trabajo EBO: “Cuando Gerstner hizo
Thompson-el ejecutivo grupo más respetado en el momento-vicepresidente, el programa tiene gran credibilidad. Lou realmente
confiaba en él. Sabíamos que era grave “.
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Empezando
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Thompson asumió la responsabilidad de las empresas emergentes de IBM, el 1 de septiembre de 2000. Inicialmente, vio a su papel
como el de un evangelista: “De la parte superior de 300 personas de la empresa, el 80% eran creyentes. Pero había gente en la organización
que no les gustaba, que fueron demasiado turfy. Así que tuve que seguir predicando la historia y en ocasiones también hacer un ejemplo
poniendo a alguien en la caseta del perro.”Él y otros de la estrategia corporativa comenzó con una reunión con los gerentes en todos los
EE.UU. y luego se expandió a Europa y luego a Asia.
No
Al mismo tiempo, él se movió rápidamente para consolidar la responsabilidad. Harreld, en la estrategia corporativa, y Donofrio, en la
tecnología, se convirtió en informes directos, con lo que sus organizaciones con ellos. Todas
3 Mark Evans, “No es en realidad una especie Retirándose del individuo” Financial Post, 31 de de enero de del 2002.
EBO, sin embargo, con la excepción de Ciencias de la Vida, que ya estaba supervisando Thompson, continuó informando a, y será
financiado por los ejecutivos del grupo. El único administrador dedicado al sistema de EBO era Thompson. Harreld dedica alrededor de
un tercio de su tiempo al esfuerzo, al igual que algunos otros miembros de su equipo.
Con personal limitado, el equipo se centró la mayor parte de sus primeros esfuerzos en el desarrollo de las EBO corporativos siete, en
lugar de trabajar con los grupos para desarrollar sus propias EBO o de sus propios sistemas de gestión de EBO. Su objetivo era conseguir
que cada EBO corporativa sobre una base sólida. En el proceso, que esperaban para desarrollar y perfeccionar el sistema de gestión de
EBO. De acuerdo con Michael Giersch, vicepresidente de Estrategia Corporativa: “Creíamos que mostrar liderazgo a nivel corporativo por
la construcción del modelo, en lugar de decirle a la gente en los grupos de lo que deben hacer, envía una señal mucho más fuerte.”
, informes y comentarios de Recursos
Thompson y Harreld comenzaron a revisar cada uno de los siete EBOs corporativos mensual. Las críticas fueron exhaustiva y rigurosa,
con una duración de varias horas a la vez. Uno de los participantes los describió como “conductos radiculares.” Pero ellos eran a diferencia de
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los tradicionales IBM críticas de negocio, que se centraron en el desempeño financiero en comparación con el plan y fueron vistos por muchos
gerentes como “controles de salud.” Comentarios EBO eran mucho más consultivo y de desarrollo, diseñada para prueba y refinar los planes
de negocio. Thompson describió el enfoque de “muy práctico e intuitivo, en oposición a la creación de un proceso de negocio que delega. Una
presentación quebradizo realmente no importa.”Hubo una considerable seguimiento y fuera de la interacción uno-a-uno de las reuniones de
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revisión.
En los primeros días, la estrategia corporativa comenzó informes mensuales a la alta dirección. Aunque era difícil de disociar
completamente las finanzas EBO y los separan de las unidades de negocio, trabajaron con Hacienda para identificar los gastos e
ingresos para cada EBO. Sin embargo, mucho más Focus y la mayoría de los hitos basados en proyectos de compensación girado
alrededor de un líder EBO como una mejor manera tanto para evaluar el progreso en estas EBOs en etapa temprana. En cada reunión
o
de revisión, Thompson y Harreld preguntaban, “¿Hiciste las cosas que dijo que iba a hacer el mes pasado?” A pesar de que hicieron
un esfuerzo para documentar y estandarizar el sistema de EBO, por lo general, tratan cada EBO individualmente.
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A mediados de 2002, la mayor parte de las EBO corporativos habían hecho progresos considerables. Los ingresos aumentaron bruscamente.
Poco, sin embargo, había sido capturado desde un punto de vista metodológico. La mayoría de los procesos se mantuvieron informal, y el éxito
dependía en gran medida de las intervenciones y las redes personales de Thompson. Los sistemas financieros y de seguimiento necesarios,
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informando relaciones, reuniones de revisión, los criterios de selección de líder, y mecanismos de incentivos permanecieron vagamente definidos.
Cohen observó: “Sabíamos que no podíamos hacer 50 EBOs utilizando el mismo modelo que Thompson utiliza para hacer siete. Se limita nuestra
capacidad de escalar. Se aisló también EBOs del resto de la organización. Cada líder EBO estaba inventando cosas que no necesitan inventar “.
co
El cambio de estrategia corporativa
Con el retiro planificado de Thompson en septiembre de 2002, Harreld y el grupo de Estrategia Corporativa asume
No
responsabilidad formal para el proceso de EBO. Se tomaron varias medidas para fortalecer y formalizar el sistema de gestión de
EBO.
dotación de personal
Incluso antes de la salida de Thompson, la estrategia corporativa sufrió algunos cambios críticos que fueron diseñados para añadir
experiencia en la gestión de proyectos, marketing y estrategia. En diciembre de 2001, Harreld reclutó Cohen, un veterano de IBM de 23
años y un miembro de los 300 miembros del equipo de liderazgo senior de IBM antes de irse a 18 meses para servir como director de
operaciones de Global Crossing, que es vicepresidente de estrategia corporativa, la responsabilidad principal para el programa EBO. A
principios de 2002, Cohen convenció Florence Hudson, un ingeniero de 21 años en IBM, a asumir la responsabilidad de un equipo de
consultores de estrategia corporativa que proporcionarían apoyo analítico dedicado a EBO. También trajo Giersch de tiempo completo para
trabajar con un pequeño equipo en el sistema de gestión de EBO en los niveles corporativos y de grupo.
Procesos y Sistemas
A partir de 2002, la estrategia corporativa comenzó a formalizar el sistema utilizado para EBOs supervisan. Ellos refinaron los
informes mensuales y trimestrales presentados a la alta dirección. Se trabajó con el grupo de Desarrollo Corporativo para revisar el
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proceso de desarrollo de producto de IBM y adaptarlo a los primeros pasos más ambiguas, se requieren de EBO que luchan para
entender el mercado. Establecieron foros formales EBO Líder para compartir las mejores prácticas. También publicaron una Guía del
Líder EBO, con las directrices detalladas extraídas de EBOs existentes, y formalizados aún más el proceso para identificar el siguiente
conjunto de oportunidades emergentes mediante el establecimiento de un proceso de gestión de tuberías EBO.
po
Grupo Corporativo y EBOs
En 2002, Harreld dijo a la junta que se añadirían dos puntos en el crecimiento de ingresos adicionales para el año 2003 a través de nuevos
H3. Poco después, Harreld llevó a cabo una ronda de reuniones con ejecutivos del grupo, con la esperanza de aumentar el número de iniciativas
o
a nivel de grupo. En su lugar, se fueron con una lista ampliada de EBOs Corporativa (véase Anexo 5). Un año más tarde, el número de EBOs
corporativos había aumentado a 18. La mayor parte de los siete originales, incluyendo Linux, almacenamiento, y la informática generalizada,
estaban todavía en el sistema. Sin embargo negocio emergente había emigrado a H1 o H2 de estado o ha integrado plenamente en los grupos.
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Los elementos del sistema de gestión de EBO

p
En su forma actual, el sistema de gestión de EBO difería del sistema que rige los negocios establecidos de IBM en cuatro
áreas clave: liderazgo, desarrollo de estrategias, recursos y seguimiento y monitoreo. Juntos, siempre, en las palabras de un
co
participante, “el apoyo y atención necesarios por jóvenes, las empresas no formadas.” Pero debido a que el sistema todavía
estaba evolucionando, varios elementos seguían siendo objeto de debate.
Liderazgo
No
Durante muchos años, IBM tenía, como la mayoría de las empresas, que tradicionalmente se le asigna más jóvenes, empleados con menos
experiencia para dirigir este tipo de empresas, esperando que sea menos obligado por la convención. Por desgracia, también carecían de credibilidad e
influencia. En el marco del sistema de gestión de EBO, IBM ahora tomó el camino contrario, la asignación de los líderes con experiencia para sus negocios
emergentes.
competencias Debido a que muchos EBOs cayeron en los “espacios en blanco” entre las empresas establecidas, el éxito dependía de
la capacidad del líder para navegar organización de IBM compleja matriz y la cooperación seguro y de apoyo. Y debido a que el típico líder
EBO inicialmente tenía sólo cuatro o cinco informes directos, cada uno tenía que encontrar la manera de dirigir y coordinar las actividades de
las decenas, cientos, y ocasionalmente de empleados de IBM, que se distribuyen entre las diversas zonas geográficas y grupos.
Por lo tanto, los mejores líderes EBO practicaban el trabajo dentro del sistema y con conocimientos sobre las palancas de
organización para ser tirados para hacer las cosas. La mayoría ya había logrado considerables negocios de IBM y se experimentaron en
la creación de la estructura, inculcar la disciplina, con lo que en el talento y el trabajo con un modelo operativo clara. Al mismo tiempo,
reconocieron su papel como agentes de cambio y la necesidad de cuestionar los procesos aceptados de IBM, líneas de responsabilidad,
y formas de trabajo. De acuerdo con Carol Kovac, gerente general de la Vida Ciencias EBO: “Tienes que ser un poco de un luchador, un
poco de un cajoler, un poco de un empresario. Usted realmente tiene que creer en este cosas- incluso cuando no está del todo claro a
inspirar a las personas en la empresa “.
Hubo discusiones en curso sobre la mejor manera de identificar a los gerentes con estas habilidades. Algunos ejecutivos de IBM se sentían
las competencias encajan dentro del conjunto actual definido para los líderes en IBM (que incluye elementos tales como el salto del pensamiento,
st
el conocimiento del cliente, decisión y trabajo en equipo) y que era, según Donna Riley, vicepresidente de Global Talent “ sólo el nivel de
superioridad o el énfasis que los cambios “. Otros sentían que un nuevo conjunto de competencias tuvo que ser desarrollado.
Hubo debates adicionales acerca de si los requisitos de liderazgo diferían para Horizon 2 y 3 negocios. Estos problemas
po
son cada vez más apremiante como partes de las EBO originales empezaron a madurar y migrar desde H3 a la condición de
H2. Algunos expertos EBO, al igual que Thompson, creían que los dos entornos diferentes exigencias impuestas: “Para las
empresas H3, necesita gerentes que les gusta explorar y experimentar y la OMS sobre hipótesis. Para las empresas de H2, se
necesitan personas que puedan construir organizaciones. Ellos no tienen que ser los inventores o manitas. Sólo tienen que ser
de una mente sobre el crecimiento.”Otros, como el de Rod Adkins, que dirigió la informática generalizada de EBO y fue
responsable de varios segmentos de productos que se había desplazado a la condición de H2, H2 cree que los líderes
independientes eran innecesarias. Adkins observaron: “Desde un punto de vista operativo,
o
Reclutamiento y selección Inicialmente, muchos administradores experimentados tenían dudas acerca de convertirse en líderes
ie
EBO. Los riesgos eran grandes, mientras que los recursos eran escasos. De acuerdo con un líder EBO, “profesionalmente, que tomó
un riesgo de ir a un EBO, sobre todo si no funcionó. Y porque había que informar de lo que estaba haciendo a tanta gente, mucha
gente podría formar opiniones, tanto buenas y malas sobre ti “.
p
Por otra parte, muchos gerentes perciben el paso a ser un paso hacia abajo, como Adkins dijo, “le solicita que en un equipo
de ligas menores después de ser un jugador de las Grandes Ligas.” Un gerente general EBO recordó su reacción a la propuesta
co
inicial: “yo venía de una organización con 35-40 personas y millones de dólares de ingresos. Recuerdo que le dije, '¿Quiere que
dejo eso y convertirse en el número uno de los empleados por algo que apenas he oído hablar de? ¿Cómo voy a explicar que a
mi madre?”
Por estas razones, y debido a las competencias requeridas eran difíciles de encontrar, fueron cosechadas a mano líderes EBO tempranas. Se
necesitaban Conversaciones con Gerstner, Thompson, Harreld, Donofrio, y más tarde Palmisano a los gestores de palanca suelto de sus
No
posiciones actuales. A medida que el programa de EBO maduró y se dieron a conocer los éxitos, el escepticismo sobre la asignación comenzó a
desaparecer. Con el tiempo, la selección de líderes EBO se convirtió en parte del proceso normal de sucesión ejecutiva de IBM.
Trayectoria profesional Aunque EBOs eran sólo varios años, ya existían dudas sobre la duración de la misión y si el
trabajo era parte de una rotación normal o un papel repetible. Algunos, como Riley, Cohen, y Thompson, vio la asignación
como una que todos los líderes necesitan incluir en sus planes de desarrollo.
No todos los líderes acordaron EBO. Muchos crecido tenido vinculado al trabajo y se espera a que gira en otras posiciones de
liderazgo EBO. El trabajo tenía un entusiasmo y amplitud que era difícil de duplicar en otras posiciones en IBM. Kovac, por
ejemplo, estaba pensando en “hacer esto una y otra vez” al convertirse en un Otro gerente general EBO, que estaba en su cuarta
nueva asignación de negocios, se explica el atractivo de la posición de “especialista en crecimiento.”: “En este trabajo, que vive su
la vida para ganar. Usted no tiene tiempo para tomar un respiro. Usted está tirado bolas curvas todos los días. En algún momento,
se pone en sus venas y se vuelve como una droga. Sería difícil volver a un trabajo tradicional, donde los retos eran claros “.
Evaluación del desempeño Una vez seleccionados, los líderes EBO se evaluaron utilizando el mismo proceso de evaluación de
desempeño aplicado a otros administradores de IBM. La principal diferencia era que los exámenes se basan menos en los indicadores
financieros y más de si se habían cumplido los hitos EBO específicos. EBO líderes comprometidos con estos objetivos en reuniones con sus
st
directivos, por lo general los ejecutivos relevantes de los grupos, que luego llevaron a cabo las evaluaciones de desempeño, con aportes
adicionales de Thompson y más tarde Harreld.
El grupo de trabajo EBO original había pasado mucho tiempo debatiendo si un sistema de compensación por separado era necesaria
po
para que los líderes EBO. Un miembro de grupo de trabajo explica por qué habían decidido no hacerlo: “El éxito de una EBO proviene de
un IBM integrado, por lo que los equipos tienen que trabajar bien juntos. La premisa subyacente es que el sistema de pago debe ser
incorporado en la estructura del grupo debido a un sistema separado produciría tienen y los que no tienen “.
Desarrollo de estrategias
o
Una de las principales responsabilidades de un líder EBO estaba llegando “claridad estratégica”, un término utilizado por IBM para describir
profundo conocimiento del mercado, el conjunto de los clientes que se persiguen, existente y necesita capacidades y los próximos pasos. A
diferencia de más empresas principales de IBM, donde los clientes eran fáciles de identificar y estrategias para alcanzar las metas eran claras, la
ie
naturaleza de una EBO significó que la estrategia era un objetivo en movimiento, sobre todo al principio. El resultado, según Thompson, fue que
“a veces se necesitaría un año a un año y medio para conseguir una estrategia que estábamos contentos con. Sería cambiar tres o cuatro veces.
Se podría cumplir con algunos hitos, pero no cumplen con los demás. Por lo que acaba de guardar la iteración y la iteración y la iteración “.
p
La participación en el mercado Para resolver cuestiones básicas sobre los clientes y sus necesidades, los equipos de EBO comprometidos
co
directamente con el mercado. Parte del desafío para EBOs era para dar forma a la evolución de sus mercados -que, en muchos casos, aún no se
habían asentado en una dirección clara o uniforme estándar de elaboración sencilla, historias convincentes de que el compromiso y el
“reconocimiento de marca” para los productos que de IBM construyó , tecnologías y posicionamiento.
En los primeros días, cuando los diseños estaban todavía en desarrollo, este esfuerzo requiere a menudo el desarrollo y la venta de una
perspectiva o punto de vista. relaciones públicas y medios de comunicación eran, por tanto, grandes partes del proceso de estrategia de
No
desarrollo. equipos EBO menudo trabajado directamente con los analistas, líderes de la industria, y columnistas técnicas para obtener
menciones positivas en la prensa. También trabajaron en estrecha colaboración con los clientes, a pesar de encontrar las personas adecuadas
para participar no fue fácil. Los clientes potenciales podrían ser nuevas o establecidas, y las interacciones podrían estar con ejecutivos de alto
nivel, tecnólogos, gestores de I + D, o expertos de desarrollo de productos.
10
Con el tiempo, “reconocimiento de marca” tenía que traducirse en la cuota de mercado del segmento. En este caso, el objetivo era ejecutar los
elementos seleccionados del plan de actividades propuesto para determinar si la estrategia era probable que tenga éxito. El primer paso fue
generalmente para convencer a algunos clientes para servir como los primeros en adoptar el producto o servicio propuesto, ya sea mediante su
incorporación en un diseño propuesto (llamado un “diseño-in”) o probándola directamente como un piloto o prototipo. Estos compromisos, que fueron
llamadas “en el mercado,” experimentos fueron especialmente difíciles para IBM, debido a la imagen de la empresa y los valores corporativos de
confianza y fiabilidad y su insistencia tradicional de que los nuevos productos tenían que ser más fiable que los productos que reemplazaron.
reuniones de revisión A medida que los resultados de estos experimentos entraron, normalmente EBOs tuvieron que revisar sus
estrategias y diseños de negocios. Gran parte del trabajo se produjo en las reuniones mensuales entre los líderes EBO y Thompson y Harreld
(más tarde, Harreld y Cohen), junto con otros individuos apropiados. A diferencia de las reuniones, estructurados formales con el personal de
Finanzas a examinar las discrepancias en proforma estados financieros de las empresas tradicionales, las agendas para las reuniones mensuales
EBO eran más suelto y se establecen por lo general, una reunión a otra, por los líderes EBO.
Estas reuniones combinan preguntas difíciles de los ejecutivos de estrategia corporativa con la lluvia de ideas de colaboración y resolución
st
de problemas por todos los presentes. La mayoría de las reuniones duraban dos a tres horas. Las discusiones fueron de grano fino y, a
menudo polémico, que abarca tanto el desarrollo de estrategias y ejecución. El enfoque principal era “claridad estratégica.” Muchos equipos
EBO necesitan ayuda para identificar las brechas de oportunidades, fuentes de valor, clientes objetivo, y las bases de una ventaja competitiva
sostenible. El tamaño del mercado era con frecuencia un problema, y las proyecciones eran a menudo demasiado optimistas. No era raro que
po
los equipos para responder a preguntas acerca de cómo habían tamaño del mercado al decir: “Bueno, hasta ahora hemos hablado con tres
clientes, y que realmente le gusta el producto.”
El reto, como Florencia Hudson, vicepresidente de estrategia corporativa, observado, era que “es difícil encontrar puntos de vista
del mercado para un mercado que no existe.” Por lo tanto, Thompson empujado en repetidas ocasiones sobre los gestores de
supuestos, que se sentía estaban basados con frecuencia subyacente en bravuconería, ilusiones, y la sabiduría convencional en lugar
de evaluaciones realistas. Harreld preguntó continuamente las mismas tres preguntas, que él consideraba como “Estrategia 101: ¿Cuál
o
es el 'punto débil' para el cliente? A quién vamos a tropezar en el mercado? ¿Cómo podemos ofrecer más valor a nuestros clientes que
nuestros competidores?”
ie
A menudo, el paso más difícil fue conseguir un acuerdo sobre la intención estratégica. Muchos equipos EBO encontraron difícil límites
establecidos en la definición de lo que deseaban lograr. De acuerdo con Hudson: “Cualquiera de ellos tienen una tecnología que ellos piensan
que es maravilloso y creen que todo el mundo debería querer, o que están totalmente enamorados de resolver todas las necesidades de todo
un mercado sin enfoque específico” Uno de los propósitos de las reuniones de revisión fue para limitar el alcance del negocio para que EBOs
p
terminaron con objetivos realistas y manejables. El equipo también podría recurrir a Hudson y su grupo de consultores de estrategia y solicitar
una “inmersión profunda,” ejercicios analíticos de 60 a 90 días diseñados para descubrir, evaluar y seleccionar las opciones estratégicas e
identificar sus requisitos de ejecución asociados.
co
recursos
El sistema de gestión de EBO fue diseñado para garantizar que las empresas emergentes y fueron financiados con recursos
adecuados. En el pasado, el proceso de financiación había sido un poco un misterio. Uno de los líderes EBO ponerlo en términos aún más
No
fuertes: “No hubo ningún proceso de casi todo el mundo era por sí mismo.” Los gerentes por lo tanto gastan mucho tiempo y esfuerzo a
vender sus ideas internamente. Detallado proformas y se requieren cálculos financieros, a pesar de que se basaron en datos muy limitados.
11
la obtención de fondos El sistema EBO ofreció un enfoque de financiación que no requieren un análisis cuantitativo o planes de
negocio elaborados detalló. Los planes contenían las evaluaciones de alto nivel del mercado, los negocios, la tecnología y el atractivo y la
madurez, así como ajuste organizativo. Sin embargo, el nivel exacto de la inversión se basa en lo que necesitaba el EBO para empezar.
Una vez que una empresa ha sido seleccionada como una EBO, la financiación fue protegido de presiones a corto plazo de otras áreas de
la empresa, aunque la financiación podría reducirse si la dirección de un EBO cambió.
líderes EBO por lo general tenían extensas discusiones preliminares acerca de estos criterios con Thompson, Harreld, y el ejecutivo de grupo
correspondiente. Sin embargo, el cumplimiento de financiación en sí era a menudo breves. Un EBO director general recordó:
Mi discusión financiación con Thompson [acerca de la EBO Linux] duró 30 minutos. Fue por decenas de millones de dólares.
Estábamos convencidos de que el negocio tenía el potencial para remodelar la industria, pero tenía una información muy
incompleta. Si hubiéramos pasado tiempo haciendo un análisis financiero riguroso, no habría valido la pena el papel en que se
imprime. No teníamos dos puntos de conexión.
El sistema requiere EBO grupos para financiar todas las empresas emergentes, ya sea que se clasificaron como EBOs corporativos o de
st
grupo. Sin embargo, tanto Thompson y Harreld habían insistido en controlar una piscina separada, corporativa de fondos-a EBO ser utilizado, de
acuerdo con Harreld, “cuando un EBO necesita ayuda adicional, o que tuvimos que cosas apuntalar o plug algunos agujeros.” Inicialmente, $ los
100 millones destinado a este propósito. Ellos no difundir ampliamente la disponibilidad de estos fondos y los utilizan únicamente como último
recurso, por lo general requieren fondos de contrapartida para asegurar las divisiones sintieron que tenían la piel en el juego.
po
la búsqueda de personas El conseguir un EBO comenzó requerido más de dólares de inversión sólo. Los líderes también tuvieron que
encontrar a la gente a formar parte de sus equipos de gestión y comités de dirección. La mayoría de los equipos de EBO inicialmente
consistieron en tres o cuatro personas: el líder, una estrategia y / o experto en marketing, un experto en operaciones y / o finanzas, y un
tecnólogo. Encontrar las personas adecuadas no siempre fue fácil. Los miembros del equipo tenían que estar a un nivel de organización
suficientemente alto como para cumplir con los compromisos, conocedores de las sutilezas de la matriz de IBM, y dispuestos a tomar riesgos.
o
Convencer a la línea para dejar ir era también un desafío. A veces, Thompson o Harreld-y, en casos extremos, Gerstner o Palmisano-tuvo que
intervenir.
ie
El mantenimiento de apoyo En el pasado, muchos de los negocios emergentes de IBM habían tenido dificultades
aferrarse a los recursos comprometidos. Cuando los grupos necesarios para reducir los costos, por lo general fueron tras sus proyectos -por lo
general de baja prioridad, su nuevo y emergente, las empresas aún no rentables. Según Thompson: “Los sistemas de EBO fueron diseñados para
mantener la línea honesto, al seguimiento de los gastos de su nuevo negocio y los ingresos para que no pudieran mover el dinero en todo.”
p
Finanzas supervisa cada EBO sobre una base regular, el uso de sistemas de seguimiento de recién ideado para asegurar que los compromisos
fueron honrados. revistas mensuales siempre Thompson y Harreld con los foros para llamar ejecutivos del grupo y la amonestación o enfrentarse
a ellos acerca de la necesidad de mantener los niveles acordados de financiación EBO.
co
Control y monitoreo de
Aunque EBOs enfrentan una enorme incertidumbre y la ambigüedad, que todavía necesitan la disciplina y la responsabilidad. El
reto era encontrar métricas que serían aceptadas por riguroso cultura de IBM, orientada cuantitativamente sino que también fomentar
No
la flexibilidad y el crecimiento. métricas tradicionales, tales como la rentabilidad y la productividad, fueron bien adaptado para madurar
las empresas, pero era probable que sofocar los H2 y H3. El sistema resultante combinado hito de informes de seguimiento estratégico
y financiero.
12
informes hito hitos basados en proyectos eran la base principal para la evaluación de los líderes EBO y sus equipos. También
fueron los principales mecanismos de seguimiento discutidos en las reuniones mensuales de revisión. Los hitos se desarrollaron en
conversaciones con ejecutivos del grupo, líderes EBO, y Harreld. Eran medibles y concretos y se espera que sean los principales
indicadores del progreso en el logro de objetivos no financieros. categorías posibles incluyen la aceptación del mercado, la
percepción externa, el desarrollo del ecosistema, la ejecución interna, y la creación de recursos.
En las primeras etapas de una EBO, los hitos se centraron principalmente en los fundamentos del negocio, tales como la formación de un
equipo de liderazgo, la selección de un comité consultivo, un acuerdo sobre una estrategia bien definida, y los esfuerzos para crear
“reconocimiento de marca”. Como EBO maduró , los hitos se hizo más estrechamente relacionados con las ventas esperadas, a corto plazo. Los
ejemplos más comunes incluyen el número de pilotos del cliente, el número de diseño-ins, la conversión de diseño-ins para diseñar victorias, y la
formación de nuevas asociaciones.
métricas financieras EBO no eran, sin embargo, libre de medición e información financiera. Antes se podría lanzar un nuevo EBO, se
requiere que el grupo de finanzas para desarrollar un modelo de negocio. De acuerdo con el controlador auxiliar, Estrategia y presupuestos
financieros: “La regla de oro de EBO es la flexibilidad. El caso típico de negocios de IBM es de cinco años, pero que podría permitir que un
st
EBO ir a siete o 10. A veces, vamos a seguir adelante incluso si la empresa no cumple con la tasa de corte “.
Una vez que un EBO estaba en marcha, Finanzas medir y reportar sus ingresos y gastos directos. Esta notificación requiere una
considerable innovación y refinamiento porque los sistemas de IBM habían carecido históricamente la capacidad de rastrear nuevas, de una
po
sola vez actividades. Los informes resultantes sirvieron de base para las revisiones financieras mensuales realizadas con ejecutivos de
finanzas y operaciones de cada EBO, estrategia corporativa, y finanzas. Las reuniones se suele ser breve, en palabras de Giersch, a veces
sólo una “llamada de conferencia de 30 minutos para ayudar a mantener la disciplina.” Pero ellos sirven a un propósito importante, sobre
todo cuando se compararon los gastos para el progreso contra hitos. Si los gastos de un EBO estaba por debajo de presupuesto y no se
están cumpliendo los hitos, a veces significa que los grupos estaban cortando dólares de inversión posterior prometidos. Un ejecutivo de
finanzas corporativas observó: “Eso es una falta en nuestro sistema. Y sólo se puede encontrar mirando a los gastos y los hitos en la misma
reunión. Es necesario tener ambas discusiones en conjunto para comprender toda la historia “.
o
Estrategia y madurez empresarial Por último, para medir cómo EBOs así como los importes estaban progresando, Corporate
ie
Strategy desarrolló un rojo simple, amarillo, y el sistema de puntuación verde. El sistema de clasificación de progreso de cada EBO
en tres áreas: el desarrollo de una estrategia clara, definiendo un modelo ejecutable, y ganar en el mercado. Rojo indica
preocupaciones o problemas, amarillo progreso limitado indicada y asuntos sin resolver, y el verde indica el éxito sostenido.
p
Harreld y su equipo utilizaron estas categorías para evaluar el progreso de todos los EBOs corporativos. Se resumieron sus
impresiones en las palabras de uno, “nuestro sentido de que cada negocio se destaca” informes mensuales y trimestrales -en a la alta
co
dirección. A principios de 2003, se habían evaluado 12 de los 18 EBOs corporativos verdes en el desarrollo de una estrategia clara.
Pero habían dado la misma calificación a sólo cuatro EBOs a la hora de definir un modelo ejecutable y que sólo dos EBOs cuando se
trataba de ganar en el mercado.
No
El futuro del sistema EBO
En la primavera de 2003, el sistema de gestión de EBO se estableció firmemente, con varios éxitos notables. Dos empresas emergentes
eran cada una generando más de $ 1 mil millones al año en los ingresos; varios otros habían superado la marca de $ 100 millones. Sin
embargo, los 18 EBOs todavía estaban siendo tratados como H3
13
empresas, con sujeción a la normativa de especial el sistema de gestión de EBO. Ninguno había sido doblada hacia atrás plenamente en los
grupos o puestos a disposición del sistema tradicional de gestión de IBM. Como Giersch lo expresó así: “Era o 'protegido' o 'negocio como de
costumbre.' No había nada en el medio “.
La transición de H3 a H2
Uno de los retos presentados por los dos sistemas de gestión era cómo hacer frente a las empresas H2. Por definición, estas
empresas enfrentan menos incertidumbres que H3: Tenían una oportunidad de comprender claramente el mercado, una base de
clientes establecida, y un modelo de negocio predecible. Pero debido a que todavía se Ampliación para grandes volúmenes, todavía no
eran muy rentable. Varios EBOs habían madurado hasta el punto en que tenían uno o más segmentos de productos H2. Pero debido a
que no había directrices claras sobre cómo se deben manejar estos segmentos, la mayoría permaneció liado con las empresas
originales y están sujetos al sistema de gestión EBO.
El problema, Harreld observó, fue que “habíamos pasado relativamente poco tiempo pensando acerca de un sistema de H2.” No hubo
preguntas sobre la mejor ubicación de estas empresas, así como el enfoque de administración preferida. Se mantienen mejor que dentro del
sistema de EBO corporativa? ¿Deben ser totalmente entregados a los grupos? ¿O es que requieren algún “centro de rehabilitación”, con los
st
sistemas y políticas adaptadas a las necesidades específicas de los H2? Si se realizaron transferencias, cuando era el momento adecuado?
Algunos expertos abogado por ingresos umbrales, por ejemplo, se mueven un negocio fuera del sistema EBO cuando los ingresos alcanzaron
los $ 50 millones o cuando la empresa logró cinco puntos de acción- mercado del segmento, mientras que otros creen que la elección debe
hacerse sobre una base más subjetiva, caso -por-caso.
po
Las EBO más antiguas que ya se enfrentan a esta decisión. Adkins había crecido varios negocios a la condición de H2 en
Pervasive Computing. Tenía fuertes ideas sobre cómo deben ser tratados:
Una vez que las empresas obtener ventas predecibles, busco oportunidades para integrar con el resto de la
o
organización. Por ejemplo, recientemente hemos movido el software para volver Websphere Portal Server para los grupos de
líneas apropiadas. Fue número uno en el mercado después de 18 meses, a pesar de que comenzó un año y medio atrás.
Los grupos querían porque genera ingresos inmediatos. Y la medida no perjudica el desempeño del equipo, ya que estamos
en gran medida impulsados hito. Otros productos que fueron igualmente maduros y listos para ir, pero no fueron tan bien
entendidos. A continuación, la transición dependía de encontrar un dueño que reconoció la oportunidad y estaba dispuesto a
ie
asumir responsabilidad por el desempeño.
líderes EBO diferían sobre el momento de salir de debajo de la sombrilla EBO. Algunos preferían su estado de protección;
p
Ellos estaban preocupados por el cambio de repente hacia el sistema de gestión tradicional de IBM y tener que luchar por
inversiones para mantener las trayectorias de crecimiento de sus negocios actuales. Uno de los líderes EBO observado: “Una
vez más estaríamos moscas de la fruta, y sin un modelo de cómo hacer la transición.” Pero otros líderes EBO tuvo la reacción
co
opuesta, con el argumento de que las metas financieras difíciles estaban sanos y necesario. Dijo uno, “Siempre empujado a ser
medido como un negocio H1. Esas mediciones significaba que estaríamos muy disciplinado y tendríamos grandes expectativas.
Si ejecuta una EBO únicamente en los hitos u otras medidas cualitativas, es difícil volver a la transición a la normalidad debido
a la genética de IBM. Desde el otro lado,
No
Ampliando el número de EBOs
Además de los problemas de transición, el equipo de estrategia corporativa estaba luchando con la cuestión de cómo
aumentar el número de EBO. Sin un aumento sustancial, que pronto será incapaz de
14
cumplir con su objetivo de contribuir dos puntos porcentuales del crecimiento de los ingresos incrementales. La expansión requiere más
participación e identificación de los grupos. Cohen observó: “Tenemos que conseguir los aprendizajes en un conjunto más amplio de personas
para que la estrategia corporativa no es un cuello de botella” Sin embargo, al mismo tiempo, había preocupaciones acerca de la capacidad de los
grupos a poner el tiempo necesario, atención y experiencia estratégica en el proceso. La mayoría de los gerentes estaban convencidos de que, sin
el apoyo continuo de la estrategia corporativa, el proceso de EBO perdería impulso.
En la preparación para una reunión de planificación a largo plazo con Palmisano, el equipo de estrategia corporativa llevó a cabo
varias discusiones sobre el futuro del programa EBO y opciones para seguir adelante. Decidieron pedir personal adicional estrategia
corporativa, que luego trabajar de manera agresiva con los grupos más grandes para establecer objetivos y refinar aún más los sistemas
de gestión EBO de los grupos. Como objetivo áspero, que querían contratar personal suficiente para duplicar el número de EBO; algunos
de estos EBOs recibirían apoyo intensivo, mientras que otros obtendrían mucho menos tiempo y atención. Estrategia corporativa también
desarrollar un plan de transición para mover EBOs corporativas actuales de H3 a la condición de H2, así como recomendaciones para la
expansión de la tubería de EBOs potenciales.
La reunión de planificación había terminado con un acuerdo general sobre esta dirección recomendada. Sin embargo, las
st
preguntas finales de Palmisano les hizo dar un paso atrás y reconsiderar su enfoque. Fue el papel propuesto para la estrategia
corporativa realista? ¿Sería lograr los resultados deseados? Harreld observó: “Lo que realmente me preocupa se lo agotador que era
apoyar 18 EBOs cuando creía que necesitábamos 180 de ellos realmente crecer esta empresa.”
po
o
p ie
co
No
15
C p
demanda Services Servicios de Tecnología Integrada externalización estratégica
o o
vicepresidente senior de Enterprise en Vicepresidente
Europa / Oriente Medio / África Sectores
NM (Nick) DonofrioVicepresidente de la Industria JM (Mike) Lawrie
Global Global
Pequeñas y
medianas
empresas Global Business Partners ibm.com Américas Asia y el Pacífico
Senior y
Senior
y P
RW (Bob) Moffat, Jr.
Cadena
Corporativo de Tecnología y Fabricación Grupo Ejecutivo de Ventas y Distribución
r s
Base El Vicepresidente
Vicepresidente
de Datos de
EM (Ed) Lineen SA (Steve) Mills
Gestión de
vicepresidente senior integrada de la oferta
Tivoli Systems
Lotus Development Pervasive Computing Racional
Senior y
middleware de integración y aplicaciones
o
SJ (Sam) Palmisano
Vicepresidente
SM (Steve) Ward, Jr.
Las Ejecutivo de Grupo Software Group Consejo
principal asesor general
t
computadoras
Senior y
de Administración
JR (Randy) MacDonald
Vicepresidente Vicepresidente
personales Printing Systems Div Retail Store Solutions pSeries
Gerente General de Sistemas Personales

iSeries
WM (Bill) Zeitler
sistemas de Presidente y Consejero Delegado

Senior y
almacenamiento
xSeries zSeries
senior de Recursos Humanos Grupo Ejecutivo del Grupo de Sistemas

Vicepresidente
PM (Paul) Cuerno
AF (Abby) Kohnstamm Vicepresidente

Senior de Investigación Microelectrónica
Vicepresidente JE (Juan) Kelly III
Eng &
Tech Servicios APTO
Senior y
senior de Marketing
Ejecutivo del Grupo Technology Group
Global Las Vicepresidente Vicepresidente

M. (Mark) Loughridge
JB (Bruce) HarreldEl JR (John) Joyce
adquisiciones de IGF y alianzas estratégicas
Senior y
Asset RecoverySvcs IBM Credit Union

vicepresidente senior de Estrategia
Gerente General de Financiación Global
Senior y Director Financiero
304-075
dieciséis-
C p 301,542
$
37,693
11,645 19,526 294543506964523 1992
o o
(4,965) (8,239)
12.59 6,522
$ (8,101)
256,207
1993
y P
(8,637) 32,785 18,282 62716
2414838.568
14.13 8,9455,558
$
219,839
r s
20,279 15,916 3876864052
25.284 1994
18.37 3,021 5,005 4,363
o
225,347
22,776 16,766 30.367
4157371940 1995
22.84 4,178 7,591 6,010
t
240,615 $
21,943 16,854 305394540875947 1996
37.87 5,429 8,596 5,089
$
269,465
21,511 16,634 306094789978508 1997
52.31 6,093 9,098 4,877
$
291,067
21,708 16,662 5079581667
30,872 1998
92.19 6,328 9,164 5,046
$
307,401
107.88 11,927 20,002 14,729 5561987548
31,929 1999
7,712 5,273
316,303 $
11,534 20,890 15,639 55.972
32,424 88396 2000
85.00 8,093 5,151
100
319,876 $
20,829 5408485866
31,782 2001
120.96 10,953 (1,658) 17,197
7,723 5,290
315,889 $
22,760 18,738 30,284
5090281186 2002
77.50 3,579 7,524 4,750
(728)
304-075
319,273 $
10,874 22,144 17,852 33,018
5611389131 2003
92.68 5,077
(785)
-
17-
C p
o o $64,523
y P
16,410
3,589 1,503 2,759 5,844 8,155 2,014 2,480 1992
349
$62,716
r s
20,317
4,309 2,001 3,753 8,782 8,507 2,873 2,583 1993
783
$64,052
11,521 24,991
o
4,690 2,967 4,649 1,377 9,960 3,475 3,373 1994
$71,940
16,202 31,519 12,422
5,902 4,223 5,937 1,921 5,296 4,242 1995
t 7,095 5,684 8,671

20,847 38,420
11,358 25,070 42,895

2,274
14,441
7,759 5,616
15,236 12,327
$75,947
$78,508
1996
1997
8,598 7,144 2,938 6,601
$81,667
14,484 26,273 47,061 16,891 18,243
9,791 8,827 3,974 7,660 1998
$87,548
11,726 10,130 19,747 29,389 42,370 18,534 25,265
6,716 9,371 1999
$88,396
15,721 10,860 22,956 33,726 48,782 19,227 31,888 10,524
8,873 2000
$85,866
18,250 25,296 26,539 45,226 21,543 31,168 11,426
9,673 7,091 2001
$81,186
12,496 28,365 26,764 56,588 21,502 35,404 11,347
9,475 5,438 2002
$89,131 304-075
41,444 14,768
11,434 10,156 32,187 30,141 73,061 21,476 2003
6,237
18-
C p
consequences for near-term performance including clear penalties for under- performance
operating plan: tactical plans, resource decisions, budgets

new
o o
H1
Mature,
well-established businesses
y P
businesses
revenue and profit growth for the immediate future through incremental sales, line extensions, and incremental efficiencies
• •
r s
•
Address
Support
Understand
•
problems
•
Expected
taking
viability
•
Capital
torisks
net
New
•
scaling
•
investment
present
customer
Market
High
•
valueOpportunity
share
efficiency
•
Opportunity
acquisitions
revenue
•
to build and
gains growth leave
Provide
• •
a legacy
Top-line
•
focused,
Entrepreneurial
Comfort withsharp
•
Business Builders:
Business-building
decision
desire
ambiguity and maker
to create
change
•
Manage
•
Scale
•
triple-digit
Build
up quickly
thegrowth
•
business
• •
WithinSubstantialMedium
profits may
•
Scale
•
be Build
4•5 years
emerging
uncertainty/risk in the
•
businesses
future term
Medium
o
strategies:
investment budget, detailed business plans for new ventures; viable products
t
autonomy/freedom to act and mandate to create and build
H2
Emerging
proven business models, increase market share, and grow to opportunity
next few years, should complement or replace current core businesses
to create personal wealth through cash bonuses and equity participation
Rapidly growing businesses
• • • • • • • • • • Visionaries: • • • • • • • • • •
Find viable
Engage business
and
Number
work
model
Rate
with
ofOption
of
initiatives
and
conversion
Project-based
for
valuation Provide
from idea
milestones Provide
to business Championsthinkers Decisions
launch Unconventional Targets cannot be set
Explore
with precision
A fewMost High
can secureDeliberate
uncertainty/risk
will not initiatives
longer-term
succeedTest future to viable
Create seed growth
optionsopportunities
Long term
options on
career
business models, prove viability, capabilities, and value
to explore: initial project plan, project milestones
future
advantage: opportunity to satisfy intellectual curiosity, option to become Horizon 2 business builders
opportunities, such as research projects, prototypes, test markets, alliances, and investments
H3 to identify and begin to develop opportunities
psychological rewards: recognition of ideas, freedom to experiment and explore
304-075
19-
C p 0 2 4 6 8 10 12
o o 2000
y P 7
R
evenue
EBO
r s
2000
Revenue
o
2001
-
Total
t
7
2001
R
row
evenue
Computing— Software, technology, and services to support enterprises, service providers, and device manufacturers seeking to embed computing and connectivity into previously unconnected dev
th
2002
($Billion)
-
Top
18 2002
to
2003
2003
18
304-075
20-

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9-304-075

Oportunidades de negocio emergente en IBM (A)

st J. Bruce Harreld, Vicepresidente Senior de Estrategia Corporativa

AIF. GARVIN LYNNE C. LEVESQUE

estima que oen

________________________________________________________________________________________________________________ profesor David A. Garvin e Investigador Lynne C.

datos primarios, o ejemplos de una gestión eficaz o ineficaz.

El reto del crecimiento

nuevas empresas requieren la cooperación y el apoyo de muchos jugadores diferentes.

Estudio EBO y Recomendaciones

En diciembre de 1999, el grupo de trabajo EBO hizo las siguientes recomendaciones:

• Decidir saldo de la inversión apropiada por cada horizonte.

• Tomar la iniciativa en EBOs corporativos seleccionados.

, informes y comentarios de Recursos

El cambio de estrategia corporativa

Los elementos del sistema de gestión de EBO

El futuro del sistema EBO

asumir responsabilidad por el desempeño.

Ampliando el número de EBOs

Corporativo de Tecnología y Fabricación Grupo Ejecutivo de Ventas y Distribución

Gerente General de Sistemas Personales

sistemas de Presidente y Consejero Delegado

senior de Recursos Humanos Grupo Ejecutivo del Grupo de Sistemas

AF (Abby) Kohnstamm Vicepresidente

Ejecutivo del Grupo Technology Group

Global Las Vicepresidente Vicepresidente

adquisiciones de IGF y alianzas estratégicas

Asset RecoverySvcs IBM Credit Union

Gerente General de Financiación Global

Senior y Director Financiero

t 7,095 5,684 8,671

11,358 25,070 42,895

operating plan: tactical plans, resource decisions, budgets

to create personal wealth through cash bonuses and equity participation

Rapidly growing businesses

psychological rewards: recognition of ideas, freedom to experiment and explore

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