VTAS

INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS

4

CONTIENE: VENTAS
EDICIÓN DEL ESTUDIANTE
Un método de aprendizaje de las
Ventas profesionales
Probado por los estudiantes,
Aprobado por los docentes

Desarrolle habilidades
de ventas con Desempeño
de roles del mundo real,
Casos y Dilemas de ética

* ADEMÁS *
La sección de Complementos
digitales le proporciona
el ebook interactivo,
videos sobre desempeño
de roles, autoevaluaciones
y más.
VTAS
VENTAS
INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS 4

VTAS VENTAS
EDICIÓN DEL ESTUDIANTE
Traducción
María del Pilar Carril Villarreal
Traductora profesional

Revisión técnica
Eduardo Arturo Albarrán Guzmán
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Fernando Senen Jiménez Oliveros
Ex director de ventas
Grupo Bimbo

$XVWUDOLDä%UDVLOä&RUHDä(VSD³Dä(VWDGRV8QLGRVä-DSµQä0«[LFRä5HLQR8QLGRä6LQJDSXU
vtas
ventas
edición del estudiante
Cuarta edición
Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge,
Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker,
Jr., Michael R. Williams
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por escrito de la Editorial.
Traducido del libro
SELL 4
Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge,
Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr.,
Michael R. Williams
Publicado en inglés por Cengage Learning © 2015.
ISBN 10: 1-285-16472-5
Datos para catalogación bibliográfica:
Ingram, Thomas N., LaForge, Raymond W., Avila, Ramon A.,
Schwepker, Jr., Charles H., Williams, Michael R.
VTAS
VENTAS
EDICIÓN DEL ESTUDIANTE
Cuarta edición
ISBN 13: 978-607-522-461-9
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 CONTENIDO

1 Perspectiva general de la venta personal 3

Introducción 3
1-1 Definición de venta personal 4
1-2 Venta relacional basada en la confianza 4
La importancia del valor para el cliente 4 / La importancia del

© Morgan Lane Photography/Shutterstock.com

diálogo de ventas 6
1-3 Evolución de la venta personal 7
1-4 Contribuciones de la venta personal 8
Los vendedores y la sociedad 8 / Los vendedores y la empresa 9 / Los
vendedores y el cliente 10
1-5 Otros enfoques o métodos de la venta
personal 11
Las ventas de estímulo-respuesta 12 / Las ventas
con base en los estados psicológicos (AIDA) 13
Las ventas para satisfacer necesidades 14 / Las
ventas para solucionar problemas 15 / La venta
consultiva 15
1-6 El proceso de ventas basado en la confianza 17
1-7 Carreras en ventas 18
Características de las carreras en ventas 18 / Clasificación de los empleos en la venta personal 20 / Soporte a ventas 20
Nuevos negocios 21 / Negocios existentes 21 / Ventas desde el interior 22 / Venta directa al consumidor 22 / Combinación
de empleos de ventas 22 / Competencias y habilidades que requieren los vendedores para tener éxito 22
Caso práctico 24 / Capítulo 1 Desempeño de roles 26

PARTE I
2 La confianza y la ética en las ventas 29
Introducción 29
2-1 ¿Qué es la confianza? 31
2-2 ¿Por qué la confianza es tan importante? 32
2-3 Cómo generar confianza 32
Expertise (conocimiento experto) 32 / Confiabilidad 34 / Sinceridad 34 / Orientación hacia
el cliente 34 / Compatibilidad/simpatía 35
2-4 ¿Por qué las bases de conocimientos sirven para generar confianza y construir relaciones? 36
Conocimientos de la industria y la empresa 37 / Conocimiento del producto 38 / Servicio 38 / Promoción y precio 39
Conocimiento del mercado y del cliente 40 / Conocimiento de los competidores 41 / Conocimiento de la tecnología 41
2-5 La ética en las ventas 42
Imagen de los vendedores y de los ejecutivos de ventas 42 / Prácticas engañosas 43 / Actividades ilegales 43 / Conducta no
orientada hacia el cliente 45 / ¿Cómo manejan la ética las empresas? 45
Caso práctico 48 / Capítulo 2 Desempeño de roles 49

CONTENIDO iii
3 Cómo entender a los compradores 51
Introducción 51
3-1 Tipos de compradores 52
3-2 Características distintivas de los mercados de negocios 52
Demanda concentrada 52 / Demanda derivada 54 / Mayores niveles de
fluctuación de la demanda 54 / Profesionales de las compras 54 / Influencias
múltiples en las compras 54 / Relaciones estrechas entre comprador y
vendedor 55
3-3 El proceso de compra 55
Fase 1: Identificar el problema o necesidad: La brecha de la necesidad 57
3-4 Tipos de necesidades de los compradores o clientes 58
Fase 2: Determinar las características del producto y el volumen que se necesita 59
Fase 3: Describir las características del producto y el volumen que se requiere 60 / Fase 4:

© lee hacker/Alamy Limited

Buscar fuentes potenciales y calificarlas 61 / Fase 5: Adquirir y analizar las propuestas 61
3-5 Procedimientos para evaluar a los proveedores y los productos 62
Evaluación del desempeño del producto o el proveedor 62 / Consideración de la importancia
relativa de cada característica 62 / Cómo aplicar los procedimientos de evaluación de los
compradores para mejorar las estrategias de ventas 63 / Fase 6: Evaluar las propuestas y
seleccionar a los proveedores 64 / Fase 7: Seleccionar una rutina para los pedidos 65 / Fase 8:
Retroalimentar y evaluar el desempeño 65
3-6 Comprender la evaluación posterior a la compra y la generación de
satisfacción 65
La creciente importancia de los vendedores en las evaluaciones poscompra de los
compradores 66
3-7 Tipos de decisiones de compra 67
Readquisiciones directas 67 / Tareas nuevas 68 / Readquisiciones modificadas 69
3-8 Cómo entender los estilos de comunicación 69
Cómo flexibilizar el estilo para dominar la comunicación 72
3-9 Equipos de compras 72
3-10 Desarrollos actuales en las compras 74
Uso creciente de la tecnología de información 74 / Demanda y acceso de los
compradores a información relevante 75 / Relaciones que enfatizan la cooperación
y la colaboración 76 / Administración de la cadena de suministro 76 / Outsourcing
creciente 77 / Precios objetivo 77 / La creciente importancia del conocimiento y la
creatividad 77
Caso práctico 79 / Capítulo 3 Desempeño de roles 81

4 Habilidades para la comunicación 83

Introducción 83
4-1 La comunicación para las ventas como proceso colaborativo 84
Comunicación verbal: La formulación de preguntas 85
4-2 Tipos de preguntas clasificadas con base en la cantidad y especificidad deseadas
© khz/Shutterstock.com

de la información 86
Preguntas abiertas 86 / Preguntas cerradas 86 / Preguntas dicotómicas/de opción múltiple 87
Tipos de preguntas clasificadas con base en su objetivo estratégico 87
Preguntas de sondeo 87 / Preguntas de evaluación 87 / Preguntas tácticas 87 / Preguntas reactivas 87

iv CONTENIDO
4-3 Aplicación estratégica de las preguntas en las ventas basadas en la confianza 88
Sistema de preguntas spin 89
4-4 El sistema de preguntas ADAPT 90
La comunicación verbal: Escuchar 95
Cómo usar las diferentes formas de escuchar 96
4-5 La escucha activa 97
La comunicación verbal: proporcionar información 98
4-6 Comprender que las imágenes son superiores a las palabras 98
Efecto de la sintaxis y la secuencia lógica 100
4-7 Comunicación no verbal o corporal 100
Las expresiones faciales 101 / Movimientos de los ojos 101 / Colocación y movimientos de las manos, los brazos, la cabeza
y las piernas 101 / Postura e inclinación del cuerpo 101 / Proxemia 101 / Variaciones en las características de la voz 102
Velocidad al hablar y duración de las pausas 102 / Tono y frecuencia 102 / Intensidad y volumen 103 / Cómo utilizar los
clusters no verbales 103
Caso práctico 105 / Capítulo 4 Desempeño de roles 106

PARTE II
5 Proceso estratégico de prospección y preparación
del diálogo de ventas 109
Introducción 109
5-1 Importancia y desafíos de la prospección 110
5-2 El proceso estratégico de prospección 111
Generación de contactos de ventas 112 / Determinación de los prospectos de ventas 112 / Clasificación de los prospectos por
orden de prioridad 112 / Preparación para el diálogo de ventas 113
5-3 Métodos de prospección 113
Prospección en frío 114 / Trabajo en red o creación de redes 114 / Fuentes de información de la empresa 115 / Fuentes de
información publicadas 116
5-4 Cómo diseñar un plan estratégico de prospección 118
5-5 Cómo obtener información sobre el prospecto a efecto de prepararse para el diálogo de ventas 119
Información básica acerca del prospecto 120 / Información acerca de la situación de ventas 121 / Fuentes de información 121
Caso práctico 124 / Capítulo 5 Desempeño de roles 125

6 Planeación de los diálogos y presentaciones

de ventas 127
Introducción 127
6-1 Planeación del diálogo de ventas enfocado en el
© Jeff Thrower/Shutterstock.com

cliente 128
6-2 Formatos de las comunicaciones de ventas 128
Presentaciones preelaboradas de ventas 129 / Propuesta de ventas por
escrito 130 / Cómo redactar propuestas eficaces 130 / Evaluación de las
propuestas antes de entregarlas 132 / Diálogos de ventas organizados 132
6-3 Modelo de bitácora o ficha técnica de ventas 136
Sección 1: Información del prospecto 138

CONTENIDO v
6-4 Sección 2: Propuesta de valor para el cliente 138
Sección 3: El objetivo de la visita de ventas 139

6-5 Sección 4: Vincular los motivos para comprar, los beneficios, la información de apoyo y otros
métodos de refuerzo 140
Sección 5: Situación competitiva 140 / Sección 6: Inicio del diálogo de ventas 141 / El contacto inicial 142 / Sección 7:
Anticipar las preguntas y las objeciones 143 / Sección 8: Lograr el compromiso del prospecto 143 / Sección 9: Crear valor
mediante la acción de seguimiento 143

6-6 Cómo cautivar al cliente 143

Caso práctico 145 / Capítulo 6 Desempeño de roles 147

PARTE III
7 El diálogo de ventas: Cómo crear
y comunicar valor 149
Introducción 149
7-1 Diálogo de ventas eficaz 150
7-2 Cómo fomentar la retroalimentación del cliente 151
7-3 Cómo crear valor para el cliente 152
7-4 Diálogo de ventas interesante y entendible 154
Características de la voz 155 / Ejemplos y anécdotas 156 / Comparaciones y analogías 156

7-5 Cómo captar el interés y propiciar la participación del comprador 157

Tipos de apoyos de ventas 158 / Materiales visuales 158 / Materiales electrónicos 159 / Demostraciones de productos 159
Uso de apoyos de ventas en la presentación 160 / Exponer el tema de ventas y presentar el apoyo respectivo 160 / Presentar
el apoyo de ventas 160 / Explicar el apoyo de ventas 161 / Elabore un resumen 161

7-6 Apoyo de los argumentos a favor del producto 161

Estadísticas 161 / Testimoniales 162 / Historias de casos 163

7-7 Diálogo de ventas en grupo o comité 163

Tácticas de ventas para ventas a comités o grupos 164 / Tácticas de llegada 164 / Contacto
visual 164 / Recomendaciones para la comunicación 165 / Manejo de preguntas en un diálogo
grupal 166
Caso práctico 168 / Capítulo 7 Desempeño de roles 169

8 Cómo atender las preocupaciones

y obtener el compromiso del cliente 171
© C Squared Studios/Photodisc/Jupiter Images

Introducción 171
8-1 Cómo prever y negociar las preocupaciones y la resistencia 172
8-2 Razones por las que los prospectos plantean objeciones 173
8-3 Tipos de resistencia a la venta 173
Objeciones a la necesidad 174 / Objeciones al producto o servicio 175 / Objeciones a la empresa u
origen 176 / Objeciones al precio 176 / Objeciones de tiempo 177

8-4 Cómo utilizar LAARC: Un proceso para negociar la resistencia del

comprador 177
vi CONTENIDO
8-5 Métodos recomendados para responder a las objeciones 180
Anticiparse 180 / Refutación directa 180 / Refutación indirecta 180 / Traducción o búmeran 181 / Compensación 181
Preguntar o evaluar 181 / Refuerzo de terceros: Siente-sintió-descubrió 181 / “Hablaremos más adelante de eso” o
posponer 183

8-6 Cómo obtener el compromiso y cerrar la venta 183

Directrices para obtener el compromiso del cliente 184 / Técnicas para obtener el compromiso del cliente 185 / Sondear para
obtener el compromiso del cliente 187 / Métodos tradicionales 187
Caso práctico 189 / Capítulo 8 Desempeño de roles 190

PARTE IV
9 Ampliación de las relaciones con el cliente 193
Introducción 193
9-1 Cómo evaluar la satisfacción del cliente 195
9-2 Cómo aprovechar la tecnología para mejorar el seguimiento y las relaciones entre cliente y
vendedor 196
9-3 Cómo asegurar la satisfacción del cliente 199
Recordar al cliente después de la venta 200 / Agilizar los pedidos y monitorear la instalación 202 / Capacitar al personal
del cliente 202 / Corregir errores de facturación 203 / Resolver las quejas y estimular los encuentros cruciales 203 / Un
procedimiento para manejar las quejas 205 / Cultivar la relación hasta el punto en que los clientes se sientan cómodos de
quejarse 205 / Escuchar con atención toda la historia 206 / Preguntar a los clientes cómo les gustaría que se resolviera su
queja 206 / Llegar a un acuerdo en torno a una solución 206 / Emprender la acción: Educar al cliente 206 / Cumplir todas las
promesas: Agregar valor 207

9-4 Mantener la comunicación bidireccional abierta 207

9-5 Ampliar la participación colaborativa 208
9-6 Trabajar para agregar valor y mejorar las oportunidades mutuas 208
Proporcionar servicio de calidad al cliente 209 / Expectativas de los clientes 211 / Cómo diseñar una estrategia de servicio 211
Dimensiones del servicio al cliente 212
Caso práctico 213 / Capítulo 9 Desempeño de roles 215

10 Valor agregado: Autoliderazgo y trabajo en

equipo 217
Introducción 217
10-1 Autoliderazgo efectivo 218
Etapa uno: Establecimiento de metas y objetivos 219 / ¿Cómo se establece una meta adecuada? 219

10-2 Cómo trabajar con diferentes niveles y tipos de metas 221

Etapa dos: Análisis del territorio y clasificación de las cuentas 221

10-3 Clasificación de las cuentas 222

Análisis de un solo factor 222 / Análisis del portafolio 223 / Etapa tres: Desarrollo e implementación de estrategias y
planes 224 / Elaboración e implementación de planes de actividades y tareas de ventas 225

10-4 Establecimiento de planes de rutas en el territorio 227

Planes de ruta en línea recta 228 / Planes de ruta de trébol 228 / Planes de ruta circular 229 / Planes de ruta en saltos
progresivos 229 / Plan de ruta por ciudad principal 229

CONTENIDO vii
10-5 Etapa cuatro: Aprovechamiento de la
tecnología y la automatización 230
Tecnologías de ventas para dispositivos móviles 231
Administración de relaciones entre clientes y
vendedores (CRM) 233 / Análisis de acuerdos 233

© JOSEP LAGO/Stringer/AFP/Getty Images

Internet, intranets y extranets 233 / Oficinas de alta
tecnología de soporte a ventas 234 / Etapa cinco:
Evaluación del desempeño y del logro de metas 234
10-6 Incremento del valor para el cliente por
medio del trabajo en equipo 235
Equipos y sociedades internas 235 / Sociedades
de ventas 236 / Sociedades de marketing 237
Sociedades de diseño y manufactura 237
Sociedades de apoyo administrativo 237
Sociedades de envíos y transporte 237 / Sociedades
con servicio al cliente 238
10-7 Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo 238
Caso práctico 241 / Capítulo 10 Desempeño de roles 242

PARTE V
11 Administración de ventas y Ventas 2.0 245
Introducción 245
11-1 Perspectiva general de la administración de ventas 246
El proceso de administración de ventas 246 / Puestos de los gerentes de ventas 247 / Las mejores prácticas en administración
de ventas 247
11-2 Diseño e implementación de estrategias efectivas de ventas 248
Estrategia de ventas 248 / Estructura de ventas 250
11-3 Desarrollo de la fuerza de ventas 252
El proceso de reclutamiento y selección 252 / Capacitación de ventas 254
11-4 Dirección de la fuerza de ventas 256
Enfoques del liderazgo en las ventas 257 / El rol del poder 258 / Comunicación con la fuerza de ventas 259
Motivación y sistemas de recompensas 260
11-5 Determinación de la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas 261
Evaluación de la eficacia de la organización de ventas 262 / Auditoría de la
organización de ventas 262 / Análisis de las ventas 263 / Ánalisis de costos
y rentabilidad 264 / Evaluación del desempeño del vendedor 264
Criterios para evaluar el desempeño de un vendedor 265
Evaluaciones basadas en los resultados 266
Evaluaciones basadas en el comportamiento 266
Métodos de evaluación del desempeño 266
11-6 Ventas 2.0 267
Administración de las relaciones con el cliente (crm) 267
Productos Web 2.0 268
Caso práctico 270 / Capítulo 11 Desempeño de roles 271
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Notas finales 273 r | Dr
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Índice 276 ©R

viii CONTENIDO
UN SOLO MÉTODO.
70 SOLUCIONES

www.cengage.com/4ltrpress
 ¿Usted
qué opina?
¿Considera que, para tener
éxito, los vendedores deben
hostigar a los compradores para
convencerlos de que realicen
una adquisición o compra?

1 2 3 4 5 6 7
Fuertemente Fuertemente
en desacuerdo de acuerdo

Para triunfar en las ventas,

tas,
dialogue con el cliente, no sólo le hable.
© AF archive/Alamy

2
 Capítulo
Perspectiva general
I Introducción
de la venta personal
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
1-1 Definir la venta personal y describir sus características
como instrumento de comunicación de marketing.
1-2 Señalar las diferencias entre la venta tradicional que
se enfoca en la transacción y la venta relacional más
actual que se concentra en el valor para el cliente y en
establecer un diálogo de ventas.
1-3 Comprender por qué la actividad profesional de las
ventas es el impulsor clave de la evolución continua de
la venta personal.
1-4 Explicar las contribuciones de la venta personal a la
sociedad, a las empresas comerciales y a los clientes.
1-5 Exponer otros enfoques de la venta personal.
1-6 Entender que el proceso de ventas consiste en una serie
de pasos interrelacionados.
1-7 Describir varios aspectos de las carreras en ventas, los
tipos de soluciones y las habilidades fundamentales
necesarias para tener éxito en esta actividad.
E
n el entorno actual de los negocios, los comprado-
res están sujetos a una intensa presión porque deben
solucionar problemas, identificar oportunidades y re-
ducir costos. Son cautelosos, tienen aversión al riesgo
y poseen abundante información sobre los posibles
proveedores de los productos que deben comprar. Es más, les
molesta perder el tiempo en juntas inútiles con los vendedores.
Esto significa que los vendedores exitosos deben dejar a un lado
la presión de sus “largos discursos” de ventas y optar por un enfo-
que más orientado al cliente. Antes de recomendar una compra,
deben tener capacidad para dialogar con el cliente acerca de sus
necesidades y situación. Alan Gilles, socio director de Actando,
una empresa global dedicada a la capacitación, dice: “Los clientes
son sensibles a las empresas que atienden sus necesidades y, para
poder hacerlo, es preciso que usted primero dedique tiempo a
conocer cuáles son esas necesidades para, a continuación, poder
demostrar que el producto o servicio que vende les ofrece una
solución. Usted debe estructurar su charla de modo que solucio-
ne problemas, en lugar de limitarse a pronunciar un largo discurso
de ventas. Cuando lo haga, de inmediato verá la gran diferencia”.
Una forma productiva de abordar las ventas comienza por
identificar las necesidades del cliente, para después exponer
de qué forma la organización de ventas puede proporcionar el
valor que desea el cliente y, por último, llevar a este a reconocer
el valor que obtendrá. Este enfoque desemboca en una decisión,
tomada por el comprador y el vendedor, que será beneficiosa para
ambas partes. Con este enfoque, el proceso de ventas consiste
más en “vender con la colaboración del cliente” que en tratar de
“venderle algo”. Craig Harrison, fundador de la empresa Expres-
sions of Excellence, que se dedica a la capacitación en ventas, su-
giere a los vendedores que sumen una mentalidad de servicio a
su enfoque de ventas: “Exhorte a los representantes de ventas
a que piensen que vender es un servicio. Cuando lo conciban de
este modo, no tratarán de imponer al cliente productos que no
desea o necesita. Se concentrarán en ayudarle a crecer y/o a tener
beneficios de rentabilidad. Estoy seguro de que así, el cliente cap-
ta las cosas de otra manera”.
Fuentes: Renee Houston Zemanski, “It All Adds Up”, en Selling Power, julio/agosto de 2011,
p. 22; Kim Wright Wiley, “Negotiation Strategies for Tough Times”, en Selling Power, mayo/
junio de 2011, pp. 35-37; y Henry Canady, “Smart Sales”, en Selling Power, enero/febrero de
2011, pp. 12-15.
CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 3
 vendedor o un equipo de ventas interacciona con uno o
1-1 Definición de venta varios miembros de otra organización.

personal
1-2 Venta relacional basada

E
s probable que
venta personal Parte el vendedor pro-
importante del marketing que en gran
medida se apoya en las interacciones
fesional exitoso
de hoy y del fu-
en la confianza
interpersonales de los compradores

y los vendedores con miras a iniciar, turo es más apto
desarrollar y mejorar las relaciones con para escuchar que para
el cliente. hablar; se inclina más a de-
venta relacional basada sarrollar relaciones a largo
en la confianza Forma de plazo con los clientes que a
venta personal que requiere que los hacer énfasis en las técni-
vendedores se ganen la confianza de cas de ventas a corto pla-
los clientes y que apliquen una
estrategia de ventas que satisfaga las
zo mediante el ejercicio de
necesidades de estos y que contribuya a diversos tipos de presión; y
crear, comunicar y proporcionarles valor. posee las habilidades y pa-
ciencia necesarias para so-
valor para el cliente Aquello
que los clientes perciben que recibirán portar procesos de ventas
a cambio de lo que cederán; por largos y complejos. Como
ejemplo, los beneficios del producto se explica en la introduc-
que compran a cambio del dinero que ción de este capítulo, el
pagan por él.
vendedor de hoy lucha por
hacer presentaciones rele-
vantes basadas en las necesidades singulares del cliente, en
el entendido que, para satisfacerlas, se precisa del trabajo
en equipo de los vendedores y de otros miembros de la
organización. Para más información sobre el trabajo en
equipo vea la sección Las ventas profesionales en el siglo
21: Importancia del trabajo en equipo para las ventas.
La venta personal es una parte importante del mar-
keting que en gran medida se apoya en las interacciones
personales de compradores y vendedores con miras a ini-
ciar, desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes.
La comunicación interpersonal coloca a este tipo de venta
en una dimensión diferente a la de otras comunicaciones
de marketing, como la publicidad y la promoción de ven-
tas, las cuales se dirigen a los mercados masivos. La venta
personal tampoco es igual al marketing directo ni al elec-
trónico porque, en su caso, los vendedores dialogan con los
compradores antes, durante y después de cerrar la opera-
ción. Esta relación permite que el cliente proporcione de in-
mediato una cantidad considerable de retroalimentación, lo
cual coloca a la venta personal en clara ventaja frente a casi
todas las demás formas de comunicaciones de marketing.
Si bien la publicidad es una actividad mucho más vi-
sible, la venta personal constituye la parte más impor-
tante de las comunicaciones de marketing en casi todos
los negocios. En particular, este es el caso del marketing
de negocio a negocio, en el que se destinan más recursos
a la venta personal que a la publicidad, la promoción de
ventas, la publicidad no pagada o las relaciones públicas.
En este libro, casi siempre nos referimos a la venta perso-
nal dentro del entorno de negocio a negocio, en el cual un
4
L
a venta relacional basada en la confianza (una
forma de venta personal) requiere que los vende-
dores se ganen la confianza de los clientes y que
apliquen una estrategia de ventas que satisfaga
las necesidades de estos y que contribuya a crear,
comunicar y proporcionarles valor. Como se muestra en
la ilustración 1.1, la venta relacional basada en la confian-
za es muy diferente de la venta tradicional. La primera,
en lugar de tratar de maximizar las ventas a corto plazo
(también llamada venta enfocada en la transacción), se
concentra en solucionar problemas de los clientes, ofre-
cerles oportunidades y agregar valor a su negocio a lo
largo de un periodo considerable. En el capítulo 2 se des-
cribe con detalle la forma en que los vendedores pueden
ganarse la confianza de los compradores.
LA IMPORTANCIA DEL VALOR
1-2a
PARA EL CLIENTE
A medida que la venta personal evolucione también au-
mentará la importancia de que los vendedores se con-
centren en proporcionar valor al cliente, al tiempo que
inician, desarrollan y mejoran las relaciones con ellos. Es
probable que aquello que significa valor para un cliente
no tenga sentido para otro, porque el valor depende de
la situación, las necesidades y prioridades de cada uno
de ellos, pero el valor para el cliente siempre será deter-
minado por aquello que perciba que recibe a cambio de lo
que debe ceder. En las situaciones más sencillas, los clien-
tes compran un producto a cambio de dinero. Sin embar-
go, en la mayor parte de ellas, los clientes definen el valor
de modo más complejo, pues se plantean preguntas como:
r
¿Este vendedor pone en práctica todo su empeño y
experiencia en ayudarme a ganar o a ahorrar dinero?
r
¿Puedo depositar mi confianza en este vendedor y su
empresa?
r
¿Este vendedor me ayuda a realizar mis prioridades
estratégicas?
r
¿Es fácil trabajar con la empresa de este vendedor, es
decir, no existen demasiadas trabas?
r
Cuando es necesario, ¿el vendedor se apoya en otras
personas de su organización para crear valor para mí?
r
¿El representante de ventas conoce mi negocio y mi
industria?
ILUSTRACIÓN 1.1
Comparación de la venta tradicional enfocada en la transacción
y la venta relacional basada en la confianza
Habilidades que se requieren
Enfoque principal
Resultados deseados
Rol del vendedor
Naturaleza de la comunicación
con el cliente
Nivel de la ingerencia del
vendedor en el proceso de
decisión del cliente
Conocimientos que se
requieren
Seguimiento posterior a la
venta (posventa)
Venta tradicional enfocada
en la transacción
Habilidades de ventas, como encontrar
prospectos o hacer presentaciones de
ventas.
El vendedor y la empresa vendedora.
Cerrar la venta, volumen del pedido.
Hacer visitas y cerrar ventas.
Unilateral, del vendedor al cliente.
Impulsar productos.
Aislado del proceso de toma de
decisiones del cliente.
Conocer el producto.
Conocer a la competencia.
Identificar oportunidades.
Estrategias de la cuenta.
Poco o ninguno, y pasar a conquistar
al próximo cliente.
CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL
Venta relacional basada
en la confianza
Habilidades de ventas.
Recabar información.
Escuchar y preguntar.
Solución estratégica de problemas.
Crear y demostrar soluciones singulares con valor
agregado.
Formar y trabajar en equipo.
El cliente y los clientes del cliente.
Confianza, planeación conjunta, beneficios para
ambas partes, incrementar las utilidades.
Consultor de negocios y aliado a largo plazo.
Actor clave en el negocio del cliente.
Bilateral, colaborativa.
Buscar el diálogo con el cliente.
Participación activa en el proceso de toma de
decisiones del cliente.
Conocer el producto.
Vender los recursos de la empresa.
Conocer a la competencia.
Estrategias de la cuenta.
Costos.
Identificar oportunidades.
Conocimiento e información general del negocio
y la industria.
Productos, competencia y clientes del cliente.
Seguimiento continuo para:
ʔ Asegurar la satisfacción del cliente
ʔ Mantener informado al cliente
ʔ Agregar valor para el cliente
ʔ Gestionar otras oportunidades
5
diálogo de ventas
Conversaciones de negocios que

© Deklofenak/Shutterstock.com
sostienen compradores y vendedores
cuando estos tratan de iniciar, Las ventas
desarrollar y mejorar las relaciones
mutuas. Un diálogo de ventas se debe profesionales
en el siglo 21
concentrar en el cliente y tener un
propósito claro.

La venta personal
también reconoce que los
clientes quieren ser escu-
Importancia del trabajo en equipo
chados cuando explican
lo que desean que los pro-
para las ventas
veedores y los vendedores

les proporcionen. En el
pasado, a menudo la venta
personal consistía en pre-
sentar un mensaje o emi-
tir un “largo discurso”.
Ese enfoque solía ir de la
mano con la estrategia de
“imponer el producto”
mediante presión sobre los
clientes sin tomar muy en
cuenta sus verdaderas ne-
cesidades. Hoy, las orga-
nizaciones de ventas están
mucho más interesadas
en establecer un diálogo
productivo con los clientes
que en simplemente tratar
de vender productos que
D
ave Cooke, presidente ejecutivo (CEO) de Strategic Resource Group, tiene un
blog llamado “Sales Cooke”. En él, en fecha reciente, habló de la importancia del
trabajo en equipo para las ventas.
La realidad del mundo de los negocios de hoy señala que el cliente es lo más
importante. Por ende, es fundamental que los vendedores profesionales sean sumamente
efectivos para coordinar sus equipos, de modo que cooperen y colaboren con miras a interesar
a los clientes y a maximizar la relación con ellos y su experiencia. Formar un equipo extenso en
torno al cliente, con los recursos que cuenta la organización, es un instrumento muy potente
para los profesionales de ventas. Dado que, por lo general, los vendedores no son supervisores
de otros empleados, deben recurrir a otros miembros de la organización para planear, progra-
mar e implementar las actividades dirigidas a los clientes que permitirán que la organización
(y el vendedor) alcance su meta, al tiempo que ayudan a los clientes a alcanzar las suyas.
Instruir y maximizar la participación de otras personas de la organización con el propósito de
crear resultados positivos tanto para los clientes como para la organización con la finalidad de
mantener un crecimiento sostenido.
Fuente: Dave Cooke, “The Sales Cooke”, www.salescooke.com, visitado el 11 de agosto de 2011.

tal vez deseen o necesi-

ten, o quizá no. En nues-
tro competido mundo, los
compradores profesionales no toleran a los vendedores
agresivos e impositivos.
1-2bLA IMPORTANCIA
DEL DIÁLOGO DE VENTAS
Un diálogo de ventas se entiende como la serie de conver-
saciones de negocios que se presentan entre compradores
y vendedores a lo largo del tiempo con el propósito de
construir relaciones. Las finalidades de estas conversacio-
nes son:
r
Determinar si un cliente potencial debe ser objeto de
mayor atención para poder venderle algo.
r
Conocer con claridad la situación del cliente potencial
y sus procesos y necesidades de compra.
r
Identificar las necesidades y requerimientos singulares
del cliente potencial.
6
r
Determinar las prioridades estratégicas del cliente po-
tencial.
r
Comunicar por qué la organización de ventas podrá
crear valor y proporcionarlo al cliente.
r
Negociar convenios comerciales y obtener el compro-
miso del cliente.
r
Permitir que el cliente conozca otras posibilidades de
incrementar el valor que recibe.
r
Evaluar el desempeño de la organización de ventas y
del vendedor, de modo que permita incrementar de
forma sostenida el valor para el cliente.
Salta a la vista que el diálogo de ventas es mucho más
que una plática ociosa. Este diálogo debe estar integrado
por conversaciones de negocios que se concentren en el
cliente y persigan un propósito claro porque, de lo con-
trario, existe una enorme probabilidad de que el cliente y
el vendedor malgasten su tiempo, situación inadmisible
 tas jamás habían tenido un
papel tan importante como
el que desempeñan ahora
en el entorno global de los
negocios, donde existe una
enorme complejidad y com-
petencia.
profesionalismo en las
ventas Enfoque que emplea
la táctica de dirigirse al cliente con
veracidad y sin manipulaciones para
satisfacer sus necesidades y las de su
organización a largo plazo.

1-3 Evolución de la venta

© Bernd Vogel/Corbis.com
personal

Los vendedores exitosos no sólo deben saber cómo realizar
presentaciones de ventas sino cómo interesar a los clientes
en un diálogo de ventas o en conversaciones de negocios
para construir relaciones con ellos.
en el entorno actual de los negocios. El diálogo de ventas
puede adoptar la forma de pregunta-respuesta, de una
conversación dominada por el comprador para transmi-
tir información y requerimientos, o de una presentación
formal de ventas, en la cual el vendedor debe responder
continuamente a la retroalimentación del comprador, a
partir de la idea fundamental de que las dos partes parti-
cipen en el proceso y deben obtener provecho de él.
En este curso usted aprenderá las nuevas técnicas y
tecnologías que han contribuido a impulsar la evolución
de la práctica de la venta personal. En este capítulo se pre-
senta una perspectiva general de la venta personal y se
ofrece información acerca de la lógica con la que operan
Los clientes quieren que su voz sea
escuchada con toda claridad cuando
expresan lo que desean que les
proporcionen los proveedores y los
vendedores.
los vendedores y los gerentes de ventas de hoy. También se
describen varios enfoques de la venta personal y se pre-
senta el proceso de ventas como una serie de pasos inte-
rrelacionados. El capítulo concluye con una explicación de
varios aspectos importantes para hacer carrera en el área
de las ventas, entre ellos los tipos de empleos de ventas y
las características y habilidades necesarias para tener éxi-
to en ellos. La venta personal y la administración de ven-
E
n décadas recientes, la complejidad del mundo
de los negocios, el nivel de actividad de los com-
petidores y las expectativas de los compradores
han aumentado de manera constante. Estos
hechos han provocado que las organizaciones
de ventas progresistas se concentren más en el profesio-
nalismo en las ventas, basado en dirigirse al cliente con
veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesi-
dades y las de su organización a largo plazo.
Un estudio sobre el lugar que ocupan las ventas consi-
deradas como verdadera profesión reveló que estas cum-
plen con cuatro de los seis criterios que definen a una
profesión y que las otras dos dimensiones todavía deben
desarrollarse algo más.1 El estudio concluyó que las ven-
tas cumplen el criterio de operar a partir de una base
sustancial de conocimientos que han sido desarrollados
por académicos, capacitadores y ejecutivos empresaria-
les y organizaciones profesionales. En segundo término,
las ventas cumplen con el criterio de contribuir de modo
significativo a la sociedad, como se verá en la siguiente
sección de este capítulo. En tercero, las ventas cumplen
con el criterio de ser una profesión, porque cuentan con
una cultura definida y agrupaciones organizadas de
colegas profesionales, como la Strategic Account
Management Association (SAMA), además de
un vocabulario común, contenido en libros
y materiales de capacitación relativos
a las ventas. En cuarto, requieren de
un conjunto singular de habilidades
profesionales, si bien estas cambian con
base en la naturaleza específica de cual-
quier posición de ventas.
El estudio reveló que dos áreas de las ventas
deben avanzar más para que sean consideradas una
profesión, como son los casos del derecho, la medici-
na y otras profesiones reconocidas como tales desde hace
mucho tiempo. La primera área se refiere al grado de au-
tonomía que tienen los vendedores para tomar decisiones
y al nivel de confianza que depositan las personas en los
vendedores. Si bien muchos vendedores de negocio a ne-
gocio gozan de una autonomía bastante amplia para to-
mar decisiones, otros tienen muy poca. La confianza de
CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 7

© Sales Guru Magazine
Día a día las ventas
entas incrementan su
s nivel
ni el de profesionalización,
profesionali ación
como lo indica la base de conocimientos cada vez mayor que
se encuentra en las publicaciones y material de capacitación
disponibles de académicos, capacitadores corporativos y
ejecutivos de ventas, así como de organizaciones profesionales.
las personas podría ser mayor si existiese un programa de
certificación aceptado ampliamente, como en el caso del
Contador Público Certificado que se usa para evaluar a
esos profesionales. Sin embargo, por ahora, muy pocos
vendedores poseen credenciales de certificación profesio-
nal. Muchos de ellos gozan de considerable autonomía,
pero las personas no confían demasiado en los programas
de certificación, lo cual explica por qué son mixtos los re-
sultados relativos a que la profesión de ventas cumpla con
estos criterios.
El último campo de las ventas que debe mejorar es el
de la adhesión a un código de ética uniforme. Numerosas
empresas cuentan con códigos de conducta para los ven-
dedores, pero ninguno de ellos es universal ni incluye un
mecanismo para lidiar con los infractores. Mientras no
se desarrolle un código así, aceptado en general por las
empresas, habrá miembros de la sociedad que digan que
las ventas no son una verdadera profesión.
Sea o no que las ven-
tas se consideren una ver-
estímulo económico Todo
dadera profesión, como
aquello que impulse o genere alguna
actividad económica. el derecho y la medicina,
los vendedores obtendrán
8
enormes beneficios si se apegan a altos estándares de éti-
ca, pertenecen a agrupaciones organizadas de profesiona-
les y trabajan sobre esa base de conocimiento que no cesa
de evolucionar. Así, no sólo serán profesionales de ventas
más efectivos, sino que también contribuirán al avance de
las ventas como una verdadera profesión.
La futura evolución es inevitable porque los vendedo-
res profesionales de mañana tendrán que afrontar un en-
torno más complejo y dinámico. Además, la presencia de
compradores más preparados y sofisticados y de nuevas
tecnologías exigirá más de la siguiente generación de ven-
dedores. En la ilustración 1.2 se resumen algunos de los
hechos probables por venir.2
1-4 Contribuciones
de la venta personal
C
omo se ha dicho, las empresas destinan más
recursos a la venta personal que en cualquier
otra forma de comunicaciones de marketing.
Por lo general, los vendedores reciben una
compensación adecuada y las fuerzas de ven-
tas de las grandes empresas a menudo están conformadas
por miles de personas. Por ejemplo, Xerox cuenta con
15,000 vendedores, Johnson & Johnson con 8,500 y Co-
ca-Cola con 9,000.3
A continuación se explican las diversas formas en que
la venta personal contribuye a la sociedad en general, a la
empresa empleadora y a los clientes, lo cual explica por
qué se justifica la inversión en ellas.
LOS VENDEDORES
1-4a
Y LA SOCIEDAD
Los vendedores contribuyen al crecimiento económico
de sus empresas y países básicamente de dos maneras: es-
timulan las transacciones económicas y extienden la difu-
sión de innovaciones.
Los vendedores como estímulo económico
Se supone que los vendedores impulsan las actividades en
el mundo de los negocios, y de ahí el término estímulo
económico. En una economía cíclica, las contribuciones
de los vendedores son invaluables, porque ayudan a los
ciclos de recuperación y también a sostener los periodos
de relativa prosperidad. Cabe esperar que, a medida que
el sistema económico mundial enfrente cuestiones como
la creciente globalización de las empresas, el mayor énfa-
sis en la satisfacción de los clientes y el incremento de la
competitividad por medio de programas de mejoramiento
de la calidad, los vendedores serán reconocidos como una
 ILUSTRACIÓN 1.2

Evolución continua de la venta personal

Cambio
Intensificación de la competencia
Mayor énfasis en incrementar la
productividad en ventas
Fragmentación de las bases
tradicionales de clientes
Clientes que dictan los estándares
de calidad y los procedimientos de
inventarios/embarques que deben
cumplir las empresas vendedoras
Demanda de profundos conocimientos
especializados como factor para las
decisiones de compra
Respuesta de la fuerza de ventas
Mayor énfasis en construir y mantener relaciones a largo plazo con los clientes basadas en
la confianza.
Mayor enfoque en crear y proporcionar valor para el cliente.
Mayor uso de la tecnología (por ejemplo, computadoras laptop, correo electrónico, bases
de datos, software de administración de relaciones con el cliente o CRM).
Mayor uso del método de menor costo por contacto (por ejemplo, telemarketing para
ciertos clientes).
Se otorga mayor importancia a los objetivos de rentabilidad (por ejemplo, margen de
utilidad bruta), participación de mercado, etcétera.
Especialistas en ventas para tipos específicos de clientes.
Múltiples canales de ventas (por ejemplo, programas para cuentas clave, telemarketing,
redes electrónicas), políticas comerciales específicas.
Globalización de las actividades de ventas.
Ventas y trabajo en equipo.
Compensación de la fuerza de ventas basada, en algunas ocasiones, en la satisfacción del
cliente y el desempeño del equipo.
Se concede mayor relevancia a los diálogos que a los discursos de ventas.
Venta en equipo.
Mayor énfasis en la capacitación de ventas orientada al cliente.

fuerza fundamental para aplicar las estrategias adecua- Cuando el vendedor

das y las tácticas necesarias para que dicho sistema evo-
lucione y crezca.
Los vendedores y la difusión de la innovación
Los vendedores desempeñan un rol crucial en la difusión
de la innovación, es decir, el proceso que sirve para llevar
los nuevos productos, servicios e ideas a los miembros de
la sociedad. Muchas veces, los consumidores que quizá
sean los primeros en adoptar una innovación dependen
de los vendedores como fuente primaria de información.
Con frecuencia, los vendedores especializados bien infor-
mados proporcionan información útil a los consumidores
potenciales, los cuales más adelante compran el producto
en un establecimiento que se los vende más barato. El pa-
pel de los vendedores en la difusión de productos y servi-
cios industriales es de particular importancia. Imagine lo
que sería comprar un sistema de cómputo para toda una
empresa sin la ayuda de un vendedor o un equipo compe-
tente de ventas.
difusión de la innovación
actúa como agente in- Proceso que sirve para que los nuevos
novador inevitablemente productos, servicios e ideas lleguen a
encuentra una fuerte resis- los miembros de la sociedad.
tencia al cambio en las eta-
pas posteriores del proceso
de difusión. Al parecer, muchas partes encuentran que el
statu quo es muy satisfactorio, a pesar de que saben que, a
largo plazo, el cambio será necesario para su avance soste-
nido o su supervivencia. Cuando los vendedores estimulan
la adopción de productos y servicios innovadores realizan
una contribución positiva a la sociedad.
1-4bLOS VENDEDORES
Y LA EMPRESA
Dado que los vendedores están en contacto directo con
los clientes importantes, pueden contribuir de formas
valiosas en beneficio de sus empresas. Los vendedores
CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 9
contribuyen en favor de su organización porque son gene-
radores de ingresos, fuente de investigación de mercados
y de retroalimentación y candidatos a puestos gerenciales.
Los vendedores como generadores de ingresos
Los vendedores desempeñan el rol un tanto singular de
ser generadores de ingresos para sus empresas. Por con-
siguiente, suelen cargar esa presión al lado de los directi-
vos de la empresa. Si bien los contadores y el personal de
finanzas se concentran en la rentabilidad en términos
de la utilidad neta, a los vendedores se les
recuerda constantemente que cargan con
la responsabilidad de que el estado de
resultados presente una “línea supe-
rior” saludable, es decir, la línea de
los ingresos. Esto no significa que los
vendedores sólo se deben interesar en los
ingresos por concepto de ventas y no pensar
en la rentabilidad general. En realidad, ellos
se deben ocupar cada vez
más de mejorar la rentabi-
lidad, no sólo a través de la
generación de ingresos por
sus ventas sino también por
medio del incremento de la
productividad de sus actividades
comerciales.
Investigación de mercados y retroalimentación
Dado que los vendedores pasan gran parte de su tiem-
po en contacto directo con sus clientes y el mercado, es
lógico pensar que desempeñan un rol crucial en la
investigación de mercados y en generar retro-
alimentación para sus empresas. Por ejem-
plo, Best Buy, el minorista de productos Los vendedores, al
de entretenimiento y para el hogar, de-
pende enormemente de la retroalimen-
lado de los directivos,
tación que proporcionan sus asociados desempeñan el rol un tanto
de ventas por medio de lo que llama su singular de generadores
iniciativa centrada en el cliente, la cual
coloca a este en el centro de su estrategia
de ingresos para sus
de marketing. La retroalimentación de los
asociados de ventas ayuda a Best Buy a ofre-
cer productos aptos para segmentos específicos
de la población, a diseñar formatos atractivos de
merchandising (actividades que estimulan la compra en el
punto de venta) en el interior de las tiendas, a incrementar
el volumen de ventas de servicios en el hogar y a mejorar
la eficacia de los call centers (centros de atención telefó-
nica) de apoyo al cliente.4
generadores de ingresos
El constante desarro-
llo de las tecnologías de la
Rol que desempeñan los vendedores
que genera ventas o ingresos para un
comunicación brinda a los
negocio o una empresa. vendedores y sus organiza-
ciones más oportunidades
10
para recabar retroalimentación de los clientes. Por ejem-
plo, de manera rutinaria los minoristas y los proveedores
de servicios utilizan Facebook para solicitar de sus clien-
tes información de productos y servicios que requieren.
En el sector de negocio a negocio, los compradores cada
vez comparten más sus opiniones, señalan problemas y
solicitan recomendaciones de empresas vendedoras por
medio de Twitter y LinkedIn. Los programas de adminis-
tración de relaciones con el cliente (CRM), como Chat-
ter, de Salesforce.com, todos los días incorporan diversos
medios sociales para mejorar la colaboración entre los
compradores y la organización de ventas.
Hay quienes afirman que los vendedores
no cuentan con la preparación para ser inves-
tigadores de mercados o que aprovecharían
mejor su tiempo si no lo dedicaran a activida-
des de investigación y retroalimentación. Sin em-
bargo, muchas empresas refutan este argumento
cuando encuentran diversas maneras para capi-
talizar la fuerza de ventas como un depósito de
ideas. No se exagera al decir que mu-
chas empresas han concluido que
no podrían operar si no contaran
con la investigación y retroali-
mentación que les proporcio-
nan las fuerzas de ventas.
© Morgan Lane Photography/Shutterstock.com
Los vendedores como futuros gerentes
En años recientes, el personal de marketing y el
de ventas han tenido gran demanda para ocu-
par posiciones a nivel directivo. Numerosas
empresas reconocen que necesitan una
alta gerencia con capacitación en ventas y
consideran a los de ventas como puestos
de entrada a la organización que sientan
las bases para la asignación a futuro de
puestos de nivel directivo. A medida que
las empresas de avanzada mantengan su
empresas. orientación al cliente como concepto bási-
co de sus operaciones, será natural que los
vendedores que han aprendido a satisfacer las
necesidades de los clientes se conviertan en buenos
candidatos a puestos gerenciales.
LOS VENDEDORES
1-4c
Y EL CLIENTE
Dada la creciente importancia que se le asigna a obtener
la confianza de los clientes, así como el relieve que se le
otorga a establecer y mantener relaciones a largo plazo,
es imperativo que los vendedores sean honestos y sinceros
con ellos mismos. Además, deben poder demostrar que
conocen sus productos y servicios, en especial cuando los
deben comparar con los que ofrecen los competidores.
Los clientes también esperan que los vendedores conoz-
can las oportunidades que existen en el mercado y las
tendencias relevantes de negocios similares que podrían
afectar a sus empresas. Desde hace mucho, los compra-
dores esperan que el personal de ventas del proveedor sea
un contacto clave para coordinar las actividades con la
empresa vendedora en beneficio de ellos, es decir, que les
entregue el máximo de valor.
Vea la sección “Dilema ético” que presenta un escenario
en el cual el vendedor debe decidir dónde trazar la línea
para compartir información con el cliente.
Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo
tiempo a sus empleadores y a la sociedad. Cuando entran
en conflicto los intereses de estas partes, el vendedor po-
dría quedar atrapado en medio de la batalla. Si ellos están
acostumbrados a solucionar este tipo de conflictos como
parte rutinaria de su trabajo, contribuirán más al desa-
rrollo de un sistema de negocios basado en la evolución.
En el capítulo 2 se abordará con mayor detalle la ética en
las ventas.

Los vendedores atienden a sus

1-5 Otros enfoques
clientes y al mismo tiempo a sus o métodos de la
empresas y a la sociedad. venta personal

La conclusión general es que los compradores esperan
que los vendedores contribuyan al éxito de sus empresas,
debido a que valoran la información que aportan los ven-
dedores y esperan que actúen de forma muy profesional.
E
n esta sección se analizan con mayor
detalle algunos enfoques alternos de
la venta personal que los profesio-
nales podrían elegir para tener una
mejor interacción con sus clientes.
Algunos de ellos son sencillos, otros son más sofisticados
y requieren que el vendedor desarrolle un rol estratégico
para aplicarlos con éxito. Existen cuatro enfoques básicos

© Drozdowski/Shutterstock.com
Dilema ético

T
aylor Watson es representante de ventas de Down to
Earth Foods, de Chicago, un importador de salsas orgá-
nicas para cocina.
Taylor se acaba de enterar que RSE, un distribuidor
de suministros para restaurantes, proyecta crear una nueva división para atender el mercado de los hospitales. De acuerdo
con el agente de compras Brad Pierson, los propietarios de RSE están convencidos de que no tardarían nada en quitarle par-
ticipación de mercado a los distribuidores actuales. Sin conocimiento de Brad, Taylor acaba de vender una línea de produc-
tos Down to Earth a ASH, un distribuidor de servicios de alimentos para hospitales. ASH es el primer distribuidor que vende
la línea Down to Earth en el área de Chicago. Cuando salían de su oficina, Brad le comentó a Taylor: “Deseamos vender sus
productos en el mercado de los hospitales. Están entre los ganadores en el sector de los restaurantes y pensamos que va-
rios hospitales aceptarán con agrado una alternativa orgánica para algunas de sus salsas”. ¿Qué debería hacer Taylor?
a) Informar a su contacto en ASH que RSE proyecta incursionar en el mercado de los hospitales y así ganar fama de ser
una valiosa fuente de información.
b) Tratar la noticia del plan de expansión de RSE como información confidencial y no compartirla con ASH ni con ningún
otro cliente.
c) No mencionar los planes de expansión de RSE en la conversación, pero discutirlos con su contacto en ASH y con otros
clientes que saquen el tema.

CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 11


venta adaptativa o
situacional Capacidad de los
vendedores cuando desarrollan sus
funciones para modificar sus mensajes
y conductas durante la presentación
de ventas o cuando deben enfrentar
para calificar la venta per-
sonal que fueron identifica-
dos hace más de cuarenta
años: estímulo-respuesta,
estados psicológicos, sa-
tisfacción de necesidades

© Ciaran Griffin/Stockbyte/Getty Images

a diferentes clientes y situaciones de y solución de problemas.5
ventas.
Desde entonces, otro enfo-
ventas de estímulo- que que ha adquirido gran
respuesta Enfoque de ventas popularidad es la llamada
que se basa en la idea central de que
diversos estímulos provocan respuestas
venta consultiva. Los cin-
predecibles de los clientes. Por lo tanto, co enfoques de ventas se
los vendedores presentan un estímulo aplican hoy en día. Es más,
tomado de un repertorio de palabras muchos vendedores em-
y acciones diseñadas para producir la plean elementos de más de La venta adaptativa precisa que los vendedores
respuesta deseada. modifiquen sus mensajes y conductas de ventas durante
uno de ellos para formar
afirmación continua mezclas híbridas que les sus presentaciones o a medida que encuentren situaciones
Ejemplo de ventas mediante respuesta permitan llevar a cabo su de ventas o clientes con características singulares. Vender
a un estímulo, en cuyo caso una serie de en una exposición comercial no es igual que vender en la
venta personal.
preguntas o enunciados que presenta oficina de un cliente.
el vendedor está diseñada para Recuerde que la venta
condicionar al comprador potencial personal no es igual a otras
de modo que responda una y otra vez formas de comunicacio- res presentan un estímulo tomado de entre un repertorio
con una afirmación hasta que, según nes de marketing, porque de palabras y acciones diseñado para producir la respuesta
se espera, este tienda a aceptar la
constituye mensajes per- deseada. En la figura 1.1 se ilustra este enfoque de ventas.
propuesta integral de ventas.
sonales que presentan los La afirmación continua es un ejemplo del enfoque de
empleados o los represen- ventas de estímulo-respuesta. Con base en este método,
tantes de una organización de ventas. Dada la presencia el vendedor presenta una serie de preguntas y enuncia-
del elemento personal, los vendedores pueden adaptar sus dos diseñada para condicionar al comprador potencial de
mensajes y conductas de ventas durante la presentación modo que responda de manera afirmativa una y otra vez
de ventas o a medida que encuentran situaciones y clien- hasta que, según se espera, sea inducido a decir “sí” a la
tes con características singulares. Este enfoque se conoce propuesta integral de ventas. El personal de telemarke-
como venta adaptativa o situacional. En razón de que ting, que lee o repite de memoria guiones generales de
los vendedores con frecuencia encuentran a compradores ventas, emplea con frecuencia este método.
que tienen diferentes personalidades, esti-
los de comunicación, necesidades y metas,
la venta adaptativa es un concepto muy
importante, pues es consistente con los FIGURA 1.1
enfoques de la satisfacción de necesidades,
la solución de problemas y el de la venta Enfoque de ventas de estímulo-respuesta
consultiva. No tiene tanta presencia en las
ventas basadas en los estados psicológicos
y está prácticamente ausente en el caso del El vendedor
estímulo-respuesta. suministra los Respuestas que
estímulos: se esperan del Continuar con
comprador el proceso
LAS VENTAS DE
Afirmaciones
1-5a Preguntas
Favorables hasta la

ESTÍMULO-RESPUESTA Reacciones y al decisión de

Acciones compra
final la compra
Apoyos audiovisuales
De los cinco enfoques de la venta personal,
el de las ventas de estímulo-respuesta Demostraciones
es el más sencillo. El fundamento teórico de
este enfoque tiene su origen en los primeros
experimentos con la conducta animal. La El vendedor trata de obtener respuestas favorables del cliente presentándole
idea central es que diversos estímulos pro- estímulos o pistas que influyan en él. Una vez que este ha sido debidamente
ducen respuestas predecibles. Los vendedo- condicionado, el vendedor trata de obtener una decisión afirmativa de compra.

12
 profesionales. A medida que se incremente el nivel de so-
fisticación de los consumidores, este enfoque se tornará
más problemático.

1-5bLAS VENTAS CON BASE

EN LOS ESTADOS

© OPOLJA/Shutterstock.com
PSICOLÓGICOS (AIDA)
El enfoque de las ventas con base en los estados psi-
cológicos, o enfoque de
fórmula, presupone que el ventas con base en los
proceso de compra de la estados psicológicos
Los representantes de ventas que trabajan en telemarketing Enfoque de la venta personal que
usan las ventas de estímulo-respuesta cuando leen o mayoría de los comprado-
presupone que el proceso de compra
repiten de memoria extensos guiones. res o clientes es en esencia de la mayoría de los compradores
el mismo y que es posible es esencialmente el mismo y que es
guiarlos con base en cier- posible guiarlos por ciertos estados
tos estados psicológicos, o psicológicos, o pasos, del proceso de
Las estrategias de ventas de estímulo-respuesta, en
compra; también se conoce como
particular si son implementadas con una presentación pasos, a lo largo del proce- enfoque de fórmula.
previamente estructurada, le ofrecen al vendedor algunas so. Estos estados psicológi-
cos se conocen como AIDA AIDA Acrónimo de atención, interés,
ventajas. En primer lugar, puede estructurar el mensaje
deseo y acción que representa las
de ventas con base en un orden lógico. Por lo general, (atención, interés, deseo y variaciones de los estados psicológicos
es posible anticipar y abordar las preguntas y objeciones acción). Los mensajes co- por los que el vendedor debe guiar a los
del comprador antes de que aumenten su impacto durante rrectos de ventas llevan a la clientes cuando aplica las ventas con
la interacción entre ambas partes. Los vendedores inex- transición de un estado psi- base en los estados psicológicos.
pertos pueden recurrir a los métodos de ventas mediante cológico a otro. En la ilus-
respuesta a estímulos en algunos
entornos, lo cual, con el tiempo,
enriquecerá su experiencia para ILUSTRACIÓN 1.3
vender.
Sin embargo, las limitaciones
de los enfoques de estímulo-res-
Enfoque de la venta con base en los estados
puesta pueden ser considerables, psicológicos
en especial si el vendedor trata de
negociar con un comprador pro-
fesional. La mayoría de estos de- Estado psicológico Paso de la venta Tarea crucial de la venta
sean participar de forma activa en Curiosidad Atención Entusiasmar a los prospectos para conseguir su
el diálogo de ventas y el enfoque aceptación.
de estímulo-respuesta requiere
que el vendedor domine el flujo de Interés Interés Entrevista: necesidades y deseos.
la conversación. Si carece de fle- Convicción Convicción “¿En qué me beneficia ?”
xibilidad, la desventaja es mayor,
porque las respuestas e interrup- Producto – “¿Servirá para lo que quiero?”
ciones imprevistas del comprador Precio – “¿Vale lo que representa?”
pueden neutralizar o afectar la “Las molestias por cambiar”
eficacia de los estímulos. “Más barato en otras partes”
Dados los efectos de las
ventajas y desventajas de este 3DUHVŧŏ4X«SHQVDU¯DQRWURVGH«O"Ő
método, al parecer sería más 3ULRULGDGŧŏ/RQHFHVLWR\D"Ő6HQWLPLHQWRGH
adecuado para tomar decisiones urgencia).
de compra relativamente poco Deseo Deseo Superar los titubeos o indecisión.
importantes, cuando el tiempo
es bastante limitado y cuando los Acción Cierre Cierre alterno elegido: ¡Cuál otro si no este!
prospectos no son compradores
CAPÍTULO
Í I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 13
 tración 1.3 se presentan los
ventas para satisfacer estados psicológicos.6 Ob-
necesidades Enfoque de ventas
que se basa en la idea de que
serve que esta versión in-
el cliente compra algo para satisfacer cluye la “convicción” como
una necesidad o un conjunto específico la etapa intermedia entre
de necesidades. el interés y el deseo. Estas
variaciones menores son co-
munes en las diferentes versiones de este enfoque.
Como en el caso de las ventas de estímulo-respues-
ta, el enfoque de los estados psicológicos depende de una
presentación de ventas sumamente estructurada. El ven-
dedor es quien habla más, porque la retroalimentación del
prospecto podría interrumpir el flujo de la presentación.
Una característica positiva de este método es que obli-
ga al vendedor a planear la presentación de ventas antes
de visitar al cliente. También le ayuda a reconocer que
los tiempos son un elemento importante del proceso de
decisión de comprar y que debe escuchar con atención al
comprador para determinar en qué etapa se encuentra en
un momento determinado.
Un problema de este método es la dificultad para cono-
cer en cuál estado se encuentra un prospecto. En ocasiones
se encuentra entre dos estados psicológicos o pasa de uno
a otro, de manera intermitente, durante la presentación.
Por lo tanto, la estructura de la guía estricta que imple-
menta el vendedor podría no ser adecuada, confundir al
comprador y hasta ser contraproducente para la eficacia
de la venta. Además, cabe señalar que este método no está
orientado al cliente. A pesar de que el vendedor prepara la
presentación en cierta medida para cada cliente, lo hace
con base en sus estados psicológicos más que en sus ne-
cesidades. En la sección “Dilema ético” se presenta una
situación en la cual el vendedor se encuentra en el punto
donde debe guiar al prospecto a la etapa de la “acción”.
1-5cLAS VENTAS PARA
SATISFACER NECESIDADES
Las ventas para satisfacer necesidades parten de la idea
de que el cliente compra algo para satisfacer una necesi-
dad o un conjunto específico de necesidades. En la figura
1.2 se presenta este enfoque. La tarea del vendedor con-
siste en identificar la necesidad que tiene que satisfacer,
para después ayudar al comprador a hacerlo. A diferen-
cia del método de los estados psicológicos y el de estí-
mulo-respuesta, este se concentra en el cliente y no en el
vendedor. Este formula preguntas, con base en una tácti-
ca de sondeo para identificar las necesidades importantes
del cliente. Las respuestas que recibe dominan la primera
parte de la interacción de la venta. En ella, el vendedor no
le explica la forma en la cual el producto o servicio que
ofrece podría satisfacer sus necesidades hasta después de
que se han establecido los beneficios más relevantes.
Al parecer, a los clientes les agrada este método de
ventas y a menudo están dispuestos a dedicar un buen
tiempo a realizar juntas preliminares para definir las
necesidades antes de la presentación de ventas o de una
propuesta por escrito. Además, este método evita que el
prospecto asuma una actitud defensiva como sucede en
algunos casos cuando el vendedor se apresura para llegar

Dilema ético

C
ourtney Jacobs vende a las empresas paquetes de patrocinio de los Bellview
Blasters, un equipo de hockey de Nueva Inglaterra que juega en las ligas menores.
Los paquetes incluyen anuncios en los programas de los partidos durante toda la
© Nicholas Piccillo/Shutterstock.com

temporada, carteles en la cancha y un bloque de entradas para la temporada. Los

precios de los paquetes van de 5,000 a 10,000 dólares, según el tamaño de los anuncios y
los carteles y de la cantidad de entradas que se incluyan. El gerente de ventas de Courtney
presiona a la fuerza de ventas para que venda la mayor cantidad posible de paquetes de
10,000 dólares. Por su parte, esta trata de hacer coincidir el paquete de patrocinio con el
presupuesto y las necesidades de cada cliente potencial, en lugar de impulsar los paquetes
de 10,000 dólares. Su gerente de ventas no está satisfecho y le ha dicho: “Debes seguir el
programa e incrementar tus ventas de los paquetes de 10,000 dólares. Es un buen negocio
para los patrocinadores. ¿Qué te sucede? ¿Es que no crees en tu producto?” ¿Qué debería hacer Courtney?:
a) Ser una empleada leal y sujetarse a las instrucciones de su gerente.
b) Tratar de convencer a su gerente de que, a la larga, un enfoque orientado al cliente será mejor.
c) Decirle a su gerente que tratará de vender más paquetes de 10,000 dólares, pero seguir con su enfoque actual para vender.

14
 ventas para solucionar
FIGURA 1.2 problemas Extensión de las
ventas para satisfacer necesidades
Enfoque de ventas para satisfacer necesidades que va más allá de sólo identificar
las necesidades, pues desarrolla
alternativas de solución para
Continuar el proceso satisfacerlas.
Identificar y confirmar Presentar ofertas que
de ventas hasta
las necesidades de los satisfagan las necesidades venta consultiva Proceso
llegar a la decisión
compradores de los compradores de ayudar a los clientes a alcanzar sus
de compra metas estratégicas con base en el uso de
los productos, servicios y experiencia
de la organización vendedora.
El vendedor trata de identificar las necesidades del cliente en relación con el producto o servicio
que ofrece. Este enfoque suele requerir que formule numerosas preguntas en las primeras etapas
del proceso de ventas. Tras confirmar cuáles son las necesidades del comprador, el vendedor debe
realizar una presentación sobre las formas en que su producto podría satisfacerlas.

a la parte persuasiva de su mensaje sin prestar la debida
atención a las necesidades del comprador.
LAS VENTAS PARA
1-5d
SOLUCIONAR PROBLEMAS
El enfoque de las ventas para solucionar problemas es
una extensión de las ventas para satisfacer necesidades.
Va más allá de identificar las necesidades, pues desarro-
lla otras soluciones para satisfacerlas. En la figura 1.3 se
describe este enfoque. En ocasiones, las alternativas para
lograr la decisión de compra suelen incluir lo que ofrecen
los competidores.
Por lo general, el enfoque de solución de problemas
requiere explicarle al cliente el efecto total del problema
existente y comunicarle con claridad por qué la solución
le proporcionará un valor agregado. Esto sucede en casos
en los que el cliente no percibe la existencia de un proble-
ma o cuando la solución no parece un curso de acción con
beneficios evidentes para el comprador. Jody Kinmon, un
capacitador en ventas de Carnival Cruise Lines, de Mia-
mi, dice: “En ocasiones, las personas se sienten más se-
guras si no tienen que actuar, sobre todo si no existe una
necesidad inmediata o una crisis. Su labor como vendedor
será abrirles los ojos. Si los clientes supiesen lo que quie-
ren no necesitarían a los vendedores”.7 Para tener éxito en
las ventas para solucionar problemas, los vendedores de-
ben ser capaces de conseguir que el comprador acepte que
existe un problema y que vale la pena invertir el tiempo y
esfuerzo que se requieren para solucionarlo.
Este enfoque suele consumir mucho tiempo. En algu-
nos casos, la empresa vendedora no está en posición de
destinar tanto tiempo a cada cliente potencial. En otros,
los clientes tal vez no estén dispuestos a invertir su tiem-
po. Por ejemplo, los vendedores de seguros mencionan
esta respuesta de los clientes. Al parecer, este enfoque tie-
ne más éxito en situaciones de ventas de productos técni-
cos industriales, en las cuales las partes interesadas suelen
orientarse al razonamiento y los procesos científicos y,
por lo tanto, les agrada este enfoque de ventas.
1-5e LA VENTA CONSULTIVA
La venta consultiva se basa en el proceso de ayudar a los
clientes a alcanzar sus metas estratégicas empleando
los productos, servicios y expertise de la organización
vendedora.8 Observe que este método se concentra en
alcanzar las metas estratégicas de los clientes y no sólo
en satisfacer sus necesidades o solucionar sus problemas.
Los vendedores confirman cuáles son tales metas y des-
pués trabajan junto con los clientes para alcanzarlas.

FIGURA 1.3
Enfoque de ventas para solucionar problemas
Definir el Generar alternativas Evaluar las alternativas Continuar el proceso de ventas
problema de solución de solución hasta la decisión de compra

El vendedor define el problema de un cliente que se podría solucionar mediante diferentes alternativas. Después ofrece algo
que representa, por lo menos, una de ellas. Las alternativas son ponderadas con cuidado antes de tomar la decisión de compra.
CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL 15
UTILICE LAS
HERRAMIENTAS
DE ESTUDIO
t
1BSB
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MBT
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EF
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O ingrese a la sección de Complementos digitales para:
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Complementos digitales

FO
Ims.latinoamerica.cengage.com
PARTE
I

¿Usted
qué opina?
Ganar la confianza es fundamental
para que le consideren un
vendedor confiable.

1 2 3 4 5 6 7
Fuertemente Fuertemente
en desacuerdo de acuerdo

La confianza refleja
lo que piensa el cliente respecto del grado de
d integridad
d d del
d l vendedor.
dd
© Larry Williams/Corbis

28
 ¿Usted
piensa que
es más importante que los
vendedores conozcan bien
su producto o servicio o cómo
es el comprador o cliente?

1 2 3 4 5 6 7
Fuertemente Fuertemente
en desacuerdo de acuerdo

Comprender a los compradores

es la base para crear valor para el cliente.
© James Shaffer/PhotoEdit

50
 Capítulo
3
Cómo entender a
los compradores
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
3-1 Reconocer los principales tipos de compradores.
3-2 Explicar las características distintivas de los mercados de
negocios.
3-3 Enumerar los pasos del proceso de compras de negocio
a negocio.
3-4 Explicar los diferentes tipos de necesidades de los
compradores.
3-5 Describir la forma en que los compradores aplican el
modelo de evaluación con múltiples variables para
calificar a los proveedores y los bienes que estos venden.
3-6 Explicar el modelo de los dos factores que emplean los
compradores para evaluar el desempeño de los bienes
que adquieren y la satisfacción que obtienen.
3-7 Explicar los diferentes tipos de decisiones de compra.
3-8 Describir los cuatro estilos de comunicación y las razones
por las cuales los vendedores deben adaptar y modificar
sus estilos personales para maximizar la comunicación.
3-9 Explicar el concepto de equipos de compras y especificar
las diferentes funciones que cumplen sus miembros.
3-10 Señalar los cambios que se registran actualmente en las
compras.
Introducción
D
esde 1989, International Paper (IP) ha sido uno de los
productores de papel más grandes del mundo. A me-
dida que los nuevos medios afectaban cada vez más
la demanda de los productos de papel y sus usos, IP
se percató de que no podría seguir vendiendo el pa-
pel como un commodity (bien no diferenciado), a partir de la idea de
que los clientes primero comparaban precios y después colocaban
los pedidos que surtía IP. Por ejemplo, en ocasiones algunos clientes
necesitaban asesoría sobre las repercusiones que el papel de dis-
tintos pesos tendría en la imagen de su marca y, en consecuencia,
cómo afectaría ello sus ingresos. Esta situación llevó a la empresa a
adoptar el enfoque de la venta consultiva, el cual exige que sus ven-
dedores conocieran el negocio y algunas cuestiones financieras de
sus clientes. “Una parte muy importante de nuestro enfoque de ven-
tas radica en recabar información sobre la empresa”, explica Steve
Sullivan, gerente de International Paper y encargado del valor para
el cliente derivado de la eficiencia de las ventas. “Si no estamos bien
enterados de qué forma ganan dinero nuestros clientes y no cono-
cemos su situación financiera, ¿cómo podríamos ofrecerles solucio-
nes a su medida? Es imprescindible que conozcamos sus estrategias
de negocios y cómo abordan el mercado.”
Sullivan explica que “el enfoque de la venta consultiva de In-
ternational Paper requiere que los representantes de ventas revisen
muchos puntos y que cambien las cosas. Escuchan al cliente e iden-
tifican cuáles son sus necesidades, las descubren y convalidan, crean
soluciones y las presentan, y conocen las expectativas de los clientes”.
Por ello, los vendedores deben conocer lo que necesita un cliente
para tener éxito. En consecuencia, deben conocer las finanzas de la
empresa del cliente y cuáles temas estratégicos, como el control de
los gastos de capital, la adquisición de nuevo equipo, las reducciones
de gastos y las mejoras en las cuentas por cobrar están dando forma
a los temas de fondo. Con base en este enfoque, International Paper
proporcionó a sus vendedores la capacitación en finanzas que ne-
cesitaban para que pudieran adaptar los productos y servicios de la
empresa a las estructuras financiera y estratégica de un cliente.
Varios indicios apuntan a que el cambio de estrategia de ventas
ha tenido éxito. En primer lugar, el nuevo enfoque ayudó a los clien-
tes a incrementar las ventas de sus productos y también sus márge-
nes de utilidad. En segundo, los vendedores abordaron mejor a los
clientes y mejoraron su experiencia, lo cual dio como resultado que
incrementaran las ventas y que sus costos fueran más eficientes. En
tercero, como los vendedores sabían más acerca de sus clientes, estos
respondieron de forma más positiva. Por último, la capacitación en el
nuevo proceso dio lugar a un enfoque más consultivo para realizar las
ventas. Cuando los vendedores comenzaron a hablar de “sumar más
valor e identificar necesidades”, Sullivan supo que el nuevo enfoque
CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES 51
 era todo un éxito. “Estoy segu- esta razón, cada tipo presenta necesidades, motivaciones y
mercado de consumo ro de que el resultado de este comportamientos de compra muy diferentes de los de otro
Mercado donde los consumidores
compran bienes y servicios para usarlos
nuevo enfoque de ventas nos tipo de compradores. Compare las diferentes situaciones
o consumirlos. ha permitido obtener nuevos de compra y las consecuentes necesidades que debe satis-
negocios y renovar los contratos facer un comprador corporativo de Foot Locker, un com-
mercado de negocios que ya teníamos. Al final del día, prador de equipo deportivo de una universidad grande, o a
Mercado conformado por empresas,
instituciones y gobiernos que compran
podíamos cuantificar el valor Joe Smith, abogado que los fines de semana juega en la liga
bienes y servicios con el propósito de
desde la perspectiva del cliente de baloncesto de la YMCA local. Como se muestra en la
usarlos como insumos en su proceso de y de la nuestra. Dotó a nuestra ilustración 3.1, todos quieren comprar calzado deportivo,
producción, sus operaciones diarias o organización de ventas de ma- pero sus necesidades para comprarlo son muy diferentes.
para revenderlos a sus clientes. yor confianza para dirigirse a los Para maximizar la eficacia de las ventas, los vendedores
clientes y hablar con ellos de lo tienen que conocer qué clase de comprador deben enfren-
que piensan y de cómo podemos ayudarles a triunfar”. tar y, en consecuencia, responder a sus necesidades, deseos
Fuente: “International Paper: Winning Business by Understanding Business”, en http//www. y expectativas específicos.
paradigmlearning.com/documents/CS%20International%Paper.pdf (visitado el 11 de mayo La clasificación más común de los compradores los
de 211).
divide en 1) los del mercado de consumo y 2) los del mer-
cado de negocios (que se conoce también como mercado

E
l caso introductorio del capítulo indica que co- industrial). Los primeros compran bienes y servicios para
nocer bien a los clientes es un elemento funda- usarlos o consumirlos y están sujetos a la influencia del
mental para desarrollar relaciones con ellos. En comportamiento de sus grupos de pares, la estética y el
el caso de International Paper, debido a que los gusto personal. Por su parte, los mercados de negocios o
vendedores conocen cuáles son las necesidades industriales están compuestos por empresas, instituciones
específicas de cada cliente pueden formular soluciones es- y gobiernos. Estos actores adquieren bienes y servicios
pecíficas que se ciñan a ellas. Por lo tanto, los vendedores para usarlos como insumos para su proceso de producción
pueden crear valor para esos clientes. (materias primas, componentes y equipo de capital), en
Con este capítulo se intenta prepararle mejor a us- sus operaciones cotidianas (artículos de oficina, servicios
ted para que pueda conocer bien a los compradores. profesionales, seguros) o para revenderlos a sus clientes.
Después de una explicación acerca de los diferentes tipos
Los clientes de negocios tienden a subrayar el valor ge-
de vendedores, se presenta un modelo del proceso de com-
neral como la piedra angular para la decisión de compra.
pra y de las funciones que cumplen los distintos vendedores.
Se explican las actividades de los compradores en cada paso
del proceso de decisión de comprar y se les relaciona con
las tareas que debe desarrollar el vendedor para interaccio-
nar de forma eficaz con los compradores. A continuación se
3-2 Características
explican los diferentes tipos de decisiones de compra a las
que deben responder los vendedores. También se aborda la
distintivas de los
influencia que los estilos individuales de comunicación ejer-
cen en la eficacia para vender. Después, se exponen algunas mercados de negocios
de las muchas influencias que impactan cada vez más en las

A
un cuando existe similitud entre el compor-
compras y se explican los equipos de compras y su efecto en
tamiento de compra del mercado de consumo
la estrategia de ventas. Por último, desde la perspectiva del
y el de negocios, este último suele ser mucho
vendedor, se explican los cambios que están teniendo lugar,
más complejo y presenta varias característi-
como un mayor uso de tecnología de información, el ac-
cas que contrastan enormemente con las del
ceso a información pertinente y la exigencia de conocerla,
mercado de consumo. Las secciones siguientes describen
las estrategias para crear relaciones, la administración de
algunas de estas características distintivas.
la cadena de suministro, los precios objetivo y la creciente
importancia del conocimiento y la creatividad.

3-2a DEMANDA CONCENTRADA

3-1 Tipos de compradores Por lo general, los mercados de negocios están sumamente
concentrados, es decir, que un puñado de organizaciones

L
os vendedores trabajan e interaccionan con muchos
tipos de compradores, desde los que adquieren bie-
nes para realizar operaciones de manufactura en
la industria pesada hasta quienes compran algo
para consumo personal. Estos distintos tipos de
clientes y consumidores operan en situaciones específicas
de compra en las que se encuentra cada uno de ellos. Por
52 PARTE 1
grandes representan la mayor parte de las compras. El
hecho de que las empresas compradoras suelan ser muy
grandes, pero que su número sea pequeño, afecta enorme-
mente los planes de ventas y el desempeño de un vendedor.
Por ejemplo, un representante que vende silicón industrial
de alta graduación para usar en la producción de chips de
computadora tiene que saber que su suerte depende de que
ILUSTRACIÓN 3.1

Las diferentes necesidades de las diversas personas que compran

calzado deportivo
Comprador de las zapaterías Foot Comprador de equipo deportivo Joe Smith- jugador de la YMCA
Locker para universidades los fines de semana
Necesidades ʔ Ofrece las características que desean ʔ Textura individualizada de la ʔ Ofrece características de
funcionales los clientes. suela con base en las necesidades vanguardia en el calzado.
ʔ Buena manufactura; no hay muchas de desempeño de diferentes ʔ Logotipo prominente de la
devoluciones. jugadores. marca.
ʔ Ofrece muestras en el punto de venta ʔ Tallas diferentes para que ajusten ʔ Calzado que tiene el precio más
para usar en la tienda. perfecto a cada uno de los alto en la tienda.
miembros del equipo.
ʔ Precios competitivos.
ʔ Fabricados por encargo, de modo
que se adecuen a los colores de la
universidad.
ʔ Monto del pago para el coach y la
escuela por usar su calzado.
Necesidades ʔ Puede surtir a tiendas de toda ʔ Capacidad para entregar a tiempo. ʔ Talla correcta en existencia,
situacionales Norteamérica. ʔ El proveedor proporciona personal listos para llevar en el momento.
ʔ Capacidad para enviar el producto a para medir las tallas del equipo. ʔ Acepta tarjetas Visa y
las tiendas individuales sujeto a un ʔ Pagos del contrato a la universidad MasterCard.
plan de justo a tiempo. y al coach al inicio de cada
ʔ Ofrece crédito comercial a 90 días. temporada.
Necesidades ʔ Invitación al equipo de compradores ʔ Patrocinar y distribuir el calzado en ʔ Ofrece boletín de grupos de
sociales para que asista a una exposición la noche anual del equipo a efecto usuarios a clientes de alta gama.
comercial y a una recepción de crear entusiasmo. ʔ Envía periódicamente
patrocinada por el proveedor. ʔ Incluir al equipo y a los atletas información de nuevos
en promociones de la marca del productos e incentivos de
proveedor. compra.
Necesidades ʔ Garantía de que el calzado se vende ʔ Marca consistente con la ʔ Refuerza la autoimagen
psicológicas en las tiendas. autoimagen de los jugadores. del cliente como individuo
ʔ Marca con un fuerte atractivo en el ʔ Todo el equipo acepta y es innovador.
mercado. entusiasta con la adopción del ʔ El producto cumplirá con el
ʔ Opción para devolver los bienes no producto. desempeño prometido.
vendidos a crédito. ʔ Creencia de que el contrato ʔ Una de las pocas personas que
general es conveniente para los han comprado este modelo de
universitarios, equipo y coaches. calzado.
Necesidades de ʔ Nivel de calidad con que se fabrica el ʔ El calzado es único y superior a lo ʔ Características que hacen
conocimiento calzado. que ofrece la competencia. que este calzado sea único y
ʔ Las nuevas características permiten ʔ Apoyo a la información y seguridad superior a los que ofrecen los
un desempeño impactante. de que los pagos a la universidad competidores.
ʔ El calzado es único y superior a las y a los coaches son superiores a las ʔ Seguridad de que no todos los
ofertas de la competencia. ofertas de la competencia. que están en la cancha llevarán
calzado igual.
ʔ El personal de ventas tiene formación
en productos y materiales.

CAPÍTULO
Í 3: CÓMO
Ó ENTENDER A LOS COMPRADORES 53
 entre en contacto y haga noristas incrementaron sus inventarios de estos teléfonos
demanda derivada negocios con uno o varios avanzados, pero redujeron el número de aparatos de sólo
Demanda que existe en los mercados de
de los cuatro o cinco gran- voz que ofrecen. En respuesta a ello, los fabricantes han
consumo asociada estrechamente a la
demanda de bienes de consumo.
des fabricantes de chips reducido su producción de teléfonos inalámbricos sólo
que hay en el mundo. de voz para incrementar la de modelos más avanzados
principio de aceleración con capacidad para recibir internet. Los vendedores son
Cuando la demanda aumenta (o fuente de información y de conocimientos muy valiosos
DEMANDA
disminuye) en el mercado de consumo,
el mercado de negocios reacciona y 3-2b que permiten a sus clientes anticipar estas fluctuaciones
y además les ayudan a formular estrategias de marketing
DERIVADA
acelera la acumulación (o reducción) de
inventarios e incrementa (o disminuye) más efectivas. En consecuencia, tanto la organización que
la capacidad de la planta. compra como la que vende obtienen beneficios.
La demanda derivada
indica que la demanda
en los mercados de negocios se relaciona estrechamente
con la demanda de bienes de consumo. Cuando la de-
3-2d PROFESIONALES
manda de consumo de automóviles y camiones nuevos
se incrementa, la demanda de acero laminado también
DE LAS COMPRAS
lo hace. Por supuesto que cuando la demanda de produc- Los compradores que operan en los mercados de negocios
tos de consumo disminuye, también lo hace la demanda están capacitados para operar como tales. Su trabajo con-
correspondiente en los mercados de negocios. Los vende- siste en llevar a cabo el proceso de identificar a los provee-
dores efectivos identifican y monitorean los mercados de dores y de proporcionarles bienes y servicios. El resultado
consumo relacionados con sus empresas clientes, con el es un enfoque de compras más profesional y racional. Por
propósito de anticipar mejor los cambios en la demanda lo tanto, los vendedores deben tener una mayor amplitud
y así ayudar a sus compradores a anticiparse a los cam- de conocimientos y de experiencia para poder brindar a
bios en la demanda, en lugar de verse atorados con un sus clientes una variedad más amplia y detallada de los
inventario excesivo, a veces insuficiente o incluso equivo- datos técnicos, las aplicaciones y el desempeño de los bie-
cado. Los vendedores de Republic Gypsum pronosticaron nes que ofrecen.
de forma atinada el auge de la construcción de
viviendas y la presión que ello ejercería sobre
la oferta de tablaroca. Por ello trabajó muy
de cerca con sus clientes clave para revi- Los vendedores que 3-2e INFLUENCIAS
sar los volúmenes de los pedidos y las
fechas de envío para que estos no se
operan en los mercados MÚLTIPLES
encontraran de repente con inventa-
rios insuficientes para satisfacer la de-
de negocios trabajan muy de
cerca con los compradores con
EN LAS COMPRAS
manda creciente. La antelación dio a Ante la creciente complejidad de mu-
el propósito de satisfacer sus chas de las compras empresariales, es
esos clientes una ventaja significativa
frente a sus competidores, que fueron distintas necesidades de modo frecuente que grupos de miembros de
sorprendidos por el crecimiento y sin la empresa compradora trabajen juntos
que mejore el desempeño en forma de equipo o centro de compras.
existencias suficientes.
de sus empresas. Por lo mismo, en numerosas ocasiones los
vendedores trabajan de forma simultánea
MAYORES NIVELES DE
3-2c
con otros empleados durante una visita a sus
clientes o prospectos e incluso con varios grupos
FLUCTUACIÓN DE LA DEMANDA de compradores durante distintas visitas de ventas. Los

La demanda de bienes y servicios en el mercado de ne-

gocios está estrechamente relacionada con la demanda
derivada, pero es más volátil que la del mercado de con-
sumo. En economía, esto se conoce como principio de
aceleración. A medida que la demanda en el mercado
de consumo aumenta (o disminuye), el mercado de ne-
gocios reacciona y acelera la acumulación (o reducción)
© ABIR ABDULLAH/epa/Corbis

de inventarios y aumenta (o disminuye) la capacidad de

la planta. Un buen ejemplo sería el caso de la demanda,
que crece con enorme rapidez, de smartphones con ca-
pacidades avanzadas, como marcación activada por voz
y acceso a la Web en pantallas de color. En respuesta a
esa mayor demanda de consumo, los mayoristas y los mi-

54 PARTE 1
miembros del equipo comprador
tienen diversas áreas de expertise
(conocimiento experto) y desem-
peñan diferentes funciones en el
Las ventas
proceso de compra. Para ser efec- profesionales

© Richard Peterson/Shutterstock.com
tivo, el vendedor debe identificar
y comprender primero la función
de cada miembro y sus motivos en el siglo 21
centrales para comprar, y des-
pués debe responder a ellos. La excelencia en las
3-2fRELACIONES ventas
ESTRECHAS ENTRE
H
oward Stevens, presidente y CEO de HR Chally Group, ha dedicado más

COMPRADOR
de una década a tratar de averiguar qué esperan los compradores de los
vendedores. A lo largo de 14 años, el HR Chally Group entrevistó a 80,000
Y VENDEDOR empresas clientes y recabó datos sobre 300,000 profesionales de ventas,
representantes de más de 7,200 fuerzas de ventas de más de 15 industrias impor-
Una base de clientes más pequeña tantes. Los resultados indican qué esperan los compradores de los vendedores, y
y un mayor uso de la administra- todas esas expectativas demuestran a los compradores que el vendedor está dis-
ción de la cadena de suministro, puesto a ayudar a su cliente a tener éxito. Así, esperan que los vendedores:
debido a que los compradores
cada vez se involucran más en t
Administren personalmente los resultados que desea obtener el cliente;
organizar y administrar los pro- t
Conozcan a fondo el negocio del cliente;
cesos logísticos y en tomar parte t
Actúen como defensores del cliente y trabajen con otros miembros de la empre-
activa en la administración de
un conjunto pequeño de provee-
sa vendedora para asegurar que esta proporcione valor para el cliente;
dores, han provocado que, en la t
Presenten al cliente aplicaciones de la forma en que el bien que ofrecen solucio-
actualidad, los compradores y nará el problema y agregará valor;
los vendedores dependan unos de t
Estén disponibles sin dificultad para responder a las preocupaciones actuales;
otros mucho más que antes. Esta t
Solucionen problemas del cliente después de la venta, y
mayor interdependencia y el de- t
Presenten soluciones innovadoras para las necesidades de los clientes.
seo de reducir el riesgo que impli-
ca lo desconocido han conducido Cuando los vendedores cumplen estas expectativas agregan valor a la experiencia
a que tanto el comprador como el de compra del cliente.
vendedor otorguen importancia
a desarrollar relaciones a largo
plazo, las cuales se caracterizan de negocios consiste en 1) identificar un problema o una
por una mayor interacción entre ellos y compradores que necesidad, 2) determinar las características del producto
tienen expectativas más altas del servicio. Como lo men- y el volumen que se necesita, 3) describir las característi-
ciona la sección “Las ventas profesionales en el siglo 21: La cas del producto y el volumen que se requiere, 4) buscar
excelencia en las ventas”,1 los compradores esperan encon- fuentes potenciales y calificarlas, 5) recabar las propues-
trar acciones concretas que demuestren que un vendedor tas y analizarlas, 6) evaluar las propuestas y elegir a los
está comprometido con su relación. Estas acciones demues- proveedores, 7) escoger una rutina para los pedidos y
tran que el vendedor está dispuesto a apoyar al comprador 8) usar la retroalimentación y evaluar el desempeño.
y a ser su socio para que la empresa tenga éxito. Con base en la naturaleza de la organización compra-
dora y de la situación de la compra, el proceso para adqui-
rir algo puede ser muy formal o una simple aproximación
3-3 El proceso de compra de lo que sucederá. El proceso de decisión de General Mo-
tors para comprar un sistema de cómputo para toda la

S
i bien no siempre es el caso en los mercados de
consumo, en los mercados de negocios por lo
general los compradores pasan por un proceso
lógico consciente para tomar sus decisiones de
compra. Como se muestra en la figura 3.1, la se-
cuencia de fases interrelacionadas del proceso de compra
organización es muy formal y refleja cada una de las fases
de decisión antes descritas. En comparación con General
Motors, cabe esperar que Bloomington Bookkeeping,
con una única oficina y sólo cuatro empleados, ponga en
práctica un enfoque menos formal para recorrer su proce-
so de decisión de comprar el mismo bien. Si se tratara de
CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES 55
 FIGURA 3.1
Comparación de las fases del proceso de decisión de compra y los
pasos correspondientes del proceso de ventas
Proceso de adquisición de los
compradores de negocios o industriales
,GHQWLILFDUXQSUREOHPDRXQDQHFHVLGDG
'HWHUPLQDUODVFDUDFWHU¯VWLFDVGHOSURGXFWR
\ODFDQWLGDGTXHVHUHTXHULU£
'HVFULELUODVFDUDFWHU¯VWLFDVGHOSURGXFWR
\HOYROXPHQTXHVHUHTXHULU£
%XVFDU\FDOLILFDUIXHQWHVSRWHQFLDOHV
5HFLELU\DQDOL]DUSURSXHVWDV
(YDOXDUODVSURSXHVWDV\VHOHFFLRQDU
ORVSURYHHGRUHV
(OHJLUXQDUXWLQDSDUDORVSHGLGRV
5HWURDOLPHQWDU\HYDOXDUHOGHVHPSH³R
566 PARTE 1
El proceso de ventas
Inicio de las relaciones con el cliente (Preventa)
Ř 3URVSHFFLµQHVWUDW«JLFD
Ř (YDOXDFLµQGHODVLWXDFLµQGHOSURVSHFWR
Ř ,GHQWLILFDFLµQGHODVQHFHVLGDGHVGHOSURVSHFWR
Ř 3ODQHDFLµQGHOGL£ORJR\GHODVSUHVHQWDFLRQHV
 GHYHQWDVFRQEDVHHQHOYDORU
Ř $FWLYDFLµQGHOSURFHVRGHFRPSUD
Desarrollo de las relaciones con el cliente (Venta)
Ř $WUDFFLµQGHOSURVSHFWR\GHORVFOLHQWHV
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Ř &UHDFLµQFRQMXQWD\YDOLGDFLµQGHOYDORUFRQ
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Ř /RJURGHOFRPSURPLVRGHOFOLHQWH
Reforzamiento de las relaciones con el cliente
(Posventa)
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resurtir las existencias de artículos de oficina, quizá las que existen mejores opcio-
dos organizaciones emplearían una rutina mucho menos nes que la de su estado real. estado ideal Estado basado en
los deseos del comprador.
formal, pero siempre será una que refleje las diferentes fa- También es probable que lo
ses de la decisión. que saben de su estado real estado real Estado real de un
Como se muestra también en la figura 3.1, existe una sea incompleto o erróneo. comprador.
estrecha correspondencia entre las fases del proceso de Por ejemplo, los comprado- brecha de la necesidad
decisión del comprador y las actividades de ventas del res de SnowRunner tal vez Diferencia que percibe el comprador
no vean las posibilidades de entre el estado que desea y su estado
vendedor. Es importante que los vendedores compren-
real.
dan y usen las interrelaciones entre las fases del proceso reducir costos ni el mayor
de compra y las actividades de ventas. El uso adecuado de potencial de mercado que
estas interrelaciones ofrece a los vendedores numerosas generaría incrementar la capacidad. Por ende,
ocasiones para interaccionar con los compradores para no perciben necesidad alguna de incrementar
dirigir la configuración de las especificaciones del pro- la producción: el estado ideal es igual a su
ducto y la selección de fuentes, al tiempo que facilita la estado real. Por otro lado, los compra-
decisión de compra. dores podrían estar trabajando con
información incompleta acerca
del estado real de la empresa
3-3aFASE 1: IDENTIFICAR EL con una baja capacidad de
producción, porque las
PROBLEMA O NECESIDAD: máquinas moldeado-

LA BRECHA DE LA NECESIDAD
Las necesidades surgen de la brecha que existe entre el
estado ideal y el estado real de los compradores. Por lo
tanto, el individuo reconoce una necesidad cuando proce-
sa información, de forma cognitiva y emocional, sobre su
estado actual y lo compara con el estado que desea. Como
se muestra en la figura 3.2, toda diferencia que perciba,
llamada brecha de la necesidad, entre estos dos estados
Por lo general, los compradores
activa la motivación o el impulso para llenar la brecha y transitan por un proceso lógico
alcanzar el estado que desea. Por ejemplo, la capacidad
de producción diaria de SnowRunner Company está limi- consciente antes de tomar sus
tada a 1,000 molduras para el cuerpo del skimobile. Sus decisiones de compra.
investigaciones indican que si la empresa incrementara
la capacidad a 1,250 unidades diarias,
registraría una reducción significativa
de los costos unitarios y además podría
incursionar en otros mercados geográ- FIGURA 3.2
ficos; los dos movimientos tendrían un
efecto considerable en su desempeño fi- Brecha de la necesidad
nanciero. La percepción de que es nece-
sario expandir la producción, activa la
motivación correspondiente para buscar
información acerca de otras soluciones y Estado ideal
para ampliar la capacidad a efecto de in- Producir 1,250 unidades diarias
Brecha de la necesidad
crementar la producción 250 unidades.
250 unidades diarias
Sin embargo, si no existe una brecha,
Estado real
tampoco hay una necesidad ni un motivo
Producir 1,000 unidades diarias
que activen la compra. Es común que los
vendedores se encuentren con comprado-
res que, por una u otra razón, no perci-
ben que exista tal brecha. Es posible que
no cuenten con la información adecuada
La brecha de la necesidad es la diferencia entre el estado ideal que percibe el
o que no conozcan a fondo la situación ni
comprador y su estado real.
CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES 57
ras que tiene SnowRunner deben estar detenidas más tiempo
para su mantenimiento. Si se capta de forma adecuada, ese
reducido estado real generaría la brecha de una necesidad.
Los vendedores exitosos se colocan en posición de ayudar a
los compradores a identificar y comprender las necesidades,
porque tienen más expertise y conocimientos sobre el uso y
las aplicaciones del producto. También pueden utilizar las
conversaciones de ventas para presentar a los compradores
información y oportunidades que los lleven al estado ideal,
que generen una necesidad y activen el proceso de la deci-
sión de comprar. Los vendedores que tienen un desempeño
sobresaliente saben que es importante ayudar a sus com-
pradores a que tengan una percepción exacta de su estado
real y del estado que desean. Si adopta este enfoque, el ven-
dedor seguirá siendo un consultor del comprador, sin ma-
nipularlo, pero que afecta los motivos para comprar que
producirán beneficios para todas las partes. Sin embargo,
cabe señalar que el vendedor también puede hacer mal uso
de su capacidad de persuasión para ayudar al comprador a
determinar y comparar el estado ideal con el real y le puede
llevar a conductas manipuladoras nada éticas para vender,
como las que presenta la sección “Dilema ético”.
3-4 Tipos de necesidades
de los compradores o
clientes
(y muchas veces son resultado) de condiciones
relacionadas con un entorno, una hora y un lugar
determinados (la reparación urgente de un automóvil
cuando usted está de viaje, una pieza de equipo de
producción hecha por encargo a efecto de cumplir
los requerimientos de una situación específica de
un cliente, o hacer arreglos para realizar un primer
embarque a toda velocidad para surtir al comprador
que se ha quedado sin existencias).
r
Las necesidades funcionales representan la necesi-
dad de desempeñar una tarea o función centrales es-
pecíficas: el propósito funcional de un producto o ser-
vicio determinados. La necesidad de que el bien que
se ofrece para su venta cumpla con su cometido (el
alcohol desinfecta, los interruptores se abren o cierran
para controlar el flujo, la válvula de control de flujo es
exacta y confiable).
r
Las necesidades sociales se refieren al deseo de ser
aceptado por otros y de asociarse con ellos: el deseo
de pertenecer a un grupo de referencia. Por ejemplo,
un producto o un servicio podrían ser asociados
a un grupo o segmento específico al que se desea
pertenecer (las prendas marca Polo se asocian a
personas exitosas con altos ingresos; la certificación
ISO 9000 se asocia con empresas que venden
bienes de gran calidad; los sitios web de comercio
electrónico más importantes incluyen grupos de
discusión para crear un sentimiento de comunidad).
r
Las necesidades psicológicas reflejan el deseo de
sentir seguridad y menos riesgo, así como emociones
positivas y sentimientos como éxito, alegría, emoción

necesidades situacionales
Necesidades que dependen (y muchas
veces son resultado) de las condiciones
que se relacionan con un entorno, una
hora y un lugar específicos.
necesidades funcionales
Necesidades relativas a una tarea o una
función central específica que se deben
desempeñar.
necesidades sociales
Necesidad de ser aceptado por otros y
de asociarse con ellos.
necesidades psicológicas
Deseo de sentir seguridad y menos
riesgos, así como emociones positivas
y sentimientos como éxito, alegría,
emoción y estimulación.
necesidades de
conocimiento Deseo de
desarrollarse y de adquirir información
y conocimientos personales para
ampliar el pensamiento y entender
cómo y por qué suceden las cosas.
58 PARTE 1
E
l número posible
de necesidades de
los clientes es in-
finito y en ocasio-
nes los vendedores
tienen dificultad para cap-
tarlas y saber cuáles siente
cada uno de los clientes. Por
lo tanto, muchos vendedores
consideran que es muy útil
agrupar las necesidades de
los clientes en cinco clases
o categorías básicas que se
concentran en la situación
de la compra y en los bene-
ficios que proporcionará el
producto o el servicio que
se elija.2 A continuación se
describen estos cinco tipos
generales de necesidades de
los consumidores.
r Las necesidades
situacionales son
necesidades específicas
que dependen
y estimulación (un bolígrafo Mont Blanc genera
un sentimiento de éxito; los programas eficaces
de capacitación crean un sentimiento de control y
determinación personales; la elección y el uso de
marcas conocidas de gran calidad proporcionan
seguridad tanto a los compradores como a las
organizaciones).
r
Las necesidades de conocimiento representan el
deseo de desarrollarse y adquirir información y
conocimientos para ampliar el pensamiento y saber
cómo y por qué suceden las cosas (información del
producto, los boletines, los folletos y la capacitación
y las juntas/conferencias de los grupos de apoyo de
los usuarios proporcionan información actual sobre
productos y temas de interés).
La clasificación de las necesidades de los comprado-
res ayuda al vendedor a ordenarlas, así como a las ex-
pectativas por tipo, ya que, de no hacerlo, sólo serían
una enorme mezcla sin sentido. El hecho de ordenar las
diferentes necesidades del comprador con base en sus ti-
pos básicos ayuda a los vendedores en varios sentidos.
En primer término, como señalan la ilustración 3.1 y el
ejemplo de una hoja de trabajo que se presenta en la ilus-
tración 3.2, los tipos básicos pueden servir como check-
 Se ha dicho que las cir-
cunstancias o los tipos de

Dilema ético beneficios específicos de la

solución que busca el com-
prador deberían determinar

B
ob Labels es representante de ventas de una empresa que la estrategia del vendedor
fabrica y vende distintas máquinas empacadoras. Bob se ha para trabajar con él. En
reunido con Andrew Ale, un prospecto que es gerente de consecuencia, cabe señalar
compras de un fabricante de cerveza de mediano tamaño que las necesidades de los
compradores de negocios
que desea expandir su negocio, por lo que requiere una etiquetadora
suelen ser más complejas
adicional. La empresa usa una etiquetadora de botellas que compró que las de los consumido-
en una subasta hace varios años, por lo que requiere una etiquetado-

© atoss/Fotolia
res. Los compradores or-
ra especial. Andrew encontró la empresa de Bob por medio de inter- ganizacionales, al igual
net, se comunicó con él y ambos concertaron una cita en la oficina de que los consumidores, son
Andrew. Tras evaluar las necesidades de la empresa, Bob determinó personas y están sujetos a
que requería una máquina de rollos de etiquetas para las botellas, las mismas experiencias y
con capacidad para etiquetar hasta 1,200 por minuto. Esta cantidad preocupaba a Bob, fuerzas funcionales, socia-
porque la máquina más rápida que tenía sólo podía etiquetar un máximo de 1,000 bote- les, psicológicas, de conoci-
llas por minuto. En la actualidad, la empresa de Andrew no trabaja a toda su capacidad, mientos y situacionales que
pero él piensa que deberá hacerlo en el futuro cercano para satisfacer la demanda que afectan y configuran las ne-
cesidades individuales. Sin
espera. Bob sabe que su etiquetadora funcionaría muy bien en el futuro cercano, pero
embargo, además de esas
también sabe que, dadas las necesidades futuras de Andrew, una máquina más rápida
necesidades individuales,
sería una compra más beneficiosa. Bob está verdaderamente interesado en realizar esta los compradores organi-
venta, porque ello es fundamental para que le otorguen un bono que le ayudaría a pagar zacionales también deben
una cuenta de hospital contraída por el cáncer que padece su mujer. Piensa que si traba- satisfacer las necesidades
jara con Andrew para reevaluar sus necesidades podría convencerle de que la máquina y requerimientos de la
que él ofrece será lo bastante rápida para satisfacer las necesidades de su producción, organización para la cual
presente y futura, en particular considerando que nada garantiza que se logre el creci- trabajan. Como se describe
miento esperado de ventas. Bob supone que si la empresa de Andrew creciera tanto que en la figura 3.3, esas nece-
necesitara otra etiquetadora, podría comprarle otra a él más adelante. sidades organizacionales se
yuxtaponen e interaccio-
¿Qué debería hacer Bob? nan con las necesidades del
a) Tratar de convencer a Andrew de que no necesita la máquina que coloca 1,200 eti- individuo. Para maximizar
quetas por minuto. la eficacia de las ventas en
b) Sugerirle el nombre de otro proveedor de máquinas etiquetadoras y pedirle que le el mercado organizacional
tenga presente cuando necesite maquinaria empacadora adicional. o de negocio a negocio,
los vendedores deben ge-
c) Recordar el código de conducta de su empresa y/o hablar con su gerente de ventas
nerar soluciones que abor-
para pedirle consejo.
den de manera integral las
necesidades individuales y
las organizacionales de los
compradores industriales.
list u hoja de trabajo para confirmar que el vendedor no
ha pasado por alto problemas o necesidades significati-
vos durante el proceso de identificar las necesidades. Or-
denar necesidades y problemas que al principio podrían
3-4aFASE 2: DETERMINAR LAS
parecer diferentes en sus tipos más comunes también le
ayuda a comprender la naturaleza de las necesidades del
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
cliente, y las interrelaciones y aspectos en común que Y EL VOLUMEN QUE SE NECESITA
existen entre ellas. A su vez, este mayor conocimiento y Al tiempo que se identifica una necesidad o un proble-
estructura de las clases básicas se combinan y sirven de ma, surge la motivación y el impulso para resolverlo
guía a los vendedores para generar (y después demostrar) mediante una investigación adicional que conduzca a
las soluciones que agregan valor cuando responden a las posibles soluciones. Esta fase particular del proceso de
necesidades específicas del comprador. compra implica analizar y estudiar la situación general
CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES 59
 ILUSTRACIÓN 3.2

Ejemplo de hoja de trabajo para ordenar las necesidades del

comprador y las soluciones basadas en beneficios
Comprador principal: Bart Waits
Organización compradora: SouthWest Metal Stampings
Industria primaria: Partes de metal troquelado y subcomponentes
Tipo básico de necesidad Necesidades específicas del comprador
Necesidades situacionales ʔ Requiere un incremento de 18% en la producción para satisfacer el incremento de ventas.
del comprador ʔ El inventario disponible no alcanza para cubrir el calendario de producción/entrega.
ʔ Flujo de efectivo escaso pendiente de las entregas iniciales y la recepción de pagos.
Necesidades funcionales del ʔ Equipo para generar un incremento eficaz y eficiente de la producción.
comprador ʔ Entrega e instalación expeditas, en seis semanas o menos.
ʔ Financiamiento del equipo con ampliación de los pagos hasta después de la recepción inicial.
Necesidades sociales del ʔ El incremento de la producción convierte a la empresa en una de las 10 más importantes de la industria.
comprador ʔ Pertenece a un grupo de empresas que usan este equipo.
ʔ Sensación de que es un cliente importante del proveedor.
Necesidades psicológicas ʔ Confianza en que el equipo elegido satisfaga las necesidades y realice la tarea correspondiente.
del comprador ʔ Seguridad de que el comprador puede concluir la instalación en seis semanas.
ʔ Presentar la operación de tal manera de que se genere la sensación de que solicitar créditos para
comprar equipo es algo muy común.
Necesidades de ʔ Mostrar evidencia de que es una buena elección.
conocimiento del ʔ Conocer la nueva tecnología que usa el equipo seleccionado.
comprador
ʔ Contar con un programa de capacitación para los empleados de producción y el personal de
mantenimiento.

para saber lo que requiere, en forma de una

solución adecuada. Se empieza por esta-
FASE 3: DESCRIBIR
3-4b
blecer las características generales y los
volúmenes necesarios para satisfacer
La empresa
naviera encargada de
LAS CARACTERÍSTICAS DEL
la necesidad o resolver el problema. construir un portaviones PRODUCTO Y EL VOLUMEN
En este punto, los vendedores usan
sus conocimientos y experiencia
se topó con necesidades QUE SE REQUIERE
para, por medio de un buen diálogo funcionales especiales, A partir de las características y los volúme-
de ventas, ayudar al comprador a debido a la colosal hélice nes deseados que se han determinado en la
analizar e interpretar la situación fase anterior, los compradores transforman
de la nave. esa información general en especificaciones de-
problemática y sus necesidades.
Los vendedores ofrecen informa- talladas que describen con exactitud lo que espe-
ción valiosa sobre la situación ran y requieren. El proceso necesario para determinar
problemática y presentan las especificaciones detalladas tiene varios propósitos. En
opciones para solucio- primer término, dichas especificaciones son la guía que
narla que los compra- usan las empresas proveedoras para desarrollar sus
dores suelen percibir propuestas. En segundo, proporcionan al comprador
un marco de referencia para evaluar, comparar y se-
como beneficiosas. © iStockphoto.com/Kenneth C. Zirkel/kickstand

60 PARTE 1
 FIGURA 3.3
Mezcla compleja de necesidades de los
compradores de negocios o industriales
Sociales Psicológicas
Situacionales
De conocimiento
Funcionales
Sociales
Situacionales Psicológicas
De conocimiento
Funcionales
Las necesidades de un comprador de negocios son una
combinación de sus necesidades individuales y las de la
organización.
leccionar alguna de las soluciones propuestas. Des-
pués de la compra, las especificaciones sirven
de parámetro para evaluar y comprobar si la
empresa compradora ha recibido los pro- En ocasiones,
ductos con las características y los volúme- los compradores
nes que se requerían. Las relaciones entre
el comprador y el vendedor basadas en la
asisten a exposiciones
confianza les permiten trabajar en estre- comerciales
cha colaboración y además les ayudan a encontrar proveedores
establecer las especificaciones detalladas de
las soluciones adecuadas. calificados.
FASE 4: BUSCAR FUENTES
3-4c
POTENCIALES Y CALIFICARLAS
A continuación, los compradores deben encontrar y
calificar a posibles proveedores capaces de proporcio-
narles la solución preferida. Es claro que los compra-
dores emplean la información que les proporcionan los
vendedores para identificar a proveedores calificados,
pero además tienen abundante información disponible
en otras fuentes, como las asociaciones gremiales, los
directorios de fuentes del producto, las exposiciones
comerciales, internet, la publicidad y la información de
boca en boca. Una vez que han identificado a los pro-
veedores potenciales, califican su capacidad para sumi-
nistrar un buen servicio y entregar de forma consistente
solicitud de propuestas
(RFP) Forma desarrollada por
las empresas que se entrega a los
proveedores potenciales calificados
como ayuda para que preparen
y presenten propuestas para
suministrar productos con base en las
especificaciones de la empresa.
el nivel de calidad y canti-
Necesidades organizacionales dad que requieren. Dado el
enorme número de fuentes de
información que están a dis-
posición de los compradores
que investigan a proveedores
potenciales, una de las tareas
más importantes de la venta
personal es convertirse en una
de esas fuentes de información
Necesidades individuales para mantener a los comprado-
res informados sobre la empre-
sa del vendedor y sus nuevos
productos y capacidades de
solución.
3-4d FASE 5: ADQUIRIR
Y ANALIZAR LAS PROPUESTAS
Los compradores preparan solicitudes de pro-
puestas (llamadas request for proposal, RFP
en el mundo del comercio) basadas en las
especificaciones detalladas y las distribuyen
entre los proveedores potenciales califica-
dos. Estos, con base en la RFP, preparan
para y presentan propuestas para entregar los
productos con base en esas especificacio-
nes. Los vendedores desempeñan un papel
crucial y muy influyente en esta etapa del pro-
ceso de compra, porque ellos formulan y pre-
sentan la solución propuesta a los compradores.
En este caso, el vendedor es el encargado de presen-
tar las características y los beneficios propuestos, de tal
manera que la solución sugerida sea la que proporcione al
© Adriano Castelli/Shutterstock.com
CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES 661
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