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filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito continúa en auge
más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas de gestión de la cadena de
En este artículo le contamos qué es la teoría de las restricciones y hacemos un repaso de su historia.
En el segundo artículo de esta serie, entraremos en más detalle en los conceptos fundamentales para
En el tercer artículo nos centraremos en la producción y en las similitudes y diferencias entre la teoría
suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best seller
“The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una planta de
producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente
conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de suministro, etc.
es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer
evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si fueran
mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente
departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas,
producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos
intentará realizar optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones
locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos
resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la
que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor
entre ellos.
futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar procesos que no
representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es decir, en
acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los eslabones más débiles y que son las
verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se
dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso
Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt la
lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas” como la gestión
etc.
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda
o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una restricción es
Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una
máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero con
más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan
por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de
Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso
de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito.
Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los sistemas suelen
eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará limitado
por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.
Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto
sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el cuello
restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra parte.
Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar TOC para su
optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción
externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las
Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico, lideró una
empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de producción a finales de los
Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban
limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones estaban, en la
mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento, suposiciones que se daban
por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que fue
adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en español) que
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional, centrándose en la
numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas multinacionales más grandes del mundo a
revolucionar su competitividad y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros continúan
En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran legado de
conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la gestión empresarial. En
la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa ayudando a implementar la teoría de
“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en 1984, y que
A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato innovador, a
modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que vuelve a su ciudad natal para
ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de fabricación de la empresa para la que trabaja.
Al poco, descubrirá que la planta está en una situación desesperada y sus superiores le darán un
ultimátum: o mejora la rentabilidad de la fábrica en tres meses o se cierra. La historia va contando cómo
Alex va superando progresivamente las diferentes dificultades, típicas en muchas fábricas reales, así
Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al que éste
acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no le dará soluciones
directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se replantee las situaciones de
diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones identificando las raíces de los problemas, más
Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teoría de las restricciones aplicados a
Tras más de tres décadas, “La meta” sigue siendo uno de los libros más populares de la gestión
empresarial y es usado por universidades de todo el mundo. Los más altos responsables de algunas de
las multinacionales más exitosas de la actualidad han declarado en entrevistas a medios que “The Goal”
está entre los libros que más les han ayudado y que recomiendan a todos sus directivos.
Después del éxito de “La meta”, Eliyahu Goldratt continuó publicando más libros a la vez que
Dos años después de publicar “The Goal”, Eliyahu publicaba “The race” (“La carrera” en español)
en 1986, en colaboración con su colega Robert E. Fox. En “The Race”, se expone el sistema de mejora
restricciones y que puede aplicarse también a otras áreas además de la producción, como el marketing o
la gestión financiera.
En 1990, Eliyahu publicaba su libro “The haystack syndrome” (“El síndrome del pajar” en español),
donde plantea la diferencia entre datos e información a la hora de la toma de decisiones, se profundiza
En 1994, publicaba una nueva novela: “It's not luck” (“No es suerte” en español) que continúa la
historia de Alex, el protagonista en “The goal”. Tras las optimizaciones en las plantas de producción, la
restricción del sistema pasa a ser ahora una restricción externa: la falta de demanda. En esta ocasión,
Alex tendrá que aplicar la teoría de las restricciones a las áreas de marketing y ventas.
se adapta la teoría de las restricciones para su aplicación a la gestión de proyectos y se analiza por qué
veía la luz, escrita por Eliyahu Goldratt en colaboración con Eli Schragenheim y Carol A. Ptak. Con nuevos
personajes, una historia diferente a la de “The goal” e “It's not luck”, se trata el impacto de las nuevas
tecnologías, las restricciones que eliminan y los nuevos retos que introducen.
con su hija Efrat Goldratt-Ashlag, doctora en psicología organizacional. Con un enfoque más filosófico,
Eliyahu expone su visión de la vida en una narración a modo de conversación con su hija, donde plantea
cómo aplicar sus métodos de razonamiento a todos los ámbitos de la vida para vivir una vida plena.
Ilan Eshkoli y Joe BrownLeer. En esta obra, se expone la aplicación de la teoría de las restricciones a la
venta al por menor (sector “retail”) a través de la historia de un matrimonio donde el marido es el
Además de los libros mencionados, Eliyahu Goldratt publicó varios ensayos y escribió numerosos
más detalle en los conceptos fundamentales para la aplicación de la teoría de las restricciones en la
cadena de suministro.