Programa de formación y desarrollo

de mandos medios y supervisores

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Unidad no. 1

QUE ES EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

INFOTEP/MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1

Version 2
Unidad no. 1

CONTENIDO Pág.

1 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

1.1 Introducción……………………………………………………..……………. 03
1.2 ¿Qué es MPT?........................................................................................ 03
1.3 Ventajas y objetivos del MPT……………………………………………….. 04
1.4 Participación del operario en el MPT………………………………………. 05
1.5 El concepto KAIZEN en el MPT……………………………..……………… 05
1.6 El MPT y las 5S………………………………………………………………. 06
1.7 Importancia de la estandarización………………………………………….. 07
1.8 El mantenimiento autónomo…………………………………………..……. 08
1.9 Metodologías de análisis en el MPT……………………………..………… 10
1.9.1 Metodología 5W + 1H……………………………………………………….. 10
1.9.2 Análisis causa raíz (ACR)………………………………………….……….. 11
1.10 Bibliografía y enlaces recomendados……………………………..………. 15

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1 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

1.1 Introducción
Hoy en día las empresas enfrentan un gran reto. Los cambios tecnológicos,
económicos y políticos de los últimos años han elevado la competencia a niveles sin
precedentes. Día con día los clientes se vuelven más exigentes y demandan
productos de mayor calidad a menor precio y en el tiempo exacto.
Desgraciadamente, muchas empresas sufren de baja productividad, altos costos de
operación, baja calidad, personal desmotivado y una serie de factores que merman su
competitividad y a final de cuentas sus utilidades.
De no tomar acciones concretas las empresas no serán capaces de afrontar el gran
reto de la productividad y serán desplazadas por otras empresas más competitivas.
Por lo tanto, deben hacerse esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad.

1.2 ¿Qué es el MPT?

El MPT es un proyecto de mejora continua de la empresa a través de la

participación de todo el colectivo. Se basa en un estilo de trabajo que implica
desde el operativo de máquina y la dirección.

Esta metodología de trabajo provee a los

operadores el conocimiento y la confianza para
enfrentar problemas menores en la máquina
antes de que éstos se constituyan en problemas
graves.
Es un modelo de gestión que identifica y elimina
las pérdidas existentes en el proceso productivo,
maximiza la utilización del activo industrial y
garantiza la generación de productos de alta
calidad a costos competitivos.
Además, desarrolla conocimientos capaces de reeducar las personas para acciones
de prevención y de mejoramiento continuo, garantizando el aumento de la
confiabilidad de los equipos y de la capacidad de los procesos, sin inversiones
adicionales.
Actuando también, en la cadena de provisiones y en la gestión de materiales, reduce
el tiempo de respuesta, aumenta la satisfacción del cliente y fortalece la posición de la
empresa en el mercado.
EL MPT es una filosofía de trabajo que nació en Japón en los años 70, no es un
método rígido y se puede adaptar a cualquier tipo de cultura.

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1.3 Ventajas y objetivos del MPT
Dentro de las ventajas que ofrece el TPM se cuentan las siguientes:
- Facilita el trabajo
- Permanencia de la empresa en el mercado
- Mejora las condiciones de seguridad
- Permanencia del empleado en el puesto de trabajo
- Mejora la formación del personal
- El trabajo se hace mas interesante
El MPT no es:
- un programa de mantenimiento
- reducción de personal
- una manera de eliminación de especialistas
- una solución mágica para todos los problemas de mantenimiento
- transformar a los operadores de maquina en mecánicos especializados
Los objetivos básicos del MPT son eliminar:
- Daños y averías.
- Preparación y ajuste de maquinarias.
- Tiempos muertos o paradas pequeñas.
- Velocidad reducida.
- Productos defectuosos y retrabajo
- Tiempo improductivo en el arranque.
El MPT persigue la eliminación de las causas de las paradas y de los defectos, para
evitar tener sorpresas desagradables al cumplir los programas de producción.
También persigue el aprovechamiento efectivo de los materiales con la participación
de los empleados.
El MPT proporciona el aumento de la vida útil del equipo, tiende en consecuencia a
lograr una economía en los mantenimientos. También proporciona una atmósfera de
trabajo más saludable en un lugar limpio, organizado y seguro.
El ideal del MPT es: Cero defectos, Cero paradas por daños, Cero desperdicios.

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1.4 Participación del operario en el MPT
El empleado es la pieza clave en el desarrollo de un programa MPT en cualquier
empresa. Esto se justifica si entendemos que es el operario el que está más cerca del
equipo. Es él quien conoce al equipo más que nadie dentro de la empresa. Es pues el
que más debe cuidar y dar mantenimiento a su equipo.
Si los empleados pueden participar en labores básicas y simples del mantenimiento
preventivo y prevenir el deterioro, las metas del mantenimiento serán más
probablemente logradas. ¿Por qué?
La respuesta es sencilla: el esfuerzo cooperativo del operario permite al personal de
mantenimiento enfocar sus energías en tareas que requieren su experiencia técnica
para analizar y desarrollar labores más complejas o proyectos de mejora.
Las consecuencias de la integración del Operario son:
- Un buen paso hacia un mantenimiento más eficiente.
- Mayor efectividad de equipos.
- Alta moral y satisfacción del trabajador.

1.5 El concepto KAIZEN en el MPT

Cuando hablamos de mejoramiento continuo, hablamos de “KAIZEN”, que en la
modalidad japonesa significa: Kai = Cambio, Zen = Para mejorar
Y se interpreta en español como “Mejoramiento Continuo”.
El “Kaizen” se basa en el principio de
que nada es constante y por lo tanto
siempre existe una mejor forma de
hacer las cosas. En las empresas
latinoamericanas, al igual que en las
empresas en el ámbito mundial están
involucradas en buscar cada día,
mejorar sus procesos, sus productos y
sus servicios con el fin de ofrecerle al
cliente un producto de mejor calidad y
más competitivo. En ese sentido se
refiere a la participación de todos y cada
uno de sus colaboradores, para que,
desde sus puestos de trabajo se
involucren en encontrar esa nueva y
mejor forma de revisar sus labores.

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 1.6 El MPT y las 5S
Las 5S’s constituyen el primer paso en el camino de una empresa hacia un nivel de
manufactura de clase mundial. Su incorporación a la cultura de trabajo es un requisito
esencial para la implantación de otras técnicas de mejora de la productividad como lo
son: Manufactura celular, Manejo de Inventarios KANBAN, Mantenimiento Productivo
Total, Equipos de Trabajo Auto-dirigidos, Control Estadístico de Procesos, etc.

En su etapa inicial el TPM centraliza su atención en la limpieza de los equipos y

existe una estrecha relación entre lo que los japoneses denominan las cinco “S” y el
mantenimiento autónomo. (ver módulo no. 07: TECNICAS DE LAS 5’S, de este
Programa de Formación de Mandos Medios y Supervisores)

Recuento de las 5 S
5S Definición Puntos claves Temas
SEIRI Clasificar entre lo - Limpieza de los artículos innecesarios Control de artículos
(clasificar) necesario y lo - Medidas de control de las fuentes de artículos según la necesidad y
innecesario. innecesarios, suciedad y desorden medidas de control de
Descartar lo - Medidas y reglas para contrarrestar las fuentes las fuentes de basura y
innecesario suciedad
SEITON Disponer los - Organización funcional de los artículos, tomando en Organización funcional y
(poner en artículos a fin de cuenta los 5W1H eliminar la perdida del
orden) ordenarlos y - Entrenamiento de organización y búsqueda de los tiempo, buscando los
encontrar los en artículos y hacer la competencia artículos
lugares identificados - Área de trabajo limpio en orden
cuando se necesiten - Medidas para organizar el tiempo de buscar los artículos
SEISO Limpiar para eliminar - Implantar las 5S en las partes vitales de las Limpieza e inspección a
(limpieza) la basura, suciedad, instalaciones través de la limpieza
objetos extraños, etc. - Aumentar la eficiencia de la limpieza
La limpieza también - Limpieza e inspección de las herramientas y los
es una forma de accesorios de instalaciones (5S de las herramientas)
inspección
SEIKETSU Cumplir con las - Medidas para el control visible Control visible del estado
(mantener el acciones de SEIRI, - Detección de anomalías y aplicación de soluciones limpio y establecer las
estado SEITON Y SEISO, a inmediatas normas de 5s
limpio) fin de mantener limpia - Herramientas para el mantenimiento del estado limpio,
el área de trabajo, tales como manuales, calendario de actividades, etc.
incluyendo el control - Control de estado limpio mediante colores
de contaminación
SHITSUKE Tener las costumbre - Ejercicios con horas establecidas para acciones Cultivar las buenas
(enseñar de cumplir las normas conjuntas de las 5S costumbres y crear un
nuevos y reglas establecidas - Transmisión de mensajes ambiente de trabajo con
modales) - Sentir la responsabilidad de cada uno. Campañas para disciplinas.
desarrollar el hábito de realizar actividades de las 5S.

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 1.7 Importancia de la estandarización

Un punto muy importante que debemos tener en

cuenta es estandarizar todas las actividades
operativas y administrativas de nuestro proceso y
equipos para garantizar la calidad constantemente
en nuestro producto y mantener un continuo análisis
de nuestro proceso.
Los directivos superiores tienen unas labores de mayor impacto estratégico, en
comparación con las actividades operativas, por tal razón, los mandos medios se
transforman en verdaderos gerentes operativos en la empresa.
Estándar de limpieza para el departamento

Equipo de
Equipo/área Frecuencia Utensilios Respons.
seguridad
Quitar grasas 1ra semana Espátula, cepillo de hierro, N/A Operadores
estopa, detergente
Desempolvar Martes y Jueves Escoba, estopa, A. C. Mascarilla para Operadores
polvo
Retoques de La última semana de Abril, Brochas, pintura, Thinner Ver permiso de Operadores
pintura Agosto y diciembre trabajo en altura
Lavar las Semanal Manguera con agua, N/A Operadores
persianas escobilla, estopa
Lavar el piso del 2da semana Detergente, escobillones N/A Operadores
Dept.
Barrer el Diario Escobillones N/A Operadores
departamento
Sopletear los Semanal Aire comprimido Mascarilla para Operadores
equipos polvo
Limpiar fosas 1 vez en la semana y Escobilla, bomba de agua Guantes de goma, Operadores
después de la limpieza de botas de goma
los conductores
Lavar paredes 1ra semana de Marzo, Escobilla, agua, A.C. N/A Operadores
Junio, Sept. Y Dic.
Pintura de techos A mitad de año (si lo Pintura, brochas, rolos Ver permiso de Operadores
y paredes amerita) trabajo en altura
Pintura de Cada 6 meses (si lo Pintura, brochas, rolos Ver permiso de Operadores
equipos amerita) trabajo en altura
A/C: Aire Comprimido. N/A : No Aplica

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Cuando se trata de desarrollar la limpieza/ lubricación y organización del local del
trabajo, casi siempre se oye de los supervisores la siguiente pregunta o palabras de
resignación: “Hasta ahora, me esforcé innumerables veces para que cumplan, pero
difícilmente ellos cumplen. Es muy difícil hacer cumplir. Si existe algún método bueno
para hacer cumplir, me gustaría que me lo enseñaran”.
Los supervisores, al contrario de analizar sobre las razones por las cuales aquello
que fue definido no es cumplido, piensan solamente en hacer cumplir
obligatoriamente. Si el supervisor considera que esto es necesario cumplir,
inicialmente se debe esforzar para que las siguientes condiciones estén estructuradas
en relación a las personas que deben cumplir.
- Establecer con claridad los ítems que deben ser cumplidos y su metodología. Hacer
comprender bien las razones de la necesidad del cumplimiento (¿porqué hay
necesidad de cumplir?, ¿qué pasará si no se cumple?).
- Hacer que adquiera una capacidad para poder cumplir.
- Organizar el ambiente (por ejemplo: tiempo) para poder cumplir.
En otras palabras, si estos 3 factores: Voluntad, capacidad y el local no están
completos, lo que se quiera cumplir, no se consigue. En las diversas actividades
relacionadas al mantenimiento autónomo, la mayor parte depende de la voluntad y la
capacidad de quien ejecuta. El problema de no conseguir realizar con rigor sabiendo
la necesidad de ejecución, es una experiencia vivida por casi todos los supervisores.

La gran razón por la cual no se consigue el rigor en el cumplimiento es que las

personas que determinan las reglas y las personas que cumplen son diferentes. En
otras palabras es la situación: “Yo (supervisor o asistente) hago cumplir y usted
(operador) cumple”. Por ese motivo la persona que cumple, no comprende.

1.8 El mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo consiste en la capacitación de grupos de operarios

y operadores para que éstos logren mantener en buen estado sus equipos por
medio de la realización de chequeos diarios, lubricación, reposición de partes,
reparaciones menores, chequeos de precisión y otras tareas de mantenimiento,
incluyendo la detección temprana de anormalidades.

Los objetivos de la educación y entrenamiento de los empleados son:

- Abreviar los datos sobre inspección general, enseñando su eficacia.
- Orientación destinada a control visual
- Orientación sobre recopilación y análisis de datos
- Hacer que los líderes participen de la configuración de los procesos de
mantenimiento.

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-- Enseñar operación correcta tanto de
proceso como de resolución de
problemas
-- Enseñar la relación entre prioridades
físicas de materiales y piezas que
deben ser procesados y los equipos,
además de los métodos correctos de
ajuste y reglaje.
-- Reconocer la división de papeles del
mantenimiento planeado y cultivar
“Jishu Hosen” a través de la
implantación de verificaciones y
sustituciones periódicas.
-- Enseñar la necesidad de registro de
datos en orden cronológica.
-- Ampliar “Jishu Hozen” por la
sistemantización y uniformidad de los
procedimientos de control.
-- Enseñar la relación entre equipos y
calidad, reconociendo la importancia de
“Jishu Hozen”.
-- Estimular la necesidad de KAIZEN,
perfeccionando los estándares
aprendidos a través de la uniformidad
de los controles de las líneas y de la
comprensión de datos.
-- Enseñar los deberes originales de los
gerentes y supervisores
(perfeccionamiento y cumplimiento de
los estándares).
-- Obtener aumento de conciencia sobre
administración de las metas y
conciencia sobre costos, inclusive
costos de mantenimiento.
-- Proveer conocimientos para ejecución
de reparaciones y restauraciones
simples, a través de instrucción
correspondiente.
-- Estimular conocimientos sobre registro y
análisis de datos, introduciendo las
tecnologías KAIZEN.
INFOTEP/MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
-- Preparar un manual de inspección general y un
manual de resolución de problemas en
procesos para instrucción de los líderes sobre
las verificaciones pertinentes.
-- Proveer métodos correctos de ajustes y control.
-- Orientar la preparación de ítems, métodos y
formularios relacionados con inspecciones
periódicas y criterios de sustitución,
proveyendo orientación para establecimiento
de la periodicidad con base en datos reales.
-- Establecer la división de atribuciones entre
mantenimiento planeado y mantenimiento
normal, evitando así las omisiones y
duplicidades.
-- Preparar un cuadro de flujo de proceso e
instruir en uniformidad de criterios de
aplicación.
-- Preparar e instruir un manual “Jishu Hozen”,
sistematizando la relación entre equipos y
calidad.
-- Proveer asistencia técnica y uniformidad de la
logística de las líneas y de otros asuntos
orientando la conclusión del control visual.
-- Instruir y orientar sobre técnicas analíticas y de
perfeccionamiento tales como Ingeniería
Industrial, Mantenimiento Preventivo y
Sistemas de Control de Calidad.
-- Orientar sobre la importancia de administración
de las metas.
-- Proveer instrucción sobre reparaciones.
-- Proveer apoyo técnico sobre KAIZEN en
equipos y hacer que los operarios participen de
los proyectos KAIZEN, para perfeccionar las
tecnologías de KAIZEN.
-- Orientar la uniformidad de KAIZEN y la
participación en las actividades MP.
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 1.9 Metodologías de análisis en el MPT
Existen diversas metodologías de análisis
disponibles, algunas más utilizadas por el
TQC y otras por el TPM. Todas las
metodologías más conocidas, son buenas si
fueren aplicadas correctamente, pero
debemos considerar que algunas son más
eficientes que otras en función del tipo de
problema que queremos analizar. Por
ejemplo, para defectos de calidad, el
diagrama de Causa y Efecto y la Matriz de
calidad son más adecuadas y presentan
resultados consistentes con menores
esfuerzos.
En el caso de quiebras/ fallas, el análisis de las 5 medidas para alcanzar la avería/
fallo cero es más eficiente para identificar la causa raíz.

1.9.1 Metodología 5W + 1H
El análisis de los 5W + 1H es aplicable a todos los casos, porque el objetivo es
determinar el principal fenómeno que está ocurriendo. Cuando aplicamos las otras
metodologías, utilizando un único fenómeno, el proceso analítico es simplificado y el
resultado es confiable.
What (qué)
¿En que cosa (o producto) usted ve problema?
When (cuando)
¿Cuándo ocurrió el problema?
Where (dónde)
¿Dónde usted observó el problema (línea, máquina, local)
¿Dónde en el trabajo (material) usted observó el problema
Who (quién)
¿El problema está relacionado a la habilidad? (depende de habilidad).
Which (Cuál)
¿Cuál tendencia (estándar) usted observa en el problema?
¿La tendencia es aleatoria o hay uno estándar?
How (Cómo)
¿Cómo el estado está cambiando del normal (óptimo)?

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 Objetivos del 5W + 1H
- Clarificar el problema. DEFINIR
- Comprender la situación actual.
- Investigar y comprender cómo el problema se muestra. EL
- Analizar en qué momento y local el problema ocurre. FENÓMENO
- Analizar cuál es la tendencia que tiene el problema

Ejemplo de un plan de accion 5W + 2H

Which What Where Who How How much When (cuándo)

(Cuál) (Qué) (Dónde) (Quién) (Cómo) (costo) CALENDARIO DE APLICACIÓN
No. de la Descripc. de Local donde Respons. Forma como Costo total Semana
accion de la acción de se aplicará aplicar la se aplicará y de la accion
mejora mejora mejora tiempo neces. de mejora
1 2 3 4 5 6

Elaborar LPP Entrenamiento

A-01 Linea 5 Jose LPP en 5 min. -
Y entrenam. en area
Inclusion del
Crear norma Linea 6 item en el
de inspeccion
A-02 Transport. Carlos plano de limp, -
para el piñon
COB lubr. E insp.
de la cola
ee MA
Durante la
Cambiar la Salida
parada
A-03 posicion del bomba de Juan $ 12,000.00
programada
manometro aceite
120 minutos

1.9.2 Analisis causa raiz (ACR)(*)

El analisis causa raiz ACR ayuda a identificar que, cuando y por qué ocurre algo,
previniendo asi su recurrencia. Las causas raices estan subyacentes, pueden ser
identificadas de manera razonable permitiendo la generacion de recomendaciones o
acciones correctivas. El proceso implica colectar la data, realizar un diagrama de
causas posibles (arbol logico), identificar la causa raiz, generar acciones correctivas e
implantarlas.
Se define causa raiz como:
1. Causas especificas subyacentes de un problema
2. Causas que son perfectamente identificables
3. Causas que pueden ser controladas y establecidas por la gerencia
4. Causas que generan acciones correctivas para evitar su recurrencia

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En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos
sus detalles asociados mediante hechos que los respalden. Los hechos deben
respaldarse con observacion directa, documentacion y algunos conceptos cientificos.
No pueden ser rumores ni suposiciones.
Ejemplo: falla de una bomba de agua
En nuestro ejemplo, la mayoria de las personas insistiran en comenzar con la falla de
la caja de bolas, sin embargo, lo que debe llamar la atencion es la falla de la bomba y
el hecho de que la bomba dejo de proveer fluido. La razon o modo de que la bomba
fallase fue debido a la falla de la caja de bolas, la cual se hace evidente cuando se
desarma la bomba y puede verse la caja de bolas dañada (evidencia fisica). La
primera parte del arbol logico para llegar a la causa raiz del problema se vera asi:

Continuando nuestra búsqueda en

retrospectiva de la causa y relaciones de los Falla de la bomba
efectos, nos preguntaremos: ¿Como puede
fallar una caja de bolas?
Las hipótesis pueden ser: por erosion,
Falla de caja de bolas
corrosión, desgaste, falta de lubricación o
sobrecarga.
¿Como podemos verificar cual de ellas es la verdadera causa?
Simplemente haremos que un laboratorio metalúrgico y un experto hagan un análisis
de la caja de bolas. Para los efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos
indica que solo hubo signos de desgaste, ahora nuestro “árbol lógico” avanzara un
nivel y se vera así:

Falla de la bomba

Falla de caja de bolas

Erosión Corrosión Sobrecarga Desgaste

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Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hipótesis, iremos
probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este
proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino.
De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones
serán las correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos
basando en “hechos”. Esto también implica que nos comprometimos a efectuar
gastos para poder superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en
evitar que el problema se repita.
Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las
hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por que ocurrieron las causas, y
luego requiere también una verificación para asegurar si es o no cierto, entonces
estamos usando calidad en el proceso, en vez de basarnos en suposiciones y estar
expuestos a la ignorancia.
Si la conclusión de los técnicos fuera que lo que se necesita es una caja de bolas
para trabajo mas pesado, dadas las condiciones que hemos analizado en el
diagrama, ¿se resolvería el problema en forma permanente? Naturalmente que no.
Al usar el proceso disciplinado del diagrama, se hará examinar la caja de bolas por un
metalurgista o un experto, quien nos reportara (de manera científica) que hay
evidencia de que existe desgaste en el material.
Nos preguntamos entonces: ¿que puede estar causando ese desgaste en la caja de
bolas?

Entonces establecemos una hipótesis: puede ser por vibración excesiva.

Verificamos nuestros registros y confirmamos que había demasiada vibración.
¿Que puede estar causando la vibración?

Hipótesis: puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento.

Le pedimos entonces al mecánico que la alineó la última vez que la alinee
nuevamente. Al observar la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe
como hacerlo correctamente.
Al preguntarle, nos enteramos que el no ha sido entrenado al respecto, sus
herramientas no están en buen estado, y además no existe un procedimiento a
seguir.
Ahora ya estamos en conocimiento de la real causa raíz, así que podemos desarrollar
las soluciones que, una vez implementadas, funcionaran.

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 Falla de la bomba

Falla de caja de bolas

Erosión Corrosión Sobrecarga Desgaste

Alta vibracion

Desbalanceo Desalineamiento Resonancia

No hay Entrenamiento Herramientas

procedimientos inadecuado inadecuadas

Usando este proceso disciplinado generaremos un producto (en este caso un servicio
de mantenimiento), de mucha calidad. Sabemos que la solución trabajara porque la
obtuvimos por el proceso de calidad.

La clave para que resulte efectivo el proceso de análisis causa raíz consiste en tomar
el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el
esfuerzo y arriesgar a estar equivocados.
(*) Extracto del articulo “ANALISIS CAUSA RAIZ, UNA HERRAMIENTA INVALUABLE
PARA EL DIAGNOSTICO DE FALLAS” del Ing. Omar Linares
(http://www.widman.biz).

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1.10 Bibliografía y enlaces recomendados

1.10.1 Bibliografía

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Humberto Gutiérrez Pulido
Mc Graw Hill. Mexico, 2005

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Humberto Gutiérrez Pulido
Mc Graw Hill. Mexico, 2005

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR OPERARIOS

Cuesta Álvarez, Antonio; Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (Tecnologías
de Gerencia y Producción, S.A.)

MANUAL DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL EN LA EMPRESA

Francisco Rey Sacristán
Ed. FC. Espana, 2001

TEORÍA Y PRÁCTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL AVANZADO

F. J. González Fernández
Ed. FC. Espana, 2005

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: BEYOND LARGE-SCALE PRODUCTION

Taiichi Ōno
Productivity Press. 1988

LEAN THINKING
J. P. Womack
Ed. First Free Press. 2003

1.10.2 Enlaces recomendados

http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimiento-productivo-total.shtml
http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf
http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe%20articulos/MANTENIMIENTO%20AUT%C3%93NOMO.pdf
http://www.wikilearning.com/monografia/tpm_mantenimiento_productivo_total-
un_paso_mas_hacia_la_excelencia_empresarial/11164-1
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml
http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_02.pdf
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/tpmanteni.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm

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