FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE INTERBANK

DESAROLLADO POR:
Benavides Manay, Joanssie
Morales Cabrejos, Tamara
Ruíz Bustamante, Clara
Sandoval Acosta, Elina
Sanchez Abanto, Victoria

DOCENTE: MARTHA PORTARO

CHICLAYO, DICIEMBRE DE 20
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO

Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano, sustentada en
su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente capacitado y motivado, con
productos adecuados a las necesidades de sus clientes objetivos, y participación en el mercado de
capitales.

Esta entidad financiera proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con
actividades de banca comercial, aunque en los últimos periodos se ha concentrado en desarrollar
negocios de banca de personas, que es posiblemente en lo que es más eficiente. Enfoca sus
operaciones hacia negocios de tarjeta de crédito, préstamos por convenios y créditos de consumo,
principalmente a través de su producto: efectivo.

Este banco ha introducido su lema: “El tiempo vale más que el dinero”, que refleja su
preocupación por sus clientes, además que ponen la atención con mayor horario porque quieren
darle mayor comodidad a sus clientes .Para ellos su visión es: “Ser el mejor banco a partir de las
mejores personas”, se entiende que se esfuerzan y trabajan por el cliente y con un grupo de
colaboradores que antes de pensar en ser losnumero uno del país piensan en ser mejores cada
día.

Cada vez el Interbank está empezando a crecer y ser uno de los bancos líderes en el país, y con
mayor cantidad de clientes, y como lo han dicho siempre, innovando en todos los sentidos.
INTRODUCCIÓN

El presente trabajo analiza a una institución bancaria peruana. En esta oportunidad el banco
elegido fue Interbank.
Elegimos Interbank por ser de origen peruano, estar posicionado como uno de los mejores bancos
y poseer una gran capacidad gerencial y organizacional.
El presente trabajo pretende resaltar los puntos más importantes en aspecto financiero del Banco
Internacional del Perú - Interbank el cual se fundó el 1 de mayo de 1897, así mismo inició sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer
local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. Del mismo modo enfatiza su
clasificación mostrándolo como un elemento de planificación y control expresado en términos
económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o
herramienta que promueve la integración y desarrollo en las diferentes áreas que tenga el sector
público la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de
responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para su
cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para este proceso.

CAPITULO I:
LA EMPRESA 

INTERBANK

1.1. Historia de la Empresa Interbank

El Banco Internacional delPerú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del
mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la
calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las

primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en

la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La
Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histórico.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer banca
en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que
con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar
donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una
atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y
Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios
integrados y tecnología de avanzada.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso de
crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de tiendas de
Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008.Igualmente, el número de cajeros
pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de representación

comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a dinamizar el
intercambio comercial con China. Ésta fue la primera oficina de una empresa peruana en el país
asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales
clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello permitió
realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.
En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de
Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran
paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar
negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en brindar
productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de clientes.

1.2. Descripción de la Empresa

El Banco Internacional del Perú (“Interbank”) fue fundado en 1897, lo que lo señala como una de
las instituciones financieras más antiguas del país.
Desde el año 1994, el principal accionista del banco es el grupo financiero conformado por
capitales nacionales e internacionales liderado en su momento por el Sr. Carlos Rodríguez-Pastor
Mendoza, padre del actual Presidente del Directorio. A partir de ese momento, se conformó loque
se conoce como grupo económico Interbank (más recientemente, Grupo Intercorp, lo que incluye
su expansión hacia nuevos negocios), uno de los grupos nacionales más exitosos y de mayor
prestigio en todos los sectores en donde opera, constituido por negocios: financieros – Interbank
es uno de los principales activos del Grupo-, de seguros, inmobiliarios, de hoteles, de educación,
de entrenamiento, y de comercio minorista, entre otros. Interbank se ha consolidado como la
cuarta institución financiera a nivel nacional.
En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de
Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran
paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar
negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

1.3. Misión

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo
momento y en todo lugar.

1.4. Visión

Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.

1.5. Principios

La palabra crisis engloba muchos y variados conceptos. Para una empresa como InterBank, que
entre otras cuestiones, debe abordar posibles soluciones a sus clientes, bien porque suben los
tipos de interés, bien porque el mercado inmobiliario está en recesión o también porque las
familias se endeudan más, como consecuencia de la inflación y de otros elementos, nuestra meta
es crecer y consolidarnos dentro del ámbito de la intermediación financiera, dando solución rápida
y personalizada a nuestros clientes.

Comenzamos un nuevoejercicio que desde un punto de vista económico, será previsiblemente

más duro que el anterior y sin embargo nuestra meta es seguir creciendo en un sector, que no
está exento de dificultades.

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro
de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados
con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y

con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos
y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el
personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores
saben y pueden controlarla con habilidad.

1.6. Estructura Organizativa

1.7. Cultura Organizacional

Tener conciencia sobre nuestra razón de ser y proyectarse hacia un futuro de crecimiento y
calidad, seguro y prometedor, fomentando y fortaleciendo la integridad humana de su personal es
lo que nos permite desarrollar nuestra cultura organizacional.
Interbank cuenta con una buena cultura organizacional, la cual genera un valor agregado a la
empresa y crea confianza en grupos de interés, clientes y accionistas. Por otro lado, Interbank es
una empresa con una imagen que refleja eficiencia, equidad, transparencia y responsabilidad, y
ello sólo lo logra con una culturaorganizacional acorde a sus necesidades. En un banco, como en
toda organización, el personal debe desenvolverse en equipo y bajo los mismos principios; sólo de
esta manera logrará llegar a los clientes de la forma que desea. 
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INTERBANK

2.1. Análisis del Entorno

Del análisis del entorno general o macro entorno se desprende que la actividad del sector está
sometida a una gran cantidad de legislación, lo que hace muy compleja su gestión, al tiempo que
constituye una barrera de entrada al sector.
2.1.1. Entorno Económico
Aumento de tasas frecuentemente por parte de los bancos. Se trata de un sector muy
dependiente de las de interés por lo que nos conviene utilizar mecanismos de cobertura del
riesgo.
2.1.2. Entorno Ecológico y Ambiental 
INTERBANK tiene un alto impacto ambiental ya que fomenta la responsabilidad social
2.1.3. Entorno Social, Cultural y Demográfico
Tienen una gran capacidad de influencia en el sector. El impacto positivo vendría del
aprovechamiento de nuevos nichos de demanda. El impacto negativo, no obstante, está
generando serias amenazas al sector.
2.1.4. Entorno Tecnológico
En INTERBANK se usan cajeros electrónicos exclusivas para el servicio del cliente como teléfono
móvil, la página web.
2.1.5. Entorno Político, Gubernamentales y Legales 
El derecho laboral cuyos principios y normas jurídicas que tienen por objeto la tutela del trabajo
humano, productivo, libre y por cuenta ajena. Derecho del consumidor es la denominación que se
da al conjunto de normas emanadas de los poderes públicos destinada ala protección del
consumidor o usuario en el mercado de bienes y servicios, otorgándole y regulando estos ciertos
derechos y obligaciones.
En general, se considera consumidor o usuario a toda persona física o jurídica que contrata a título
oneroso, para su consumo final o beneficio propio, o de su grupo familiar o social, la adquisición o
locación de bienes o la prestación o arrendamiento de servicios.

2.2. Análisis Externo

En el análisis externo identificaremos los stakeholders que es un término donde agruparemos a
trabajadores, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados
por las decisiones de una empresa. También veremos las cinco fuerzas de Porter para evaluar a
fondo con los recursos con lo que cuenta la empresa.
2.2.1. Stakeholders 

Competidores:
BCP
BBVA
Scotiabank
Mi Banco

Proveedores:
Poder bajo: courrier, seguridad, material.
Los proveedores de Interbank son las personas que hacen los uniformes de los de seguridad, los
de recepción, lo de las personas que atienden al cliente.
ARGOS S.A.C (seguridad)
INTERNACIONAL DE INMUEBLES S.A.
MAPFRE
S.A.B. MONTALBETTI S.A.

Sociedad:
Su principal contribución a la sociedad es la inversión en educación superior. Pero además,
Santander lleva a cabo proyectos de desarrollo local en los distintos países en los que está
presente, adaptados en cada caso a las circunstancias sociales y económicas de cada comunidad.
Asimismo, en el desarrollo de su actividad empresarial, el Banco ha asumido el compromiso de
preservar el medio ambiente a través de iniciativas que garantizan la protección, conservación
yrecuperación del entorno natural.
IPAE
CASA ANDINA
UNIVERSIDAD UCIC
INKAFARMA
BEMBOS
REAL PLAZA

Estado:
El gobierno corporativo de Banco Santander, que cumple con los más altos estándares
internacionales, garantiza una gestión sostenible a largo plazo y vela por el cumplimiento de las
mejores prácticas internacionales.

Empleados:
El modelo de gestión de personas, está orientado a atraer, desarrollar y comprometer al mejor
talento a nivel internacional, con el fin de apoyar el liderazgo del Grupo y un crecimiento
sostenible del negocio.

Ofrecer oportunidades de desarrollo impulsando el talento a través de programas formativos de

referencia, promoviendo la diversidad y facilitando medidas de conciliación de la vida profesional y
personal es el compromiso del Banco con las personas que lo conforman.
Hasta el año 2009 contaba con 33.658.

Clientes:
El cliente es el eje principal de la actividad del Banco Interbank, con un enfoque de negocio en el
segmento minorista y con el reto de alcanzar el máximo nivel de satisfacción y reducir el número
de reclamaciones, ofreciendo a sus 106,6 millones de clientes productos adecuados a sus
necesidades. La orientación al cliente, el foco en el servicio y la búsqueda de la máxima
satisfacción son prioridades para el Grupo.
Provee servicios bancarios a más de 1.200.000 clientes minoristas y comerciales.

Accionistas:
El compromiso del Banco Interbank con sus accionistas se fundamenta en la creación de valor a
largo plazo, garantizando la igualdad de derechos, ofreciendo la máxima transparencia informativa
y fomentando el diálogo continuo a través delos canales existentes.
En total son 451 accionistas:
Luis Fernando abanto Cárdenas
Efraín Abanto Pereyra
Rocío Pilar Abanto Uyecky
Moreno Alejandro Acu A
Martin Ricardo Adrianzen Vargas
Cecilio Aguilar Fernández
Ada Alacantara Lecca
Maximiliano Jordán Alarcón salas
2.2.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 

2.2.2.1. Rivalidad entre los competidores 

Si analizamos el mercado Bancario de Interbank observamos que existen 18 instituciones
bancarias y un 30% de bancarización en la población, situación que demuestra que la rivalidad
entre los competidores es alta ya que ofrecen productos y servicios muy similares pero que en
muchas ocasiones se especializan en un nicho del mercado para obtener una ventaja competitiva
utilizan variables como su infraestructura, desarrollo tecnológico y capital humano.

2.2.2.2. Entrada potencial de Competidores nuevos 

Analizando esta fuerza en el sector bancario de Interbank, podemos observar que existen ciertas
barreras que impiden que sea fácil el ingreso a la industria pero sin embargo se considera que si
existe la amenaza de ingreso de nuevos competidores, las barreras más fuerte es la de establecer
y posicionar un banco esto le lleva años de credibilidad a los consumidores, sin embargo otros
bancos extranjeros grandes han optado por la compra de bancos que ya contaban con cierta
posición.
Credibilidad, inversión, legislación requisitos de regulación. 

2.2.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 

La amenaza de productos sustitutos nace cuando las empresas compiten cerca de industrias que
fabrican productos que noson idénticos pero en gran porcentaje cubren las mismas necesidades
que nuestros productos. La presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los
precios que se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto
sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por medio de los avances
que obtengan en la participación del mercado.
En el sector bancario (Interbank) existen sustitutos que se especializan servicios determinados
pero no logran ofrecer un producto integral. Dentro de estos sustitutos podemos mencionar las
Cooperativas, Casas de Cambio, Casas de empeño, algunas de estas instituciones no están
supervisadas por la SIB (Superintendencia de Bancos) y en ocasiones son entidades informales que
no exigen requisitos de formalidad para la consecución de sus servicios.

2.2.2.4. Poder de negociación de los Proveedores 

El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institución cuenta únicamente con un
proveedor o un número muy reducido de proveedores de alguno de sus productos o servicios
esenciales para su funcionamiento.
En Interbank existe un bajo poder de negociación por parte de los proveedores, ya que los
servicios o productos que estos requiere para su funcionamiento tiene una gran oferta en el país,
dentro de estos proveedores podemos mencionar, servicio de mensajería, de seguridad, empresas
de aseo proveedores de insumos de oficina entre otros. 

2.2.2.5. Poder de negociación de los consumidores 

El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes están concentrados o compran cantidades
importantes con relación a lacifra de negocios del vendedor, los costes intercambiables son bajos,
los beneficios o los márgenes de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a
tener un gran poder de negociación toda vez la decisión de compra de ellos nos afecte
directamente.
Si vemos esto en la banca nacional nos podemos dar cuenta que el poder de negociación de los
clientes es bastante bajo, esto lo podemos atribuir a que la Banca se rige por la Superintendencia
de Bancos, Sin embargo y gracias a la competencia que existe en el mercado, los clientes pueden
decidir según los diferentes beneficios y ofertas que existen en el mercado por un servicio que
satisfaga las necesidades de rentables tasas, disponibilidad de soluciones electrónicas, calidad en
el servicio personalizado entre otros.

2.3. Análisis Interno

En el análisis interno identificaremos las fortalezas y debilidades presentes en la empresa
INTERBANK, esto se logrará a través de la selección de los recursos disponibles para llevar a cabo
su estrategia competitiva. También se podrán observar dos tipos de análisis, por funciones
(administrativo, de mercadotecnia, financiero y de la producción y la tecnología) y de acuerdo a la
cadena de valor.
2.3.1. Análisis administrativo 
INTERBANK cuenta con profesionales especializados y capacitados para cada área definida, y para
brindar una excelente atención al cliente al ofrecerle los servicios elaborados en nuestra empresa.
INTERBANK a su vez cumple efectivamente con la entrega de recompensas y remuneraciones a
dichos empleados por su buen desempeño laboral.
2.3.2. Análisis de mercadotecnia 
INTERBANKutiliza en su mercadotecnia la publicidad de sus servicios mediante volantes, tarjetas
de presentación, catálogos, publicidad por televisión y sobre todo por los clientes satisfechos y
amistades que propagan información sobre la buena atención y la calidad de los servicios
brindados.
2.3.3. Análisis financiero 
Para llevar a cabo este negocio se utilizó un financiamiento por parte de los accionistas.
2.3.4. Análisis de la producción y la tecnología 
INTERBANK cuenta con tecnología presente en los cajeros automáticos, teléfonos móviles, página
web; también cuenta con un sistema especializado para la información de datos que nos permitirá
la elaboración de los estados financieros, los inventarios entre otros.
2.3.5. Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Está en el rubro de comercio minorista, turismo e industria y la empresa madre Interbank.
Servicios financieros, comercio minorista y educación
Cultura: Gente, servicio y éxito.
Nunca compra caro (busca buen precio).
GESTIÓN RECURSOS HUMANOS
Caza talentos de diferentes rubros.
Monitoreo constante.
Buen clima laboral: confianza de los trabajadores en líderes.
Gestión de hojas de vida.
Capacitaciones, pruebas de conocimientos y competencias según el cargo.
Ascensos, traslados, evaluación de desempeño, guardián del cliente.
Medicina preventiva: Programa de vigilancia en riesgos ocupacionales, jornada de salud, dotación
de botiquines.
TECNOLOGÍA
Innovación: Ventas minoristas asociadas a la banca.
Creación de operadora de centros comerciales Real Plaza.
Diversificación de negocios.
ACTIVIDADES PRIMARIAS:LOGÍSTICA INTERNA
Red de cajeros automáticos.
Agentes interbank en todas sus tiendas de supermercado.
OPERACIONES
Ventas minoristas asociadas a la banca.
Almacenamiento y distribución de las tarjetas de crédito.
Digitación y procesamiento de los datos de los nuevos clientes.
LOGÍSTICA EXTERNA
Cobro
Distribución de los extractos.
MARKETING Y VENTAS
El tiempo vale más que el dinero.
Publicidad y promoción a través de Facebook.
Publicidad escrita y televisiva.
SERVICIOS POST VENTA
Atención al cliente.
Seguros contra accidentes.
Créditos en efectivo.
Créditos para viajes.
Crédito hipotecario.
Solución de quejas
Atención al cliente en línea
Atención al cliente vía teléfono.
CAPITULO III: 

PROCESO 

ESTRATÉGICO
3.1. Factores críticos de éxito 
Los factores críticos de éxito son todas aquellas características o atributos que el produce o
servicio debe tener para llevar al cliente a tomar la decisión de compra.
Alianzas estratégicas.
Participación en el mercado.
Fenómenos naturales.
Precios bajos.
Productos sustitutos.
Ubicación apropiada.
Calidad de productos.
Experiencia en el mercado.
Crecimiento económico del país.
3.2. Evaluación de Matriz de Factores Externos

La institución financiera está respondiendo debidamente a las Oportunidades y Amenazas

existentes; es decir, que las estrategias se están realizando con eficacia para aprovechar las
oportunidades existentes y lograr minimizar las amenazas externas.

3.3. Matriz de evaluación de factores internosInterbank es una organización con una estructura
interna sólida. Las fortalezas que posee como son el liderazgo en el segmento y la amplia red le
permite mantenerse estable y destacar de los demás lo cual ayuda para la conformidad de sus
clientes; se centran en la innovación del planteamiento de nuevas estrategias para corregir las
debilidades.

3.4. Matriz Interna - Externa 

La empresa financiera se encuentra en el cuadrante IV, lo que significa que debe aplicar la
estrategia Crecimiento y Desarrollo.
ESTRATEGIAS DE LA IE
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.

3.5. Matriz del Perfil Competitivo 

En la matriz MPC se puede observar que de las tres empresas con las que INTERBANK compite,
tienen un posicionamiento de mercado, lo que le permite tener mayor valor en la participación de
mercado y a su vez implica brindar calidad en sus servicios, siempre contando con la experiencia
que ya tienen en el mercado.

3.6. Matriz FODA

 
FORTALEZAS
DEBILIDADES
 
1. Liderazgo en el segmento 
2. Respaldo patrimonial del Grupo Intercorp
3. Amplia red de distribución a través de los cajeros
4. Servicio de calidad
5. Tasas de interés competitivas.
1. Concentración en créditos de consumo que no cuentan con garantías reales.
2. Concentración en los principales depositantes.

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1.  Alianzas estratégicas.
2. Reconocimiento del mercado.
3. Variación de la economía.
4. Implementación de la nueva tecnología.
5. Mayor mercado.
6. Seguros para pequeñas y microempresas.
1. Aprovechar el respaldo delGrupo Intercorp en el segmento retail, para lograr mayor
reconocimiento del mercado y realizar alianzas estrategicas a beneficio del Banco. (F1,2 - O1,2)
2. Ampliar la red de distribucion de cajeros ofreciendo tasas de interes competitivas, debido a que
en el mercado están apareciendo pequeñas y microempresas. (F3,5 - O4,5,6)
1. El crecimiento del mercado favorece la variacion de la economia lo que permite que la garantia
de creditos de consumo sean mas estables. (D1 - O3,5).
2. Brindar mayor importancia a las pequeñas y microempresas y mantener el buen trato con los
principales clientes. (D2 - O6)
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Riesgo y volatilidad del sector consumo.
2. Variedad de entidades financieras.
3. Entorno cambiante.
4. Riesgo de sobre endeudamiento.
5. Desarrollo de cajas municipales.
6. Ingreso de nuevos competidores internacionales.

1. Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del Grupo Intercorp para
minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparicion de entidades financieras y cajas
municipales que son parte del entorno cambiante. (F1,2 - A1,2,3,5).
2. El Grupo Intercorp cuenta con una base solida lo que garantiza su apoyo ante cualquier riesgo
de endeudamiento. (F2 . A4).
3. Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el que cuenta para
hacer frente al ingreso de competidores.(F3,4,5 - A6).
1. Reducir la concentracion en los principales depositantes para contrarestar el ingreso de nuevos
cometidores internacionales. (D2 - A6)

ESTRATEGIAS
E1: Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en elsegmento retail, para lograr mayor
reconocimiento del mercado y realizar alianzas estratégicas a beneficio del Banco. (F1, 2 - O1, 2).
E2: Ampliar la red de distribución de cajeros ofreciendo tasas de interés competitivas, debido a
que en el mercado están apareciendo pequeñas y microempresas. (F3, 5 - O4, 5,6).
E3: El crecimiento del mercado favorece la variación de la economía lo que permite que la garantía
de créditos de consumo sea más estable. (D1 - O3, 5).

E4: Brindar mayor importancia a las pequeñas y microempresas y mantener el buen trato con los
principales clientes. (D2 - O6).
E5: Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del Grupo Intercorp para
minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparición de entidades financieras y cajas
municipales que son parte del entorno cambiante. (F1, 2 - A1, 2, 3,5).
E6: El Grupo Intercorp cuenta con una base sólida lo que garantiza su apoyo ante cualquier riesgo
de endeudamiento. (F2. A4).
E7: Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el que cuenta para
hacer frente al ingreso de competidores. (F3, 4,5 - A6).
E8: Reducir la concentración en los principales depositantes para contrarrestar el ingreso de
nuevos competidores internacionales. (D2 - A6).

3.7. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación Acción

FUERZO FINANCIERA INTERNA

POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
Fuerza Financiera
Estabilidad del Ambiente
1. Tasa efectiva anual
4
1. Tasa de inflación
-2
2. Liquidez
4
2. Responsabilidad Social
-4
3. Riesgo de sobre endeudamiento
3
3. Cambios tecnológicos
-5
4. Rendimientosobre la inversión
3
5. Presión competitiva
-4

14

-15
 
 

Ventaja Competitiva
Fuerza de la Industria
1. Participación en el mercado
-5
1. Potencial de utilidades
4
2. Utilización de la capacidad de la competencia
-1
2. Estabilidad financiera
2
3. Control sobre los proveedores.
-2
3. Intensidad de capital
3
4. Lealtad de los clientes
-4
4. Aprovechamiento de recursos
4
 
-12
 
13

La matriz PEYEA de INTERBANK nos presenta el vector direccional donde se aprecia un perfil
ligeramente Competitivo, es decir, la empresa debe permanecer cerca de las competencias básicas
de la industria y no correr demasiados riesgos.

FF = 14/4 = 3.5
VC = -12/4 = -3
EA = -15/4 = -3.75
FI = 13/4 = 3.25

Podemos decir que el factor dominante de la empresa es la Fortaleza de la Industria y la

Estabilidad del ambiente es baja. Se debe adoptar un perfil competitivo.

ESTRATEGIA
Participación del mercado.
Calidad del servicio.
Lealtad del consumidor.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnológicos.
Control sobre proveedores.

3.8. Matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratégico. 

Se observa en la tabla que no existe una alta dispersión en los puntajes obtenidos por cada
estrategia, motivo por el cual se seleccionan todas las estrategias, las que son:

3.9. Matriz de la estrategia principal 

CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO

POSICION COMPETITIVA DEBIL

Cuadrante II
Cuadrante I
POSICION COMPETITIVA FUERTE

1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo de mercado

2. Penetración en el mercado
2. Penetración en el mercado

3.Desarrollo del producto

3. Desarrollo del servicio

4. Integración horizontal
4. Integración hacia adelante

5. Venta
5. Integración hacia atrás

6. Liquidación
6. Integración horizontal

7. Diversificación concéntrica

Cuadrante III
Cuadrante IV

1. Reducción
1. Diversificación concéntrica

2. Diversificación concéntrica
2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal
3. Diversificación en conglomerado

4. Diversificación en conglomerado
4. Asociaciones

5. Venta
 

6. Liquidación
 

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

INTERBANK, después de realizarse la matriz de la Estrategia Principal, podemos concluir con que se
encuentra ubicada en el cuadrante II, lo que nos permite evaluar cuáles serán las estrategias a
poner en marcha para esta matriz:
E1: Desarrollo de mercado
E2: Penetración en el mercado.
E3: Integración horizontal

3.10. Matriz de Decisión

MATRIZ
ESTRATEGIAS

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14
E15
FODA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PEYEA
 
 
X
 
 
X
X
 
X
X
 
 
 
 
 
IE
 
 
X
 
 
X
 
 
X
 
 
 
 
 
 
GE
 
 
X
 
 
X
X
 
 
X
X
 
 
X
 
TOTAL
1
1
4
1
1
4
3
1
3
3
2
1
1
2
1
Las estrategias seleccionadas con mayor puntaje mediante las matrices son las siguientes:
E3: Posicionamiento en el mercado.
E6: Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en el segmento retail, para lograr mayor
reconocimiento del mercado y realizar alianzas estrategicas a beneficio del Banco. 

CAPITULO IV:

PROPUESTA DELPLAN ESTRATÉGICO 

INTERBANK CON BSC

4.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Somos una empresa de entidad financiera que atendemos a todo público, brindándole siempre un
buen servicio y calidad del servicio escuchando siempre sus preferencias y contando con buenos
preciso de acuerdo con su comodidad además dando a los empleados una buena economía
personal.
4.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
Del 2014 al 2018 queremos seguir siendo en usted uno de los preferidos en entidades bancarias,
por lo tanto seguir siendo una de las empresas más reconocidas a nivel nacional e internacional.
4.3. ESTRATEGIAS
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Posicionamiento de mercado.
Participación de mercado.
Experiencia en el mercado.
Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en el segmento retail, para lograr mayor
reconocimiento del mercado y realizar alianzas estratégicas a beneficio del Banco.
Ampliar la red de distribución de cajeros ofreciendo tasas de interés competitivas, debido a que en
el mercado están apareciendo pequeñas y microempresas.
El crecimiento del mercado favorece la variación de la economía lo que permite que la garantía de
créditos de consumo sean más estables.
Brindar mayor importancia a las pequeñas y microempresas y mantener el buen trato con los
principales clientes.
Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del Grupo Intercorp para
minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparición de entidades financieras y cajas
municipales que son parte del entorno cambiante.
El Grupo Intercorp cuenta con una base sólida lo que garantiza su apoyo ante cualquierriesgo de
endeudamiento.
Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el que cuenta para hacer
frente al ingreso de competidores.
Reducir la concentración en los principales depositantes para contrarrestar el ingreso de nuevos
competidores internacionales.
Calidad del servicio.
Lealtad del consumidor.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnológicos.
Control sobre proveedores.
4.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS
Incrementar el volumen de ventas.
Promover tecnologías adecuadas.
Incrementar el buen servicio a los clientes
Fidelizar clientes rentables 
Mantener precios accesibles.
Impulsar la responsabilidad social
Reducir costos de producción.
Proporcionar nuevas herramientas y métodos para la solución de problemas.
Mejorar la satisfacción del cliente.
Incrementar la demanda.
Obtener alianzas estratégicas
Desarrollar la formación del personal.
Mejorar infraestructura.
Incrementar procedimientos en la producción.
Consolidar el sistema de control de calidad.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mantener tasas accesibles.
Incrementar el volumen de créditos.
Incrementar la utilidad neta anual de la empresa.
PERSPECTIVA CLIENTE
Fidelizar clientes rentables 
Mejorar la satisfacción del cliente.
Incrementar el buen servicio a los clientes
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Consolidar el sistema de control de calidad.
Obtener alianzas estratégicas
Desarrollar calidad de procedimientos en la afiliación.
Impulsar la responsabilidad social
Proporcionar nuevas herramientas y métodos para la solución de problemas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPromover tecnologías adecuadas.
Desarrollar la formación del personal.
Brindar un servicio diferenciado a bajo costo, pero de reconocida calidad de productos y servicios
al cliente.

4.5. PLAN OPERATIVO

CAPITULO V:
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO DE INTERBANK CON BSC

5.1. POLÍTICAS
El cliente es nuestra primera razón de ser y todo el servicio que prestamos en INTERBANK ya que
gracias a ellos tenemos rentabilidad.
En INTERBANK  hemos establecido un sistema de gestión de la calidad, cuyo principal objetivo es
conseguir la mejora continua de nuestros servicios con vistas a lograr en todo momento la
satisfacción de nuestros clientes.

1. La Satisfacción de nuestros clientes: tenemos siempre presente los consejos que nos dan
nuestros clientes con el fin de mejorar el servicio y la calidad de esta nuestra casa, siendo nuestros
principales objetivos:
Ofrecer una atención al cliente y un servicio amable y personalizado.
Dar información clara y eficaz a cada uno de nuestros clientes.
Brindar un catálogo sobre las variedades de servicios que otorgamos.

2. La Calidad del servicio: aspecto imprescindible para prestar un buen servicio.

Proporcionar al cliente un servicio de calidad e innovador. Ofrecemos nuestros esfuerzos en base a
las necesidades de nuestros clientes.
Lograr que nuestro servicio se desarrollen de manera eficaz, eficiente y segura.

3. La Profesionalidad de nuestro personal: valoramos el capital humano como el activo más

preciado. Por ello, formamos a grandes profesionalesdentro de nuestra organización.
Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del proceso, los modales y
comportamiento para con el cliente.

4. La Implicación: Implicar a nuestros proveedores en nuestros servicios, compartiendo planes,

información y experiencia.
Invitar a nuestros proveedores a integrarse al proceso de sistema de gestión de la calidad, a través
de la entrega de insumos y servicios de excelente calidad.

5. El Compañerismo: En INTERBANK  todos somos una Gran Familia. El respeto, la consideración y

el trato cordial con el resto de los miembros de la plantilla es fundamental para crear un buen
ambiente de trabajo.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

6. Un Adecuado Mantenimiento: Mantener continuamente el buen estado de las instalaciones,

factor clave para que el cliente pueda disfrutar de su estancia.

7. La Legalidad: cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos que la Organización

suscriba.
Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en cumplimiento
de sus funciones, proyectos y planes operativos.

8. El Compromiso: la organización se compromete a cumplir con cada uno de los requisitos

acordados con el cliente, mediante el control de cada uno de nuestros procesos.

5.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

El proceso de asignación de recursos de INTERBANK comprende un conjunto de pagos realizados
tanto de materiales directos para la producción de los productos, hasta compra de materiales
indirectos de fabricación (como es el caso de mobiliario y alquiler), entre otros gastosnecesarios
para realizar un análisis sobre la situación de la empresa.
CONCEPTO
INVERSIÓN
Herramientas diversas
3,500.00
Mobiliario
5,400.00
Capital de trabajo (materiales y mano de obra directa)
15,820.00
Alquiler y otros gastos fijos
2,500.00
TOTAL
S/. 27,220.00 

5.3. DESARROLLO CULTURAL, RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN

De acuerdo al desarrollo cultural la empresa INTERBANK, cuenta con una cultura organizacional
que compone un sistema simbólico que permite la consolidación de un equipo y a la vez como una
familia, al compartir normas y sistemas de comunicación y pertenencia de sus diferentes culturas
que se logra que la organización funcione como un sistema donde los empleados dejan de ser un
aglomerado de sujetos y se convierten en la estrellas de su tareas laborales y en la empresa.

La identidad y el sentirse parte de una gran familia motiva a las personas a dar lo mejor de sí, los
valores y superación dentro de la institución que promueven la cooperación para el logro de los
objetivos de la empresa; para obtener una identidad colectiva e integrar a todos los miembros,
pero sobre todo responder con rapidez las necesidades de los clientes y así la empresa pueda
llegar al ÉXITO. 

Por lo tanto la empresa se basa en la gran importancia de los valores de una empresa como:
Permiten que sus integrantes interactúen de manera armónica.
Facilitan alcanzar los objetivos.
Promueven un cambio de pensamiento.
Son la base de las actitudes, motivaciones y expectativas de los trabajadores.
Orientan el comportamiento de sus integrantes.
Permiten posicionar una cultura organizacional

Por lotanto nuestros amigos trabajadores tienen la capacidad de adaptarse a los cambios, algunos
rápidos y otros con el tiempo se han ido acostumbrando a los diferentes cambios que se han ido
desarrollando en la empresa, sin embargo el cambio en una organización puede ser complicada
entre los miembros ya que algunas pueden ser introvertido y otros extrovertidos por eso nos
basamos en un comunicación efectiva con ellos para saber cuáles son sus opiniones o lo que
piensan en los cambios para que así ellos se sientan que son escuchados y que si oímos sus
problemas.

Dentro de la empresa antes de motivarlos primero hacemos una encuesta o una comunicación
muy directa hacia ellos para saber qué es lo que quieren recibir de nosotros, por tanto vemos las
similitudes o diferencias entre ellos, por tanto tratamos de satisfacer sus necesidades, sin embargo
la empresa incluye motivaciones como:
Llamarlos por su nombre, pero una creatividad es que lo podemos llamar AMIGO o algo novedoso
para ellos.
Visitarlos cuando estén enfermos o en cierta situación de que no puedan asistir a sus tareas
laborales.
Explicarles de forma creativa o mediante un cartel llamativo sobre los objetivos y como son ellos
para nosotros: que son lo más importantes. 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
Se ha comprobado que la planificación estratégica es una herramienta que permite realizar un
trabajo a largo plazo y a todo nivel con el fin de optimizar una organización en todos sus aspectos.
La planificación estratégica es aplicable a cualquier tipo de organización por ello se ha aplicado a
Interbank para saber cuáles son lasestrategias que debe aplicar de acuerdo a la situación actual de
la misma.
La visión que tiene Interbank está dirigida hacia la satisfacción del cliente y este es uno de sus
principales pilares. El éxito que ha alcanzado Interbank se debe al conocimiento de que su
principal activo son los clientes y por ello deben conocer su comportamiento. Sin saber que
satisfacer o que herramientas aplicar, no van a saber invertir. Para un grupo tan grande como El
Grupo Interbank uno de los temas más importantes es el estudio del consumidor.
Interbank resalta la importancia y preocupación que se debe tener hacia sus colaboradores y el
bienestar de los mismos, dentro y fuera del trabajo. 
Interbank cuenta con diversos productos y planes para ofrecer, dirigidos para diferentes
consumidores. Asimismo, realiza acciones para poder llegar a ellos muchos más rápido que la
competencia.
Ya que el rubro se encuentra en una etapa de expansión debido al crecimiento constante que
tiene la economía peruana Interbank tiene mayor mercado al que puede atacar.

RECOMENDACIONES
La implantación de este plan debe comprometer a toda la empresa, para que la participación de
las diferentes áreas pueda generar un resultado positivo.

Mantener su política Recursos Humanos, pues tienen un estilo ágil y ayuda a la empresa a ser
eficiente y seguir buscando la optimización de sus productos a todo nivel.

Interbank debe utilizar las fortalezas que ha generado como organización y las oportunidades que
le ofrece el entorno para afirmar su imagen de banco joven con actitud servicial; y para que no
cambie en el posicionamiento de los peruanos.