CAPITULO 8: ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Una estrategia internacional es aquella que la

empresa utiliza para vender sus bienes y
servicios fuera de su mercado interno.

Una de las principales razones para

implementar una estrategia internacional (a
diferencia de una enfocada en el mercado
interno) es que los mercados internacionales
presentan nuevas oportunidades potenciales.

Raymond Vernon captó el razonamiento clásico para la diversificación internacional10 cuando

señaló que, por lo general, una empresa descubre una innovación en el mercado de su país, en
especial si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. A continuación, una
parte de la demanda de ese producto se desarrolla en otros países y las operaciones
nacionales suministran las exportaciones. Así, el incremento de la demanda en otros países
justifica la inversión extranjera directa en capacidad productiva en el exterior, sobre todo
porque los competidores extranjeros también se organizan para satisfacer la creciente
demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa puede racionalizar sus operaciones
trasladando la producción a una zona que tenga costos de producción bajos. Vernon, por lo
tanto, observó que una razón por la cual las empresas persiguen la diversificación
internacional es que buscan extender el ciclo de vida del producto.

INCREMENTO DEL TAMAÑO DEL MERCADO

Las empresas pueden expandir el tamaño de su mercado potencial, a veces de forma muy
considerable, entrando en mercados internacionales. Las empresas farmacéuticas han venido
realizando importantes inversiones directas en China debido al tamaño del mercado. Un
investigador que trabajó con una muestra de 117 empresas farmacéuticas encontró que “99
de ellas (84.6 por ciento), para entrar en el mercado de China, habían optado por operar una
empresa conjunta con un socio local chino, y que las empresas restantes (15.4 por ciento)
habían constituido una empresa extranjera en ese país conservando la propiedad de ésta al
100 por ciento”

Por ejemplo, las empresas de la industria cervecera carecen de oportunidades importantes de

crecimiento en sus mercados nacionales. Por lo tanto, casi todas las grandes cerveceras
globales han seguido la estrategia de adquirir otras cerveceras tanto en mercados
desarrollados como en economías emergentes. Por ejemplo, Heineken NV ha adquirido Patra,
una cervecera rusa, incrementando con ello participación en el mercado ruso de 7.5 a 8.3 por
ciento. La cervecera holandesa ahora es el tercer accionista más grande del mercado ruso de la
cerveza, después de Baltic Beverages Holdings (una empresa conjunta entre Calsberg AS de
Copenhague y Scottish and Newcastle PLC de Edimburgo) e InBevsa, la cervecera belga (antes
Interbrew SA), las cuales tienen 34.2 y 14.2 por ciento de ese mercado, respectivamente.
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
Los mercados grandes pueden ser cruciales para obtener rendimientos sobre las grandes
inversiones, como las que se realizan en planta y equipo de capital o en I&D. Debido a esto casi
todas las industrias que tienen mucha IyD, como la electrónica, son internacionales. Además
de que se necesita tener un mercado grande para recuperar una inversión cuantiosa en esta
actividad, la velocidad del desarrollo de la nueva tecnología está aumentando. Ahora los
nuevos productos se tornan obsoletos mucho más rápido y, en consecuencia, las inversiones
tienen que ser recuperadas con mucha mayor rapidez. Más aún, la capacidad de las empresas
para desarrollar nuevas tecnologías se está expandiendo y, debido a que las leyes que rigen las
patentes no son iguales en distintos países, es mucho más probable que los competidores
imiten los productos. Los competidores pueden recurrir a la ingeniería de reversa para
desmembrar un producto, aprender la nueva tecnología y desarrollar otro similar. Dado que
pueden imitar la nueva tecnología con relativa rapidez, las empresas deben recuperar los
costos de desarrollo de nuevos productos con mayor velocidad.

Sin embargo, al margen de otras cuestiones, la razón principal para invertir en los mercados
internacionales es generar rendimientos sobre la inversión superiores al promedio. No
obstante, las empresas de distintos países tienen diferentes expectativas y aplican distintos
criterios para decidir si invertirán o no en los mercados internacionales.

Por ejemplo, Turquía ha registrado un notable crecimiento a partir de 2001 gracias a la

inversión extranjera directa y a una mejor administración. Las empresas están advirtiendo que
ese mercado es bastante grande y punto de entrada a otros mercados del Oriente Medio.
Turquía esperaba captar 6 000 millones de dólares en inversión extranjera directa en 2005,
cifra muy superior a los 800 millones que captó en el periodo de 2002 a 2004.

ECONOMÍAS DE ESCALA Y APRENDIZAJE

Las empresas que expanden sus mercados pueden lograr economías de escala, sobre todo en
sus operaciones de manufactura.
En la medida en que la empresa pueda estandarizar sus PARTE 2 / Acciones estratégicas.
Formulación de las estrategias 234 Heineken adquirió Patra, una cervecera rusa, para
expandirse a los mercados internacionales. SANDY HUFFAKER/BLOOMBERG NEWS/LANDOV
08_p228-265.qxd 3/8/07 00:30 Page 234 productos en otros países y utilizar las mismas
instalaciones de producción (o unas similares), coordinando así funciones cruciales para los
recursos, tendrá mayores probabilidades de lograr economías de escala óptimas.

Las empresas también podrían explotar sus competencias centrales en los mercados
internacionales si comparten recursos y conocimientos entre las unidades que están en
distintos países.
Al compartir se genera sinergia, y ésta ayuda a la organización a producir bienes o servicios de
mayor calidad, pero a costo más bajo. Además, el hecho de participar en muchos mercados
internacionales ofrece a la empresa nuevas oportunidades de aprendizaje.
Las empresas multinacionales tienen numerosas ocasiones de aprender de las distintas
prácticas que encuentran en diversos mercados internacionales.
VENTAJAS DE LA UBICACIÓN

Las empresas pueden ubicar sus instalaciones en otros países con la intención de reducir los
costos básicos de los bienes o servicios que ofrecen. Estas instalaciones pueden brindar un
acceso más fácil a mano de obra, energía y otros recursos naturales más baratos. Otras
ventajas de la ubicación son el acceso a suministros vitales y a más clientes.
Cuando las empresas se han posicionado de forma favorable con una ubicación atractiva,
deben administrar sus instalaciones de forma efectiva para obtener todos los beneficios de la
ventaja de su ubicación.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Las empresas optan por utilizar uno (o tal vez ambos) de los dos tipos básicos de estrategias
internacionales: la estrategia de negocios internacional y la estrategia corporativa
internacional.
A nivel de negocios, las empresas siguen las estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación, liderazgo enfocado en los costos, enfoque en la diferenciación o estrategias
integradas de liderazgo en costos y de diferenciación.
Las estrategias corporativas internacionales son tres: multinacional, global o transnacional
(una combinación de multinacional y global). Para crear una ventaja competitiva cada
estrategia debe realizar una competencia central basada en recursos y capacidades difíciles de
imitar.
Como se explicó en los capítulos 4 y 6, cuando las empresas implementan una estrategia de
negocios y una estrategia corporativa buscan crear valor.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS INTERNACIONAL

Cada empresa debe desarrollar una estrategia competitiva enfocada en su mercado nacional.
En el capítulo 4 se analizaron las estrategias de negocios y en el capítulo 5 la rivalidad
competitiva y la dinámica competitiva. Las estrategias de negocios internacionales exhiben
algunas características únicas.
En el caso de una estrategia de negocios internacional, el país de origen de las operaciones
suele ser la fuente más importante de ventaja competitiva. Los recursos y las capacidades
establecidas en el país de origen con frecuencia permiten que la empresa persiga la estrategia
en mercados ubicados en otros países.

ESTRATEGIA CORPORATIVA INTERNACIONAL

Las estrategias de negocios internacionales se basan, cuando menos en parte, en el tipo de

estrategia corporativa internacional que la empresa haya elegido. Algunas estrategias
corporativas otorgan a las unidades de los distintos países la facultad de formular sus propias
estrategias de negocios, pero otras dictan las estrategias de negocios con el propósito de
estandarizar los productos de la empresa y compartir los recursos entre países.

La estrategia corporativa internacional se concentra en el alcance de las operaciones de la

empresa en razón de la diversificación geográfica y la de productos. Esta estrategia es
necesaria cuando la empresa opera en múltiples industrias y en diversos países o regiones.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL

 La estrategia multinacional es una estrategia internacional que descentraliza las

decisiones estratégicas y operativas con el fin de que la unidad estratégica de negocios
de cada país pueda adaptar los productos a su mercado local.
Esta estrategia se enfoca en la competencia en el interior de cada país. Presupone que
los mercados son diferentes y, por lo mismo, que están segmentados por las fronteras
de los países.

ESTRATEGIA GLOBAL

 La estrategia global, a diferencia de la multinacional, adopta mayor estandarización de

los productos destinados a los mercados de todos los países. Por lo tanto, la estrategia
global está centralizada y es controlada por la oficina matriz. La estrategia supone que
las unidades estratégicas de negocio que operan en cada país son interdependientes y
la oficina matriz trata de lograr la integración de todos estos negocios.
 La estrategia global es una estrategia internacional dictada por la oficina matriz para
competir y que la empresa utiliza para ofrecer productos estandarizados en los
mercados de todos los países
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

 La estrategia transnacional es una estrategia internacional mediante la cual la empresa

busca, además de lograr la eficiencia global, responder a nivel local.
Resulta en verdad difícil alcanzar estas metas, porque una requiere de estrecha
coordinación global, mientras que la otra requiere gran flexibilidad local. Para
implementar la estrategia transnacional se requiere “una coordinación flexible”, crear
una visión compartida y obtener el compromiso individual por medio de una red
integrada, la cual permite a la empresa administrar sus conexiones con los clientes, los
proveedores, los socios y otros terceros de forma más eficiente, en lugar de utilizar las
transacciones a poca distancia.
 La estrategia transnacional es difícil de utilizar porque sus metas se contraponen
(véase el capítulo 11 para mayor información acerca de cómo se implementa esta
estrategia corporativa internacional y otras). El lado bueno del asunto es que la
implementación efectiva de una estrategia transnacional suele producir un mejor
desempeño que las estrategias corporativas internacionales multinacionales o
globales.
ENFOQUE ESTRATEGICO

Whirlpool avanza hacia una estrategia transnacional A finales de la década de los ochenta,
Whirlpool analizó la industria internacional de los electrodomésticos y concluyó que, con el
transcurso del tiempo, la industria estaría dominada por un puñado de actores globales. Con
esta visión, Whirlpool planeó una estrategia global que le permitiera perseguir el liderazgo
mundial cuando la industria fuera evolucionando. En 1989 pagó 2 000 millones de dólares por
la adquisición del negocio de los electrodomésticos de la europea Phillips NV. Esta adquisición
no sólo la colocó en una sólida posición en Europa, sino que también le proporcionó una
entrada a la distribución en Asia. En 1994, David Whitwam, el entonces presidente de la
empresa, describió el avance logrado por Whirlpool hacia su visión con estas palabras: “La
visión de Whirlpool es integrar nuestros negocios geográficos siempre que sea posible, de tal
manera que nuestra experiencia más avanzada en una área determinada, ya sea en tecnología
de refrigeración, sistemas de reportes financieros o estrategia de distribución, no se confina a
una plaza o división”. En el proceso para lograr esta visión la empresa adquirió un interés
mayoritario de una empresa de la India, constituyó cuatro empresas conjuntas en China y
realizó nuevas inversiones en América Latina.

Desventaja de ser extranjera

El enorme éxito que algunas empresas japonesas, como Toyota y Sony, tuvieron en Estados
Unidos y otros mercados internacionales en la década de los ochenta fue una potente sacudida
para los administradores estadounidenses, que les hizo adquirir conciencia de la importancia
de competir en mercados internacionales que se estaban globalizando a gran velocidad. En el
siglo XXI, China, India, Brasil y Europa oriental representan las mayores oportunidades de
mercados internacionales potenciales para empresas de muchos países, entre ellos Estados
Unidos, Japón, Corea y la Unión Europea

REGIONALIZACIÓN

La regionalización es otra tendencia que cada vez resulta más común en los mercados globales.
Dado que la ubicación de una empresa puede afectar su competitividad estratégica, ésta debe
decidir si competirá en todos o muchos mercados globales o si se concentrará en una o varias
regiones particulares. La competencia en todos los mercados permite lograr economías debido
al tamaño que tienen los mercados combinados. Las investigaciones indican que las empresas
que compiten en mercados emergentes riesgosos también registran mejor desempeño.
ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA INTERNACIONAL

La expansión internacional se realiza mediante la exportación de productos, la celebración de

contratos de licenciamiento, la formación de alianzas estratégicas, la realización de
adquisiciones y la constitución de nuevas subsidiarias, con la propiedad total de las mismas. En
la tabla 8.1 se muestran estas formas de entrar en los mercados internacionales y sus
características. Cada una ofrece ventajas y desventajas. Por consiguiente, la elección del modo
o la forma adecuada de entrar en los mercados internacionales influye en el desempeño de la
empresa en esos mercados.

EXPORTACIÓN

Muchas empresas industriales inician su expansión internacional exportando bienes o servicios

a otros países. Las exportaciones no requieren el gasto de establecer operaciones en los países
anfitriones, pero los exportadores deben establecer alguna forma de marketing y de
distribución de sus productos. Por lo general, las empresas exportadoras celebran contratos
con empresas de los países anfitriones.

Algunas de las desventajas de las exportaciones son los costos de transporte, que suelen ser
muy altos, y los aranceles que se podrían aplicar sobre los bienes que ingresan al país. Más
aún, el exportador tiene menos control sobre el marketing y la distribución de sus productos
en el país anfitrión, y debe pagar los servicios de un distribuidor o permitir que éste aumente
el precio para recuperar sus costos y obtener una utilidad.

LICENCIAMIENTO
El licenciamiento es una forma de redes organizacionales que se está volviendo cada vez más
común, sobre todo si se trata de pequeñas empresas. Un acuerdo de licenciamiento permite
que una empresa extranjera le compre a otra el derecho de fabricar y vender sus productos en
un país anfitrión o un conjunto de países. Por lo general, la parte que otorga la licencia recibe
el pago de una regalía por cada unidad producida o vendida. El licenciatario corre los riesgos e
invierte su dinero en instalaciones para la manufactura, el marketing y la distribución de los
bienes o servicios. Por lo tanto, el licenciamiento podría ser la forma menos costosa para la
expansión internacional.

China es un mercado enorme y creciente para los cigarrillos, mientras que el mercado
estadounidense está disminuyendo debido a la preocupación por la salud. Sin embargo, las
cigarreras estadounidenses han tenido problemas para entrar en el mercado chino porque las
cigarreras paraestatales de ese país se han opuesto a su ingreso.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS

En años recientes, las alianzas estratégicas se han convertido en una vía muy recurrente para
la expansión internacional. Estas alianzas permiten a las empresas compartir los riesgos y los
recursos que se requieren para entrar en los mercados internacionales. Más aún, facilitan el
desarrollo de nuevas competencias centrales que contribuyen a la competitividad estratégica
futura de la organización.

ADQUISICIONES
A medida que el libre comercio se ha ido expandiendo en los mercados globales, las
adquisiciones en otros países también se han ido incrementando de forma notable. En años
recientes, las adquisiciones intrafronterizas han representado más de 45 por ciento del total
de las adquisiciones realizadas en todo el mundo.

Las adquisiciones proporcionan acceso rápido a un nuevo mercado. De hecho, de entre todas
las alternativas, las adquisiciones pueden ofrecer una expansión internacional más rápida y,
con frecuencia, más grande. Por consiguiente, la entrada es mucho más rápida que utilizando
las otras formas. Por ejemplo, Wal-Mart ha entrado a Alemania y al Reino Unido adquiriendo
empresas locales. Asimismo, las adquisiciones son la forma utilizada por muchas empresas
para entrar en los mercados de Europa oriental.

RESULTADOS DE LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA

Diversificación internacional y rendimientos

Como antes se señaló, las empresas tienen infinidad de razones para diversificarse en el
ámbito internacional. La diversificación internacional es una estrategia que permite a la
empresa expandir las ventas de sus bienes y servicios trascendiendo las fronteras de países y
zonas del mundo para entrar en distintos mercados o plazas geográficas. Dadas las ventajas
potenciales de la diversificación internacional, éstas deben guardar una relación positiva con
los rendimientos de la empresa.

Diversificación internacional e innovación

La diversificación internacional ofrece el potencial para que las empresas obtengan mejores
rendimientos de sus innovaciones (por medio de mercados más grandes o numerosos) y ésta
disminuye los riesgos de las inversiones en I&D que suelen ser significativos. Por lo tanto, la
diversificación internacional ofrece a las empresas varios incentivos para la innovación.

Además, la diversificación internacional podría ser necesaria para generar los recursos que se
requieren para sostener una operación de I&D a gran escala. Un entorno donde la tecnología
se vuelve obsoleta con gran rapidez dificulta la inversión en nueva tecnología y las operaciones
intensivas en capital que se requieren para obtener ventaja de estas inversiones.
Riesgos en el entorno internacional
La diversificación internacional entraña múltiples riesgos. Debido a éstos, la expansión
internacional es difícil de implementar y administrar. Los principales riesgos son los políticos y
los económicos.

Riesgos políticos
Los riesgos políticos son aquellos relacionados con la inestabilidad de los gobiernos nacionales
y con la guerra, tanto civil como internacional. La inestabilidad de un gobierno nacional crea
numerosos problemas, entre ellos, los riesgos económicos y la incertidumbre que crea la
regulación gubernamental, la existencia de muchas autoridades legales, posiblemente
encontradas, o la corrupción, así como la posible nacionalización de activos privados.

Riesgos económicos
Un riesgo económico es el que plantean los terroristas para la seguridad. Por ejemplo, la
preocupación por el terrorismo en Indonesia ha impedido que las empresas inviertan en la
economía de ese país. Aun cuando muchos inversionistas extranjeros de los sectores minero y
energético se han quedado en Indonesia a pesar de la inestabilidad política y económica, la
nación necesita atraer nuevas inversiones para sostener su crecimiento económico.
CONCLUSION