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CAPÍTULO 2
*HVWLyQ GHO FRQRFLPLHQWR

Rosario Morata Sebastián

[Universidad Internacional de La Rioja]

C
on el nuevo siglo la gestión del conocimiento se ha con-
vertido en un imperativo para las organizaciones y espe-
cialmente para las empresas. Varios han sido los motivos
para este desarrollo, coincidiendo todos los autores en
resaltar una combinación de circunstancias que han coadyuvado
a la necesidad de gestionar las organizaciones de una forma más
ϐŽ‡š‹„Ž‡›†‡•…‡–”ƒŽ‹œƒ†ƒǤ–”‡‡•–ƒ•…‹”…—•–ƒ…‹ƒ•…ƒ„‡†‡•–ƒ…ƒ”
las siguientes:
Ȉ ƒ‡‘”‡…ƒ–‹†ƒ††‡‹ˆ‘”ƒ…‹×†‹•’‘‹„Ž‡ǡ–ƒ–‘‹–‡”ƒ
a la organización como externa, propiciada de forma decisiva
por el desarrollo de Internet.
Ȉ Žˆ‡×‡‘†‡Žƒ‰Ž‘„ƒŽ‹œƒ…‹×†‡Žƒ‡…‘‘Çƴƒ“—‡Šƒ–”ƒÇƴ†‘
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consigo la deslocalización de los procesos y la internacionalización

de los equipos, en aras de un abaratamiento de costes de pro-
ducción y de una mayor competitividad. Esto se ha traducido
en que los equipos de trabajo ya no están necesariamente loca-
lizados en un enclave concreto sino que pueden estar dispersos
por diferentes lugares del mundo. La necesidad de adaptarse al
nuevo entorno ha hecho que las estrategias organizativas hayan
evolucionado de una estructura jerárquica a otra en la que la
toma de decisiones está más descentralizada.
Ȉ ƒ‡…‡•‹†ƒ††‡•‡”ž•…‘’‡–‹–‹˜‘•Šƒ‘„Ž‹‰ƒ†‘ƒƒ†‘’–ƒ”
estrategias tendentes a aumentar la productividad con menos
personal y la externalización de tareas, cuyo efecto más directo
ha sido una mayor dispersión de empleados ajenos a la empresa
para la que trabajan.

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 ͷͲ ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

Ȉ ‹†‘ƒ–‘†‘Ž‘ƒ–‡”‹‘”‡•–ž‡Ž˜‡”–‹‰‹‘•‘†‡•ƒ””‘ŽŽ‘‡Ž‘•
‹‘•ƒÓ‘•†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×›Žƒ…‘—‹-
cación (TICs), especialmente Internet y todas las aplicaciones
asociadas a ella que permiten la comunicación de forma inme-
diata (correo electrónico, videoconferencia, intranets…), y hacen
posible el trabajo colaborativo sin necesidad de que el factor
espacio sea limitante para un correcto desempeño. Por otro
lado, el desarrollo de aplicaciones de búsqueda y transmisión
†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×…ƒ†ƒ˜‡œž•‡ϐ‹…ƒ…‡•ˆƒ…‹Ž‹–ƒ‡‘”‡‡–‡‡•–ƒ
tarea de vital importancia para las organizaciones.
En este panorama cambiante y lleno de incertidumbres las or-
ganizaciones, y especialmente las empresas, se afanan en obtener y
mantener ventajas frente a sus competidores. Barney (1991) señala
que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando diseña
e implanta una estrategia creadora de valor que no está siendo
utilizada simultáneamente por un competidor actual o potencial.
Ahora bien, la cuestión no es sólo conseguir una ventaja competi-
tiva en un momento dado, sino que esa ventaja sea sostenible a lo
largo del tiempo. En este sentido, Thompson et al. ȋʹͲͲͷȌƒ’—–ƒ
que una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible
…—ƒ†‘—ï‡”‘…‘•‹†‡”ƒ„Ž‡†‡…Ž‹‡–‡•ǡƒŽ‘Žƒ”‰‘†‡—’‡”Çƴ‘†‘
ƒ’Ž‹‘†‡–‹‡’‘ǡ’”‡ϐ‹‡”‡•—•’”‘†—…–‘•‘•‡”˜‹…‹‘•ƒŽ‘•†‡•—•
competidores. Para alcanzar este objetivo de competitividad, no
sólo puntual sino a largo plazo, las organizaciones deben tener en
consideración los recursos de los que dispone, pero no tomados
aisladamente, sino que tiene que haber una complementariedad
real entre los recursos disponibles y las actividades realizadas
por la organización, convirtiéndose en recursos organizacionales.
‡–”‘†‡Ž‘•”‡…—”•‘•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽ‡•ǡ
ƒŽ„”ƒ‹–ŠȋʹͲͲͶȌ†‹•-
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tingue entre activos tangibles e intangibles (propiedad intelectual,

licencias, reputación, cultura, experiencia, habilidades personales,
‡•–”—…–—”ƒ‘”‰ƒ‹œƒ–‹˜ƒǡ’‘ŽÇƴ–‹…ƒ•†‡’‡”•‘ƒŽǡ”‡Žƒ…‹‘‡•…‘…Ž‹‡–‡•
o conocimiento y su gestión), siendo estos últimos los que realmente
aumentan las posibilidades de una organización para alcanzar mayor
˜ƒŽ‘”›˜‡–ƒŒƒ•…‘’‡–‹–‹˜ƒ••‘•–‡‹„Ž‡•ȋ‹ŽŽƒŽ‘‰ƒǡʹͲͲͶȌǤ‡•†‡
esta perspectiva las personas se convierten en el activo crucial de
las organizaciones y el conocimiento generado por ellas la ventaja
competitiva sostenible fundamental, es decir, el conocimiento pasa
a ser el recurso estratégico más importante y el aprendizaje la
principal de sus capacidades (Carrillo et al.ǡʹͲͲͶȌǤ
Llegados a este punto en el que el conocimiento se interpreta
como un activo de primera magnitud para las organizaciones, lo que

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±•–ƒ••‡’Žƒ–‡ƒ‡•…׏‘‰‡•–‹‘ƒ”Ž‘…‘‡Žϐ‹†‡“—‡•‡’‘‰ƒ
ƒŽ•‡”˜‹…‹‘†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǣ‡†‡ϐ‹‹–‹˜ƒǡ“—‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‰‡-
‡”‡„‡‡ϐ‹…‹‘•Ǥ•–ƒ”Çƴƒ‘•Šƒ„Žƒ†‘†‡…׏‘Šƒ…‡”“—‡—˜ƒŽ‘”
intangible se transforme en uno claramente tangible, es decir, en
„‡‡ϐ‹…‹‘‡…‘×‹…‘‡‡Ž…ƒ•‘†‡Žƒ•‡’”‡•ƒ•›‡„‡‡ϐ‹…‹‘•‘…‹ƒŽ
›…—Ž–—”ƒŽ‡‡Ž…ƒ•‘†‡‘–”‘–‹’‘†‡‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•…‘‘’‘†”Çƴƒ
ser las universidades.
Sobre la conceptualización de qué es el conocimiento y cómo ha
dado lugar a lo que se ha denominado sociedad del conocimiento ya
•‡ŠƒŠƒ„Žƒ†‘‡‡Ž…ƒ’Çƴ–—Ž‘ƒ–‡”‹‘”ǡ’‘”Ž‘“—‡ƒ“—Çƴ‘•…‡Ó‹”‡‘•
ƒƒ…Žƒ”ƒ”ƒŽ‰—‘•…‘…‡’–‘•›”‡ϐŽ‡š‹‘ƒ”ƒ…‡”…ƒ†‡Žƒ•‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•
de puesta en marcha de proyectos de gestión del conocimiento en
las organizaciones.

1. Acerca de la gestión del conocimiento: origen,

evolución y diferentes visiones

Es posible que cuando hablamos de gestión del conocimiento

como algo novedoso, quizá no estemos tan acertados si pensamos
que el conocimiento y su gestión, es decir, su selección, transmisión
y uso es tan antiguo como el propio ser humano. Y ciertamente, los
primeros seres humanos fueron adquiriendo conocimientos en base
a una experiencia que les permitió la adaptación a su entorno y por
tanto la supervivencia. Ese conocimiento fue transmitido de unos
individuos a otros mediante la observación y la práctica en la caza,
la pesca, la recolección o la fabricación de herramientas y utensilios.
Cuando el ser humano pasó a ser sedentario y formar agrupaciones,
el conocimiento se convirtió en clave para la determinación de los
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distintos grupos sociales según la función que desempeñaban dentro

de las sociedades primitivas. El conocimiento adquirido hasta ese
momento y la visión del mundo se fue convirtiendo en historias o
‹–‘•›…‘•‘‰‘Çƴƒ•“—‡•‹”˜‹‡”‘†‡„ƒ•‡…—Ž–—”ƒŽƒŽƒ•’”‹‡”ƒ•
•‘…‹‡†ƒ†‡•Š—ƒƒ•›“—‡•‡–”ƒ•‹–Çƴƒ†‡‰‡‡”ƒ…‹×‡‰‡‡”ƒ-
…‹×’‘”˜Çƴƒ‘”ƒŽƒ–”ƒ˜±•†‡Š‹•–‘”‹ƒ•Ǥƒ‡…‡•‹†ƒ†’”ž…–‹…ƒ†‡†‡Œƒ”
…‘•–ƒ…‹ƒ›†‡…—ƒ–‹ϐ‹…ƒ”Ž‘•„‹‡‡•›ƒ…—‡”†‘•‡–”‡Ž‘•‰”—’‘•
sociales y las personas es lo que llevó a la aparición de la escritura
como medio de perpetuar el conocimiento adquirido hasta ese
‘‡–‘Ǥ•†‡…‹”ǡ‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘•‡…‘†‹ϐ‹…ƒ›•‡’‡”’‡–ïƒǤƒ•–ƒ
tal punto es importante la aparición de la escritura y su uso, que
‡•–ž”‡Ž‡‰ƒ†ƒƒ—ƒ‹‘”Çƴƒ†‡ŽƒŒ‡”ƒ”“—Çƴƒž•ƒŽ–ƒ†‡Žƒ•‘…‹‡†ƒ†Ǥ
Asimismo, en estas primeras sociedades el conocimiento también

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‡•–ƒ„ƒ”‡•‡”˜ƒ†‘’ƒ”ƒ—ƒ•‹‘”Çƴƒ•†‹”‹‰‡–‡•ǡ…‘•…‹‡–‡•†‡
su valor estratégico para la pervivencia del modelo social de la
época. Con más o menos apertura, podemos decir que el control
del conocimiento ha estado en la base de las sociedades humanas
hasta épocas recientes y que aún existen determinados regiones en
el mundo en las que el conocimiento está sólo al alcance de unos
’‘…‘•ǡ‰‡‡”ƒŽ‡–‡Žƒ•‘Ž‹‰ƒ”“—Çƴƒ•†‘‹ƒ–‡•ǡ‘’—†‹±†‘•‡
hablar de la democratización del conocimiento de forma generali-
zada, aunque parezca lo contrario.
Como vemos, la gestión del conocimiento no es algo tan nuevo
…‘‘’‘†”Çƴƒ’‡•ƒ”•‡ǡ•‹‘“—‡‡•‹Š‡”‡–‡ƒŽ•‡”Š—ƒ‘†‡•†‡
•—•‘”Çƴ‰‡‡•Ǥ‡”‘±•–‡‘‡•‡Ž–‡ƒ“—‡‘•‘…—’ƒǡ•‹‘…׏‘Žƒ•
organizaciones pueden gestionar el conocimiento que existe y se
genera dentro de su ámbito para lograr que se convierta en una
ventaja competitiva adecuada a las exigencias del entorno actual.
Sobre el concepto de gestión del conocimiento aplicado a las orga-
‹œƒ…‹‘‡•‡š‹•–‡ïŽ–‹’Ž‡•†‡ϐ‹‹…‹‘‡•ǡ†‡•†‡Žƒ†‡˜‡‹„›ȋͳͻͻ͹Ȍ
“—‡†‡ϐ‹‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘…‘‘‡Žƒ”–‡†‡…”‡ƒ”˜ƒŽ‘”ƒ
partir de los activos intangibles de una organización, hasta aquellas
en las que se da una visión más operativa, señalándose que la gestión
del conocimiento es un conjunto de procedimientos, actividades y
’”‘…‡•‘•†‡•–‹ƒ†‘•ƒ—–‹Ž‹œƒ”‡ϐ‹…‹‡–‡‡–‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘ǡ…‘
˜‹•–ƒ•ƒ‘’–‹‹œƒ”Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•†‡—ƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ȋ‹˜‡”‘ǡʹͲͲʹǡ
p. 379). De hecho, todos los autores coinciden en asociar a la gestión
del conocimiento una serie de procesos sistemáticos encaminados a
desarrollar el conocimiento organizacional con vistas a la obtención
de ventajas competitivas para la organización.
‡•’‡…–‘ƒŽƒ†‡ϐ‹‹…‹×†‡Ž‘•’”‘…‡†‹‹‡–‘•›ƒ……‹‘‡•“—‡
conlleva la gestión del conocimiento, también hay distintas visio-
‡•Ǥ—•–‡Ž‘›ƒ”‹ŽŽƒȋʹͲͲͳȌ•‡”‡ϐ‹‡”‡ƒƒ…–‹˜‹†ƒ†‡•”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ•
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…‘‡Žϐ‹†‡—–‹Ž‹œƒ”ǡ…‘’ƒ”–‹”›†‡•ƒ””‘ŽŽƒ”Ž‘•…‘‘…‹‹‡–‘•†‡
una organización y de los individuos que en ella trabajan, encami-
ž†‘Ž‘•ƒŽƒ‡Œ‘”…‘•‡…—…‹×†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǥƒ”ƒ‘†”Çƴ‰—‡œ

׏‡œȋʹͲͲ͸Ȍǡ•‡–”ƒ–ƒ”Çƴƒ†‡—ƒ•‡”‹‡†‡’”‘…‡•‘••‹•–‡ž–‹…‘•
†‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×›…ƒ’–ƒ…‹×†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽǡ–”ƒ–ƒ‹‡–‘ǡ
desarrollo y compartimiento del conocimiento y su utilización,
todo ello orientado al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para
la organización y/o el individuo.
Como elementos clave en la gestión del conocimiento, Canals
ȋʹͲͲ͵Ȍ•‡ÓƒŽƒǡ‡’”‹‡”Ž—‰ƒ”ǡƒŽƒ•’‡”•‘ƒ•“—‡‹–‡‰”ƒƒŽƒ
organización y de las que surge el conocimiento, por lo que será

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necesario cuidar que tengan las capacidades adecuadas y a las que

Šƒ„”ž“—‡’”‘’‘”…‹‘ƒ”Žƒˆ‘”ƒ…‹×‡…‡•ƒ”‹ƒǡƒ•Çƴ…‘‘ˆƒ…‹Ž‹–ƒ”
Žƒ”‡Žƒ…‹×‡–”‡‡ŽŽƒ•’ƒ”ƒ“—‡ϐŽ—›ƒ‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ•‡‰—†‘
Ž—‰ƒ”‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ–‡…‘Ž‘‰Çƴƒǡ’‡”‘•‹…ƒ‡”‡‡Ž‡””‘”†‡’‡•ƒ”“—‡
Žƒ•‹’Ž‡ƒ’Ž‹…ƒ…‹×†‡Žƒ••‡•’‘”•Çƴ‹•ƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘-
…‹‹‡–‘Ǥƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•Šƒ›“—‡–‘ƒ”Žƒ•…‘‘Š‡””ƒ‹‡–ƒ•
’ƒ”ƒ‡•ƒ‰‡•–‹×‡ƒ‘•†‡Žƒ•’‡”•‘ƒ•Ǥ–‡”…‡”Ž—‰ƒ”‡•–ƒ”Çƴƒ
‡Ž…‘–‡š–‘ǡ–ƒ–‘ˆÇƴ•‹…‘…‘‘•‘…‹ƒŽǡ“—‡’—‡†‡ƒ…–—ƒ”…‘‘…ƒ–ƒ-
lizador para la creación de conocimiento y como coadyuvante para
su asimilación.
La implantación de la gestión del conocimiento en una orga-
nización se puede considerar desde dos dimensiones diferentes
•‡‰ïŠ‘‹›‡‡ȋʹͲͲʹȌǣ
Ȉ ‹•–‡ž–‹…ƒǣƒ–‡†‹‡†‘ƒŽƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡…”‡ƒ”›ƒ…——Žƒ”
…‘‘…‹‹‡–‘ƒ–”ƒ˜±•†‡Žƒ—–‹Ž‹œƒ…‹×†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ
información.
Ȉ —ƒƒǣƒ–‡†‹‡†‘‡Žƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡…”‡ƒ”›ƒ…——Žƒ”…‘-
nocimiento a través del diálogo y el contacto directo entre las
personas.
ˆ—…‹×†‡‡•–‘•‡ˆ‘“—‡•ǡŠ‘‹›‡‡ȋʹͲͲ͵Ȍ†‹•–‹‰—‡‡–”‡
cuatro diferentes estilos de gestión del conocimiento:
Ȉ •–‹Ž‘’ƒ•‹˜‘ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—‡•–”ƒ’‘…‘‹–‡”±•‡Žƒ‰‡•-
tión del conocimiento, no habiendo un proceso sistemático y
continuo del mismo.
Ȉ •–‹Ž‘‘”‹‡–ƒ†‘ƒŽ‘••‹•–‡ƒ•ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×•‡‡•ˆ—‡”œƒ‡Žƒ
…‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×›”‡—–‹Ž‹œƒ…‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘ǡ—–‹Ž‹œƒ†‘•‹•–‡ƒ•
tecnológicos avanzados de información y comunicación.
Ȉ •–‹Ž‘‘”‹‡–ƒ†‘ƒŽƒ•’‡”•‘ƒ•ǣ‡”‡…‘‘…‡“—‡Žƒ…”‡ƒ…‹×ǡ
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gestión y difusión del conocimiento está en las personas (Lang,

ʹͲͲͳȌǡ’‘”Ž‘“—‡Žƒ•ƒ……‹‘‡••‡‡ˆ‘…ƒ‡Žƒƒ†“—‹•‹…‹×›
difusión del conocimiento tácito y en compartir experiencias
entre ellas.
Ȉ •–‹Ž‘†‹ž‹…‘ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—–‹Ž‹œƒ–ƒ–‘‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘
–ž…‹–‘…‘‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘›‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘†‡”‹˜ƒ†‘†‡Žƒ…—Ž–—”ƒ
‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽǤƒ…‡—•‘†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×
y la comunicación como soporte para permitir el trabajo de los
grupos que trabajan separados en el tiempo y/o el espacio.
Entre estos estilos de gestión, son las organizaciones que optan
por los más dinámicos y orientados a las personas las que tienen
ƒ›‘”‰ƒ”ƒ–Çƴƒ†‡±š‹–‘‡Žƒ…‘•‡…—…‹×†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǥ

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ƒ…‹‡†‘—ƒ•Çƴ–‡•‹•†‡Ž‘“—‡Š‡‘•˜‹•–‘Šƒ•–ƒƒŠ‘”ƒǡ’‘-
†‡‘•†‡…‹”“—‡‡Žϐ‹‹‘†‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡•
que las personas que componen una organización tengan acceso
a la información necesaria para convertirla en conocimiento, de
ƒ‡”ƒ“—‡’—‡†ƒƒ’Ž‹…ƒ”Ž‘‡ƒ……‹‘‡•‡•’‡…Çƴϐ‹…ƒ•‡‘‡–‘•
concretos para una mayor efectividad en su desempeño en el puesto
†‡–”ƒ„ƒŒ‘ǡ…‘˜‹”–‹±†‘•‡‡—ƒ…–‹˜‘…ƒ’ƒœ†‡‰‡‡”ƒ”„‡‡ϐ‹…‹‘•
para la organización.
…‘…”‡–‘ǡ—’”‘›‡…–‘‡ϐ‹…ƒœ†‡‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘
debe poder permitir:
Ȉ ‡Ž‡……‹‘ƒ”Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×•—•…‡’–‹„Ž‡†‡•‡”†‡‹–‡”±•’ƒ”ƒ
variadas tareas.
Ȉ ƒ…‡”ƒ……‡•‹„Ž‡ƒŽ‘•‹‡„”‘•†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×
pertinente para una determinada tarea en el momento en que
•‡ƒ”‡“—‡”‹†ƒǤ•–‘‹’Ž‹…ƒ’”‘…‡•‘•†‡ϐ‹Ž–”ƒ†‘†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×
e inmediatez de respuesta.
Ȉ ”‘’‹…‹ƒ”‡Ž’ƒ•‘†‡Žƒƒ†“—‹•‹…‹×†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×ƒŽƒ…”‡ƒ…‹×
de conocimiento por parte de las personas. Es decir, procesos
de transformación de información en conocimiento mediante
el aprendizaje.
Ȉ ˜ƒŽ—ƒ”Žƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ†‡Žƒƒ’Ž‹…ƒ…‹×†‡‡•‡…‘‘…‹‹‡–‘ƒ–”ƒ˜±•
de mecanismos o procedimientos de evaluación.
Ȉ ‘˜‡”–‹”‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‹†‹˜‹†—ƒŽ‡…‘‘…‹‹‡–‘…‘Ž‡…–‹˜‘
de la organización, es decir, que el conocimiento individual se
convierta en información que pueda pasar a convertirse en
conocimiento para otros miembros de la organización.
El conocimiento se genera a partir de otros conocimientos
previos. Recabar los conocimientos que tienen los miembros de
una organización (el capital intelectual) y ponerlos en común es
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también función de la gestión del conocimiento.

2. El capital intelectual. Modelos de evaluación del

capital intelectual

Desde los primeros años de la década de los noventa se viene

utilizando la expresión capital intelectual para denominar al con-
junto de activos o recursos intangibles, basados en el conocimiento,
que dan valor a la organización y que, unido al capital tangible,
se convierte en factor competitivo frente a otras organizaciones
(Brooking, 1996; Bueno, 1998; Drucker, 1992; Edvinsson y Malone,

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
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ͳͻͻͻǢ
ƒŽ„”ƒ‹–Šǡͳͻ͸͹ǢŽ‡‹›”—•ƒǡͳͻͻͶǢ—ŽŽ‹˜ƒǡʹͲͲͲǢ˜‡‹„›ǡ
1997). Brooking (1996) utilizó el concepto de capital intelectual
’ƒ”ƒ†‡ϐ‹‹”‡Ž…‘Œ—–‘†‡ƒ’‘”–ƒ…‹‘‡•‘ƒ–‡”‹ƒŽ‡•“—‡‡Žƒ
era de la información se entienden como el principal activo de las
empresas del tercer milenio.
Dentro de este capital se incluyen los conocimientos, capacidades,
talentos y destrezas de las personas que componen la organiza-
…‹×ǡƒ•Çƴ…‘‘•—•”‡Žƒ…‹‘‡•…‘‘–”ƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Ǥƒ„‹±
ˆ‘”ƒ”Çƴƒ’ƒ”–‡†‡‡•–‡…ƒ’‹–ƒŽŽƒ•ƒ–‹•ˆƒ……‹×†‡Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•›
los clientes, la propiedad intelectual, las patentes, etc. Una de las
…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‡‡•–‡–‹’‘†‡…ƒ’‹–ƒŽ‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽ‡•“—‡‘ϐ‹‰—”ƒ
en el valor contable de la organización y, sin embargo, es cada vez
más valorado por la sociedad y por la competencia en el mercado.
Además, es un activo para el presente que se debe considerar con
perspectiva de futuro.
‹‰—‹‡†‘Ž‘•–”ƒ„ƒŒ‘•†‡–‡™ƒ”–ȋͳͻͻͶȌǡƒ‹–Ǧ‰‡ȋͳͻͻ͸Ȍǡ
Sullivan y Edvinsson (1996), Bontis (1996), Roos et al. (1997),
˜‡‹„›ȋͳͻͻ͹Ȍǡ†˜‹••‘›ƒŽ‘‡ȋͳͻͻ͹Ȍǡ‘‘››ȋʹͲͲ͸Ȍ›
‡”‰ƒ—™‡ȋʹͲͲ͹Ȍǡ‡–”‡‘–”‘•ǡ’‘†‡‘•†‡…‹”“—‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡-
lectual viene conformado a su vez por otros tres tipos de capitales
‡•’‡…Çƴϐ‹…‘•ǣ

đĆĕĎęĆđĚĒĆēĔ
†˜‹••‘›ƒŽ‘‡ȋͳͻͻ͹ȌŽ‘†‡ϐ‹‡…‘‘—ƒ…‘„‹ƒ…‹×
de conocimientos, habilidades, experiencias, inventiva y capacida-
†‡•‹†‹˜‹†—ƒŽ‡•†‡Ž‘•–”ƒ„ƒŒƒ†‘”‡•†‡—ƒ‡’”‡•ƒǤ•–ƒ”Çƴƒ‘•
Šƒ„Žƒ†‘†‡Ž˜ƒŽ‘”†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘›‡š’ŽÇƴ…‹–‘“—‡–‹‡‡
las personas que componen una organización, y que es útil para la
‹•ƒǡƒ•Çƴ…‘‘•—…ƒ’ƒ…‹†ƒ†’ƒ”ƒ‰‡‡”ƒ”Ž‘Ǥ•–ž†‹”‡…–ƒ‡–‡
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relacionado con las personas que componen la organización, pues

son ellas las que poseen y generan el conocimiento a través de pro-
cesos de aprendizaje y de sus propias experiencias en el desempeño
de sus tareas dentro de la organización.
–”‡Žƒ•˜ƒ”‹ƒ„Ž‡•ƒ•‘…‹ƒ†ƒ•ƒŽ…ƒ’‹–ƒŽŠ—ƒ‘‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ
creatividad, la cooperación, la atención al cliente y la motivación,
capacidades y actitud ante el aprendizaje (Bontis, 1998; Jardon et
al.ǡʹͲͲͳǢƒ‰›Šƒ‰ǡʹͲͲͷȌǤ‹‰—‹‡†‘ƒ‘‘•et al. (1997), el
valor del capital humano se origina a partir de:
Ȉ Žƒ…‘’‡–‡…‹ƒǣ…‘’”‡†‡Ž‘•…‘‘…‹‹‡–‘•ǡŽƒ•†‡•–”‡œƒ•›
las habilidades de los empleados en el puesto de trabajo;
Ȉ Žƒƒ…–‹–—†ǣ‹…Ž—›‡‡Ž˜ƒŽ‘”‰‡‡”ƒ†‘’‘”‡Ž…‘’‘”–ƒ‹‡–‘“—‡
Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•ƒ‹ϐ‹‡•–ƒ‡•—–”ƒ„ƒŒ‘Ǣ

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Ȉ Žƒƒ‰‹Ž‹†ƒ†‹–‡Ž‡…–—ƒŽ†‡Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•ǡ‡•†‡…‹”ǡŽƒŠƒ„‹Ž‹†ƒ†’ƒ”ƒ
‹‘˜ƒ”›…ƒ„‹ƒ”’”ž…–‹…ƒ•ǡ”‡ϐŽ‡š‹‘ƒ”•‘„”‡Ž‘•’”‘„Ž‡ƒ•›
llegar a soluciones innovadoras.

đĆĕĎęĆđĘęėĚĈęĚėĆđ
Es el conjunto de conocimientos propios de la organización
materializados en pautas o rutinas de acción que son recogidas de
forma sistemática por la organización y compartidas por todos los
miembros, ya que pueden explicitarse. El capital estructural per-
tenece a la entidad, y aunque los conocimientos que lo conforman
hayan sido generados por las personas, este capital es indepen-
diente de ellas, por lo que a pesar de que éstas la abandonen ese
capital permanece. También se incluyen aspectos tecnológicos que
participan en los procesos que realiza la organización, teniendo
en cuenta la capacidad de información tecnológica que permite la
…ƒ’–ƒ…‹×†‡–‡†‡…‹ƒ•›ƒ˜ƒ…‡•‡…‹‡…‹ƒ›–‡…‘Ž‘‰Çƴƒȋ‘–‹•ǡ
1998; Brooking, 1996; Bueno, 1998; Jardon et al.ǡʹͲͲͳǢƒ‰›
Šƒ‰ǡʹͲͲͷȌǤ
Edvinsson y Malone (1997) lo ponen en relación con el capital
Š—ƒ‘ƒŽƒϐ‹”ƒ”“—‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‡•–”—…–—”ƒŽˆ‘”ƒ›•‘•–‹‡‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
humano, alentando a la creación y compartición del conocimiento.
Žƒ‹•ƒŽÇƴ‡ƒǡ‘–‹•ȋͳͻͻͺȌ†‡ϐ‹‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‡•–”—…–—”ƒŽ…‘‘
aquellos mecanismos y estructuras de la organización que pueden
servir de soporte a los empleados para optimizar su rendimiento
intelectual y, con ello, el rendimiento empresarial en su conjunto.
La esencia del capital estructural es el conocimiento incorporado
en las rutinas de la organización.
El capital estructural es mucho más estable que el capital hu-
ƒ‘ǡŽ‘“—‡Ž‡…‘ϐ‹‡”‡—ƒ‰”ƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ†‡–”‘†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
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‹–‡Ž‡…–—ƒŽǡ†‡ƒŠÇƴ“—‡•‡†‡„ƒ’”‡•–ƒ”—ƒ‡•’‡…‹ƒŽƒ–‡…‹×ƒŽ
desarrollo del capital estructural como medio para rentabilizar y
proyectar hacia el futuro el talento, la inteligencia y el trabajo de
todos sus miembros como propuesta de valor de la entidad (Bueno
et al.ǡʹͲͲ͵ȌǤ
‘–‹•ǡ‘™ǡ›‹…Šƒ”†•‘ȋʹͲͲͲȌ‹…Ž—›‡†‡–”‘†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
estructural: las bases de datos, manuales de procedimientos, es-
trategias, rutinas, esto es, todas las formas en las que pueda estar
incorporado el conocimiento dentro de la organización, diferente
del que reside en los empleados.

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 57

đĆĕĎęĆđĊđĆĈĎĔēĆđ
Es el conjunto de conocimientos incorporados a la organización
como consecuencia de sus relaciones con el exterior convertidos
‡—˜ƒŽ‘”’ƒ”ƒŽƒ‡–‹†ƒ†Ǥ‡–”‘†‡‡•–‡…ƒ’‹–ƒŽ‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ”‡††‡
clientes y proveedores, las relaciones con otras entidades, las rela-
ciones con los agentes socioeconómicos, etc. Estas relaciones tienen
importancia a nivel presente, pero también futuro en el sentido de
ampliación de número de clientes, mejoras en las condiciones de
proveedores o en el establecimiento de alianzas (Bueno, 1998).
ƒ„‹±•‡’‘†”Çƴƒ‹…Ž—‹”‡‡•–‡–‹’‘†‡…ƒ’‹–ƒŽŽƒϐ‹†‡Ž‹†ƒ†›
el grado de satisfacción de los clientes y la imagen corporativa de
Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ǡ›ƒ“—‡…‘’”‡†‡”Çƴƒ–ƒ–‘Žƒ•”‡Žƒ…‹‘‡•†‡Žƒ
organización con terceros como la percepción que éstos tengan
†‡Žƒ…‘’ƒÓÇƴƒǤ
Lo que no cabe duda es la creciente importancia que en los
últimos años está adquiriendo el capital intelectual para las or-
‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Šƒ•–ƒ…‘˜‡”–‹”Ž‘‡ˆƒ…–‘”…”Çƴ–‹…‘†‡±š‹–‘Ǥ–”‡Žƒ•
”ƒœ‘‡•“—‡Šƒ›’ƒ”ƒ‡ŽŽ‘ǡ‡…‡”ǡŽ”‹…Š›—•‡Ž‹†ȋʹͲͲͳȌ•‡ÓƒŽƒ
las siguientes:
a) El capital intelectual es el único bien revalorizable de una em-
’”‡•ƒǡ‹‡–”ƒ•“—‡Ž‘•‘–”‘•„‹‡‡•ȋ‡†‹ϐ‹…‹‘•ǡ‡“—‹’‘•ǡƒ“—‹-
narias, etc.) comienzan a perder valor desde que son adquiridos.
b) El trabajo ligado al conocimiento está aumentando conforme
…”‡…‡‡Ž•‡…–‘”•‡”˜‹…‹‘•ǡ‹…”‡‡–ž†‘•‡ƒ•Çƴ Žƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ
del capital intelectual.
c) Los empleados se han convertido prácticamente en voluntarios,
ya que tienen oportunidades de trabajo en varias empresas y
han decidido permanecer en una empresa en particular por el
…‘’”‘‹•‘‡‘…‹‘ƒŽ“—‡–‹‡‡…‘†‹…Šƒϐ‹”ƒǤ
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†Ȍ ‘•†‹”‡…–‹˜‘•‘•‹‡’”‡ƒ’”‡…‹ƒ•—ϐ‹…‹‡–‡‡–‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
intelectual, por lo que la vida profesional de los empleados con
mayor capital intelectual no siempre ha mejorado.
e) Los empleados con mayor capital intelectual son a menudo los
‡‘•ƒ’”‡…‹ƒ†‘•Ǥ•Çƴǡ‡ƒŽ‰—ƒ•‰”ƒ†‡•‡’”‡•ƒ•ǡŽƒ‹’”‡•‹×
que el cliente tiene de dicha empresa proviene de los empleados
que atienden al público, que a menudo son temporales y sin la
†‡†‹…ƒ…‹×‘…‘’‡–‡…‹ƒ•—ϐ‹…‹‡–‡ǡ‡’‡‘”ƒ†‘Žƒ‹ƒ‰‡
general de la organización.
f) Las actuales inversiones en capital intelectual se basan en la
premisa errónea de que sólo una vez hecho el trabajo real se
dedica algún tiempo a las inquietudes sociales de los empleados,

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no siendo ésta la mejor forma de incrementar el compromiso

emocional con la empresa.
Una vez reconocido el incuestionable valor del capital inte-
lectual, la cuestión es cómo integrar y evaluar este capital en las
organizaciones, y para ello existen una serie de métodos que se han
popularizado en los últimos años como son:
> Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992).
> Technology Broker (Brooking, 1996).
> Canadian Imperial Bank Model (Saint-Onge, 1996).
> Western Ontario University Model (Bontis, 1996).
> Skandia Navigator (Edvinsson y Malone, 1997).
> Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997).
> Intelect Model (Euroforum, 1998).
> ‘˜ƒ‘†‡Žȋƒ‹•×ǡƒŽƒ…‹‘•ǡ›‡˜‡…‡ǡʹͲͲͲȌǤ
> ‘†‡Ž‘–‡ŽŽ‡…–—•ȋǦǡʹͲͲʹƒǡʹͲͲʹ„ǡʹͲͲ͵ƒǡʹͲͲ͵„ȌǤ
> ‘†‡Ž‘†‡ƒŽ‘”ƒ…‹×†‡Žƒ’‹–ƒŽ–‡Ž‡…–—ƒŽȋ‘‘››ǡʹͲͲ͸ȌǤ
> ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽ›˜ƒŽ‘”‹–ƒ‰‹„Ž‡ȋ‡”‰ƒ—™‡ǡʹͲͲ͹Ȍ1.
Se puede observar que los modelos sistemáticos de gestión y
medición de los activos intangibles no nacieron hasta la última
década del siglo pasado y esto unido al desarrollo del concepto de
capital intelectual. La existencia de numerosos métodos de integra-
ción y evaluación de este tipo de capital indica que el método será
bueno en tanto que responda a los objetivos de la organización con
‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǡ†‡ƒŠÇƴŽƒ‡…‡•‹†ƒ††‡‹”ƒ†ƒ’–ƒ†‘†‹…Š‘•±–‘†‘•ƒŽƒ•
necesidades de la organización.

2.1. Modelos de evaluación del capital intelectual

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‹„‹‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽ‘ϐ‹‰—”ƒ‡Ž‘•„ƒŽƒ…‡•†‡Žƒ•
‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǡ•Çƴ‡•’‘•‹„Ž‡‡†‹”Ž‘Ǥ‡ƒ‘•Žƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•
de algunos de los modelos mencionados anteriormente que han
tenido mayor trascendencia:

ĆđĆēĈĊĉĚĘĎēĊĘĘĈĔėĊĈĆėĉ
Ž‘†‡Ž‘…‘‘…‹†‘…‘‘DzCuadro de Mando Integraldz†‡ƒ’Žƒ
›‘”–‘ȋͳͻͻʹǡʹͲͲͲȌ…‘•–‹–—›×—’”‹‡”‹–‡–‘’‘”†‹•‡Óƒ”

1 &21+,65(0, Revista Universitaria Arbitrada de Investigación y

Diálogo Académico9RO1ƒ*yPH]0'0RGHORGH
,QGLFDGRUHVSDUDHYDOXDUOD*HVWLyQGHO&DSLWDO,QWHOHFWXDOHQOD([WHQVLyQ
Universitaria

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 59

—ƒ•‡”‹‡†‡‹†‹…ƒ†‘”‡•†‡‡Ž‡‡–‘•‘”‡ϐŽ‡Œƒ†‘•‡Ž‘•‡•–ƒ†‘•
…‘–ƒ„Ž‡•†‡Žƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǡ›“—‡•‹‡„ƒ”‰‘‹ϐŽ—›‡‡
los resultados obtenidos por las mismas, con el objetivo de ser
una ayuda para los directivos en la toma de decisiones. Se trata de
integrar de una forma equilibrada en el sistema de gestión de la
‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—ƒ•‡”‹‡†‡ˆƒ…–‘”‡•ǡ–ƒŽ‡•…‘‘•‘Ž‘•ϐ‹ƒ…‹‡”‘•ǡ‡Ž
mercado y los clientes, los procesos de la organización y la mejora
y el aprendizaje. Estos indicadores se organizan en cuatro bloques
interdependientes:
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ ‹ƒ…‹‡”ƒ. ‘””‡•’‘†‡ƒŽ…ƒ’‹–ƒŽϐ‹ƒ…‹‡”‘Ǥ‡‰ï
‡•–‡‘†‡Ž‘ǡŽ‘•ƒ…–‹˜‘•ϐ‹ƒ…‹‡”‘•ȋ”‡–ƒ„‹Ž‹†ƒ†•‘„”‡ˆ‘†‘•
’”‘’‹‘•ǡϐŽ—Œ‘•†‡…ƒŒƒǡƒžŽ‹•‹•†‡”‡–ƒ„‹Ž‹†ƒ††‡…Ž‹‡–‡›’”‘-
†—…–‘ǡ‰‡•–‹×†‡”‹‡•‰‘ǡ‡–…ǤȌ•‘‡Ž‘„Œ‡–‹˜‘ϐ‹ƒŽ›†‡„‡•‡”
…‘’Ž‡‡–ƒ†‘•…‘‘–”‘•“—‡”‡ϐŽ‡Œ‡Žƒ”‡ƒŽ‹†ƒ†‡’”‡•ƒ”‹ƒŽǤ
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡Ž‹‡–‡. ‡†‹ƒ–‡—ƒ†‡ϐ‹‹…‹×’”‡˜‹ƒ†‡Ž
segmento de mercado objetivo, el propósito de este bloque es
‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”“—±˜ƒŽ‘”‡•”‡Žƒ…‹‘ƒ†‘•…‘Ž‘•…Ž‹‡–‡•ƒ—‡–ƒ
la capacidad competitiva de la empresa. Para ello se utilizan
indicadores drivers (valores del producto/servicios que se
ofrecen a los clientes) e indicadores output (consecuencias de-
rivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas
del cliente).
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡”‘…‡•‘•–‡”‘•†‡‡‰‘…‹‘. Este bloque corres-
ponde con una serie de indicadores tradicionales de la empresa
‘ϐ‹ƒ…‹‡”‘•Ǥ‡—–‹Ž‹œƒ’ƒ”ƒƒƒŽ‹œƒ”Žƒƒ†‡…—ƒ…‹×†‡Ž‘•’”‘-
cesos internos de la empresa en la obtención de la satisfacción
†‡Ž…Ž‹‡–‡›‡ŽŽ‘‰”‘†‡ƒŽ–‘•‹˜‡Ž‡•†‡”‡†‹‹‡–‘ϐ‹ƒ…‹‡”‘ǡ
de forma que se distinguen tres tipos de procesos: innovación,
operaciones y servicio posventa.
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Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡’”‡†‹œƒŒ‡›”‡…‹‹‡–‘. El modelo plantea los

valores de este bloque como el conjunto de drivers o catalizadores
del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión. Esta perspectiva fue desarrollada posteriormente
en otros modelos como el Intelect (Euroforum, 1998), que in-
troduce en este bloque el capital humano y estructural.
ƒ”ƒƒ’Žƒ›‘”–‘ȋͳͻͻʹǡʹͲͲͲȌŽ‘•ƒ…–‹˜‘•”‡Žƒ–‹˜‘•ƒŽƒ’”‡-
†‹œƒŒ‡›‡Œ‘”ƒ•‡…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ‡ǣ

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 ͸Ͳ ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

Ȉ ƒ’ƒ…‹†ƒ†›…‘’‡–‡…‹ƒ†‡Žƒ•’‡”•‘ƒ•(gestión de los em-

pleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación, entre otros.
Ȉ ‹•–‡ƒ•†‡ˆ‘”ƒ…‹×(sistemas que proveen información
útil para el trabajo). Incluye indicadores como bases de datos
‡•–”ƒ–±‰‹…‘•ǡ•‘ˆ–™ƒ”‡’”‘’‹‘ǡ’ƒ–‡–‡•›…‘’›”‹‰Š–•ǡ‡–…Ǥ
Ȉ —Ž–—”ƒǦ…Ž‹ƒǦ‘–‹˜ƒ…‹×’ƒ”ƒ‡Žƒ’”‡†‹œƒŒ‡›Žƒƒ……‹×. Incluye
indicadores como iniciativa de las personas y equipos, la capa-
cidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.

FINANZAS

Ƶ  PROCESOS
CLIENTES ESTRATEGIA INTERNOS

Ƶ 
CRECIMIENTO

)LJXUD0RGHOR&XDGURGH0DQGR,QWHJUDO$GDSWDGRGH.DSODQ\1RUWRQ

ĆēĆĉĎĆēĒĕĊėĎĆđĆēĐĔĉĊđ
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Este modelo, creado por Saint-Onge en 1996 y llevado a la

práctica en el Canadian Imperial Bank, resulta muy interesante al
poner el acento en el factor humano y el aprendizaje. En efecto, el
modelo analiza la relación entre el aprendizaje organizacional y la
creación de capital intelectual. Según el autor, partiendo de la base
del aprendizaje individual se llega hasta el aprendizaje organizacional
generador de capital de conocimiento; y por otro lado, mediante el
†‡•ƒ””‘ŽŽ‘†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽŠ—ƒ‘•‡ƒŽ…ƒœƒ‡Ž…ƒ’‹–ƒŽϐ‹ƒ…‹‡”‘Ǥ‡
esta forma, el individuo se consolida como base de la empresa.

ĆěĊČĆĉĔėĉĊĐĆēĉĎĆ
El modelo fue creado en 1997 por Edvinsson y Malone, habién-
†‘•‡‹’Žƒ–ƒ†‘†‡ˆ‘”ƒ’”ž…–‹…ƒ‡Žƒ…‘’ƒÓÇƴƒƒ†‹ƒ›…‘•Ǧ

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 61

tituyendo la base para el primer modelo de medición del capital

intelectual de escala macroeconómica en Suecia. Los autores parten
de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el ca-
’‹–ƒŽϐ‹ƒ…‹‡”‘›‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽǡ“—‡ƒ•—˜‡œ•‡†‡•…‘’‘‡
en los dos siguientes bloques:
Ȉ ƒ’‹–ƒŽ—ƒ‘Ǥ Son los conocimientos, habilidades y actitudes
de las personas que componen la organización.
Ȉ ƒ’‹–ƒŽ•–”—…–—”ƒŽǤ Aquellos elementos estructurados por la
organización, es decir: clientes, procesos (cómo la empresa añade
valor a las diferentes actividades que desarrolla) y capacidad
de innovación (posibilidad de mantener el éxito de la empresa
a largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos y
servicios).

HISTORIA
ENFOQUE FINANCIERO

HOY

ENFOQUE ENFOQUE ENFOQUE

CLIENTE HUMANO PROCESO
ǂ 

 Ƶ 

)LJXUD0RGHORGH1DYHJDGRU6NDQGLD(ODERUDFLyQSURSLDDSDUWLUGH(GYLQVVRQ
\0DORQH
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ĔĉĊđĔĔěĆ
Ha sido desarrollado en la Universidad Jaume I de Castellón
’‘”Ž‘•’”‘ˆ‡•‘”‡•ƒ‹•×ǡƒŽƒ…‹‘•›‡˜‡…‡‡ʹͲͲͲǤƒ”ƒ‡•–‘•
autores el capital intelectual está formado por todos los activos
intangibles susceptibles de generar valor en el presente y en el
futuro, siendo objetivo de su gestión que el capital intelectual de
la empresa crezca. El modelo divide este capital en cuatro bloques
básicos que a su vez se subdividen en grupos dependiendo de la
naturaleza de los activos intangibles. Estos cuatro bloques son:
capital humano, capital organizativo, capital social y capital de
innovación y de aprendizaje.

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 62 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

Este modelo permite calcular la variación de cada uno de los

„Ž‘“—‡•“—‡…‘’‘‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽ‡–”‡†‘•’‡”Çƴ‘†‘•†‡
–‹‡’‘ǡƒ•Çƴ…‘‘‡†‹”Žƒ…‘–”‹„—…‹×†‡…ƒ†ƒ„Ž‘“—‡‡‡Ž‹…”‡-
mento o disminución de los otros bloques, marcando por tanto la
interdependencia entre ellos.

ĔĉĊđĔēęĊđĊĈę
Fue creado en 1998 por un equipo dirigido por el profesor
Eduardo Bueno en el seno del Instituto Universitario Euroforum
•…‘”‹ƒŽȋ—”‘ˆ‘”—ǡͳͻͻͺȌ…‘‡Žϐ‹†‡…”‡ƒ”—‘†‡Ž‘’ƒ”ƒŽƒ
medición del capital intelectual en las organizaciones. El modelo
Dz–‡Ž‡…–dz’‡”‹–‡ƒ„‘”†ƒ”Ž‘•’”‘…‡•‘•†‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×ǡ•‡Ž‡……‹×
y medición de los activos intangibles de una forma sistemática
poniendo el acento en las interrelaciones entre los tres capitales
(humano, estructural y relacional) que componen el capital in-
telectual y en cómo evolucionan a lo largo del tiempo. Asimismo
posibilita inventariar todos los elementos intangibles que posee
una organización y evaluar la capacidad para convertirse en valor
para la entidad.
En este modelo los activos intangibles están divididos en tres
bloques: capital humano, capital estructural y capital relacional.
Dentro de cada bloque hay una serie de elementos que corresponden
a cada uno de los activos intangibles que lo constituyen, eligiéndose
los que convengan en función de la estrategia y de los factores de
éxito de cada entidad. Por último, se consideran los indicadores
como forma de medir o evaluar los elementos.
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CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL CAPITAL CAPITAL

HUMANO ESTRUCTURAL RELACIONAL

PRESENTE PRESENTE

)LJXUD(OFDSLWDOLQWHOHFWXDO(ODERUDFLyQSURSLDDSDUWLUGHOPRGHOR,QWHOHFW(XUR-
IRUXP

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 63

ĔĉĊđĔēęĊđđĊĈęĚĘ
Este modelo supone una evolución del Intelect para hacerlo más
dinámico y operativo. Su elaboración ha estado a cargo de un grupo
multidisciplinar constituido en el Foro del Conocimiento Intellectus
ȋǦǡʹͲͲʹƒǡʹͲͲʹ„ǡʹͲͲ͵ƒǡʹͲͲ͵„Ȍ†‹”‹‰‹†‘’‘”‡Ž’”‘ˆ‡•‘”
Bueno de la Universidad Autónoma de Madrid, intentando ser una
contribución al estudio de las escalas de medida, los procesos de
evaluación y la construcción de indicadores en la valoración de
activos intangibles.
El objetivo de este modelo es explicar mejor el valor del capital
intangible de las organizaciones, introduciendo otras clases de
capital a tener en consideración, tales como el capital organizativo,
‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ–‡…‘Ž×‰‹…‘ǡ‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‡‰‘…‹‘›‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ•‘…‹ƒŽǡ†‡ϐ‹‹†‘•
†‡Ž•‹‰—‹‡–‡‘†‘ȋǦǡʹͲͲ͵ƒȌǣ
Ȉ Žƒ’‹–ƒŽ”‰ƒ‹œƒ–‹˜‘Ǥ‡ï‡‡Ž…‘Œ—–‘†‡ƒ…–‹˜‘•‹–ƒ‰‹„Ž‡•
†‡ƒ–—”ƒŽ‡œƒ‡š’ŽÇƴ…‹–ƒ‡‹’ŽÇƴ…‹–ƒǡ–ƒ–‘ˆ‘”ƒŽ…‘‘‹ˆ‘”ƒŽǡ
“—‡‡•–”—…–—”ƒ›†‡•ƒ””‘ŽŽƒ†‡ƒ‡”ƒ‡ϐ‹…ƒœ›‡ϐ‹…‹‡–‡Žƒ
actividad de la organización. Está conformado por los siguientes
elementos: la cultura, la estructura, el aprendizaje organizativo
y los procesos de la actividad productiva tangible o intangible
de la organización.
Ȉ Žƒ’‹–ƒŽ‡…‘Ž×‰‹…‘Ǥ•‡Ž…‘Œ—–‘†‡‹–ƒ‰‹„Ž‡•†‡„ƒ•‡
técnica vinculados al desarrollo de las actividades y funciones
operativas de la organización. Está relacionado con los procesos
de producción y con los conocimientos necesarios para desarrollar
futuras innovaciones de productos y procesos. Se compone de
cuatro elementos: el esfuerzo en I+D+i, la dotación tecnológica, la
propiedad intelectual industrial y los resultados de la innovación.
Ȉ Žƒ’‹–ƒŽ‡‰‘…‹‘Ǥ‡”‡ϐ‹‡”‡ƒŽ˜ƒŽ‘”†‡Žƒ•”‡Žƒ…‹‘‡•“—‡ƒǦ
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tiene la organización con los principales agentes vinculados

a su entorno de actividad. Se compone de seis elementos: las
relaciones con los clientes, las relaciones con proveedores,
las relaciones con accionistas, con instituciones reguladoras e
inversores, las relaciones con aliados, con competidores y las
relaciones con instituciones de promoción y mejora de la calidad.
- El Capital Social. Alude al valor de las relaciones de la organi-
zación con su entorno social, expresado en términos de nivel
de integración, compromiso, cooperación, cohesión, conexión
y responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad.
Los elementos que lo componen son: las relaciones con las
Administraciones Públicas, con los medios de comunicación,
imagen corporativa, defensa del medio ambiente, relaciones
sociales y reputación corporativa (Bueno et al.ǡʹͲͲ͵ȌǤ

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 64 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

El modelo Intellectus parte de una estructura arborescente que

”‡ϐŽ‡ŒƒŽƒ•‹–‡””‡Žƒ…‹‘‡•‡š‹•–‡–‡•‡–”‡Ž‘•†‹•–‹–‘•ƒ•’‡…–‘•
intangibles de la organización, tanto como activos intangibles como
en actividades intangibles directamente relacionados con los pro-
cesos de conocimiento. Dicha estructura está formada por:
Ȉ ‘’‘‡–‡•Ǥ‰”—’ƒŽ‘•‹–ƒ‰‹„Ž‡•’‘”–‹’‘•†‡ƒ’‹–ƒŽ‡
función de su naturaleza: Capital Humano; Capital Estructural
formado por el Capital Organizativo y el Capital Tecnológico;
Capital Relacional compuesto por el Capital de Negocio y el
Capital Social.
Ȉ Ž‡‡–‘•Ǥ‘‰”—’‘•Š‘‘‰±‡‘•†‡ƒ…–‹˜‘•‹–ƒ‰‹„Ž‡•†‡
cada uno de los Componentes del Capital Intelectual.
Ȉ ƒ”‹ƒ„Ž‡•Ǥ‘Ž‘•ƒ…–‹˜‘•‹–ƒ‰‹„Ž‡•“—‡‹–‡‰”ƒ›‡š’Ž‹…ƒ
cada uno de los Elementos constitutivos del Capital Intelectual.
Ȉ †‹…ƒ†‘”‡•Ǥ‘‹•–”—‡–‘•†‡˜ƒŽ‘”ƒ…‹×†‡Ž‘•ƒ…–‹˜‘•
intangibles expresados en diferentes unidades de medida.

MODELO DE
CAPITAL INTELECTUAL

CE CR
CH CO CT CN CS

E1 En E1 En E1 En E1 En E1 En

V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn

I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In

ƒ–‡‰‘”Çƴƒ•›‹˜‡Ž‡•†‡ƒ‰”‡‰ƒ…‹×†‡‹†‹…ƒ†‘”‡•
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CH: Capital Humano E: Elemento intangible del componente

CE: Capital Estructural V: Variable intangible a medir en el elemento
CO: Capital Organizativo I: Indicador de medida de la variable
Componentes
del medio CT: Capital Tecnológico
CR: Capital Relacional
CN: Capital Negocio
CS: C apital Social

)LJXUD(VWUXFWXUDGHO0RGHOR,QWHOOHFWXV%XHQRet al. (2003).

A juicio de sus autores, el modelo Intellectus puede representar

la aportación más innovadora, completa y operativa existente en la
actualidad a nivel internacional, teniendo en cuenta su elaboración,
contrastación y evaluación por diferentes expertos en la materia.

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ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 65

Como hemos visto, el capital intelectual es tomado como base para

la adopción de medidas estratégicas en las organizaciones orientadas
a la gestión del conocimiento, y de hecho su consideración en tal
sentido es patente tanto en el sector público como privado. Bueno et
al.ȋʹͲͲ͵Ȍ•‡ÓƒŽƒ“—‡Žƒ•ƒ’Ž‹…ƒ…‹‘‡•’”‹…‹’ƒŽ‡•†‡Ž‘•’”‘›‡…–‘•
†‡…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽ•‡’—‡†‡…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ”‡†‘•‰”—’‘•ǣ
Ȉ “—‡ŽŽ‘•ƒ•‘…‹ƒ†‘•ƒ‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•†‡‘†‡”‹œƒ…‹×†‡Žƒ•†‹-
nistraciones Públicas, como es el caso de la Agencia Tributaria
de España, el Instituto de Estudios Fiscales y algunos Ayunta-
mientos como el de Leganés y Madrid+d.
Ȉ ‘•‡’”‡†‹†‘•‡‡Ž•‡…–‘”’”‹˜ƒ†‘–‡†‡–‡•ƒ…‘•‡‰—‹”—ƒ
mayor competitividad mediante la optimización de las capaci-
dades personales organizativas que permitan el desarrollo de
la innovación y la mejora de sus procesos de negocio. En este
‘„Œ‡–‹˜‘‡•–ƒ”Çƴƒ‹’Ž‹…ƒ†ƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•”‡Žƒ…‹‘ƒ†ƒ•…‘Ž‘•
sectores de banca, salud, TICs, educación o el medioambiente.

3. De la gestión de la información a la gestión del

conocimiento

La gestión de la información es considerada como uno de los

antecedentes, en ciertos aspectos, de la gestión del conocimiento.
‘‘•‡ÓƒŽƒ—•–‡Ž‘›ƒ”‹ŽŽƒȋʹͲͲͳǡ’Ǥ͹Ȍǣ
6LQXQDDGHFXDGDJHVWLyQGHODLQIRUPDFLyQHVLPSRVLEOHOOHJDU
DODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWR/DVSURSXHVWDVGHODJHVWLyQGHO
FRQRFLPLHQWRUHSUHVHQWDQXQPRGHORGHJHVWLyQTXHVHEDVDHQ
JUDQSDUWHHQJHVWLRQDUDGHFXDGDPHQWHODLQIRUPDFLyQ(VSRU
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ORWDQWRHOSDVRSUHYLRTXHFXDOTXLHURUJDQL]DFLyQGHEHUtDGDU
DQWHVGHWUDWDUGHLPSODQWDUXQVLVWHPDGHJHVWLyQGHOFRQRFL
PLHQWR
Cuando hablamos de gestión de la información nos referimos a
todas aquellas actividades y procesos encaminados a reunir, controlar
›ƒŽƒ…‡ƒ”‡ϐ‹…‹‡–‡‡–‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×’”‘†—…‹†ƒǡ”‡…‹„‹†ƒ‘
retenida por cualquier organización en el desarrollo de su actividad
’ƒ”ƒ•‡”’‘•–‡”‹‘”‡–‡”‡…—’‡”ƒ†ƒ†‡—ƒˆ‘”ƒ”ž’‹†ƒ›‡ϐ‹…ƒœǤ
La información puede estar recogida en documentos, formando la
documentación de la organización, o bien repartida en bases de
datos y aplicaciones informáticas que constituyen una importante
fuente de información registrada, a pesar de no estar considera-

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dos como documentos. La base de la gestión de la información es

la documentación recibida o generada por la organización y que
puede ser:
Ȉ ‘…—‡–ƒ…‹×–‡”ƒǤ•Žƒ†‘…—‡–ƒ…‹×‰‡‡”ƒ†ƒ‘”‡…‹„‹†ƒ
en/por la organización en el ejercicio de sus funciones. Está formada
por la documentación administrativa (correspondencia, contabi-
lidad, balances…), la documentación de gestión (informes, actas
de reuniones…) y la documentación técnica de la organización.
Ȉ ‘…—‡–ƒ…‹×š–‡”ƒǤ•Žƒ†‘…—‡–ƒ…‹×“—‡•‡…‘˜‹‡”–‡
en fuente de información necesaria para la organización y para
sus miembros en el desempeño de su actividad y que no ha sido
‰‡‡”ƒ†ƒ†‡•†‡†‡–”‘†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×Ǥ•–ƒ”Çƴƒ‘•Šƒ„Žƒ†‘
de bases de datos, Internet, etc.).
Ȉ ‘…—‡–ƒ…‹×‹…ƒǤ•Žƒ†‘…—‡–ƒ…‹×‰‡‡”ƒ†ƒ’‘”Žƒ
organización y dirigida al público en general: folletos informa-
–‹˜‘•ǡ…ƒ–žŽ‘‰‘•†‡’”‘†—…–‘•›•‡”˜‹…‹‘•ǡ™‡„…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒǡ‡–…Ǥ
Como hemos señalado, la gestión de la información es una pieza
clave de la gestión del conocimiento, pero no se debe creer que esa
información se transforma automáticamente en conocimiento, sino
que por el contrario necesitará de procesos realizados por las per-
sonas para convertirse en tal. Es decir, la información se reconvierte
en conocimiento cuando las personas la utilizan en la resolución de
problemas en el curso de su actividad. Este planteamiento tiene que
ver directamente con la gestión de los recursos humanos, pues por
muy buena que sea la gestión de la información de una organiza-
ción, si los miembros de la misma no hacen uso de ella no se creará
conocimiento. Por tanto es necesario poner en marcha estrategias
“—‡Šƒ‰ƒ“—‡‡•ƒ–”ƒ•‹…‹×•‡ƒ’‘•‹„Ž‡ǡ‡–”‡Žƒ•“—‡‡•–ƒ”Çƴƒ
una adecuada gestión del capital humano (motivación, aprendizaje,
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programas de formación) y la creación de entornos de trabajo en

equipo que faciliten la puesta en común de ideas y conocimientos
entre los individuos. Estas estrategias necesitan a su vez de una
gestión de la organización que asuma la gestión del conocimiento
como una inversión creadora de valor para la organización.
Para ver la relación que existe entre la información y el conoci-
miento comencemos por aclarar algunos conceptos:
> ƒ–‘ǣ•Žƒ—‹†ƒ†Çƴ‹ƒ†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×•‹•‡–‹†‘‡•Çƴ
misma. Surge de la observación sencilla de sucesos. Los datos
ƒ†“—‹‡”‡•‹‰‹ϐ‹…ƒ†‘…—ƒ†‘ƒ’ƒ”‡…‡—‹†‘•ƒ‘–”‘•‡Ž‡‡-
–‘••‹‹Žƒ”‡•‘†‹ˆ‡”‡–‡•Ǥ‘‘…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‹•–‹–‹˜ƒ••‡

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ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 67

pueden señalar: son fácilmente estructurables y transmisibles

y pueden ser adquiridos por las máquinas.
> Información: Es un conjunto de datos que han sido organizados
o contextualizados y procesados por un sujeto o sistema cons-
tituyendo un mensaje. Requiere de la intervención humana y
conocimiento del código para interpretarla.
> Conocimiento: Es elaborado por la mente humana a partir de los
datos e informaciones que procesa a partir de sus experiencias y
“—‡’‘‡‡”‡Žƒ…‹×…‘Ž‘•’”‡‡š‹•–‡–‡•†‘–ž†‘Ž‡•†‡•‹‰‹ϐ‹-
…ƒ†‘Ǥ•†‡†‹ˆÇƴ…‹Ž–”ƒ•ˆ‡”‡…‹ƒ›‡•–”—…–—”ƒ…‹×ǡ‡•’‡…‹ƒŽ‡–‡
el denominado tácito, ya que se trata de procesos internos de
interpretación y apropiación.
La relación existente entre estos tres elementos datos/informa-
…‹×Ȁ…‘‘…‹‹‡–‘‡•–ƒŽ“—‡’‘†‡‘•ƒϐ‹”ƒ”“—‡•‹‹ˆ‘”ƒ…‹×
no hay conocimiento, si bien para procesar los datos y la información
que llega a la mente humana se requiere también del conocimiento
“—‡±•–ƒ’‘•‡‡Ǥ‘‘•‡ÓƒŽƒž‡œƒ…ƒ•ȋͳͻͻͲȌǡƒƒ›‘”…ƒ–‹†ƒ†
y densidad de información, mayor necesidad de esfuerzo para
construir conocimiento, mientras que, en sentido contrario, cuanto
mayor es el conocimiento del receptor menor es el esfuerzo para
procesar una determinada cantidad de información.
En la década de los ochenta la información empezó a considerarse
como un recurso importante para los objetivos de las organizaciones,
˜‹±†‘•‡Žƒ‡…‡•‹†ƒ††‡ƒ†‹‹•–”ƒ”Žƒ…‘…”‹–‡”‹‘•†‡‡…‘‘Çƴƒ›
‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǤ’ƒ”‡…‡‡–‘…‡•Žƒ‰‡•–‹×†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×‘Informa-
tion Management apoyada en los sistemas y redes de información
…‘‡Žϐ‹†‡‘ˆ”‡…‡”ƒŽƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Žƒ’‘•‹„‹Ž‹†ƒ††‡ƒ†“—‹”‹”ǡ
producir y transmitir, con el menor coste posible, datos e informa-
ción exacta y actual y, sobre todo, de utilidad para los objetivos de
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la organización.
Los sistemas de información tienen como objetivo satisfacer las
necesidades de información de sus usuarios mediante la integración
†‡Ž‘•ϐŽ—Œ‘•†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×‡š‹•–‡–‡•‡Žƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǤŽ—‹”
Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×ǡŽ‘••‹•–‡ƒ•›”‡†‡•†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×
compartida, se genera una revolución en las organizaciones que
favorece el acceso rápido a la información interna y externa, formal
e informal, previene las duplicaciones de información, produce el
máximo rendimiento en el uso de la información existente y evitan
Žƒ–‡””‹–‘”‹ƒŽ‹†ƒ††‡‹ˆ‘”ƒ…‹×ȋ‘Œƒ•‡•ƒǡʹͲͲ͸ȌǤ
‡‰ï‘”‡‹”ƒǡ±†‡œ›‘†”Çƴ‰—‡œȋͳͻͻͻȌǡŽƒ‰‡•–‹×†‡Žƒ
información tiene por objetivo organizar y poner a disposición
de los usuarios la información de origen interno y externo a la

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organización de forma que permita a ésta adaptarse a los cambios

de su entorno. Esta gestión se basa en procesos tendentes a la
‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×†‡Žƒ•‡…‡•‹†ƒ†‡•†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×ǡŽƒƒ†“—‹•‹…‹×
de las fuentes informativas, su organización y almacenamiento,
el desarrollo de productos y servicios, su distribución y uso, que
son también la base de la creación del conocimiento durante la
existencia productiva de la organización y, por tanto, fundamento
de la fase inicial de la gestión del conocimiento.
‡•–‡•‡–‹†‘ǡŽƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×›Žƒ…‘—‹-
cación actuales cumplen con las funciones de permitir el acceso,
búsqueda, tratamiento, utilización y diseminación de información,
constituyendo el soporte para la gestión del conocimiento, si bien
no se debe caer en la tentación de confundir la gestión del cono-
…‹‹‡–‘…‘Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•“—‡’‡”‹–‡ŽŽ‡˜ƒ”Žƒƒ‡ˆ‡…–‘ǡ’—‡•
Žƒ–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ‡•—‡†‹‘ǡ—ƒŠ‡””ƒ‹‡–ƒ‡Žƒ…‘•‡…—…‹×†‡Ž
‘„Œ‡–‹˜‘†‡Šƒ…‡”†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘—˜ƒŽ‘”‡’”‡•ƒ”‹ƒŽ›‘—ϐ‹
‡•Çƴ‹•‘ǡ‡•†‡…‹”†‹•’‘‡”†‡‰”ƒ†‡••‹•–‡ƒ•†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×
no es gestionar el conocimiento.
Entre las TICs más interesantes para la gestión del conocimien-
–‘†‡•–ƒ…ƒŽƒ•‹–”ƒ‡–•…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒ•ǡ’—‡•’‡”‹–‡‡ŽϐŽ—Œ‘†‡
grandes cantidades de información, su manipulación, organización
y su utilización por los miembros de la organización, por lo que
constituyen una valiosa herramienta de gestión de la información y
del conocimiento. Las intranets aprovechan las potencialidades de
–‡”‡–…‘‡Žϐ‹†‡ˆƒ…‹Ž‹–ƒ”Žƒ…‘—‹…ƒ…‹×‹–‡”ƒ›‡š–‡”ƒ†‡
la organización, integrando los recursos de información y estable-
…‹‡†‘˜Çƴ…—Ž‘•‡–”‡±•–‘•›Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×’ƒ”ƒ
la toma de decisiones. Sin embargo, para que esta herramienta sea
realmente efectiva, debe estar diseñada para que los miembros de la
organización intercambien y tengan acceso al conocimiento existente
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en la organización en un ambiente de colaboración e intercambio

que permita enriquecer y compartir su conocimiento.
‘•„‡‡ϐ‹…‹‘•“—‡ƒ’‘”–ƒŽƒ•‹–”ƒ‡–•ƒŽƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǡ
son, entre otros:
> Facilidad para compartir archivos y recursos en la organización.
> Optimización en el manejo de la información interna y externa.
> Ahorro de tiempo en la toma de decisiones.
> Generación de una cultura de colaboración entre los empleados.
> Mejora en la comunicación interna y externa de la organización
a través de utilidades como el correo electrónico.

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4. Modelos de gestión del conocimiento

”ƒ•—ƒ”‡˜‹•‹×„‹„Ž‹‘‰”žϐ‹…ƒ†‡Ž‘•’”‹…‹’ƒŽ‡•ƒ—–‘”‡•‡•-
pecializados en el campo de la gestión del conocimiento (Alavi
y Leidner, 1999; Davenport, De long, y Beers, 1997; Davenport
›”—•ƒǡʹͲͲͳǢ‹˜‡”‘ǡʹͲͲʹȌǡ’‘†‡‘•ƒ‰”—’ƒ”Ž‘•‘†‡Ž‘•†‡
gestión de conocimiento en tres grupos:
a) Modelos centrados en el almacenamiento, acceso y transferencia
de conocimiento. En ellos el conocimiento es independiente de
las personas que lo crean y lo utilizan, no distinguiendo entre
conocimiento e información y datos. Ponen el acento en el de-
•ƒ””‘ŽŽ‘†‡‡–‘†‘Ž‘‰Çƴƒ•ǡ‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•›–±…‹…ƒ•“—‡’‡”‹–ƒ
almacenar el conocimiento existente en la organización en
†‡’ו‹–‘•ˆž…‹Ž‡–‡ƒ……‡•‹„Ž‡•ȋDz’ž‰‹ƒ•ƒƒ”‹ŽŽƒ•dzǡƒ”…Š‹˜‘•
de información, etc.) para los miembros de la organización.
b) Modelos tecnológicos. Se basan en el desarrollo y utilización
de sistemas y herramientas tecnológicas para la gestión del
conocimiento. Entre las herramientas destacan los motores de
búsqueda y las herramientas multimedia y de toma de decisiones,
y entre los sistemas las intranets, los sistemas expertos, data
warehousingǡŽ‘••‹•–‡ƒ•†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×›Žƒ™‡„Ǥ
c) Modelos basados en el aspecto sociocultural de la organiza-
ción. Estos modelos se centran en el desarrollo de una cultura
organizacional que propicie el desarrollo de procesos de gestión
del conocimiento, para lo cual promueven cambios de actitudes,
‡•–‹—ŽƒŽƒ…”‡ƒ–‹˜‹†ƒ†ǡˆ‘‡–ƒŽƒ…‘ϐ‹ƒœƒǡ’”‘—‡˜‡Žƒ
comunicación y la colaboración entre los miembros de la orga-
nización e intentan concienciar sobre la importancia y el valor
del conocimiento.
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Veamos algunos de los modelos más extendidos en este campo.

Hemos seguido un criterio cronológico debido a que como la gestión
del conocimiento es un proceso dinámico, los distintos modelos
han ido introduciendo elementos para su mejora.

ĔĉĊđĔĉĊĈėĊĈĎĒĎĊēęĔĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔĉĊĔČĚęĞĆēĉĊė
(1992)
Se trata de un modelo de conocimiento organizativo en el que
los autores parten de que el conocimiento, además de estar en los
individuos, está también en las comunidades sociales de las que éstos
forman parte (grupos, organizaciones, redes…). Distinguen entre
información o conocimiento declarativo (similar al conocimiento

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 ͹Ͳ ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

‡š’ŽÇƴ…‹–‘Ȍ›Dzknow-howdz‘…‘‘…‹‹‡–‘†‡’”‘…‡•‘ȋ‡“—‹˜ƒŽ‡–‡ƒŽ
conocimiento tácito). A partir de esta distinción se analiza cómo el
conocimiento se recombina a través del aprendizaje tanto interno
…‘‘‡š–‡”‘ǡ†ƒ†‘Ž—‰ƒ”ƒŽ‘“—‡‡ŽŽ‘•ŽŽƒƒDz…ƒ’ƒ…‹†ƒ†‡•
…‘„‹ƒ–‹˜ƒ•dzǡƒ–”ƒ˜±•†‡Žƒ•“—‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×‰‡‡”ƒ—‡˜ƒ•
ƒ’Ž‹…ƒ…‹‘‡•“—‡–‹‡‡•—”‡ϐŽ‡Œ‘‡‡Œ‘”‡•‘’‘”–—‹†ƒ†‡•–‡…-
nológicas y de organización y, por tanto mejores oportunidades
de mercado.
ƒ†ƒŽƒ†‹ϐ‹…—Ž–ƒ†‡Žƒ–”ƒ•ˆ‡”‡…‹ƒ†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘ǡŽ‘•
autores señalan como factores a tener en cuenta en este proceso:
’”‹‡”‘Žƒ…‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×ǡ‡•†‡…‹”ǡŽƒŠƒ„‹Ž‹†ƒ††‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×’ƒ”ƒ
estructurar el conocimiento en un conjunto de reglas y relaciones
‹†‡–‹ϐ‹…ƒ„Ž‡•“—‡’—‡†ƒ•‡”ˆž…‹Ž‡–‡…‘—‹…ƒ„Ž‡•ǡ›•‡‰—†‘ǡ
la complejidad del propio conocimiento, en el sentido del número
de operaciones requeridas para realizar una tarea o el número de
’ƒ”ž‡–”‘•“—‡†‡ϐ‹‡—•‹•–‡ƒǤ
Es un modelo dinámico pero no posee un mecanismo de retroa-
limentación. No consideran la transferencia como un componente
†‡Ž‘†‡Ž‘’‡”‘•Çƴ’Žƒ–‡ƒ…—žŽ‡••‘Ž‘•ˆƒ…–‘”‡•“—‡‹ϐŽ—›‡‡
Žƒ–”ƒ•ˆ‡”‡…‹ƒǡ†‡•–ƒ…ƒ†‘†‘•ǣŽƒ…‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×›Žƒ…‘’Ž‡Œ‹†ƒ†Ǥ

ĔĉĊđĔĉĊęėĆēĘċĊėĊēĈĎĆĞęėĆēĘċĔėĒĆĈĎŘēĉĊĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ
ĉĊĊĉđĚēĉȋͳͻͻͶȌ
Este modelo pone el acento en cómo el conocimiento ya creado
es transformado y difundido dentro de la organización. Se parte
de la interacción que se produce entre el conocimiento articulado
ȋ‡š’ŽÇƴ…‹–‘Ȍ›–ž…‹–‘‡…—ƒ–”‘‹˜‡Ž‡•†‡ƒ‰‡–‡•†‡…‘‘…‹‹‡–‘ǣ
individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganiza-
tivo. Los conocimientos tácito y articulado están presentes en los
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cuatro niveles, siendo tres los procesos básicos necesarios para la

gestión del conocimiento:
> ”–‹…—Žƒ…‹×‡‹–‡”ƒŽ‹œƒ…‹×Ǥƒƒ”–‹…—Žƒ…‹×•‡”‡ϐ‹‡”‡ƒŽƒ
…‘˜‡”•‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘‡ƒ”–‹…—Žƒ†‘‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘“—‡
facilita la expansión y mejora de la información. La internalización
se produce cuando el conocimiento articulado pasa a ser tácito.
La interacción entre el conocimiento tácito y articulado da lugar
ƒŽƒ”‡ϐŽ‡š‹×Ǥ
> Extensión y apropiación. La extensión hace referencia a la
transferencia y transformación de los conocimientos tácitos y
‡š’ŽÇƴ…‹–‘•†‡•†‡Ž‘•‹˜‡Ž‡•ž•„ƒŒ‘•†‡ƒ‰‡–‡•ȋ‹†‹˜‹†—‘•Ȍ
a los más altos (organización y dominio interorganizativo). Por
el contrario, la apropiación se da cuando la organización trans-

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 71

ϐ‹‡”‡‹ˆ‘”ƒ…‹×‡‹’”‡‰ƒ†‡Žƒ…—Ž–—”ƒ…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒƒ—‡˜‘•
miembros de la misma. Esta interacción se realiza mediante el
diálogo.
> Asimilación y diseminación. Se produce cuando la organización
adquiere información del exterior que convierte en conocimiento
organizacional y a su vez exporta información a su entorno.
Este modelo determina la transferencia como un proceso básico
en la gestión del conocimiento, pero no profundiza en los factores
“—‡‹ϐŽ—›‡‡‡•‡’”‘…‡•‘Ǥ†‡ž•‘’‘‡±ˆƒ•‹•‡Žƒƒ…–‹˜‹†ƒ†
de creación de conocimiento.

ĔĉĊđĔĉĊĈėĊĆĈĎŘēĉĊĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔĉĊĔēĆĐĆĞĆĐĊĚĈčĎ
(1995)
’ƒ”‡…‡”‡…‘‰‹†‘‡DzThe knowledge-creating companydzȋ‘ƒƒ
y Takeuchi, 1995) y ha conseguido ser el modelo más conocido y
aceptado de creación de conocimiento dentro de las organizaciones.
En él se analiza el proceso de creación de conocimiento distinguiendo
dos dimensiones: la dimensión epistemológica, en la que se distingue
‡–”‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘›‡š’ŽÇƴ…‹–‘ǡ›Žƒ†‹‡•‹×‘–‘Ž×‰‹…ƒǡ
que reconoce dos ámbitos de conocimiento, el individual y el social.
Veamos con más detalle estas dos dimensiones.
Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘–‹‡‡•—•”ƒÇƴ…‡•‡Žƒƒ……‹×‹†‹˜‹†—ƒŽǡ‡
Žƒ‡š’‡”‹‡…‹ƒ›‡•—…‘–‡š–‘Ǥ•†‹ˆÇƴ…‹Ž†‡ˆ‘”ƒŽ‹œƒ”ǡ…‘—‹…ƒ”›
…‘’ƒ”–‹”…‘‘–”‘•’‘”Ž‘“—‡‡•†‡†‹ˆÇƴ…‹Ž‹‹–ƒ…‹×ǤŽ…‘‘…‹‹‡–‘
‡š’ŽÇƴ…‹–‘‡•‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡•–”—…–—”ƒ†‘ǡ•‹•–‡ž–‹…‘ǡ’‘…‘ƒ„‹‰—‘
y fácilmente transmisible a otros. Se puede expresar en cualquier
lenguaje formal y sistemático y puede recogerse y compartirse en
ˆ‘”ƒ†‡†ƒ–‘•ǡˆ×”—Žƒ•ǡ‡•’‡…‹ϐ‹…ƒ…‹‘‡•›ƒ—ƒŽ‡•Ǥ
En cuanto al conocimiento individual existe en las mentes de
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las personas por lo que éstas son fundamentales para su crea-

ción, sirviendo, además, como base del conocimiento colectivo.
El conocimiento colectivo es compartido por los miembros de la
organización, no dependiendo de ningún individuo concreto por lo
que no se debe caer en el error de pensar que es la suma de cono-
cimientos individuales.
En el modelo de Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se crea
cuando se produce una transformación del conocimiento tácito de
Ž‘•‹†‹˜‹†—‘•‡‡š’ŽÇƴ…‹–‘ƒ‹˜‡Ž‰”—’ƒŽ›‘”‰ƒ‹œƒ–‹˜‘ǡ›…ƒ†ƒ—‘
de los miembros de tales colectivos lo interiorizan, convirtiéndolo
†‡—‡˜‘‡–ž…‹–‘ǡ‹‹…‹ž†‘•‡Ž‘“—‡Ž‘•ƒ—–‘”‡•†‡‘‹ƒDzŽƒ
‡•’‹”ƒŽ†‡…‘‘…‹‹‡–‘dzǤƒ…‘˜‡”•‹×‡–”‡Ž‘•†‹•–‹–‘•–‹’‘•†‡
conocimiento se realiza a través de los siguientes procesos:

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Ȉ ƒ‘…‹ƒŽ‹œƒ…‹×ȋ†‡–ž…‹–‘ƒ–ž…‹–‘ȌǤ‡–”ƒ–ƒ†‡“—‡Ž‘•‹†‹˜‹-
duos compartan su conocimiento tácito y sus experiencias con
los demás miembros del grupo mediante ejercicios prácticos y
’”‘š‹‹†ƒ†ˆÇƴ•‹…ƒǤ‡•–‡’”‘…‡•‘•‡”‡ƒŽ‹œƒ†‘•–‹’‘•†‡ƒ…–‹-
vidades: de captación de conocimiento mediante la interrelación
con los agentes externos (clientes y proveedores) e internos
(miembros de la organización), y de diseminación de conoci-
miento a través de la transferencia del conocimiento personal
a otro individuo.
Ȉ ƒš–‡”ƒŽ‹œƒ…‹×ȋ†‡–ž…‹–‘ƒ‡š’ŽÇƴ…‹–‘ȌǤ—’‘‡Žƒˆ‘”ƒŽ‹œƒ…‹×
†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘‡…‘…‡’–‘•‡š’ŽÇƴ…‹–‘•ǡ…‘’”‡•‹„Ž‡•
para la organización y para cualquier individuo, siempre que
sea trasladado a soportes fácilmente accesibles y entendibles.
‡•–‡•‡–‹†‘ǡŽƒ•‡–žˆ‘”ƒ•ǡƒƒŽ‘‰Çƴƒ•ǡŽƒ…‘•–”—……‹×†‡
arquetipos y las historias compartidas son las herramientas
básicas para la externalización del conocimiento pues facilitan
la expresión de las ideas en palabras y conceptos.
Ȉ ƒ‘„‹ƒ…‹×ȋ†‡‡š’ŽÇƴ…‹–‘ƒ‡š’ŽÇƴ…‹–‘ȌǤ‡–”ƒ–ƒ†‡•‹–‡–‹œƒ”Ž‘•
…‘…‡’–‘•‡š’ŽÇƴ…‹–‘•›–”ƒ•Žƒ†ƒ”Ž‘•ƒ—ƒ„ƒ•‡†‡…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ
Esto implica tres tipos de acciones: en primer lugar la captura e
‹–‡‰”ƒ…‹×†‡—‡˜‘…‘‘…‹‹‡–‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘‡†‹ƒ–‡Žƒ”‡…‘’‹-
Žƒ…‹×ǡ”‡ϐŽ‡š‹×›•Çƴ–‡•‹•Ǣ‡•‡‰—†‘Ž—‰ƒ”ǡŽƒ†‹•‡‹ƒ…‹×†‡
‡•‡—‡˜‘…‘‘…‹‹‡–‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘‡†‹ƒ–‡Ž‘•’”‘…‡†‹‹‡–‘•
de transferencia utilizados habitualmente en la organización
(reuniones, correos electrónicos, presentaciones…); por último,
el procesado de ese nuevo conocimiento que queda plasmado
en informes, planos, datos de mercado, etc.
Ȉ ƒ–‡”ƒŽ‹œƒ…‹×ȋ†‡‡š’ŽÇƴ…‹–‘ƒ–ž…‹–‘ȌǤƒ”ƒ‡•–‡–‹’‘†‡…‘˜‡”-
•‹×•‡”‡“—‹‡”‡“—‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘•‡ƒ‡š’‡”‹‡–ƒ†‘
por el individuo para que éste lo internalice según su propio
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estilo y hábitos. La tarea se facilita cuando el conocimiento ex-

’ŽÇƴ…‹–‘‡•–ž„‹‡†‘…—‡–ƒ†‘›‡š’Ž‹…ƒ†‘…‘’ƒŽƒ„”ƒ•Ǥ—‡ƒ•
herramientas para esta conversión son las simulaciones, juegos
de rol y el aprendizaje a través de la práctica.
Estos modos de conversión del conocimiento no actúan de for-
ma aislada, sino que por el contrario se produce una interacción
dinámica entre ellos, dando lugar a lo que ya hemos mencionado
…‘‘Dz‡•’‹”ƒŽ†‡…‘‘…‹‹‡–‘dzǤ
Este modelo no hace distinción entre creación, evaluación y
transferencia de conocimiento, sino que engloba esas actividades
en un concepto único de creación de conocimiento y por tanto, no
ƒƒŽ‹œƒŽ‘•ˆƒ…–‘”‡•“—‡‹ϐŽ—›‡‡Žƒ–”ƒ•ˆ‡”‡…‹ƒǤ

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ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 73

ĎĈđĔĉĊĊěĔđĚĈĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔĉĊĔđđĔĞĎēęĊėȋʹͲͲʹȌ
Los autores consideran el proceso de creación, transferencia y
acumulación de conocimiento como un proceso dinámico que consta
de cuatro etapas que constituyen un ciclo recursivo:
ͳǤ –ƒ’ƒ†‡˜ƒ”‹ƒ…‹×‰‡‡”ƒ†‘”ƒǤƒ…‘„‹ƒ…‹×‡–”‡‡•–Çƴ—Ž‘•
externos (cambios en las normativas, nuevos productos de los
…‘’‡–‹†‘”‡•ǡƒ˜ƒ…‡•…‹‡–Çƴϐ‹…‘•ǥȌ›‡•–Çƴ—Ž‘•‹–‡”‘•†ƒ
como resultado que los miembros de la organización generen
nuevas ideas que les permitan resolver problemas existentes
o afrontar nuevos retos. Inicialmente ese conjunto de nuevas
ideas será un conocimiento tácito.
2. Etapa de selección interna. El conjunto de ideas generado en la
etapa anterior es evaluado en relación con el objetivo pretendido
›Ž‘•„‡‡ϐ‹…‹‘•‘„–‡‹†‘•–”ƒ••—Š‹’‘–±–‹…ƒƒ’Ž‹…ƒ…‹×Ǥ‡•–‡
proceso, las nuevas ideas son puestas en relación con la expe-
riencia previa de la organización, con el objetivo de evaluar el
’‘–‡…‹ƒŽ“—‡–‹‡‡‡Ž—‡˜‘…‘‘…‹‹‡–‘’ƒ”ƒ‘†‹ϐ‹…ƒ”Žƒ•
”—–‹ƒ•›–ƒ”‡ƒ•›ƒ‡š‹•–‡–‡•‘…”‡ƒ”—ƒ•—‡˜ƒ•Ǥ•–‘•‹‰‹ϐ‹…ƒ
que en esta etapa el nuevo conocimiento generado por el conjunto
†‡‹†‡ƒ•†‡Žƒ’”‹‡”ƒ‡–ƒ’ƒ†‡„‡•‡”…‘†‹ϐ‹…ƒ†‘›‡š’Ž‹…‹–ƒ†‘
para ser comunicado y compartido con facilidad y mejorar la
selección de las ideas válidas.
3. Etapa de transferencia del nuevo conocimiento. Se inicia con la
aprobación del conocimiento seleccionado en la etapa anterior,
siendo entonces transferido a las áreas donde su aplicación
’—‡†‡•‡”‡…‡•ƒ”‹ƒ’ƒ”ƒ‡Œ‘”ƒ”•—‡ϐ‹…‹‡…‹ƒǤ•–‡’”‘…‡•‘†‡
transferencia es quizá el más delicado, pues su éxito o fracaso
depende de un buen número de factores como son:
ƒǤ ƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•’”‘’‹ƒ•†‡Žž”‡ƒ“—‡–”ƒ•ϐ‹‡”‡‡Ž…‘‘-
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…‹‹‡–‘ȋ‰”ƒ†‘†‡‘–‹˜ƒ…‹×‘ϐ‹ƒ„‹Ž‹†ƒ†ȌǤ
„Ǥ ƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•’”‘’‹ƒ•†‡Žž”‡ƒ”‡…‡’–‘”ƒȋ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡
absorción, capacidad de retención del nuevo conocimiento,
motivación).
…Ǥ ƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‡Ž’”‘’‹‘…‘‘…‹‹‡–‘ȋ‰”ƒ†‘†‡…‘†‹-
ϐ‹…ƒ…‹×ǡ†‡…‘’Ž‡Œ‹†ƒ†›†‡†‡’‡†‡…‹ƒȌǤ
†Ǥ ƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‡Ž…‘–‡š–‘ȋŠƒ„‹Ž‹†ƒ†’ƒ”ƒˆƒ…‹Ž‹–ƒ”Žƒ
transferencia, relaciones entre las áreas emisoras y receptoras).
4. Etapa de retención del nuevo conocimiento generado y transferido.
El proceso tiene lugar en el área receptora donde el conocimiento
es asimilado y retenido. Los factores de éxito en este proceso
son: la experiencia acumulada en asimilar nuevo conocimiento,

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Žƒ‘–‹˜ƒ…‹×›ϐ‹ƒ„‹Ž‹†ƒ††‡Žƒˆ—‡–‡›Žƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡ƒ„•‘”…‹×
y retención del receptor. La aplicación del nuevo conocimiento
en la resolución de problemas será gradual hasta obtener los
resultados previstos, convirtiéndose paulatinamente en rutinas
y nuevas prácticas institucionales.
Ž…‹…Ž‘…‘‹‡œƒ†‡—‡˜‘…—ƒ†‘ƒ’ƒ”‡…‡—‡˜‘•‡•–Çƴ—Ž‘•
internos o externos que ponen en marcha los procesos de las cuatro
etapas citados anteriormente.
Este modelo se encuadra dentro del grupo de los modelos de
conocimiento organizativo, pues aunque parte de que el conoci-
miento se genera en el individuo, éste lo comparte y lo extiende a
toda la organización.

ĔĉĊđĔDzčĊͳͲǦęĊĕĔĆĉĆĕdzȋĎĜĆēĆǡʹͲͲʹȌ
Este modelo trata de dar solución a uno de los principales
objetivos de la gestión del conocimiento, como es la integración
y la utilización del conocimiento fragmentado existente en las
‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Ǥ‘‘‘–”‘•ƒ—–‘”‡•ǡ‹™ƒƒ–ƒ„‹±’ƒ”–‡†‡Žƒ
†‹ˆ‡”‡…‹ƒ…‹×‡–”‡…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘›‡š’ŽÇƴ…‹–‘ǡ’‡”‘…‘•‹-
†‡”ƒ†‘ƒ†‡ž•‘–”ƒ•…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ…‹‘‡•‡ˆ—…‹×†‡•—–‹’‘Ž‘‰Çƴƒǡ
focalización, complejidad y caducidad.
Al tratarse de un modelo de gestión del conocimiento, el autor
plantea diez pasos agrupados en cuatro fases:
a. Evaluación de la infraestructura. En esta fase puede ser nece-
saria la creación de redes de comunicación y colaboración que
permita el trabajo en equipo.
b. Análisis de los sistemas de gestión del conocimiento, diseño y
desarrollo.
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c. Despliegue del sistema.

d. Evaluación de los resultados.
Žˆ”‡–‡†‡–‘†‘‡Ž’”‘…‡•‘‡•–ƒ”ÇƴƒŽ‘“—‡‡Žƒ—–‘”†‡‘‹ƒ
Equipo de Gestión de Conocimiento formado por personas internas
y/o externas, expertas en diversos campos, que puedan ser fuente
†‡…‘‘…‹‹‡–‘›‡š’‡”‹‡…‹ƒǤ•Çƴ‹•‘•‡”ž‡…‡•ƒ”‹ƒŽƒ…‘…—-
rrencia de las TICs para la adquisición, compartimiento y utiliza-
ción del conocimiento (bases de datos inteligentes, herramientas
para la captura de datos, redes de comunicación, herramientas de
colaboración…).

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ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 75

ĔĉĊđĔĉĊ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔĉĊĘĉĊđĆĈĚđęĚėĆ
ĔėČĆēĎğĆĈĎĔēĆđȋĆėĘĆđĞĔđĎēĆǡʹͲͲʹȌ
El modelo parte de la cultura organizacional existente en la
entidad sobre la que se actúa en cinco fases basadas en el estudio,
el conocimiento y el eventual cambio de la misma. Estas fases son
las siguientes:
a) Autodiagnóstico.
b) Gestión estratégica.
…Ȍ ‡ϐ‹‹…‹×›ƒ’Ž‹…ƒ…‹×†‡Ž‘†‡Ž‘†‡‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹-
miento.
d) Gestión del cambio.
e) Indicadores para medir el impacto de la gestión del conoci-
miento.
En este modelo la información no se percibe como fuente de po-
der, sino como herramienta a la hora de tomar decisiones, por lo que
se fomenta la libre comunicación en todos los niveles organizativos
requiriendo, por tanto, de una cultura organizativa orientada a
compartir.
‘‘‘…—””Çƴƒ‡‡Ž‘†‡Ž‘†‡‹™ƒƒǡ–ƒ„‹±•‡•‡ÓƒŽƒŽƒ
necesidad de la existencia de un grupo responsable de Gestión
del conocimiento formado por miembros de la organización con
capacidades y competencias de comunicación, tecnológicas y de
‰‡•–‹×Ǥƒ„‹±ƒ“—Çƴ•‡ƒ’—‡•–ƒ’‘”‹ˆ”ƒ‡•–”—…–—”ƒ•›–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•
que permitan acceder, crear y difundir documentos e ideas.

ĔĉĊđĔĉĊČĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔĉĊĘĉĊĚēĆěĎĘĎŘē
DzčĚĒĆēĎĘęĆdzȋĊĊēĆǡʹͲͲͶȌ
El punto de partida de este modelo es el individuo, la persona,
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…‘‘‡Ž‡‡–‘…Žƒ˜‡†‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ•–‘•‹‰‹ϐ‹…ƒ
que el modelo tendrá éxito si se asegura el compromiso de las per-
sonas que conforman la organización, su implicación y su alineación
…‘Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•‰‡‡”ƒŽ‡•›…‘‡Ž’”‘›‡…–‘‘”‰ƒ‹œƒ–‹˜‘ǡ†‡ƒŠÇƴŽƒ
especial importancia que da el autor a la estabilidad de las personas
dentro de la organización.
•–ƒ˜‹•‹×DzŠ—ƒ‹•–ƒdz†‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘”‡“—‹‡”‡
de una cultura organizativa que permita:
- Promover el compartimiento de conocimiento entre sus miem-
bros, sin que éstos se sientan amenazados.
- Dar mayor relevancia a las personas que aportan un conocimiento
útil a la organización.

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 76 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

- Promover el aprendizaje continuo para afrontar procesos de

cambio.
- Proporcionar importancia al desarrollo profesional y personal
de los miembros de la organización.
El modelo se estructura en cuatro fases en las que participan
miembros de la organización y expertos internos y externos:
ƒȌ …‘•—Ž–‘”Çƴƒ†‡†‹”‡……‹×Ǣ
„Ȍ …‘•—Ž–‘”Çƴƒ†‡‘”‰ƒ‹œƒ…‹×Ǣ
c) implantación de planes de gestión del conocimiento;
†Ȍ ‡†‹†ƒ•†‡˜‡”‹ϐ‹…ƒ…‹×›•‡‰—‹‹‡–‘Ǥ
–”‡Žƒ•‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ••‡ÓƒŽƒ†ƒ•…‘‘Ž‡•‡•–ƒ”ÇƴƒǣŽƒ‡Žƒ„‘”ƒ…‹×
de mapas de conocimiento, formación de comunidades de práctica,
creación de almacenes de conocimiento, foros de debate, reuniones
y seminarios, todo ello con la utilización de las herramientas tecno-
lógicas necesarias para asegurar su buen funcionamiento.
Como vemos existen muchos modelos de gestión del conocimiento
surgidos en poco tiempo, lo que nos da una idea de la complejidad
†‡‡…‘–”ƒ”‡Ž‘†‡Ž‘‹†‡ƒŽǡ’‘”Ž‘“—‡…ƒ†ƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×†‡„‡”Çƴƒ
analizar sus necesidades para optar por las soluciones más acordes
con sus objetivos.

ͷǤ —–‘• …”Çƴ–‹…‘• ‡ Žƒ ‰‡•–‹× †‡Ž …‘‘…‹‹‡–‘

Tras lo expuesto en las páginas anteriores, cabe preguntarse lo

siguiente: si el conocimiento es un factor de competitividad para las
‡’”‡•ƒ•†‡–ƒŽƒ‰‹–—†“—‡’—‡†‡•‹‰‹ϐ‹…ƒ”•—’‡”˜‹˜‡…‹ƒ‘•—
desaparición, ¿por qué la gestión del conocimiento no se ha convertido
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en un imperativo dentro de las empresas y está tardando tanto en

implantarse de forma generalizada en las organizaciones? Muchos
autores resaltan que uno de los factores que crea un cierto rechazo
en la adopción de medidas para la gestión del conocimiento es que
‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡•—„‹‡‹–ƒ‰‹„Ž‡“—‡’”‡•‡–ƒ†‹ϐ‹…—Ž–ƒ†‡•ƒ
ŽƒŠ‘”ƒ†‡”‡ϐŽ‡Œƒ”Ž‘‡Ž‘•„ƒŽƒ…‡•‡…‘×‹…‘•ǡ‹‡–”ƒ•“—‡Žƒ
gestión del conocimiento requiere de inversiones que en tiempos
de crisis las entidades no están dispuestas a asumir.
Además de cuestiones puramente económicas, se puede señalar
que hay una falta de cultura empresarial que realmente apueste
por el capital intelectual, por el conocimiento que se genera en la
‡’”‡•ƒ›ǡ•‘„”‡–‘†‘ǡ’‘”Ž‘•ƒ”–Çƴϐ‹…‡•†‡–‘†‘‡ŽŽ‘ǡŽ‘•‡’Ž‡ƒ†‘•
†‘†‡”‡ƒŽ‡–‡”‡•‹†‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘Ǥƒ•’‘ŽÇƴ–‹…ƒ•†‡”‡…—”•‘•

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ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 77

humanos que, en general, llevan a cabo las empresas impiden que

los miembros de la organización se sientan realmente parte de ella.
Lo que parece claro es que, cualquiera que sea el modelo elegido
y adaptado a las necesidades de la organización, los factores que
pueden determinar el éxito o el fracaso de proyectos de gestión
del conocimiento están relacionados con las personas, el contexto,
Žƒ…—Ž–—”ƒ†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×›Žƒ–‡…‘Ž‘‰ÇƴƒǤ‡ƒ‘•…ƒ†ƒ—‘†‡
estos factores:

Personas
Son el elemento básico de todo el proceso de gestión del cono-
cimiento, pues es en la mente de los individuos donde se genera
el conocimiento que se quiere gestionar. Es necesario, por tanto,
buscar instrumentos para motivar a que las personas se responsa-
bilicen de dicho proceso de manera que se pueda conseguir que los
individuos compartan su conocimiento y colaboren en el aumento
del mismo, para que su organización alcance ventajas competitivas
frente a otros competidores. En este sentido, no se puede obviar
el natural rechazo de los empleados a compartir su conocimiento,
en especial el tácito, pues no deja de ser una ventaja competitiva
individual frente a otros de cara a la conservación del empleo.
Analicemos algunas de las razones por las que se comparte el
conocimiento en el entorno laboral:
Ȉ Ž…ƒœƒ”’”‡•–‹‰‹‘†‡–”‘†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×Ǥ†—†ƒ„Ž‡‡–‡
ser un referente en la toma de decisiones es importante a nivel
personal y profesional para cualquier miembro de una organi-
zación.
Ȉ ƒ…‡”•‡‹†‹•’‡•ƒ„Ž‡Ǥƒ›‡’Ž‡ƒ†‘•…—›ƒ•ˆ‘”ƒ•†‡”‡ƒŽ‹œƒ”
†‡–‡”‹ƒ†ƒ•–ƒ”‡ƒ•ȋ…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘Ȍ…”‡ƒDz‡•…—‡Žƒdz†‡–”‘
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de la organización, de manera que se convierten en permanentes

instructores de nuevos empleados. Y aunque nadie es indis-
pensable, cuando estos empleados dejan su puesto de trabajo
crean un auténtico problema en su empresa, dado que no han
explicitado sus métodos o procedimientos en sus tareas.
Ȉ ‡Œ‘”ƒ”Ž‘•’”‘…‡†‹‹‡–‘•›’‘”–ƒ–‘ˆƒ…‹Ž‹–ƒ”Žƒ•–ƒ”‡ƒ•Ǥ
—ƒŽ“—‹‡”‡…ƒ‹•‘†‡ˆƒ…‹Ž‹–ƒ…‹×†‡Žƒ•–ƒ”‡ƒ•„‡‡ϐ‹…‹ƒ”ž‡Ž
desempeño de los empleados, por lo que todos salen ganando
en cuanto a ahorro de tiempo y de efectividad en las tareas
desempeñadas.
Ȉ ƒ–‡‡”‡Ž’—‡•–‘†‡–”ƒ„ƒŒ‘Ǥ—ƒ†‘‡Ž…‘’ƒ”–‹”‡Ž…‘‘…‹-
miento y participar en el aumento del mismo se convierte en la

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 78 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

función principal de un empleado, éste lo enfoca como la tarea

encomendada y de la que depende su empleo.
Ȉ †‡–‹ϐ‹…ƒ”•‡…‘Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•…‘”’‘”ƒ–‹˜‘•ǤDz‹ƒ‹‡’”‡•ƒŽ‡
˜ƒ„‹‡ǡƒÇƴ‡˜ƒ„‹‡dzǤ•–‡•‡”Çƴƒ‡Ž‹†‡ƒŽǣ…—ƒ†‘Ž‘•‹‡-
„”‘•†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×•‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‘Žƒ˜‹•‹×›Žƒ‹•‹×
de ésta.
Ȉ •…ƒŽƒ”…ƒ–‡‰‘”Çƴƒ’”‘ˆ‡•‹‘ƒŽǤš‹•–‡‡’”‡•ƒ•‡Žƒ•“—‡Žƒ
ƒ—–‘‘Çƴƒ›Žƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡‹‘˜ƒ…‹×†‡–”‘†‡Ž’—‡•–‘•‘
tomados como valores de los empleados, pudiendo convertirse
en elementos que ayuden a elevar la escala laboral.
Igualmente se pueden señalar razones para no compartir el
…‘‘…‹‹‡–‘ǡ›ƒŠÇƴ–‡†”Çƴƒ‘•ǣ
Ȉ ƒŽ–ƒ†‡”‡…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ—…Š‘•‡’Ž‡ƒ†‘••‡”‡–”ƒ‡†‡…‘’ƒ”-
–‹”•—…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘ǡ‘‹…Ž—•‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘ǡ’‘”“—‡‘•×Ž‘‘
Ž‡•”‡’‘”–ƒ‹‰ï„‡‡ϐ‹…‹‘…ƒ”ƒƒ•—’—‡•–‘‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ǡ
sino que además pueden levantar la animadversión de otros
compañeros.
Ȉ ƒŽ–ƒ†‡–‹‡’‘Ǥ’‘…ƒ•‘…ƒ•‹‘‡••‡†ƒŽƒ‘’‘”–—‹†ƒ†ƒŽ‘•
empleados de compartir sus conocimientos con los compañeros
dentro de su jornada laboral. Por el contrario se le pide que
elabore informes, resúmenes o protocolos de sus tareas fuera
del mismo, con el consiguiente disgusto de los empleados.
Ȉ —•‡…‹ƒ†‡‹…‡–‹˜‘•Ǥ‘‡•ˆž…‹Ž‡…‘–”ƒ”‡’”‡•ƒ•“—‡
valoren la capacidad y el conocimiento de su personal hasta el
punto de incentivarlos económicamente o de otras formas que
sean aceptables para los empleados. En general, se supone que
compartir el conocimiento entra dentro de las funciones o tareas
encomendadas, por lo que no se ve la necesidad de mayores
incentivos más allá del salario pactado.
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Ȉ ‡•–ƒ„‹Ž‹†ƒ†‡‡Ž’—‡•–‘ǤŽƒ…‘›—–—”ƒƒ…–—ƒŽŽƒ•‡‰—”‹†ƒ†
‡‡Ž‡’Ž‡‘Šƒ’ƒ•ƒ†‘ƒ•‡”…ƒ•‹—ƒ—–‘’Çƴƒǡ†‡„‹†‘‡–”‡‘–”‘•
factores a la subcontratación de servicios, los contratos eventua-
Ž‡•ǡ‡–…Ǥǡ’‘”Ž‘“—‡‡•—›†‹ˆÇƴ…‹Ž“—‡Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘••‡’—‡†ƒ
ligar a la empresa de forma total sabiendo que su estancia en
la misma tiene fecha de caducidad.
Ȉ ƒŽ–ƒ†‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×…‘Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•†‡Žƒ‡’”‡•ƒǤ•–ž†‹-
”‡…–ƒ‡–‡”‡Žƒ…‹‘ƒ†ƒ…‘‡Ž’—–‘ƒ–‡”‹‘”ǡ›ƒ“—‡†‹ˆÇƴ…‹Ž‡–‡
se podrá pedir a los empleados una implicación con los objetivos
de la empresa cuando unas veces no se pertenece a la misma,
pues se está subcontratado, y otras, la información que le llega
al empleado de las estrategias de la misma son muy limitadas y
además no sabe si va a continuar perteneciendo a la organización.

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 79

¿Qué acciones relacionadas con las personas pueden facilitar

la gestión del conocimiento en las organizaciones? Se pueden citar
los siguientes:
Ȉ ’Ž‹…ƒ”ƒ–‘†‘•Ž‘•‹‡„”‘•†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ƒ–”ƒ˜±•†‡
’‘ŽÇƴ–‹…ƒ•†‡”‡…‘‘…‹‹‡–‘†‡Ž–ƒŽ‡–‘“—‡ƒ‹‡ƒŽƒ‰‡‡-
ración y difusión de nuevas ideas y conocimientos.
Ȉ ‹ƒ”ƒŽƒ’ƒ”–‹…‹’ƒ…‹×ƒ…–‹˜ƒ†‡Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•‡ˆ‘”‘•ǡ
asociaciones, redes de transferencia, proyectos de I+D, etc.
Ȉ ‘–‡…‹ƒ”Ž‘•˜ƒŽ‘”‡•“—‡ƒ‹‡›ˆƒ…‹Ž‹–‡Žƒ‹‘˜ƒ…‹×›Žƒ
mejora continua.
Ȉ ”–‹…—Žƒ”‡…ƒ‹•‘•’ƒ”ƒ“—‡Žƒ•‹†‡ƒ•…‹”…—Ž‡‡Žƒ‘”‰ƒ‹-
zación en todas direcciones.
Ȉ ‡Ž‡‰ƒ”Žƒ”‡•’‘•ƒ„‹Ž‹†ƒ†‡–‘†‘•›…ƒ†ƒ—‘†‡Ž‘•‹‡„”‘•
de la organización. Hacer a todos responsables.

Contexto
Analizando los modelos de gestión de conocimiento vemos que
los procesos de creación y transmisión del conocimiento se producen
‡Žƒ‹–‡””‡Žƒ…‹×†‡Žƒ•’‡”•‘ƒ•ǡ†‡ƒŠÇƴŽƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ“—‡–‹‡‡
cuidar el contexto en que se llevan a cabo los procesos de gestión
†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘’ƒ”ƒ‰ƒ”ƒ–‹œƒ”•—±š‹–‘Ǥ‡•–‡•‡–‹†‘ǡ•‡”Çƴƒ
necesario prestar atención a aspectos tales como:
Ȉ ƒ˜ƒŽ‘”ƒ…‹×†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×›‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡š–‡”‘…‘‘
‡Ž‡‡–‘…”Çƴ–‹…‘’ƒ”ƒ‡Œ‘”ƒ”Žƒ•…ƒ’ƒ…‹†ƒ†‡•†‡‹‘˜ƒ…‹×†‡
la organización.
Ȉ ƒ‹…Ž—•‹×†‡Ž‘•…Ž‹‡–‡•ǡ’”‘˜‡‡†‘”‡•‡‹…Ž—•‘…‘’‡–‹†‘”‡•
en la red de conocimiento e innovación de la organización.
Ȉ ƒ…”‡ƒ…‹×†‡‡•’ƒ…‹‘•›–‹‡’‘•“—‡ˆ‘‡–‡Ž‘•‡…—‡–”‘•
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cara a cara y que favorezcan la comunicación interpersonal

formal e informal entre los miembros de la organización.
Ȉ ƒ‰‡‡”ƒ…‹×†‡—…Ž‹ƒƒ†‡…—ƒ†‘’ƒ”ƒŽƒ…‘Žƒ„‘”ƒ…‹×›
el intercambio de ideas que favorezca la creatividad entre los
empleados.
En este ámbito tienen cada vez más relevancia las denominadas
Dz…‘—‹†ƒ†‡•†‡’”ž…–‹…ƒ•dzǤ‡’ƒ”–‡†‡Žƒ‹†‡ƒ†‡“—‡Ž‘•’”‘…‡•‘•†‡
creación y transmisión de conocimiento se realizan dentro de grupos
•‘…‹ƒŽ‡•“—‡‡‰‡”ȋͳͻͻͺȌ†‡‘‹×Dz…‘—‹†ƒ†‡•†‡’”ž…–‹…ƒdzǡ
y que pueden ser desde un grupo de empleados que trabajan en
‡“—‹’‘•‘„”‡—ƒ–ƒ”‡ƒ…‘…”‡–ƒǡŠƒ•–ƒ—ƒƒ•‘…‹ƒ…‹×†‡ϐ‹Žƒ–‡Ž‹ƒǤ
Según este autor, las comunidades de prácticas se constituyen en
torno a tres dimensiones:

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 ͺͲ ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

a) El compromiso mutuo de los integrantes de la comunidad para

la realización de una tarea concreta, siendo ese compromiso lo
“—‡†‡ϐ‹‡Žƒ’‡”–‡‡…‹ƒƒŽƒ…‘—‹†ƒ†Ǥ
b) La tarea concreta que se ha de realizar entre todos los miembros
de la comunidad.
c) El repertorio compartido de rutinas, herramientas, palabras
y frases, gestos, acciones…, es decir, un código propio que se
va generando en las interacciones entre los miembros de la
comunidad.
En las comunidades de prácticas las tareas se realizan mediante
el trabajo cooperativo en el que los miembros intercambian ideas,
los más veteranos ayudan a los que empiezan, las ideas de todos
los miembros tienen el mismo valor y las decisiones se toman por
consenso.

La cultura de la organización
Actualmente las organizaciones no pueden cerrarse a la idea
†‡“—‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡••—ˆƒ…–‘”…Žƒ˜‡Ǥ•–‘•‹‰‹ϐ‹…ƒ“—‡Ž‘•
presupuestos anteriores, propios de la sociedad industrial, no sir-
ven en el contexto actual. Como señala Bartlett (1999), las bases
‘”‰ƒ‹œƒ–‹˜ƒ•“—‡ˆ—…‹‘ƒ„ƒ„‹‡‡Žƒ‡…‘‘Çƴƒ‹†—•–”‹ƒŽ›ƒ
‘•‹”˜‡’ƒ”ƒŽƒ‡…‘‘Çƴƒ†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ•ƒ‡•–”ƒ–‡‰‹ƒˆ—‡
˜žŽ‹†ƒ’‘”“—‡•‡ƒ†ƒ’–ƒ„ƒƒŽƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‡Ž…‘–‡š–‘ǡ’‡”‘
actualmente el escenario es otro, y la tarea principal de las organi-
zaciones ya no es asignar o distribuir sus recursos sino acumular
…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ‡•ƒ‡•Žƒ…—Ž–—”ƒ“—‡†‡„‡”Çƴƒ’”‡˜ƒŽ‡…‡”‡–‘†‘•
los ámbitos y personas de conforman las organizaciones enfocadas
al conocimiento y que quieran emprender proyectos de gestión del
conocimiento.
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La capacidad de la organización para considerar la importancia

estratégica del conocimiento y los proyectos tendentes a su gestión
†‡ˆ‘”ƒ‡ϐ‹…‹‡–‡ǡ‹’Ž‹…ƒ‹…Ž—‹”Ž‘•‡Žƒ„ƒ•‡‡•–”ƒ–±‰‹…ƒ†‡Žƒ
misma y la implicación directa de los altos directivos.

La tecnología
Los avances tecnológicos actuales facilitan enormemente la
gestión del conocimiento en las organizaciones. Ahora bien, la tec-
‘Ž‘‰Çƴƒ‡•—ƒŠ‡””ƒ‹‡–ƒ“—‡’‘”•Çƴ‹•ƒ‘…”‡ƒǡ‹ƒŽƒ…‡ƒ
ni difunde conocimiento y por tanto no sirve para hacer ninguna
gestión del mismo, si no se tienen en cuenta factores relativos a
las personas y a las interacciones que se dan entre éstas. No obs-

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 81

tante, no se puede despreciar las ventajas que nos dan este tipo de
Š‡””ƒ‹‡–ƒ•ǡ’‘”Ž‘“—‡‡‡Ž’”ך‹‘‡’Çƴ‰”ƒˆ‡ƒ„‘”†ƒ”‡‘•…‘
detalle algunas de ellas.

6. Herramientas para la gestión del conocimiento

Como ya se ha señalado, la gestión del conocimiento requiere

de una serie de procesos que permitan acceder a la información,
transformar la información en conocimiento, compartir el cono-
cimiento y evaluar el impacto del nuevo conocimiento generado
sobre la organización. Para dar respuesta a los requerimientos
que se derivan de esos procesos se han desarrollado una serie de
Š‡””ƒ‹‡–ƒ•“—‡’‡”‹–‡ŽŽ‡˜ƒ”Ž‘•ƒ…ƒ„‘…‘‰ƒ”ƒ–Çƴƒ†‡±š‹–‘Ǥ
Sin intención de ser exhaustivos, veamos algunas de ellas.

Herramientas que facilitan el acceso a la información y la

comunicación interna en las organizaciones
ƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×‘•‘ˆ”‡…‡Š‡””ƒ‹‡–ƒ•
que, aunque no han sido creadas para la gestión del conocimiento,
”‡•—Ž–ƒ—›Ž‡•’ƒ”ƒ‡•–‡ϐ‹ǡ’—‡•’‡”‹–‡Žƒ–”ƒ•‹•‹×†‡
la información y favorecen la comunicación entre los miembros de
la organización salvando los impedimentos espaciales y temporales.
Entre ellas cabe destacar: el correo electrónico, los chats y foros, la
videoconferencia, los blogs y las redes sociales.
Son precisamente estas últimas las que están demostrando
un importante potencial dentro de la comunicación interna de las
organizaciones, adquiriendo cada vez mayor relevancia dentro de
las funciones de la gestión corporativa.
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Entre las empresas que desde hace tiempo apuestan por la

™‡„•‘…‹ƒŽ’ƒ”ƒŽƒ‡Œ‘”ƒ†‡Žƒ…‘—‹…ƒ…‹×‹–‡”ƒ›ˆ‘‡–ƒ”
la colaboración entre los trabajadores podemos citar:
> Starbucks. Ha creado una plataforma interna, The Partner Café,
que permite a sus empleados compartir experiencias.
> ‘•Žƒ„‘”ƒ–‘”‹‘•ϐ‹œ‡”. Han desarrollado una plataforma Wiki
de gestión del conocimiento interno denominada ϔ‹œ‡”’‡†‹ƒ.
> IntelǤŽƒ‹•ƒŽÇƴ‡ƒ“—‡Žƒƒ–‡”‹‘”ǡŠƒ…”‡ƒ†‘Intelpedia.
> IBM. Disponen de Beehive, una red social interna que funciona
ƒ‘†‘†‡‹–”ƒ‡–†‡Žƒ…‘’ƒÓÇƴƒǤ
> Banco Sabadell. Ha implementado en su organización la pla-
taforma ideas4all que permite la participación y la recogida de
ideas de sus empleados.

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 82 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

> Dell. Ha desarrollado Employee Storm, una comunidad a nivel

interno para potenciar la innovación entre sus empleados.
> McDonald’s. Dispone de un blog interno para sus empleados
denominado Station M.
> Best Buy. Ha creado la plataforma Blue Shirt Nation para po-
tenciar la comunicación interna entre sus empleados.

‡””ƒ‹‡–ƒ• ‡•’‡…Àϔ‹…ƒ• ’ƒ”ƒ Žƒ ‰‡•–‹× †‡Ž …‘‘…‹‹‡–‘

Estas herramientas potencian la comunicación y la posibilidad
de compartir y descubrir ideas de los empleados. Algunas de las
más importantes son:
Ȉ ƒ‡”ǣ —…‹‘ƒ…‘‘—ƒ”‡†•‘…‹ƒŽ…‘”’‘”ƒ–‹˜ƒǡ†‡ƒŠÇƴ“—‡
•‡…‘‘œ…ƒ…‘‘‡Ž™‹––‡”…‘”’‘”ƒ–‹˜‘ǡ’—‡••—ˆ—…‹‘ƒ‹‡–‘
es similar permitiendo a los empleados comunicarse desde dis-
–‹–‘•†‹•’‘•‹–‹˜‘•ȋ™‡„ǡƒ’Ž‹…ƒ…‹‘‡•†‡‡•…”‹–‘”‹‘‘×˜‹ŽǥȌǤ
Ȉ ‘‹‘”’ǣEs la versión española de Yammer. Es un medio
de comunicación social, colaborativo, sencillo y dinámico que
‡Œ‘”ƒŽƒ…‘—‹…ƒ…‹×‹–‡”ƒŠƒ…‹±†‘Žƒž•ϐŽ—‹†ƒǤ‡”‹–‡
a los recursos de la organización estar actualizados con lo que
está pasando internamente e interactuar con el resto de usuarios
‡†‹ƒ–‡‡•ƒŒ‡•…‘”–‘•†‡Šƒ•–ƒͳ͸Ͳ…ƒ”ƒ…–‡”‡•ǡ…‘˜‹”–‹±†‘•‡
en un gestor del conocimiento de la empresa u organización
gracias a las aportaciones de cada usuario interno.
Ȉ ‘…‹ƒŽ…ƒ•–ǣ’ŽÇƴƒ‘–ƒ„Ž‡‡–‡Žƒ•ˆ—…‹‘ƒŽ‹†ƒ†‡•‘ˆ”‡…‹†ƒ•
’‘”ƒ‡”›•‹‰‹ϐ‹…ƒ—’ƒ•‘ž•Šƒ…‹ƒŽƒ‹’Ž‡‡–ƒ…‹×›
optimización de herramientas a nivel interno.
Ȉ Šƒ––‡”: Permite compartir archivos, creación de grupos,
‘–‹ϐ‹…ƒ…‹‘‡•›ƒžŽ‹•‹•Ǥƒ„‹±…—‡–ƒ…‘ƒ’Ž‹…ƒ…‹×’ƒ”ƒ
terminales móviles.
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Ȉ ‘˜‘ˆ›: Ofrece toda una gama de herramientas para poder crear

una red social a nivel interno. Al igual que la anterior, permite
ƒŽ‘•‡’Ž‡ƒ†‘•‰‡•–‹‘ƒ”•—’‡”ϐ‹Ž†‡•†‡ƒ’Ž‹…ƒ…‹××˜‹ŽǤ
Ȉ ‹˜‡‘ˆ–™ƒ”‡ǣ‘’ƒÓÇƴƒ“—‡‘ˆ”‡…‡—‰”ƒï‡”‘†‡•‘Ž—-
ciones empresariales, entre ellas la gestión del conocimiento y
comunicación interna.

Herramientas de gestión de la información

†‡ž•†‡’‡”‹–‹”Žƒ…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ…‹×ǡ„ï•“—‡†ƒǡƒŽƒ…‡ƒ‹‡–‘
y extracción de la información, estas herramientas permiten la
interacción con el conocimiento de la organización y facilitan los
canales colaborativos entre sus miembros. Además de los buscadores

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 83

clásicos como Google, Yahoo, Altavista o Lycos, dirigidos al público

‡‰‡‡”ƒŽǡ‡š‹•–‡‘–”‘•‘–‘”‡•†‡„ï•“—‡†ƒ“—‡…”‡ƒÇƴ†‹…‡•
de palabras que están en los documentos ya buscados, de manera
que cuando se realiza una nueva búsqueda se muestran sólo las
’ž‰‹ƒ•“—‡…‘–‹‡‡†‹…Š‘•Çƴ†‹…‡•…‘‡Ž…‘•‹‰—‹‡–‡ƒŠ‘””‘
†‡–‹‡’‘’ƒ”ƒ‡Ž„—•…ƒ†‘”ǡ‘„–‡‹±†‘•‡ƒ•Çƴ—ƒ†‹•–”‹„—…‹×†‡
la información personalizada y teniendo acceso a información que
ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el
mismo tipo de búsqueda más de una vez.

Buscadores
Ȉ ‘™Ž‡†‰‡ƒ”‡Š‘—•‡.
 ȏŠ––’ǣȀȀ™™™ͷͶǤ•ƒ’Ǥ…‘Ȁ…‘–‡–Ȁ•ƒ’…‘Ȁ‰Ž‘„ƒŽȀ—•ƒȀ‡̴—•Ȁ
solutions/tech/database.html]
Además de contener un repositorio para almacenar contenidos
’‡”‹–‡Žƒ…”‡ƒ…‹×ǡ‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×†‹•–”‹„—…‹×›ƒ†‹‹•–”ƒ…‹×
de dichos contenidos. La versión SAP Knowledge Warehouse 5.0
permite también la gestión de los contenidos de la intranet, de
Žƒ’ž‰‹ƒ™‡„†‡Ž‘•ƒ–‡”‹ƒŽ‡•†‡ˆ‘”ƒ…‹×›†‡Žƒ†‘…—‡-
tación de la organización.
Ȉ ”ƒ…Ž‡ƒ–ƒ„ƒ•‡‡”˜‡”
 ȏŠ––’ǣȀȀ™™™Ǥ‘”ƒ…Ž‡Ǥ…‘Ȁ—•Ȁ’”‘†—…–•Ȁ†ƒ–ƒ„ƒ•‡Ȁ‘˜‡”˜‹‡™Ȁ
index.html]
Es una de las herramientas más potente del mercado. En su
repositorio se integran múltiples aplicaciones que personalizan
las necesidades del cliente.
Ȉ –‡”Žƒ›•–‡•
 ȏ™™™Ǥ‹–‡”ǦŽƒǤ…‘ȀȐ
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Es un sistema de gestión de la información y del conocimiento

pensado para las necesidades de las medianas y grandes em-
’”‡•ƒ•Ǥ‡”‹–‡…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ”ǡƒ”…Š‹˜ƒ”ǡ’—„Ž‹…ƒ”ǡ–”ƒ†—…‹”›„—•…ƒ”
información de manera personalizada, rápida y sencilla en
distintos idiomas. Contiene el módulo Inter-Search que facilita
la búsqueda de información dentro de la intranet de la organi-
zación.

Herramientas que permiten el trabajo colaborativo.

Son herramientas creadas para la gestión integral del conocimien-
to en la organización. Permiten procesos de trabajo colaborativo,
distribución y sincronización de tareas en la organización. Incluyen
ˆ—…‹‘‡•†‡”‡Žƒ…‹×•Çƴ…”‘ƒ…‘‘ˆ—…‹‘‡•†‡”‡Žƒ…‹×ƒ•Çƴ…”‘ƒǡ

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 84 ĔĘĆėĎĔĔėĆęĆĊćĆĘęĎġē

es decir que no es necesario que las distintas partes que comparten

conocimiento se comuniquen en el mismo instante.
Ȉ ‡–ƒͶ‘™‡–
 ȏŠ––’ǣȀȀ™™™Ǥ‡–ƒͶǤ…‘ȀȐ
Permite la captura del conocimiento directamente de los usuarios
‡†‹ƒ–‡—Dz‹ƒŽ‘‰—‡ ‘”—dz›†‡—ƒDz”‡ƒ–‹‘‘–‡„‘‘dzǤ
•Çƴ ‹•‘…”‡ƒ—‰”‘—’™ƒ”‡’ƒ”ƒŽƒ…‘Žƒ„‘”ƒ…‹×ǡ—‘–‘”
de búsqueda basado en el contexto, gestión de documentos,
informes y preguntas.

Herramientas de simulación
Ȉ Š‹‘‘Ž•—‹–‡
 ȏ™™™Ǥ–Š‹–‘‘Ž•Ǥ…‘Ȑ
 ‡–”ƒ–ƒ†‡—…‘Œ—–‘†‡Š‡””ƒ‹‡–ƒ•†‡•‘ˆ–™ƒ”‡„ƒ•ƒ†‘•
en los procesos del pensamiento humano y que permiten au-
mentar las capacidades en cada proceso de pensamiento, tanto
solucionando problemas, estructurando soluciones, entendiendo
interdependencias o generando nuevo conocimiento. Como
consecuencia, las personas pueden posteriormente navegar a
través del nuevo conocimiento, interactuar y crear horizontes
de conocimiento virtual que pueden crecer de forma natural y
adaptarse en el tiempo.

7. Gestión del conocimiento y formación dentro de las

organizaciones

Hablar de conocimiento es hablar de aprendizaje y, en el entorno

organizacional, es hablar de formación. Por tanto, no es posible
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atender a la gestión del conocimiento sin aludir a los procesos de

formación dentro de las organizaciones.
Los programas de formación dentro de las organizaciones tienen
como objetivo primordial la obtención de ventajas competitivas,
•‹„‹‡‘•‹‡’”‡•‡…‘•‹‰—‡Ǥ
ƒ”˜‹ȋʹͲͲ͵Ȍ•‡ÓƒŽƒ„ƒ“—‡’ƒ”ƒ
conseguir dicho objetivo era necesario resolver tres cuestiones:
ƒȌ …‘–”ƒ”—ƒ†‡ϐ‹‹…‹×…Žƒ”ƒ†‡‘”‰ƒ‹œƒ…‹×“—‡ƒ’”‡†‡
„‹‡ˆ—†ƒ†ƒ›†‡ˆž…‹Žƒ’Ž‹…ƒ…‹×Ǥ‡•–‡•‡–‹†‘ǡ±ŽŽƒ†‡ϐ‹‹×
como: una organización experta en crear, adquirir y transmitir
…‘‘…‹‹‡–‘ǡ›‡‘†‹ϐ‹…ƒ”•—…‘†—…–ƒ’ƒ”ƒƒ†ƒ’–ƒ”•‡ƒ‡•ƒ•
nuevas ideas y conocimiento.

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 85

b) Establecer unas orientaciones operativas claras para la puesta

en práctica.
c) Mejorar los sistemas de evaluación con los que medir el nivel y
ritmo de aprendizaje de la empresa.
‡Ž’”ך‹‘…ƒ’Çƴ–—Ž‘•‡ƒ„‘”†ƒ”žƒ’Ž‹ƒ‡–‡–‘†‘Ž‘”‡Žƒ-
cionado con la formación en las organizaciones, por lo que estas
ŽÇƴ‡ƒ•–‹‡‡•‹’Ž‡‡–‡’‘”‘„Œ‡–‘•‡ÓƒŽƒ”Žƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ†‡Žƒ
formación en la gestión del conocimiento.

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