Santo Domingo, 2012

Introducción al Six Sigma Unidad I

Unidad 1

Los Fundamentos del Seis Sigma

Índice

Índice .............................................................................................2
1.0 Antecedentes .............................................................................3
1.1 Definición de Seis Sigma..............................................................6
1.1.2 Explicación Gráfica del Seis Sigma..............................................7
1.2 Metodología DMIAC .....................................................................9
1.2.1 Definir: ...............................................................................................................................10
1.2.2 Medir....................................................................................................................................10
1.2.3 Analizar...............................................................................................................................10
1.2.4 Mejorar ...............................................................................................................................11
1.2.5 Controlar............................................................................................................................11

1.3 Estructura del Seis Sigma .......................................................... 11

1.4 Características del Seis Sigma .................................................. 14
1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el Seis Sigma .................. 15
1.6 Métrica del Seis sigma ............................................................... 16
1.7 Bibliografía............................................................................... 16

INFOTEP 2
Introducción al Six Sigma Unidad I

1.0 Antecedentes

A principios del siglo pasado, Walter Shewhart, quien

trabajaba para Bell Company, propuso el uso de las gráficas de
control, para determinar si los resultados de un proceso eran
los que se podían predecir de acuerdo al comportamiento
natural o si estos se debían a que causas especiales lo estaban
afectando.

Algunas de estas gráficas se construyen utilizando la curva normal, que

tiene la característica de que el 99.78% de todos los resultados se
encuentran entre la medía del proceso, que se llama mu y se representa

por la letra griega μ, y más o menos tres desviaciones estándares. La

desviación estándar es una medida de variabilidad y se llama sigma (σ).

Para ejemplificar esta característica, suponga que usted tiene cien

personas y pregunta la edad a cada uno; luego le halla el promedio y le
dio 25 años, con una desviación de 2. Esto quiere decir, que 99 de esas
cien personas tendrán una edad entre 25- 3(2)=19 años y 25+3(2) que
serían 31 años.

INFOTEP 3
Introducción al Six Sigma Unidad I

Dada la situación anterior, se llegó a entender que si un proceso variaba

entre la media y ±3σ, se podía considerar que estaba variando dentro de
lo normal.

Este concepto se reforzó cuando Edward Deming,

después de la Segunda Guerra mundial, aplicó las
técnicas de control estadístico de procesos
desarrolladas por Shewhart, a las empresas japonesas
obteniendo un rotundo éxito.

A partir de esta experiencia Deming definió la calidad en función de la

variación del proceso alrededor del objetivo, cuando afirmó:

“que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo
mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden
generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño
y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control
estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera
que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.”

Con la afirmación anterior, tolerancia de ± 0.25 pies; se ha

prácticamente la calidad se buscaba
tratando de que los procesos no
variaran más de tres desviaciones
estándares a la derecha y a la
izquierda de la media.
entendido que el proceso será capaz,
de dar calidad si puede producir un
producto entre 19.75 pie y 20.25 pies.
Mucho mejor mientras más pequeña
sea la variación.

Se entiende que el proceso es capaz Se llegó a aceptar casi universalmente

de dar la calidad que el cliente desea,
si la variación natural del mismo (±3σ)
es menor que la variación que pide el
cliente. Por ejemplo, si mi cliente
quiere que yo le venda un tubo que
tenga un largo de 20 pies y una
que un proceso en el cual la relación
de la variación permitida a la variación
natural fuera de 1.33 era un proceso
capaz, que producía buenos niveles
de calidad.

INFOTEP 4
Introducción al Six Sigma Unidad I

Pero a finales de los años ochenta y penalidades por fallas en los

principio de los noventas, una mayor
competencia entre las empresas,
menor protección de los gobiernos a
los fabricantes, más exigencias por
parte de los consumidores y mayores
productos, hizo que las empresas
trataran de buscar formas nuevas de
producir un artículo de mayor calidad
en menor tiempo y a menor costo.

En Motorola, (fabricante mundial de efectos electrónicos) pensaron que la

proporción de defectos que producían, a pesar de estar bajo control estadístico, era
muy alta. Cuando se está bajo control estadístico se cubre el 99.78%, pero
queda fuera de las especificaciones un 0.22% de unidades que no cumplen.

Tal vez se pueda creer que 0.22% es inaceptable. De ahí que llegaron a la
un pequeño porcentaje, pero cuando conclusión que tener ± 3σ no era
se multiplica por millones de unidades, suficiente. En el cuadro siguiente
el número total es muy alto, y produce podrá ver algunas de las
altos costos. Además, en algunos consecuencias de trabajar con ± 3σ.
artículos como los médicos, esto es

Si se trabaja con ± 3σ
 En el Correo de los USA se perderían 20,000 cartas cada
hora
 Habría 15 minutos durante los cuales el agua no sería
potable
 Se cometerían 5,000 errores en operaciones quirúrgicas
por semana
 Sucederían dos errores en aterrizaje de aviones
diariamente
 Por semana se entregarían 5,000 niños de forma
incorrecta en los Hospitales

Además advirtieron que los procesos siempre se mueven desde el centro

hacia los lados una desviación y media, con lo que la cantidad de defectos
aumenta.

Empezó en Motorola una búsqueda para reducir los defectos

por millón que producían, a fin de reducir sus costos y
aumentar la satisfacción de sus clientes. En 1986 un Ingeniero
llamado Mikel Harry, insiste con la organización, para que se
reduzcan los defectos por millón usando las técnicas

INFOTEP 5
propuestas por Shewhart y recuperación en la cual multiplicó
Deming, pero en vez de aceptar
el más o menos tres sigmas, esta
variación se redujera a la mitad y
hacer que el proceso variara solo
la mitad de lo que permitía el
cliente, de forma tal, que la
cantidad de errores que se
produjeran fueran mínimos,
aunque el proceso se desplazara
por 1.5 desviaciones.
Esta idea produjo beneficios
inmediatos a la empresa, que
hicieron que el CEO, Bob Galvin,
se interesara en ella y la
impulsara como metodología de
control de los procesos, esto los
llevó a obtener la cifra de 3.4
defectos por millón de
oportunidades, que es
extraordinaria si se compara con
los niveles de defectos anteriores
y llevó a Motorola a ganar el
premio Malcon Baldrige 1988.
sus ventas y sus ganancias de
forma extraordinaria.
Estos niveles de éxitos en esas
empresas hicieron que otras
como, Texas Instruments la
aplicara y que en 1995 Jack
Welch Presidente de General
Electric respaldara la
implementación de Seis Sigma en
esta empresa, obteniendo logros
extraordinarios en todas las
divisiones de dicha compañía.
Hoy en día la mayoría de las
empresas de categoría mundial
utilizan Six Sigma (6σ) para poder
competir ventajosamente en los
mercados mundiales, siendo la
metodología por excelencia para
mejorar los procesos de las empresas.

En 1991 Lawrence Bossidy, había

empezado a dirigir a la empresa
Allied Signal, que tenía problemas
y aplicó la metodología de
Motorola, logrando llevar a Allied
Signal a una asombrosa

1.1 Definición de Seis Sigma

La definición que usamos de Seis Sigma es esta:

Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas

de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su
variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen
Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los
clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.
Introducción al Six Sigma Unidad I

Como esta definición la empresa persigue tres cosas: satisfacción en el

cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos

1.1.2 Explicación Gráfica del Seis Sigma

Suponga que nuestro cliente nos pide una
pieza, que tiene un peso de 10 libras pero
que puede variar entre 7 y 13 libras.
Si nuestro proceso tiene un promedio de
10 y una desviación (sigma) de 2, la
variación natural del proceso estaría entre
10-(3)(2)=4 y 10+3(2)=16. Es decir que la
variación natural del proceso es mayor que
la del cliente, por lo cual produciremos
muchos artículos fuera de las
especificaciones.
Si logramos reducir nuestra variación
(sigma) de 2 a 1. Ahora podremos
satisfacer los requerimientos del
cliente con menor cantidad de
defectos, ya que la variación natural
del proceso estaría entre 10-3(1)=7 y
10+3(1)=13; que son los límites de la
tolerancia de nuestro cliente. Aun así
produciríamos un 0.22% de defectos
que cuando se multiplica por millones
nos da una cifra muy grande.
Lo anterior se agrava, por lo
descubierto por Mikel Harry de
Motorola, que establece que siempre
el proceso tiende a mover su promedio
1.5 veces la variabilidad (sigma) hacia
la izquierda o hacia la derecha.
Es decir que nuestro proceso se
desplazará de 10 que es el promedio a
11.5 ó de 10 a 8.5, con lo que la curva
se mueve a un lado u otro lo que hace
aumentar la cantidad de defectos que

INFOTEP 7
Introducción al Six Sigma Unidad I

producimos a 66,800 defectos por

millón de oportunidades!!!!!!!
Esto nos demuestra que mantenernos
variando entre la media más o menos
tres sigmas no es suficiente, porque
producimos demasiados defectos. Por
eso nace el Seis sigma, cuya idea es
reducir la variación del proceso de
forma tal que la variación que nos
permite el cliente sea seis veces la que
varía nuestro proceso de forma
natural, como veremos a continuación.

Lo que hace el Six Sigma es reducir la

variabilidad del proceso de producción
haciendo que varía menos (ver gráfica
verde). Esto permite que se puedan
cumplir con las exigencias del cliente.

Ahora en nuestro ejemplo, la

variabilidad (sigma) es de 0.5, por lo
tanto la variación natural del proceso
estará entre 10-3(0.5)=8.5 y
10+3(0.5)=11.5; mucho menor de lo que
nos exige el cliente. Esto nos permitirá
producir una cantidad ínfima de
defectos.

INFOTEP 8
Introducción al Six Sigma Unidad I

Aunque se presente el caso

planteado por Mikel Harry de que el
proceso se desplace 1.5 veces la
variabilidad a la izquierda o a la
derecha.
En nuestro caso si se desplaza a la
izquierda 1.5 sigmas, el proceso
tendrá un promedio de 9.25 y su
variación natural será entre 9.25--
3(0.5)=7.75 y 9.25+3(0.5)=10.75, es
decir que todavía variamos menos
que lo que nos pide el cliente.
Si se mueve a la derecha 1.5 sigmas,
el proceso tendrá un promedio de
10.75 y la variación natural estará
entre 10.75-3(0.5)=9.25 y
10.75+3(0.5)=12.25, es decir que el
proceso varía menos de lo que nos
pide el cliente.
En este nivel de variación la cantidad
de defectos que se pueden tener es
de apenas 3.4 defectos por millón de
oportunidades.

1.2 Metodología DMIAC

Para resolver los problemas el Seis Sigma utiliza la metodología DMIAC,
que se muestra en el siguiente gráfico

INFOTEP 9
Introducción al Six Sigma Unidad I

1.2.1 Definir:
Todo el trabajo se empieza definiendo claramente cuál es la situación que
se enfrenta y qué impacto tiene esta situación sobre la satisfacción de los
clientes y los beneficios de la empresa. Las actividades que se realizan en
esta etapa son:

 Project Charter que contiene: Definición del problema,

delimitación, alcance, los afectados con la situación, las metas
que se propone obtener con el proyecto, los beneficios que se
obtendrían, cuáles son las variables críticas de calidad y los
recursos que se necesitarán.

 Diagrama del Proceso

1.2.2 Medir
Se analiza el sistema con el cual se medirán los resultados de la variable
de respuesta del problema definido y se establece el valor actual de dicha
variable, para que sirva de referencia al evaluar las mejoras que se
realizaron. Las principales actividades que se realizan son:

 Definir el Sistema de medición que se usará en el

proyecto
 Validar el sistema de Medición, haciendo un estudio de
Repetitividad y reproducibilidad
 Establecer los valores iniciales de las variables críticas
de calidad

1.2.3 Analizar
En este momento se harán los análisis que permitan determinar cuáles
son las causas que están generando la situación y cómo al variar estas
causas, afectan los resultados. Básicamente lo que se hace es

 Determinar las causas del problema

 Entender por qué se generan las causas
 Establecer cómo son afectadas las variables de
calidad por estas causas.

INFOTEP 10
Introducción al Six Sigma Unidad I

1.2.4 Mejorar
Ahora se deben desarrollar, implementar y evaluar soluciones a las
causas que han sido identificadas. La meta es demostrar, con datos, que
las soluciones propuestas pueden mejorar la situación planteada, es decir,
se buscan soluciones que permitan reducir la variabilidad o eliminar la
causa. Fundamentalmente se

 Identificar soluciones para las causas.

 Realizar pruebas pilotos
 Establecer márgenes de variación de las variables de
entrada.

1.2.5 Controlar
En esta etapa lo que se persigue es desarrollar mecanismos que permitan
mantener la mejora que se ha logrado en el punto anterior, evitando que
el proceso vuelva a la situación inicial.

Fundamentalmente se desarrollan herramientas para que las variables se

mantengan dentro de los límites que deseamos que varíen.

1.3 Estructura del Seis Sigma

El Seis Sigma necesita una estructura organizacional para desarrollar la
metodología de mejor continua. Se utiliza la estructura que presentamos
a continuación.

INFOTEP 11
Introducción al Six Sigma Unidad I

Estructura Organizacional del Seis Sigma

Ejecutivo

es una persona de alto rango en la dirección que apadrina y apoya el

esfuerzo de Seis Sigma en la organización, debe tener poder de decisión
en la empresa. Es el gran animador y motivador de esos esfuerzos.

Es un conocedor de la metodología y está comprometido con el éxito de

esta. Es quien decide sobre los recursos que se necesitan y las fuentes de
las que se obtendrán.

Aprueba los proyectos en conjunto con otros miembros de la alta

dirección y asigna las personas que actuarán en el rol del Champion.

Champion

Empleado de alto nivel del área. Es el responsable de los procesos que

serán sometidos a mejoramiento. Dirige la implementación del Six Sigma
en su área de responsabilidad, estableciendo las metas y prioridades en
consonancia con las de la empresa.

Debe garantizar el éxito de la implementación de proyecto, proveyendo o

gestionando los recursos necesarios y manteniendo la motivación de los

INFOTEP 12
Introducción al Six Sigma Unidad I

miembros del equipo. Conduce reuniones periódicas de revisión y

mantiene informada a la alta gerencia.

Master Black Belt

Estos son los expertos en las herramientas estadísticas de Seis Sigma,

son los que entrenan a los Black Belts, y sirven de consultores y mentores
en los proyectos de mejora.

Juegan un papel crítico en mantener enfocado a los equipos durante el

proceso de mejora y participan en la selección de los proyectos.

Black Belt

Son los que dirigen los proyectos de mejora. Es un personal debidamente

entrenado y certificado que recibe de parte del Champion la autoridad
para guiar los trabajos de un proyecto en particular.

Es importante entender que el Black Belt no pertenece a un departamento

en especial, sino, que está dedicado exclusivamente al Seis Sigma y
cuando se requiere de su trabajo en un área específica se desplaza hasta
esa y realiza su tarea.

En cierta medida es el alma operativa del Seis Sigma y debe tener

muchas destrezas gerenciales y técnicas, ya que es quien hace realidad el
proyecto, a través de los Green Belts a quienes supervisa.

Debe recibir un entrenamiento específico y ser certificado por empresas

internacionales preferiblemente por la American Society of Quality.

Green Belt

Son los líderes de los proyectos. Conocen el proceso que se trata de

mejorar, ya que trabajan en ellos. Son los que aportan los datos, realizan
los experimentos, implementan y dan seguimiento a las soluciones que
recomienda el Black Belt.

Reciben entrenamiento igual que el BB, pero no centran necesariamente

su trabajo en las estadísticas, sino que reciben este insumo. Se deben
certificar por una organización de prestigio Internacional como la
American Society of Quality.

Yellow Belt

INFOTEP 13
Introducción al Six Sigma Unidad I

Son las personas que trabajan directamente en el proceso, por lo que

están en contacto directo con los problemas que se tratan de resolver y
por ende son la parte vital de los equipos de mejora.

Reciben entrenamiento sobre las herramientas y conceptos básicos de

calidad y solución de problemas

1.4 Características del Seis Sigma

Para lograr estos resultados la metodología Seis Sigma se basa en los
siguientes puntos:

a) Está orientada al cliente

Todo el esfuerzo que se hace de disminuir la variabilidad de los

procesos tiene como objetivos maximizar la satisfacción del cliente, por
lo que se deben elegir proyectos de mejora que estén relacionados con
variables que afectan directamente la satisfacción de los clientes.

b) Enfocada en los procesos.

Los procesos son conjuntos de actividades, relacionadas entre si, que

tienen un mismo fin y que toman insumos, le agregan valor y obtienen
un producto final.

Six Sigma centra su atención en los procesos y trata de minimizar su

variabilidad, como una forma de dar productos casi perfectos, que
sobrepasen las expectativas del cliente.

c) Se dirige con Datos

El principio básico de todo mejoramiento es poder medir la variable

que se quiere mejorar, por aquello de que “lo que no se puede medir
no se puede mejorar”.

Los datos que se convierten en información mediante el uso de

herramientas estadísticas que permiten identificar las variables críticas
de calidad y los proceso o áreas a ser mejoradas, los problemas,
encontrar sus causas e implementar soluciones duraderas.

d) Requiere de un fuerte compromiso de la alta Gerencia

Para que se tenga éxito en la implementación de esta filosofía de

mejoramiento continuo, debe aplicarse desde arriba hacia abajo,
mostrando la Alta Gerencia de la empresa un compromiso absoluto,

INFOTEP 14
Introducción al Six Sigma Unidad I

expresado a través del apoyo ilimitado a las acciones que desarrollan

los involucrados en los proyectos de mejora continua.

e) Trabaja por Proyectos

Cada intención de mejora, se expresa a través de un proyecto en el

que se detalla cuidadosamente lo que se espera obtener, el plan de
trabajo, las herramientas a utilizar, los recursos que se consumirán y
los beneficios que producirá para la empresa

f) Es una iniciativa de tiempo completo

Esta no es una actividad temporal, que se realiza cuando hay un

problema que resolver. Es la forma en la cual se organiza la
empresa para resolver problemas. Por lo tanto no es algo puntual,
sino permanente dentro de la organización. Es una forma de proceder
que permite incluir otras iniciativas de mejoramiento que se estén
implementando.

g) Se apoya en entrenamiento para todos

Se basa en que todos los empleados reciban entrenamiento en la

metodología DMAIC y sus herramientas relacionadas. Generalmente la
capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de
manera paralela al entrenamiento, lo que da un soporte práctico y
permite que los empleados aprendan de mientras practican.

h) Los proyectos tienen que generar beneficios para la

organización

El objetivo de este esfuerzo es mejorar el resultado de la organización

en relación al cliente y transferir esta mejoría en términos de bienestar
económico para la empresa. Es importante que cada proyecto que se
inicie tenga claro el beneficio en términos económico que tendrá la
empresa. Se puede estimar que en sentido general, por cada Black
Belt que haya en la empresa, se debe generar un ahorro en costos del
6% de los costos totales de la empresa.

1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el

Seis Sigma
En la tabla siguiente se hace una comparación entre la forma tradicional
de manejar la calidad y cómo trabaja el Six Sigma.

Manejo tradicional de la Calidad Manejo con Seis Sigma

INFOTEP 15
Introducción al Six Sigma Unidad I

Centralizada Descentralizada
Estructura rígida y enfoque reactivo Estructura para la detección
y solución de los problemas
y enfoque proactivo
No estructuración de las Estructuración de
herramientas de mejora, uso herramientas de mejora
localizado y aislado
Toma de decisiones sobre Toma de decisiones sobre
presentimientos y datos vagos datos precisos y objetivos
Se aplican remedios provisionales, Se observa a la raíz para llegar a
sólo se corrige en vez de prevenir soluciones sólidas y prevenir
la repetición

1.6 Métrica del Seis sigma

El Seis Sigma mide los defectos que ocurren en un proceso en DPMO, que
significa defectos por millón de oportunidad. Esta medida es importante
porque no mide los defectos en términos de unidades, sino en base a las
oportunidades de defectos que hay en un proceso.

Para entender el concepto, suponga que usted fabrica lápices que tienen
tres defectos posibles (oportunidades de fallar) Estas oportunidades son:
Largo del lápiz, la pintura y el grosor; que se fabricaron 1000 unidades en
el día y salieron los siguientes defectos

Defectos Cantidad
Largo del lápiz 4
Pintura 3
Grosor 5
Para calcular el DPMO usamos la siguiente fórmula:

En nuestro ejemplo el DPMO sería

1.7 Bibliografía
Chase Richard, ADMINISTRACION DE OPERACIONES, duodécima edición,
McGraw Hill, México, 2010

De Feo, Joseph, MAS ALLA DEL SEIS SIGMA, McGraw Hill, España, 2004
INFOTEP 16
Introducción al Six Sigma Unidad I

Eckes George, EL SEIS SIGMA PARA TODOS, Editorial Norma, 2006, México

Escalante Edgardo, SEIS SIGMA, METODOLOGIA Y TÉCNICAS, Limusa,

México, 2005

Gutiérrez Humberto, CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS

SIGMA, McGraw Hill, México, 2009

Kjell Mangunson, SEIS SIGMA UNA ESTRATEGIA PRAGMATICA, Editorial Gestión

2,000, España, 2006

Munro, Roderick, THE CERTIFIED SIX SIGMA GREEN BELT HANDBOOK,

ASQ, USA, 2008

Render Barry, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES,

Person Educación, Quinta Edición, México, 2008

Enlaces recomendados

http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/seis-sigma-1103373

http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

http://www.seissigma.com/spanish/vision.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/

http://www3.fi.mdp.edu.ar/electronica/articulos/MetodoSeisSigma_Lahitte.pdf

http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/diario/por-que-me-
disgusta-el-termino-seis-sigma/

http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC

http://www.youtube.com/watch?v=esshG8NtueM

http://www.youtube.com/watch?v=CWMAX1s0Xe4

INFOTEP 17