CLASE VI

EVOLUCIÓN Y COMPLEJIZACIÓN
DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Prof. Juan Carlos Cuccaro

30/4/2020

Temario
Culminación de la organización formal Taylorista- Fordista.
La organización sistémica y la experiencia sociotécnica de Eric Triest en
las minas de carbón.
La reducción de la alienación en la democracia de base de EEUU (1966-
1977) y en Kalmar (Volvo) en Suecia (1975)
La organización toyotista como modelo de participación, motivación y
racionalización de costos, centrada en el cliente después de la segunda
guerra mundial. Sus principios de fabricación y reestructuración de la línea
de producción en los puestos de trabajo.

A lo largo de los temas que hasta ahora hemos ido estudiando, se advertirá
que la organización industrial desde sus inicios ha estado siempre
innovando en busca de una mayor productividad, cuando no en busca de
mejores condiciones de trabajo que complementariamente propicien una
mayor productividad. Es así como la preocupación sobre las Condiciones
de Trabajo van surgiendo en la medida en que el desarrollo tecnológico las
necesite, esto es, la atención sobre lo que podríamos llamar aquellas
Condiciones de Producción que podrían mejorar la productividad, de
manera que pueda aprovecharse mejor esas innovaciones tecnológicas. En
definitiva, a mi modo de ver y para ser exactos sobre la apreciación de
estos desarrollos, se podría decir que aquello que conocemos como
Condiciones de Trabajo en principio bien podrían entenderse como mejoras
de las Condiciones de Producción.

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Para su mayor comprensión podríamos establecer tres períodos sucesivos
en la evolución de la línea de producción occidental, más una corriente que
de manera simultánea y silenciosa desarrolló una modalidad propia que
recién en los años 80 impactaría de lleno en la producción occidental. Se
trata de la compañía Toyota en Japón.

1.- Retomando la evolución en Occidente diríamos que un primer período

es el que va desde los inicios de la organización industrial al fordismo de
los años cincuenta.
2.- El segundo es el que va de los cincuenta a la organización sociotécnica
de los años sesenta.
3.- Y por último la restructuración de la línea de producción que se llevó a
cabo en procura de reducir la experiencia de alienación en el trabajo en los
años 70.
4.- En paralelo a estos desarrollos en Occidente, se produjo en Japón a
partir de los años 50, una experiencia de tratamiento de la línea de
producción que revolucionaria a la producción mundial en los años 80.

1. Podría decirse que los desarrollos Tayloristas y la evolución tecnológica

en las máquinas herramientas de Occidente, en consonancia con la
aplicación prevalente de la organización formal a un trabajador pasivo y
ocupado en tareas simples y repetitivas, culminaron en la cadena
mecanizada de montaje. El límite fueron los efectos desmovilizadores de la
atomización del trabajo en tareas simples, repetitivas y monótonas, que se
ejecutaban en las distintas líneas de producción. Hasta aquí se seguía el
criterio de los primeros tiempos de la organización industrial en que se
buscaba simplificar la fabricación del producto descomponiéndolo en sus
diversas partes, a fin de capacitar con rapidez, trabajar con aceleración, e
identificar con facilidad las disfunciones en las cadenas de montaje para
reponer la continuidad de la producción cuanto antes.
Este sistema dio por resultado no solo un efecto empobrecedor de las tareas
en los puestos de trabajo, ya que no sólo desconectaba al trabajador del
proceso productivo y lo entregaba a una experiencia de alienación, si no
que tampoco satisfacía a los nuevos criterios de producción que había
instalado la organización sistémica entre los años 50 y 60; y que fueron
cada vez más dominando el horizonte productivo, reorientando la
concepción del trabajo en busca de un mayor protagonismo y compromiso
de los trabajadores debido a las presiones de la competitividad del
mercado.

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2.- A este estado de cosas se debe sumar la aparición del enfoque sistémico
a través de Homans que ya hemos estudiado, y dentro de esa perspectiva la
experiencia de los trabajadores en las minas de carbón que relevaron Eric
Triste y Kent Bamforth del Instituto de Relaciones Humanas de Londres,
(adviértase que llevaba el nombre de la Escuela de Relaciones Humanas
que fundó Elton Mayo en 1929 y que también ya hemos estudiado). Esta
experiencia de las minas de carbón esta desarrollada en el mismo Cap.4 del
libro de Schein “Psicología de las Organizaciones” junto a la experiencia
de Elton Mayo en la Western Electric en Hawthorne correspondiente a los
Supuestos Sociales. Y además también es completada en el Cap.11 en el
apartado “El modelo sociotécnico de Tavistok”. A este nos remitimos.
En la clase anterior lo hemos tratado llegando a la conclusión de que no es
aconsejable diseñar una organización del trabajo sin antes evaluar cual
sería el impacto psicológico de las personas que tienen que realizarlo.
Esta conclusión surge de la experiencia en las minas de carbón donde se
comprobó que la implementación inconsulta de un nuevo diseño de
organización del trabajo (en este caso se trataba de un nuevo método para
la extracción del carbón mas efectivo que el anterior, y que significó una
inversión importante de capital en materia de nueva tecnología para la
empresa) no pudo ser aceptado por los trabajadores, entre otras razones,
debido a que no preservaba en el interior de la mina la distancia mínima en
el campo visual entre los operarios, como para reasegurarse de que serían
vistos en el caso de que les sucediese algún accidente. De esta manera hubo
que desistir de esa opción perdiéndose el capital invertido. De allí que se
concluyó que una implementación inconsulta con el sistema social (los
equipos de mineros) puede no hacer viable la aceptación de innovaciones
(sistema técnico) que modifiquen de manera unilateral la organización del
trabajo, y sobre todo cuando se imposibilita la producción de nuevas
normas internas del grupo informal que permitan satisfacer en parte los
supuestos sociales que deben atenderse en el trabajo, o preservar la
seguridad de los mismos como en este caso.

3.- A este importante descubrimiento se le sumaba, como ya vimos, la

necesidad de contar cada vez con mayor perentoriedad la participación
espontánea del trabajador en la empresa. Pero para lograr estos nuevos
niveles de participación era necesario convocar a la persona del trabajador,
atraer su interés a una vida laboral de mayor significación y desarrollo
personal. Por otra parte el progreso educativo en los niveles medios de la
población mundial también motivó el deseo de un mayor protagonismo en
el trabajo por parte de los trabajadores mismos, ya que ahora estos también
aspiraban a un mayor desarrollo personal y económico acorde con las
posibilidades de las siempre renovadas innovaciones tecnológicas. Todo lo

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cual nos habla que esta población no es la misma que la de la Revolución
Industrial de los siglos XVIII y XIX.
De aquí en más se impuso la búsqueda de reducir el sentimiento de
alienación que producían las clásicas cadenas de montaje tayloristas para
combatir el tiempo muerto. Ahora el desarrollo tecnológico podía
garantizar esa búsqueda constante de mayor eficiencia sin necesidad de
empobrecer el puesto de trabajo como se había hecho en los dos siglos
precedentes, manteniendo permanentemente excluido al trabajador del
proceso de trabajo. Las experiencias de la democracia de base en EEUU
desde 1966 a 1977 y la de la planta de Kalmar en la Volvo de Suecia
(1975) dan cuenta de ello. Se recomienda leer especialmente estas
experiencias en el modelo sociotécnico de Tavistock y comentarlas en
clase. Respecto de lo que en Europa se llamo “democracia industrial”
Schein textualmente dice que “En la primera fase de estos experimentos
se descubrió que la participación de los trabajadores en la junta directiva
de la empresa y en los consejos laborales no redujo mucho el sentimiento
de alienación, posiblemente porque el trabajador no puede contribuir
mucho a la tecnología misma del trabajo.”
Continúa Schein “Cuando la atención de los investigadores se concentró
en la participación mas directa del trabajador en el rediseño de los cargos
se descubrió que esta participación llevada a cabo en EEUU y en el
exterior reduce el sentimiento de alienación y aumenta la
productividad.”

Precisamente fue en Kalmar donde este proceso marcó el inicio de un

nuevo rediseño de los puestos de trabajo, que en consonancia con la
necesidad de reducir la experiencia de alienación provocada por las
características atomizantes de la tarea en la cadena mecanizada de montaje,
convocó directamente a los trabajadores para que los ingenieros en flujo de
trabajo escucharan sus necesidades de mayor participación con propuestas
técnica concretas a tener en cuanta en el proceso de rediseño de la línea de
producción, para lograr en forma más completa y variada su participación
en la fabricación del producto. Este es el procedimiento que se conoció
como “democracia de base” y revolucionó la cadena de montaje
enriqueciendo el trabajo e incluyendo en una participación protagónica al
trabajador. Como vimos estamos hablando de los años 60 y 70.
Aquí nos dice Schein que “Para mejorar las Condiciones de Trabajo y
crear grupos de trabajo autónomos, se tuvo que reexaminar toda la
tecnología de producción de la compañía Volvo. Si se quería que un
grupo de trabajo pudiera ensamblar todo el sistema eléctrico de un auto
se tenía que diseñar un sistema que permitiera realizar la tarea tan
integralmente como fuera posible. La idea de que uno puede arrancar
con criterios de trabajo que se ajusten a las necesidades personales y

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sociales del trabajador y luego diseñar los productos teniendo en cuenta
de satisfacer esas necesidades humanas es una idea de avanzada que
surge del concepto de sistemas. En la planta de Kalmar, la línea de
ensamblaje se reemplazó con un sistema latamente sofisticado de porta
vehículos accionados por baterías llamados vagones de ensamblaje que
servían simultáneamente para mover los autos que se estaban
ensamblando y como mesa de trabajo, disminuían los niveles de ruido e
inclinaban el auto hacia cualquier lado de manera que el obrero pudiese
trabajar mas fácilmente, aumentando la seguridad y la autonomía el
grupo de trabajo, ya que se podía estacionar en algún lado o se podía
traer al área cuando todo el grupo estuviese dispuesto para trabajar.”

No cabe duda que los supuestos de auto-actualización de Maslow estaban

presentes en la experiencia de satisfacción laboral del trabajador que se
proponía promover. La sola mención de la posibilidad de una
autonomización del grupo de trabajo que ya no requería de la mirada
persecutoria del capataz para saber si su tarea estaba siendo bien realizada,
dado que el grupo en su conjunto contaba con un líder responsable como
parte del mismo, hacía que se desplazara el control externo hacia el interior
del grupo y de las personas mismas que lo integraban. Como puede
apreciarse se conservaba la línea de producción que estaba en la anterior
cadena mecanizada de montaje apta para todo terreno, salvo que aquí el
puesto de trabajo aparece ampliamente enriquecido y siendo el propio
grupo quien además regula los tiempos de producción dando lugar a la
creatividad personal, lo cual devuelve en gran parte la participación del
trabajador al proceso de trabajo en su conjunto.

4.- La Organización Toyota.

Toyoda era el nombre de una empresa textil. En ella alguien observó que se
podía hacer algo para que el hilo de algodón no se desperdiciara si no
pasaba por el telar. Ideó un sistema de detención de la máquina al tiempo
que sonaba una alarma avisando al trabajador que un telar se había
detenido por no capturar el hilo de algodón. Como puede entenderse esto
significó un ahorro importante en materia prima y en tiempo. Se lo conoció
como autonomatización. Finalizada la segunda guerra mundial esta firma
pasó a ser una fábrica de automóviles conocida como Toyota. En 1947
quebró y el consorcio de bancos acreedores capitaneados por el banco del
Japón le impuso algunas determinaciones.

1.- Se formarían dos empresas: una comercializadora y otra fabril.

2.- No se podía fabricar nada hasta que todo el importe de la venta de un
auto fuese cobrado en su totalidad de antemano por la empresa.

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3.- Se desvinculaba al 50% del personal de manera definitiva, con lo cual
fue el primer paso para constituirse en un modelo de fábrica mínima o
delgada en contraposición de la fabrica gruesa o gorda de tipo fordista..

Principios de comercialización

Con estas tres premisas se restituyó la empresa a sus dueños.

En un mercado prácticamente inexistente después de la guerra en que Japón
era uno de los países derrotados no era fácil vender un producto inexistente.
Para paliar este estado de cosas, a los dirigentes de Toyota se les ocurrió
una oferta tentadora para brindarles a los escasos compradores que
pudiesen detectar, a saber:

1.- El producto sería un auto de modelo exclusivo ideado por el

consumidor y en la medida que fuese técnicamente posible y aprobado por
la empresa.
2.- Su precio sería sensiblemente más barato que otros autos del mismo
nivel por no contraer créditos y pagarse al contado.
3.- Se le indicaría una fecha y hora de entrega del producto terminado a la
brevedad, en la cual indefectiblemente el comprador se lo llevaría.

Principios de fabricación

De esta manera se trabajó a producto vendido con cobro total del precio
por adelantado, con producto diferenciado y a gusto del consumidor, y
fabricándose por unidad se estableció una modalidad de justo a tiempo para
la entrega.

El hecho de que se tratara de un modelo único, permitió establecer un

sistema riguroso de control en la inversión de materia prima e insumos,
donde se presentaba por primera vez la oportunidad de trabajar nada más
que con lo necesario para la fabricación de una determinada unidad.

Esta era la gran oportunidad de fabricar sin costos encubiertos porque se

podría invertir exactamente en la cantidad de piezas que requería el modelo
acordado. Además no había ninguna razón para fabricar un tornillo o un
guardabarros de más porque se trataba de un modelo exclusivo.

Obviamente se supone que una vez aprobado el proyecto por los ingenieros
en conjunto con el comprador y efectuado el pago al contado del valor total
del auto a la empresa, ésta será la primera interesada en poner una fecha de

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entrega lo más pronto posible y cumplir puntualmente con la entrega del
producto.

De esta manera se hizo realidad el proyecto de Ohno, quien al visitar una

fabrica de EEUU y comprobar la cantidad de costos encubiertos que
demandaba una inversión desmedida por el hecho de fabricar en serie y en
stock, llegó a la conclusión de que lo mejor sería fabricar nada mas que lo
necesario y en el momento preciso (justo a tiempo), y esto solo fue posible
en la medida que se fabricara por unidad de producto.

Así las cosas reanudaron la marcha. Todo parecía funcionar aunque de

manera muy lenta. Un suceso internacional volvió a conmover a esta
empresa. Fue la guerra de Corea. EEUU hace base en Japón y pide a las
automotrices que fabriquen unidades para su ejército. Entonces Toyota se
contacta con el consorcio de bancos acreedores y le solicita que reincorpore
al 50% de cesanteados. El consorcio se niega y esto da pie a una segunda
serie de modificaciones e innovaciones, esta vez en lo puestos de trabajo.

Reestructuración de los puestos de trabajo con reabsorción de funciones.

Como no pudieron contar con esa reincorporación de los cesanteados

debieron establecer una reforma en los puestos de trabajo para poder hacer
frente a esa demanda de productos estandarizados.

Lo primero que hicieron fue disponer de una línea de producción con

puestos muy complejos. Asignaron a cada operario un conjunto de 5
maquinas para trabajar y conducir. De esta manera se contó con puestos
que reabsorbieron funciones de otros sectores de la organización. Por
ejemplo:

1.- Un operario por cada 5 maquinas hace un abanico que a cierta distancia
se puede supervisar y dirigir a ojo sin necesidad de desplazarse ni de
voltearse, por mantenerse estas siempre dentro de su campo visual.

2.- De detenerse una máquina el operario a cargo podrá volverla a poner en

funcionamiento ya que fue previamente capacitado tanto para repararlas
como para realizar innovaciones en su funcionamiento. A esta capacidad de
intervenir en la máquina de manera inmediata por el operario a cargo para
repararla sin detener por mucho tiempo la continuidad de la producción se
le llamo principio de auto-activación, proveniente del principio de auto-
nomatización que se innovó para los telares en Toyoda.

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3.- De esta manera se estarían cumpliendo funciones del departamento de
mantenimiento, por lo cual ese sector ya no existe al ser reabsorbido por el
operario de cada puesto de trabajo.

4.- Es decir que además de absorber 5 puestos en uno si se quiere ver de

esta manera, por estar cada operario dirigiendo 5 máquinas, también
cumple funciones del sector de mantenimiento como vimos en el ítem
anterior.

5.- Además, como se trabaja por unidad y a producto vendido con entrega
inmediata a su fabricación, no hace falta gastar en alquiler de depósitos y
personal que lo administre.

6.- No existen supervisores porque son los mismos grupos de trabajo de

una línea de producción con puestos que constituyen cada uno una
secuencia compleja de producción quienes se auto- supervisan.

7. Tampoco hace falta invertir en un departamento de control de calidad

porque esas funciones también fueron absorbidas por los operarios que
gracias a la función de auto-activación ya descripta, no es posible que
salgan unidades defectuosas porque el control esta garantizado en la misma
línea de producción.

8.- Puede apreciarse que el trabajador de Toyota ha sido capacitado para

una pluralidad de funciones (pluralismo funcional) por lo que esta en
condiciones de reemplazar a cualquier otro operario cumplimentándose con
el principio de reemplazo inmediato de la Organización Industrial de los
primeros tiempos.

9.- Toyota no ha variado ni modificado ningún principio de la

Organización Industrial, solo ha enriquecido el puesto de trabajo y
construido una línea de producción con tareas variadas y complejas que
mantienen concentrado y motivado al trabajador durante sus funciones.

Morfología de la organización

1.- Cabe preguntarse como hizo Toyota para crecer habida cuenta que
mantuvo el principio de fábrica mínima o delgada de trabajar con la mitad
de una dotación normal de una empresa norteamericana de esa época.

2.- Toyota comienza prácticamente como una ensambladora porque las

autopartes son encargadas a subsidiarias que cargaran con la

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responsabilidad del justo a tiempo y de la facultad para innovar en procesos
y en productos.

3.- De esta manera y teniendo en cuenta que en las subsidiarias se

trasladaran todas las categorías de la fábrica mínima o delgada de trabajar
con el 50% del personal de una fábrica normal de aquellas épocas, Toyota
se vera obligada a generar un cinturón de numerosas subsidiarias que serán
clasificadas de primera, segunda y tercera categorías, siendo las de primera
las que comandaran el proceso de producción aglutinando otras de segunda
mas numerosas y de terceras en mayor número aun. De esta manera las de
primera categorías son las que desarrollaran con la ensambladora un
lenguaje que se denominara “código específico de la relación”,
posibilitando mantener de esta manera el compromiso de entrega del justo a
tiempo, lo cual es un auto-estímulo para mantener el ritmo intenso propio
de la producción industrial.

4.- De esta manera la firma adquiere una forma de círculos concéntricos

formado por subsidiarias de primera, segunda y tercera categorías
sucesivamente y de adentro para afuera estando en el centro la
ensambladora.

5.- La relación entre Toyota y sus subsidiarias de primera y segunda

categorías es para siempre, es decir al igual que el personal que incorpora
es una relación de por vida. De esta manera garantiza un empleo de por
vida al tiempo que se asegura una mano de obra especializada permanente,
tanto en la ensambladora como en las subsidiarias.

6. En esta relación la innovación juega un papel central, ya que las

subsidiarias de primera categoría son las únicas que tienen la obligación de
innovar anualmente con premios si lo hacen y penalidades si no cumplen,
pero que nunca llegarían a ser un motivo para terminar esa relación.

7. La relación de Toyota con sus subsidiarias de primera categoría están

aseguradas igual que la innovación, ya que estas son las únicas que están
en condiciones de realizarlas.

La influencia de Toyota en el mundo fue decisiva a partir de la década de

1980 hasta hoy. La cantidad y cantidad de innovaciones llevó a
reconsiderar la producción exclusivamente estandarizada y de acumulación
de stock con una nueva manera de intensificar la producción al menor
costo.
Racionalizando el denominador de la formula de la productividad controló
costos encubiertos e incrementó la productividad combinando

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eficientización de la organización con motivación en el puesto de trabajo y
creatividad por parte del personal. Tal vez haya sido el sueño dorado de
Mac Gregor.

BIBLIOGRAFÍA
CORIAT, B. (1990). Pensar al revés.Madrid: Siglo Veintiuno.
Introducción Caps. 1 y 2.

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