Mercadotecnia para El Consultorio PDF

Mercadotecnia
para el consultorio
El arte y ciencia de hacer y retener clientela
Jorge Aldrete Velasco
Especialista en Medicina Interna con experiencia

en investigación clínica, mercadotecnia médica
y áreas directivas de la industria editorial.
Egresado de la Facultad de Medicina de la
Universidad Nacional Autónoma de México.
Diplomados en Finanzas y Planeación Estratética
y Desarrollo de Negocios en la
Universidad Iberoamericana.
Exjefe de Medicina Interna del
Hospital Central de la Cruz Roja Mexicana
y del Hospital de Guardias de Seguridad
del Estado de México.
Expresidente de la Asociación Mexicana
de Medicina y Cirugía del Trauma.
Soledad Audiffred La Calzada
Gerente Administrativo de Paracelsus, S. A. de C. V.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Editorial
Alfil
MERCADOTECNIA
PARA EL CONSULTORIO
EL ARTE Y CIENCIA DE HACER Y RETENER CLIENTELA
Mercadotecnia
para el consultorio
Jorge Aldrete Velasco
Especialista en Medicina Interna con experiencia

en investigación clínica, mercadotecnia médica
y áreas directivas de la industria editorial.
Egresado de la Facultad de Medicina de la
Universidad Nacional Autónoma de México.
Diplomados en Finanzas y Planeación Estratética
y Desarrollo de Negocios en la
Universidad Iberoamericana.
Exjefe de Medicina Interna del
Hospital Central de la Cruz Roja Mexicana
y del Hospital de Guardias de Seguridad
del Estado de México.
Expresidente de la Asociación Mexicana
de Medicina y Cirugía del Trauma.
Editorial
Alfil
Mercadotecnia para el consultorio
Todos los derechos reservados por:

E 2006 Editorial Alfil, S. A. de C. V.
Insurgentes Centro 51--204, Col. San Rafael
06470 México, D. F.
Tels. 55 66 96 76 / 57 05 48 45 / 55 46 93 57
e--mail: alfil@editalfil.com
ISBN 968--7620--31--5
Dirección editorial:
José Paiz Tejada
Diseño de portada:
Arturo Delgado--Carlos Castell
Impreso por:
Digital Oriente, S. A. de C. V.
Calle 15 Manz. 12 Lote 17, Col. José López Portillo
09920 México, D. F.
Febrero de 2007
Acerca de los autores
Dr. Jorge Antonio Aldrete Velasco

Especialista en Medicina Interna con experiencia en investigación clínica, mer-
cadotecnia médica y áreas directivas de la industria editorial.
Egresado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Autónoma
de México (1979--1985).
Especialidad en Medicina Interna con sede en el Hospital Español de la Ciudad
de México (1986--1990).
Exjefe de Medicina Interna del Hospital Central de la Cruz Roja Mexicana
(1992--1994) y del Hospital de Guardias de Seguridad del Estado de México
(1990--1992 y 1994--1998).
Certificado (1990) y recertificado (1995, 2000 y 2006) por el Consejo Mexi-
cano de Medicina Interna.
Miembro y Prosecretario de Actividades Científicas del Colegio de Medicina
Interna de México.
Miembro y Expresidente (1997--1998) de la Asociación Mexicana de Medici-
na y Cirugía del Trauma.
72 presentaciones en congresos nacionales, como symposia, trabajos de inves-
tigación o lecturas, y 6 en congresos internacionales.
20 trabajos de investigación publicados en revistas nacionales y 4 en revistas
internacionales.
Colaborador en 7 libros de medicina, coautor en 3 y editor de 100 libros de
medicina con JGH Editores, Editorial El Manual Moderno y Editorial Alfil.
24 años de experiencia en la práctica privada de medicina.
V
VI Mercadotecnia para el consultorio (Acerca de los autores)
Nueve años de experiencia en la industria editorial, manejando áreas gerencia-

les, de diseño y planeación editorial, coordinando el desarrollo de más de 120
obras en áreas de la salud durante ese lapso. Experiencia como directivo (6 años)
en direcciones editorial y general en este ramo de empresas.
Diplomados en Finanzas y en Planeación Estratégica y Desarrollo de Nego-
cios por parte de la Universidad Iberoamericana.
Director General de Paracelsus, S. A. de C. V., empresa dedicada a dar servicio
a la industria farmacéutica y a profesionales de la salud en áreas editoriales, de
capacitación y desarrollo, asesoría mercadológica y estudios de investigación clí-
nica.
Lic. Soledad Audiffred La Calzada

Capítulo 11
Contenido
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Dr. José Antonio Vargas R.
1. Introducción: mercadotecnia y salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Los pacientes (clientes) como activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Mercadotecnia: significado y alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Prestación de servicios de salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Relación médico--paciente (cliente) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Acto médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Características de los servicios de salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La consulta médica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
El seguimiento o posconsulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Consultorio orientado al cliente = cliente satisfecho . . . . . . . . . . . . . 23
Medición de la satisfacción de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Características del buscador de servicios (cliente) . . . . . . . . . . . . . 29
El cliente como consumidor de servicios de salud . . . . . . . . . . . . . . . 29
Clientes o pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Perfil del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Perfil del proveedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Aspecto, presencia y valores del médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5. El consultorio. Algo más que un espacio físico . . . . . . . . . . . . . . . . 37
El consultorio y la sala de espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
El espacio físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Equipo médico requerido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Mobiliario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
VII
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VIII Mercadotecnia para el consultorio (Contenido)
Instalaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Facilidades y conveniencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Ambiente dentro del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Corriente conservadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Corriente modernista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6. Mercadotecnia para el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Costo (precio) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Método del costo extra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Método del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Fijación de precio con base en la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Conveniencia (plaza) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Servicio (producto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Comunicación (promoción) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Decálogo del éxito comercial en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7. Estrategias para la promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Objetivo de la promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Plan de mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Promoción interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Modelo 1. Dieta antipéptica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Modelo 2. Dieta sin colecistoquinéticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Modelo 3. Alcanza tu sueño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Modelo 4. Actividades del psicólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Promoción externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Segmentos y nichos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Uso de internet en la promoción a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Comunicación cada segundo del día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Comunicación en ambos sentidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Involucre a sus clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Hágalos sentir importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Nunca deje de escucharlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Mercadotecnia de bases de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
8. El personal del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Cómo elegir a su personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
La entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Contrato de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Formato de contrato de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Trámites administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Uso del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Interacción con sus pacientes (el teléfono) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Uso del correo electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Motivaciones, bonos y premios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Bono de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Bono de productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
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Contenido IX
Paquete de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Ambiente laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9. Clientes como socios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
El camino de la lealtad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Abundancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Sueños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Veracidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Gracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Busque los finales felices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
10. Aliados estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
11. Administración del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Responsabilidades de la asistente para consultorio
del turno matutino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Responsabilidades de la asistente para consultorio
del turno vespertino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Responsabilidades para las asistentes en el cambio de turno . . . . . 107
Procedimiento de bienvenida cuando el paciente
llega al consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Procedimiento al salir el paciente de consulta . . . . . . . . . . . . . . 107
Responsabilidades del personal de intendencia . . . . . . . . . . . . . 107
Dirección o ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
12. Las reglas del juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Derechos del médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Deberes del médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Derechos de los pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Obligaciones de los pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Selección de clientes. No todos los clientes son buenos . . . . . . . . . . . 113
Eliminación de clientes no interesantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Clientes “de riesgo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Clientes con altos costos de atención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Clientes malos pagadores o “morosos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Clientes con mala imagen, que restan reputación . . . . . . . . . . . . . . 117
Clientes polémicos o problemáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Clientes de “ganga” o promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Clientes que se han equivocado de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
13. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
ERRNVPHGLFRVRUJ
Prólogo
Dr. José Antonio Vargas R.
Cirujano General/Gastroenterólogo
Personalmente conozco muy bien la impresionante trayectoria profesional del

Dr. Jorge Aldrete Velasco a lo largo de ya más de 13 años. Su formación y desarro-
llo profesional como médico internista le han permitido adquirir a lo largo del
tiempo una sólida experiencia en el difícil arte de seleccionar y convertir a los
pacientes en clientes casi permanentes, debido siempre a su profesionalismo y
trato cálido.
Por algún azar de la vida, el Dr. Aldrete vivió personalmente la traumática ex-
periencia de ser paciente en una unidad de cuidados intensivos por más de cuatro
largos meses. No pocas ocasiones su vida se vio cercana a apagarse debido a la
gravedad de su condición. Sin embargo, una voluntad inquebrantable, el enorme
deseo de vivir y el incondicional apoyo de familiares y amigos cercanos le permi-
tieron salir airoso de la experiencia, no sin dejar, desde luego, algunas huellas im-
borrables de sufrimiento físico y emocional. Esta situación le permitió “vivir” y
experimentar en carne propia las angustias, dolencias y penurias que los pacien-
tes transitan en el curso de sus enfermedades y, desde luego, transformó su visión
y especial sensibilidad ante las necesidades físicas, emocionales y espirituales de
los pacientes.
Su natural inquietud lo condujo a recorrer ámbitos habitualmente poco explo-
rados por un médico especialista, llevándolo a trabajar por más de siete años
como Director Editorial de varias de las más importantes empresas mexicanas
productoras de libros especializados en medicina, exponiéndolo a una impresio-
nante cantidad de información técnica, filosófica y cultural. La obligada relación
que desarrolló con una pléyade de nuevos clientes, totalmente diferentes a sus ha-
XI
ERRNVPHGLFRVRUJ
XII Mercadotecnia para el consultorio (Prólogo)
bituales pacientes, le permitió conocer y tratar a otros colegas médicos en diver-

sas asociaciones, órganos colegiados, industria farmacéutica, sociedades cultu-
rales, etc., quienes enriquecieron contundentemente su experiencia y habilidades
administrativas que de manera natural lo llevaron a encontrase al final del camino
con el difícil arte de la mercadotecnia.
La impresionante masa crítica de experiencia acumulada en su vida lo ha trans-
formado en un médico exitoso y un empresario médico, quien ahora dirige las
riendas de su propia empresa, en la cual se combinan de manera natural todas las
habilidades adquiridas.
El texto Mercadotecnia para el consultorio. El arte y ciencia de hacer y rete-
ner clientela que se presenta en este momento ante usted lo llevará de la mano,
paso a paso y de manera lógica, a lo largo de 13 capítulos, en los cuales no sola-
mente se explican detalladamente aspectos técnicos relevantes para el ejercicio
práctico del marketing médico, sino también algunos consejos personales, pro-
ducto de su experiencia.
En múltiplas pláticas sostenidas entre amigos con el Dr. Aldrete siempre sur-
gía a la mesa, de una u otra manera, el tema del papel que juega la mercadotecnia
aplicada a la medicina. Se pretendía sintetizar de alguna manera los aspectos más
importantes de ambas ciencias entrelazadas, e invariablemente siempre concluía-
mos que lo más importante debía ser siempre ver al paciente como un cliente sa-
tisfecho en todos los aspectos. Los pasos lógicos para alcanzar este objetivo con
una clara misión y visión de lo que busca, siempre basándose en una cuidadosa
planeación secuencial, se encuentran en los siguientes principios básicos:
S Diferenciarse de la competencia en todos y cada uno de los servicios o pro-

ductos que se otorgan al cliente.
S Cumplir siempre con la promesa otorgada al cliente por el proveedor del
servicio o producto.
S Que todas las iniciativas, acciones y procesos emprendidos por el grupo de
trabajo involucrado en el proyecto agreguen valor adicional a la expectativa
del cliente.
Finalmente, de manera personal creo que la lectura de este interesante texto será
una sólida guía para el lector inteligente y perseverante, quien deberá tomar en
cuenta siempre que su razón de ser es servir a sus clientes.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Agradecimientos
Sería difícil dedicar ésta, mi primera obra como autor único, a una sola persona,
ya que a lo largo de mi vida he recibido numerosas influencias benéficas de gente
que el destino decidió poner en mi camino para enriquecer mi existencia. Sin em-
bargo, y esperando no cometer el error de omitir a alguien, los señalo:
A los Velasco: José Manuel, Magdalena, José Manuel hijo, Enrique, Jorge y
Magda (mi madre), quienes me enseñaron que el triunfo viene sólo después de
una larga vida de trabajo honesto, y que se logra sólo después de haberse levanta-
do muchas veces, siempre una más de las que uno ha caído.
A mis mejores maestros en mi vida médica (en orden de aparición): Dr. Jorge
Espino Vela, Dr. Rubén Argüero, Dra. Yolanda Ortiz, Dr. David Guzmán, Dr. Ar-
nulfo Portales, Dr. Juan Carlos Cajigas, Dr. José Antonio García Fernández.
Al Dr. Hugo Villicaña‡, mi hermano de guardias hospitalarias, quien me ense-
ñó el verdadero significado de la lealtad y el orgullo de pertenencia (Guardia 3).
A mi maestro editor, Don Pedro Larios Aznar, editor de múltiples generacio-
nes de médicos y considerado uno de los mejores editores médicos de México,
quien sembró en mí la semilla del amor por los libros médicos y quien tuvo la
atingencia y paciencia para enseñarme los secretos del arte editorial.
A mis maestros en mercadotecnia médica: Dr. José Antonio Vargas, “el Gallo”
(el mejor mercadólogo médico de México), quien de manera desinteresada ha
apoyado a diferentes organizaciones médicas y ha contribuido al desarrollo de
múltiples médicos mexicanos; además del Lic. Eduardo Cejudo, el Lic. José Ál-
varez y el Lic. Fernando Guerra.
Al Dr. Horacio Jinich, experto en el tema de las relaciones médico--paciente.
XIII
ERRNVPHGLFRVRUJ
XIV Mercadotecnia para el consultorio (Agradecimientos)
A Sol, mi compañera a lo largo de la mitad de mi vida, quien ha tenido la pa-

ciencia suficiente para soportar largas horas de abandono durante mi vida hospi-
talaria, largas horas de tedio en mis abandonos laborales, quien me ha dado alas
para volar más allá de lo imaginable, quien se ha mantenido a mi lado en los mo-
mentos de dificultad y tristeza (no pocos) y quien me ha empujado a seguir avan-
zando cuando la cuesta arriba y el sentido común decían que había que regresar.
A mis hijos: Sol del Mar, Jorge Camilo y José Manuel, quienes cristalizan to-
dos mis anhelos y deseos futuros, esperando que si no les puedo dejar un mejor
país para ellos, al menos estoy tratando de dejar mejores hijos para mi país. A
ellos, educados en la mística de Justis, Fidelis et Fortis.
A mis amigos, quienes estuvieron ahí en las largas horas de soledad en un vacío
cuarto de terapia intensiva y quienes sostuvieron mi mano cuando sólo eso nece-
sité: Dr. Salvador Meza, Ing. Juan O’Reilly, Dr. Guillermo Alcaraz, Ing. Alfonso
Priego, Arturo Álvarez, José Paiz Tejada, Dr. Jesús Jaramillo Talavera, Dr. Juan
Luis Salgado, Dr. Carlos García, Patricia y Manuel Vallejo, Ing. Jorge López y
Dra. Lourdes Pradal.
A aquellos que intentaron enseñarme una filosofía diferente para salir avante
en el largo camino llamado vida: Sr. Camilo Torres, Dr. Eduardo Pastrana, Dr.
Hugo Hernández, Ing. Jorge Palma.
A mi equipo de trabajo: Patricia Sánchez, Rosa León e Imeria Samos, sin cuya
ayuda hubiera sido imposible tanto la transcripción de este manuscrito como la
adecuada atención de mis clientes.
A los médicos que me brindaron su tiempo para compartir experiencias y prác-
ticas que probaron exitosamente en sus consultorios en más de 15 estados de la
República Mexicana.
A los pacientes (clientes) satisfechos, pero, sobre todo, a los insatisfechos, sin
los cuales no habríamos escrito este libro.
A mi editor, mi buen amigo Pepe Paiz. Sin importar lo atractivo de un tema
o lo vital de un contenido, un libro no puede llegar a ver la luz sin un buen editor.
A lo largo de casi 10 años de trabajar juntos, Pepe Paiz me ha mostrado su amor
por los libros y su tenacidad en conseguir que la gente escriba. Ha demostrado
que en las venas no lleva sangre, sino tinta, cobijando a múltiples autores médicos
bajo el lema: “Si está en nuestras posibilidades, seguro lo editamos”. Gracias por
la amistad y la paciencia.
A mi padre, por su capacidad de renovación y por mantener vigente la calidad
del médico mexicano más allá de nuestras fronteras.
ERRNVPHGLFRVRUJ
A todos aquellos clientes que pacientemente me enseñaron.
A todos aquellos médicos que han desarrollado la mercadotecnia desde hace

muchas décadas, basada ésta en una buena práctica médica, atención
dedicada y diligente a sus pacientes y un espíritu incesante de aprendizaje.
Por ellos, porque hicieron de la medicina un arte (la ciencia vino después) y
porque ellos nos diferenciaron de otras profesiones u oficios al acercarse al
ser humano. Por su recuerdo, cada vez más lejano, mientras más nos
acercamos a la tecnología.
Al destino, porque al haberme convertido en paciente, que no en cliente,

me enseñó la importancia de que un médico se mantenga en “contacto”
con sus pacientes y lo que puede ocurrir cuando una persona es sólo
una “patología interesante” o un número de cuarto.
ERRNVPHGLFRVRUJ
1
Introducción: mercadotecnia y salud
Ninguna persona fue honrada nunca por lo que recibió.

El honor ha sido la recompensa por lo que dio.
Calvin Coolidge
Si usted es el único médico en una comunidad de 20 000 habitantes, si ha descu-

bierto la cura para el SIDA o el cáncer, o se dedica a la medicina forense y no
atiende pacientes vivos, no siga adelante, este libro no es para usted.
Pero, si sufre de estrés laboral y no disfruta su práctica médica como lo hacía
antes o como lo había imaginado al estar en la escuela de medicina; si su clientela
ha disminuido en los últimos dos años, lo mismo que los pacientes que antes le
referían sus colegas, o si los pacientes que antes acudían con usted ahora acuden
con otro prestador de servicios de salud (público o privado), entonces este libro
sí es para usted.
E Editorial Alfil. Fotocopiar sin autorización es un delito.
¿Se ha preguntado alguna vez por qué los pacientes cambian de médico o ya
no acuden a su consulta? A continuación detallamos algunas de las razones:
S 1% muerte del paciente.

S 3% se mudan a otra ciudad o a una parte alejada de la ciudad.
S 5% se hacen amigos de otros médicos.
S 9% acuden con médicos que cobran más barato por la consulta.
S 14% por mala calidad en la atención recibida.
S 68% por indiferencia y mala atención del médico, secretaria o asistente y
personal de la limpieza del consultorio.
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2 Mercadotecnia para el consultorio (Capítulo 1)
Desgraciadamente, muchas empresas y los consultorios médicos no están exen-

tos de esta práctica, dedican la mayor parte de sus esfuerzos a adquirir nuevos
clientes y no a crear lealtad hacia los antiguos y desarrollar su valor en el tiempo.
Las empresas dedican 70% de su presupuesto de marketing a atraer nuevos clien-
tes, si bien 80% de sus ingresos provienen de sus clientes habituales (es probable
que este dato se aplique a consultorios médicos que se dedican a atender consulta
médica no quirúrgica. En el caso de la consulta quirúrgica, es probable que ésta
sea más esporádica y con características distintas). Muchas empresas pierden di-
nero con sus clientes con menos de cinco años de antigüedad. Las empresas pier-
den, cada año, de 10 a 30% de sus clientes habituales. Después, malgastan más
dinero en un esfuerzo sin fin para atraer a nuevos clientes o recuperar a exclientes
que reemplacen a los que acaban de perder.
En la actualidad, el problema fundamental que afronta la mayor parte de las
empresas, y los consultorios médicos y las clínicas no son ajenos a ello, no es un
problema de escasez de bienes, sino de pacientes o clientes. La mayor parte de las
industrias del planeta pueden producir muchos más bienes de lo que los consumi-
dores pueden comprar y, teóricamente, los médicos cuentan con un mayor tiempo
disponible del que es ocupado por sus pacientes.
El exceso de oferta de médicos, clínicas, hospitales, consultorios y en general
de los ofertantes de servicios de salud conduce a un fenómeno denominado hiper-
competencia. Los consultorios, hospitales, clínicas y compañías de seguros que
ofrecen servicios médicos, en un intento desesperado por atraer clientes, bajan
sus precios y ofrecen promociones. La adopción de estas estrategias conlleva re-
ducciones de márgenes de beneficios, desaparición de consultorios y pequeñas
clínicas y hospitales, y más fusiones y absorciones.
Ante esa tendencia creciente del mercado, la aplicación del concepto mercado-
tecnia, o marketing, proporciona la respuesta a cómo competir sin centrarse en
los precios. La mercadotecnia se ha convertido en el departamento de fabrica-
ción de clientes de las compañías. Por ello, lo que hace prosperar a una compañía
o a un consultorio son sus ideas y ofertas de mercadotecnia.
Mercadotecnia no es el arte de encontrar caminos para vender lo que usted

hace. Mercadotecnia es el arte de crear valor genuino para el paciente o
cliente. Es el arte de ayudar a sus clientes a que se sientan mejor. Las pala-
bras clave para las personas que trabajan en el departamento de mercado-
tecnia son CALIDAD, SERVICIO y VALOR, lo cual es imprescindible en
la atención médica actual.
La mercadotecnia no consiste en un esfuerzo de venta a corto plazo, sino en un

esfuerzo de inversión a largo plazo. Uno no planea atender a un paciente para ver-
lo sólo una vez. Uno pretendería poder conquistarlo y convertirse en “su médico”
ERRNVPHGLFRVRUJ
Introducción: mercadotecnia y salud 3
para toda la vida. Sin embargo, esto no es fácil; requiere tacto, paciencia, asertivi-
dad, genuino interés y compromiso. Por ello se dice que:
Mercadotecnia es el arte y la ciencia de identificar, conquistar, crear leal-

tad y desarrollar el valor de los clientes a través de la creación de comuni-
cación y entrega de un valor superior.
A lo largo de los años se ha pensado que la mercadotecnia es saber cómo venderle

más a las personas o cómo hacer que compren lo que ofrecemos, independiente-
mente de la calidad, precio u oportunidad. Nada más alejado de la realidad actual.
Mercadotecnia es la función empresarial encargada de identificar necesidades y
deseos, definir y medir su magnitud y potencial de rentabilidad para el consulto-
rio o clínica, determinar a qué público objetivo podemos atender mejor y decidir
los productos, servicios y programas idóneos para conseguirlo. La ejecución de
estos programas requerirá que todas las personas de la organización (consultorio,
clínica u hospital) piensen en el cliente y sirvan al cliente.
En resumen, la tarea de la mercadotecnia es traducir las necesidades cambian-
tes de las personas en oportunidades de rentabilidad empresarial.
El objetivo de esta nueva forma de mercadotecnia es construir relaciones de
largo plazo rentables para ambas partes. El negocio sólo tiene valor en tanto los
clientes existan. Para ello es fundamental ejercer una medicina de calidad, huma-
na y honesta. Estos objetivos pueden obtenerse si usted es capaz de mejorar su
práctica de manera efectiva, eficiente y económica. La mercadotecnia efectiva
no implica el tener que desembolsar grandes cantidades de dinero en consultores
onerosos; implica proporcionar una atención detallada a los pacientes que actual-
mente ya tiene.
LOS PACIENTES (CLIENTES)

COMO ACTIVOS INTANGIBLES
¿Dónde se refleja el valor de sus clientes? Los clientes satisfechos, que regresan
a consulta y lo recomiendan, constituyen su principal activo. ¿Dónde se refleja
el valor de los socios? (representados éstos por médicos que lo recomiendan o a
quienes usted recomienda para que atiendan con calidad y oportunidad a sus pa-
cientes). Contar con médicos leales que, sin ser sus socios en el consultorio, pue-
dan dar este tipo de servicio a sus pacientes, puede ayudarle a consolidar un con-
sultorio.
¿Dónde se refleja el valor del capital intelectual de la empresa? La forma en
que usted realiza sus procedimientos, la forma en que trata las enfermedades (me-
ERRNVPHGLFRVRUJ
dicamentos, instrucciones sobre dietas, ejercicios, modificación de hábitos, etc.),

aun sin estar patentados o ser una fórmula magistral, puede constituir uno de los
principales activos de su consultorio, ya que los verdaderos activos se encuen-
tran, fuera de los componentes del fármaco, en la forma de prescripción (además
de lo que se prescribe, obviamente), junto a empleados, médicos de apoyo o inter-
consultantes y proveedores (laboratorios clínicos, gabinetes, farmacias, etc.).
Las consultorios y clínicas ganadores de hoy establecen relaciones con pro-
veedores, empleados y distribuidores excelentes. Todos trabajan juntos, como un
equipo, y buscan un resultado en el que ganen todos. Una empresa (y el consulto-
rio deber ser visto como tal) que sólo busque el beneficio a corto plazo no conse-
guirá beneficios a largo plazo.
Las clínicas y consultorios deben descubrir formas no sólo de aumentar las
ventas (consultas), sino también de ganarse a los consumidores (clientes o pa-
cientes) para que vuelvan a solicitar el servicio o lo recomienden. El mayor bene-
ficio viene de la repetición de las ventas.
Por ello es indispensable pensar que en mercadotecnia en salud la calidad de
un producto o servicio no proviene de lo que se pone en él, sino del provecho que
el cliente puede sacar del mismo, ya que la calidad es nuestra mayor garantía de
la fidelidad del paciente, nuestra mejor defensa contra la competencia y el único
camino que sostiene el crecimiento.
No hay sustituto para una buena práctica médica ni para las demostraciones
de afecto, comprensión y genuino interés por sus pacientes. Desafortunadamen-
te, hoy día no basta eso para garantizar el éxito en la práctica médica. Se requiere
de una buena mercadotecnia, ética y razonada, que permita exceder las expectati-
vas de los clientes y, como consecuencia, tener una práctica médica exitosa.
Por ello es necesario intentar un cambio. Romper paradigmas. El mundo ya
no es el mismo, y la forma en la que debe ejercerse la medicina tampoco. Si los
médicos no quieren ser relegados y olvidados, deben anticiparse al cambio y lide-
rearlo. La capacidad para cambiar más rápido que la competencia constituye una
ventaja competitiva.
Como dijo Reinhold Niebuhr: “Dios, danos gracia para aceptar con serenidad
las cosas que no se pueden cambiar, coraje para cambiar las cosas que deben ser
cambiadas y sabiduría para distinguir las unas de las otras”.
REFERENCIAS
1. Kotler P: Los 90 conceptos esenciales del marketing de la A a la Z. Pearson Prentice Hall,
2003.
2. Baum N, Henkel G: Marketing your clinical practice. EUA, Jones & Bartlett, 2004.
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2
Mercadotecnia: significado y alcances
El destino más elevado del individuo

es servir, no gobernar.
Albert Einstein
No es fácil pensar en hacer mercadotecnia en la práctica médica. A lo largo de

la carrera de medicina, al estudiante se le enseña que la medicina es un apostolado
que debe ejercerse como tal y que no hay nada más lejano que pensar en “enrique-
cerse” con su práctica clínica. Es importante pensar que como médicos tenemos
un papel privilegiado en la sociedad al poder dedicarnos a atender una de sus prin-
cipales necesidades: la salud.
Sin embargo, es también importante recordar que el médico debe tener un mo-
dus vivendi honesto y digno que le permita satisfacer las necesidades primarias
y algunas de las secundarias, tanto de él como de su familia, y poder llegar, al final
de una vida de trabajo honrado, a tener una vejez digna y tranquila. El aspecto fi-
nanciero de la profesión debe mirarse con los mismos ojos con que se miran las
finanzas: con justicia, honestidad y cálculo.
Efectivamente, la medicina no deberá ser nunca vista como un negocio, y de-
berá ejercerse de manera honesta y práctica; sin embargo, el consultorio o clínica
donde el médico trabaja sí deberá ser visto como un negocio, en donde de la renta-
bilidad y supervivencia del mismo dependen no sólo el trabajo del médico y su
bienestar personal a corto y largo plazos, sino el trabajo de sus empleados y cola-
boradores, así como el de otros prestadores de servicios de la salud (laboratorios
clínicos y farmacéuticos, hospitales, prestadores de servicios de telefonía celular,
imprenta, publicistas, etc.).
ERRNVPHGLFRVRUJ
Una vez que el médico termina la carrera, ya sea que quiera ejercer como mé-
dico general o iniciar una especialidad médica, es probable que decida iniciar su
práctica clínica privada. Para ello será imprescindible que evalúe las diferentes
opciones que tiene para montar su consultorio, de cuyo éxito es probable que de-
pendan su futura práctica médica, su desarrollo personal y profesional y su bie-
nestar económico.
En los últimos años se ha manejado que antes de poner una oficina, negocio
o empresa (pretenderíamos que el médico considere a su futuro consultorio como
una microempresa) debe manejarse la “mezcla mercadológica” (marketing mix)
ideal, la cual se basaba tradicionalmente en las 4 “P”: precio, plaza, producto y
promoción. A estas cuatro letras se añadió, en los últimos años, la letra “S”, que
significa servicio.
En el caso de la mercadotecnia en salud, estas palabras se han adecuado a la
práctica clínica:
MKT tradicional MKT en salud Significado
Precio Costo Pago justo por el servicio obtenido

Plaza Conveniencia Lugar ideal de ubicación del consultorio de acuerdo
a las necesidades de los pacientes (clientes)
Producto Servicio Servicio otorgado (intangible)
Promoción Comunicación Forma ideal de hacerle saber al mercado (pacien-
tes) el producto o servicio que se brinda
Servicio Servicio Deberá brindarse con características especiales
que le permitan al cliente “sentirlo” como algo
diferente y único
Para ello, no deberá confundirse mercadotecnia con publicidad, ni pretender

que la mercadotecnia está hecha para “obtener” más y mejores beneficios del
cliente o paciente. Una de las definiciones que creemos que se apegan mejor a
la mercadotecnia aplicada hacia el consultorio (y, por lo tanto, a las necesidades
del paciente o cliente) es: “la técnica que tiene como objetivo satisfacer necesida-
des del consumidor (cliente/paciente) en las mejores condiciones de accesibili-
dad, precio, oportunidad, comunicación y beneficios para los servicios o produc-
tos que adquiera”.
No deberá olvidarse que la mercadotecnia en salud, o aquélla que se requiere
para la atención de los pacientes, implica dos aspectos: el técnico y el interperso-
nal. El aspecto técnico implica la aplicación de la ciencia y la tecnología al ma-
nejo del problema de salud (medicina basada en la evidencia, estudios de investi-
gación clínica, experiencia científica, etc.). Sin embargo, la mercadotecnia en
salud también conlleva un aspecto fundamental que no siempre se da en otras ra-
mas o ciencias de las relaciones humanas, y que es el aspecto interpersonal, basado
ERRNVPHGLFRVRUJ
Mercadotecnia: significado y alcances 7
en una relación donde se demuestra interés por conocer a fondo al cliente (pacien-
te) y que en muchas de las ocasiones se basa en “química”, empatía, confianza
o fe, aunque también influyen el respeto, la puntualidad, la sensatez y la pulcritud.
Las palabras clave para el médico interesado en sus pacientes y que trabaja en
marketing son: calidad, servicio y valor.
El ejercicio de la profesión médica, por motivos y razones consabidas, se com-
plica y dificulta cada día más, no sólo en México, sino en todo el mundo; por ello
es pertinente, en consecuencia, ocuparse, preocuparse en convenir y formular
ideas y principios, máximas reglas de fondo común que orienten y ayuden en la
vida médica militante, pues, aunque el éxito profesional tiene una base en el sa-
ber, se apoya también en la conducta, la manera de ser y la asertividad que el mé-
dico tenga en su práctica cotidiana.
La mercadotecnia aplicada a los servicios de salud representa una opción am-
plia, novedosa y de futuro promisorio para abordar estos aspectos, aun cuando,
dada la forma tradicional en que se ha ejercido la medicina, será importante elimi-
nar las barreras, las resistencias que oponen ciertos hábitos o aun el temor infunda-
do que despierta la sola idea de la aplicación de la mercadotecnia al campo de la
salud. Las principales objeciones que será necesario vencer son las asociativas, ya
que al oír la palabra mercadotecnia se le asocia de inmediato con mercado, y a éste
con un propósito de lucro desmedido. También se ha pensado que la mercadotecnia
intenta crear necesidades ficticias o superfluas en los individuos, contribuyendo así
a formar lo que se ha llamado “sociedad de consumo”, cuyo comportamiento com-
pulsivo es la adquisición de bienes o servicios suntuosos e innecesarios.
Otra barrera frecuente la conforma la creencia de que no debe existir compe-
tencia entre los profesionales que prestan los servicios médicos, por lo que las
asociaciones y colegios de médicos no ven con buenos ojos la utilización de re-
cursos publicitarios, como son los anuncios en los medios de comunicación, y ge-
neralmente los califican de charlatanería y los consideran de poco prestigio para
la profesión. El médico mexicano tiende, por naturaleza, a tener poca actividad

gremial (recordando el último movimiento médico unificado en 1968, en el que
se buscaba la reivindicación y dignificación del papel del médico), lo que hace
que a veces “el peor enemigo del médico sea el mismo médico”. Hay que recordar
que una sana competencia no sólo es necesaria, sino incluso saludable, ya que nos
obliga a tratar de mejorar día a día (como profesionistas, como personas y como
ejemplo para la sociedad).
Evocando a Castañeda,3 podríamos decir que “para ser buen médico y tener
clientela en el orden científico hay que poseer doctrina y hacer práctica clínica;
en lo personal, ser decente y honrado; en lo social, respetuoso, correcto y discre-
to; en lo económico, considerado y equitativo; con la familia, sincero; con el en-
fermo, empeñoso; con todos, atento, afable y benévolo. En toda actuación no lle-
var orgullo, pero sí dignidad (ver que, desde la edición original del libro de
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Castañeda, en 1933, se habla de “clientela” y no de pacientes, lo que hace del Dr.

Gonzalo Castañeda un innovador y revolucionario para su tiempo, con esta ter-
minología).3
Lo que muchos desconocen es que gran parte de este rechazo se debe a la evo-
lución misma de la mercadotecnia. Inicialmente (posiblemente en los albores de
la Revolución Industrial) se orientó hacia la producción: lo importante era produ-
cir, producir y producir, ya que la venta estaba asegurada porque había exceso en
la demanda de productos. La siguiente etapa se orientó hacia el producto, debido
a la competencia existente en el mercado, ya que, como muchas empresas lanza-
ban el mismo producto al mercado, la competencia se basó en el perfecciona-
miento de dicho producto. Posteriormente la lucha de las empresas se centró en
la necesidad de vender más y, desde luego, la mercadotecnia se orientó hacia la
venta, por lo que las actividades importantes en esta etapa fueron la distribución
y la comunicación.
En la actualidad, la mercadotecnia se orienta hacia el cliente. Las empresas y
los consultorios deberán investigar las necesidades y expectativas de los clientes
y, con base en esta información, diseñar los productos o servicios a la medida de
dichas necesidades o expectativas. En este sentido, el enfoque se ha desplazado
hacia la satisfacción de necesidades y no a su generación.
No debe olvidarse que la mercadotecnia en salud abarca dos aspectos funda-
mentales. El primero es el aspecto social, que debe buscar la procuración de una
mejor calidad y cantidad de vida para los clientes con base en un enfoque ético,
profesional y con visión hacia la colectividad; el segundo, no menos importante,
como se verá a lo largo de este libro, tiene que ver con el aspecto comercial, el
cual muestra un único interés económico. El éxito dependerá del equilibrio que
el médico mantenga entre ambos.
A lo largo de la obra utilizaremos el término cliente y no el tradicional de pa-
ciente. Aun cuando este cambio podría provocar cierta inquietud, tanto en el gre-
mio médico como en sus “pacientes convencionales”, justificaremos este cambio
con base en que el término “paciente” (el más habitual) con el que suele denomi-
narse a los usuarios de los servicios de salud (tanto públicos como privados) se re-
fiere “al que tiene paciencia” (del latín patientia), la cual es considerada como
la virtud que permite soportar los males con resignación o la facultad de saber es-
perar cuando algo se desea mucho, lo cual dista cada vez más de presentarse en
la práctica clínica actual. Además, el término paciente, de manera peyorativa, se
ha asociado con prepotencia, falta de interés, apatía, maltrato, negligencia, indo-
lencia, etc., especialmente y con mayor frecuencia entre médicos que prestan sus
servicios en centros de salud públicos o de atención a derechohabientes.
En cambio, cliente o consumidor es aquel que paga o tiene la capacidad de pa-
gar por productos o servicios de salud; y precisamente su poder de compra lo sitúa
en posición de elegir y exigir el mejor servicio, un trato personal respetuoso y
ERRNVPHGLFRVRUJ
Mercadotecnia: significado y alcances 9
oportuno, así como para solicitar y recibir la información en forma precisa y com-
prensible.
El médico actual, de naturaleza inquisitiva e innovadora, no puede permanecer
con la idea de tener “pacientes” por atender. Los tiempos en que bastaba con col-
gar un letrero anunciando el consultorio en alguna calle céntrica de la ciudad o
en algún hospital de prestigio para tener pacientes han quedado en el olvido. Aho-
ra el médico deberá “ir” por los pacientes, ser considerado, respetuoso, honesto,
mostrar genuino interés por sus clientes, ya que éstos cuentan actualmente con
múltiples opciones para elegir y están deseosos de contar con alguien que pueda
satisfacer sus necesidades y expectativas de atención a la salud sin regatearles una
cortesía.
Retomando a Castañeda: “No todo enfermo es cliente. Enfermo es un consul-
tante, suelto u ocasional; cliente es el enfermo que cree en su médico, a quien bus-
ca y sigue”. Lo importante en este asunto es convertir al enfermo en cliente, pues
éste anuncia y recomienda.
REFERENCIAS
1. Candelas ML, Alducín RE, Flores del Campo OJ et al.: El consultorio como empresa.
Piensa, 1998.
2003.
3. Castañeda G: El arte de hacer clientela. México, JGH, 1997.
ERRNVPHGLFRVRUJ
3
Prestación de servicios de salud
Es más importante conocer a la persona que tiene la enfermedad

que conocer la enfermedad que tiene la persona.
Sir William Osler
Cada vez sé menos de las enfermedades,
pero sé más acerca de los enfermos.
Dr. Rauol Fournier
RELACIÓN MÉDICO--PACIENTE (CLIENTE)
Tradicionalmente, el ejercicio de la medicina se ha fincado en la teoría de una en-

fermedad, expresada en un modelo biológico--lesional de la misma, cuyo ele-
mento central es una alteración (lesión, patología, daño o mal funcionamiento)

del cuerpo humano, alteración que tiene sus causas (etiología) y ocasiona diver-
sas manifestaciones clínicas denominadas síntomas y signos. Durante la consulta
médica, el cliente nos informará sobre ciertas molestias o alteraciones en la forma
y funcionamiento de su cuerpo y nosotros le inquiriremos, de manera detallada y
específica, sobre ciertos datos objetivos o subjetivos acerca de dichas molestias.
Este padecer (soportar, sufrir, tolerar) es la razón por la que acude al médico, es-
perando que éste pueda resolverle su problema de salud.
Desafortunadamente, la realidad es más compleja, debido a que puede haber
lesión en ausencia de síntomas (como ocurre en algunos casos de cáncer, hiper-
tensión arterial, osteoporosis, etc.) y síntomas en ausencia de lesión (como en la
11
ERRNVPHGLFRVRUJ
depresión, fibromialgia, trastorno funcional digestivo, etc.). Por su parte, la le-

sión, cuando ocurre, suele ser el resultado de la combinación de varios factores
determinantes (algunos necesarios, otros suficientes y otros más contribuyentes).
Además, debe tomarse en cuenta que los síntomas referidos por el paciente po-
drán estar influidos por experiencias previas (p. ej., el paciente que ha tenido
varios cuadros de litiasis renal atribuirá todo dolor lumbar a otro lito), grado edu-
cacional (el modelo biológico--lesional será diferente en un campesino, que posi-
blemente atribuya su malestar a un “aire”, que a un alto ejecutivo; sin embargo,
ambos deberán quedar totalmente convencidos de la explicación que el médico
les brinde de su padecer), valores, religión (en algunas religiones el padecer o sufrir
puede ser una forma de expiación de culpas), ideas acerca de la enfermedad, etc.
Por otro lado, debe tenerse en cuenta que por lo regular el paciente no acude a
consulta al tener los primeros síntomas o en los primeros días de la enfermedad,
a menos que ésta ocasione un grado importante de discapacidad, por lo que cuan-
do acude a consulta generalmente ya fue “consultado” por algún familiar, vecino,
compañero de trabajo, farmacéutico u otro médico, modificando, en no pocas
ocasiones, el curso de la enfermedad.
En algunas otras ocasiones los síntomas pueden ser tomados como “pretexto”,
tratando el paciente de obtener alguna ganancia secundaria de éstos, como podría
ser atención por parte de la familia, incapacidades médicas, sentimientos de con-
dolencia, etc., todo lo cual puede verse agravado por la ausencia de instituciones
de apoyo, como la familia, en primer lugar, o la Iglesia.
Por lo anteriormente mencionado, vemos que la relación establecida entre
consultante y consultor (paciente o cliente y médico) es sumamente compleja, y
el médico no cuenta con demasiado tiempo para poder poner en orden los datos
obtenidos y tratar de formular un diagnóstico preciso y un tratamiento atinado,
debiendo “ponerle nombre” al padecer del paciente e intentando hacer coincidir
el sistema de creencias del paciente con el de él.
De la confianza que se desarrolle en esta primera entrevista y del buen juicio
clínico del médico dependerá el éxito de esta relación, la cual podrá ser tan corta
como una consulta de sólo 15 minutos o servir para convertirse en el médico de
varias generaciones de una familia.
ACTO MÉDICO
Aunque la atención a la salud se realiza la mayoría de las veces (tanto a nivel

público como privado) mediante la prestación de servicios médicos, los profesio-
nales dedicados a ello deben erradicar de su mente que el acto médico representa
la simple venta de un servicio, lo que hemos enfatizado en la parte inicial de este
ERRNVPHGLFRVRUJ
Prestación de servicios de salud 13
capítulo. Estos servicios deberán brindarse mediante la interacción de recursos

humanos, tecnológicos, materiales y financieros, cuyo objetivo principal es pro-
porcionar la satisfacción de las necesidades del consumidor, en este caso, del
cliente.
En el caso de la atención a la salud, considerada ésta como un bien intangible
e inconmensurable, las características generales del servicio podrían resumirse
en las siguientes:
S La intangibilidad: se considera así al ser la salud un bien intangible e inva-

luable, y dado que los clientes no pueden “probar” el servicio antes de com-
prarlo o pagar por él; se compra el servicio que se requiere con la idea de
que es el indicado. Desafortunadamente, en ocasiones las expectativas del
cliente con respecto al servicio o al proveedor del mismo pueden rebasar la
capacidad del prestador del servicio (esto llega a presentarse cuando un pa-
ciente con una enfermedad crónica avanzada, como un cáncer terminal, acu-
de a nuestro consultorio con la idea y la expectativa de que podemos curarlo).
S La inseparabilidad: generalmente los servicios no se pueden separar de su
creador--vendedor. Esto es de particular importancia en el caso de la aten-
ción a la salud, donde no basta sólo con prescribir una medicina, sino saber
cuál es la medicina correcta, la dosis y horarios indicados y las instrucciones
sobre cuidados adyuvantes (dieta, ejercicio, modificaciones de hábitos,
etc.) que brinda el prestador de servicio, haciendo de cada relación médico--
cliente una relación distinta e irreproducible, por lo que no puede estandari-
zarse, salvo en el aspecto de calidad y valor agregado.
S Breve temporalidad: los servicios en el ámbito de la salud son extremada-
mente perecederos, y además no se pueden almacenar. A un paciente que
acaba de salir de nuestro consultorio por haber presentado un cuadro infec-
cioso gastrointestinal no podemos garantizarle que no presentará otro igual
en menos de un mes (salvo, claro, que esté dispuesto a hacer cambios en sus
hábitos dietéticos). A un paciente que es sometido a una cirugía de urgencia
por haber sufrido un accidente no podemos garantizarle, en ese momento,
que no se tendrán consecuencias futuras del mismo. Podemos hablar de esta-
dísticas, de cifras, de pronóstico aproximado, pero no de garantías.
S Demanda fluctuante: el mercado de servicios, y el de la salud no es la ex-
cepción, varía de manera considerable de acuerdo con la temporada, el día
de la semana e inclusive según la hora del día, por lo que es muy difícil pre-
decir el tamaño de la demanda (los pacientes no se enferman de lunes a vier-
nes de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a 19:00 horas). Es por ello que no se debe
depender de factores externos, como vacaciones, temporadas escolares, etc.
Pretenderíamos que, independientemente de las fluctuaciones estacionales,
el flujo de clientes se mantenga de una manera continua a lo largo del año.
ERRNVPHGLFRVRUJ
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Nunca deberá perderse de vista que uno trabaja con y para seres humanos, sin ol-
vidar que algún día nosotros podríamos ser uno de esos “clientes”, por lo que hay
que ser sumamente cuidadosos con esa materia prima con la que trabajamos, de-
nominada “ser humano”.
Por otro lado, se sabe que, para poder brindar servicios a este tipo de clientes,
existen diferentes tecnologías que utilizamos en diferentes formas, cantidades y
calidades. Dentro de éstas destacan:
S La tecnología dura: aquí destacan los implementos que utilizamos en

nuestra práctica clínica como auxiliares, que incluyen instrumental, equipo
médico, pruebas de laboratorio o gabinete, etc. Nunca deberá olvidarse que
éstos son sólo auxiliares diagnósticos, por lo que sirven al médico para com-
plementar su exploración o confirmar su diagnóstico, pero de ninguna ma-
nera deberán sustituir un adecuado interrogatorio y una detallada explora-
ción física.
S La tecnología blanda, esto es, los procedimientos y técnicas empleados
durante el interrogatorio y la exploración del paciente. Posiblemente sea
ésta la parte que puede presentar una mayor variación a la hora de propor-
cionar el servicio, ya que, como es inherente a cada prestador del servicio
(médico), en caso de que no se estandarice incluso en el mismo médico,
pueden obviarse datos básicos para un adecuado diagnóstico. En este punto
insistimos en que no deberán darse consultas de cinco minutos (a menos que
el médico sea sumamente asertivo o cuente con algún poder de quiromancia
o prestidigitación), ya que el tiempo mínimo requerido para un buen inte-
rrogatorio, exploración, integración de datos, explicación del diagnóstico
y del plan de tratamiento no lleva menos de 20 a 40 minutos, dependiendo
esto del tipo de padecimiento, del grado educacional o cultural del paciente
y de la capacidad del médico para describir, ilustrar y explicar lo encontrado
en la consulta.
S Los procedimientos que realiza el médico, en donde, sin la adecuada expli-
cación de lo que se realizará o en qué consiste el procedimiento, éstos pue-
den generar un grado importante de incertidumbre y temor (desde tomar
una muestra de sangre para un análisis, pedirle al paciente que se desvista
para revisarlo o informarle de la manera como se realizará la endoscopia,
etc.).
S Por su parte, el cliente se ve también afectado por la incertidumbre, la cual
a su vez le genera angustia y temor tanto ante el padecimiento como al
prestador de servicios (enfermera, camillero, médico, laboratorista, etc.);
no sabe con certeza cuál será la gravedad de su enfermedad: ¿podría here-
ERRNVPHGLFRVRUJ
darla o contagiarla a alguien de su familia?; ¿qué complicaciones puede

presentar durante la cirugía y en el futuro?; su médico: ¿lo tratará bien?, ¿es
experto en la enfermedad que lo aqueja o sólo estaba de guardia, o le tocó
en el rol del hospital?, ¿le explicará detalladamente el caso?, ¿cuánto le co-
brará?, ¿podrá su familia acompañarlo después de la operación?, ¿le solici-
tará nuevos y costosos análisis?, ¿lo tendrá que hospitalizar? ¿cubrirá el se-
guro la operación en este hospital?, etc.
S La toma de decisiones que se realiza en un consultorio, un servicio de
emergencias, un quirófano, etc., puede entrañar un compromiso muy deli-
cado, pues no tomar la decisión adecuada puede traer consecuencias fatales.
Es por ello que se pretende que la decisión no sea tomada sólo por el médico,
sino que, una vez explicado el padecimiento al paciente o a sus familiares,
dicha decisión sea tomada pensando en el beneficio final del enfermo y ya
no tanto en “cantidad” como en “calidad” de vida.
S El individualismo del proveedor (médico). Por lo regular los médicos ten-
demos a ser individualistas y autónomos; difícilmente aceptamos críticas
o consejos (a menos que se cuente con la madurez requerida para hacerlo),
sobre todo de otros médicos. Al respecto, Balint señalaba: “...el médico es
la droga utilizada con mayor frecuencia en la práctica de la medicina y, a
pesar de ello, aún no existe la ‘farmacología’ de esta importante droga;
ningún texto de medicina contiene recomendaciones acerca de la dosis de
sí mismo que deba prescribir el clínico, ni de la forma, ni de la frecuencia,
etc., etc.”
S A pesar del avance tecnológico observado en los últimos 40 años, es innega-
ble que aún existe asimetría o desigualdad en cuanto a la cantidad y calidad
de la información que el proveedor y el usuario manejan y pueden propor-
cionarse. Hasta hace algunos años se pretendía que el médico, basado en
“su” experiencia y buen juicio clínico, tomara la decisión que creía que era
la mejor. Actualmente se pretende que esa comunicación “unidireccional”

sea bidireccional y, sin pretender que el paciente se vuelva experto en su en-
fermedad, explicarle detalladamente el proceso de la enfermedad y las dife-
rentes opciones, de manera ética, detallada y, sobre todo, pacientemente,
para que sea capaz de tomar una decisión consensuada.
S Frecuentemente, y sobre todo en el medio institucional, aparece el fenóme-
no de despersonalización, por lo que se trata al cliente como si fuera un
objeto y no una persona: “voy a operar una vesícula”, “en la cama tres hay
un apéndice”, “tengo una gastroenteritis en urgencias”, etc. ¿Dónde queda-
ron la señora López con su colecistitis, el señor Pedro Martínez con su dolor
abdominal o la diarrea del hijo de la señora Miranda? ¿Cosas o personas?
¿Sentido figurado, facilidad para identificar o sólo despersonalización?
Juzgue usted mismo y conteste de manera honrada.
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Lo anterior sólo pone de manifiesto el tenue equilibrio en el que se sustentan los

servicios de salud, las particularidades y enormes diferencias de los proveedores
de éstos y, en especial, la vulnerabilidad de sus consumidores o usuarios. Por eso
es muy importante no sólo el momento del primer contacto entre proveedor--
cliente, sino cada instante de la relación (inclusive con cualquier miembro del
equipo de salud), pues es fundamental que ese instante, que se conoce como mo-
mento de la verdad, provoque un juicio positivo y genere confianza. De ahí que
deba establecerse como la “regla de oro” obligatoria que todo el personal involu-
crado en la prestación del servicio dispense un buen trato, se maneje con conside-
ración, discreción y buena disposición, y que, además, suministre una adecuada
información y se dirija con respeto al cliente. Esto es lo que en mercadotecnia
moderna se denomina orientación al cliente.
Pero ¿cómo lograr que todo el personal del consultorio piense y respire por y
para el cliente? Es ahí donde los momentos de la verdad son oportunidades para
dejar una impresión positiva en los clientes.
Una recepcionista que tranquiliza a la madre cuyo niño está con fiebre; una
afanadora que ayuda al paciente que tiene dificultad para caminar para que pueda
pasar al baño; el médico que toma la mano del paciente al momento de dar una
noticia desagradable y, mirándolo a los ojos, le comenta que él se mantendrá con
el paciente o su familia a lo largo de la enfermedad. ¡Ésos son momentos de ver-
dad que dejarán honda huella en los pacientes y sabrán quién es SU médico! Re-
cordar que también puede ocurrir lo contrario: una llamada mal contestada, un
médico poco comunicador o con trato descortés, una llamada no devuelta en mo-
mentos de ansiedad, también dejarán una marca indeleble en el paciente y éste
se convertirá en su peor detractor.
Hoy en día los médicos deberán hacer ver a sus empleados cómo mejorará la
evaluación del consultorio y la de ellos mismos si cada uno se centra en propor-
cionar un valor agregado a sus clientes.
La tarea comienza contratando a las personas idóneas (ver capítulo 8, El perso-
nal del consultorio). Hay que decidir no sólo si los candidatos tienen las habilida-
des requeridas, sino también las actitudes correctas. No puede existir un cliente
insatisfecho, nada debe quedar al azar, todo debe planificarse, implementarse y
recompensarse. Está comprobado que, en la medida en que el personal se sienta
satisfecho con su desempeño y que éste sea valorado, el trato que dará al cliente
será mejor.
Hace ya más de treinta años, Peter Drucker puso de manifiesto la importancia
de pensar con orientación al cliente si se quiere asegurar el éxito de una empresa.
Afirmó que el propósito de una compañía es “crear clientes; por ello, las empre-
sas tienen dos —y sólo dos— funciones básicas: marketing e innovación. La in-
novación y el marketing originan ingresos; el resto de las funciones originan cos-
tos”.
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LA CONSULTA MÉDICA
Aun cuando esta parte podría ser motivo de escribir una obra completa, nos enfo-
caremos sólo a los aspectos que creemos más importantes dentro de la atención
al cliente.
Debe tenerse siempre en mente que al cliente de los servicios de salud NO SE
LE PUEDE VENDER LA SALUD (aun cuando algunos consideran que esto
puede ser posible, particularmente los que tienen cargos administrativos en los
hospitales), sino que se le proporciona un servicio cuyo objetivo final es atender
de manera satisfactoria necesidades y expectativas relacionadas con la atención
a la salud.
Un gran clínico mexicano, el Dr. Gonzalo Castañeda (1870--1947) nos dice,
entre muchos otros consejos llenos de sabiduría: “la acción del médico no se limi-
ta a recetar; va más allá, habla del espíritu, penetra en la vida privada y recóndita
para escudriñar el yo...”.
¡Cuánta sabiduría está encerrada en sus palabras! El diagnóstico, sobre todo,
y la terapéutica en muchas ocasiones, descansan fundamentalmente en la calidad
de la comunicación entre el paciente y su médico. Conviene, pues, analizarla más
a fondo.
Jinich refiere la tesis de que el paciente suele transmitir al médico su problemá-
tica mediante tres instrumentos de comunicación o tres lenguajes diferentes, aun-
que a menudo simultáneos. El primero es la comunicación verbal de los síntomas,
vivencias, juicios, temores y esperanzas; el segundo es la comunicación emocio-
nal, que frecuentemente no es verbal, y el tercero es la comunicación visceral. Es
imprescindible que el médico se mantenga alerta y con una participación activa
para poder estar atento a las comunicaciones o “mensajes” que el paciente le
envíe.
Al requerir de los servicios del médico, los pacientes tienden a buscar informa-
ción y alternativas que les permitan evaluar a los ofertantes de dichos servicios.
Una vez que se ha evaluado a los ofertantes, si no es que éstos fueron recomenda-
dos por algún familiar o amigo, se decide acudir con el médico. Debe tenerse en
cuenta que el cliente casi siempre tendrá algún punto de comparación, ya que se-
guramente en su infancia fue visto por un pediatra, su madre o su esposa han acu-
dido con un ginecólogo o a lo largo de su vida ha requerido de algún servicio mé-
dico de urgencia (por algún problema infeccioso, trauma, etc.). Si no existe una
recomendación previa, la decisión del paciente podría basarse en los siguientes
puntos: el prestigio del médico (aquí seguramente existe una recomendación,
formal o informal, de parte de algún conocido por algún caso exitoso manejado
por el profesional de la salud), el precio del servicio (en un país con una pobre
cultura de atención a la salud, frecuentemente se piensa que el servicio médico
pagado, sobre todo el que es caro, es más efectivo que el que se dispensa de mane-
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ra gratuita o el que es más económico). Además de las variables anteriores, y si

uno no ha tenido oportunidad de conocer al médico previamente, la actitud de
éste durante la primera consulta (seguridad en sí mismo, empatía, detalle al expli-
car clara y concisamente el diagnóstico y el plan de tratamiento, confianza, etc.),
puede ser un detalle fundamental para que el paciente decida repetir la compra
(acudir nuevamente a consulta) o cambiar de médico. Además, este último atri-
buto suele ser más importante incluso que el precio, el prestigio o la localización
del consultorio, una vez que el médico ha probado que da una buena atención y
que es eficiente. Es por esto último que a muchos pacientes no les importa ir a
ver a un médico en una colonia alejada de su domicilio o incluso a otra ciudad,
ya que saben que ese médico es SU médico. Y no están dispuestos a cambiarlo.
Una vez que el paciente ha decidido a qué médico consultar, será importante
que se tengan en cuenta otros factores ajenos a la atención médica propiamente
dicha y que se detallan en otras secciones de este libro (ver capítulos 5: El consul-
torio. Algo más que un espacio físico y 6: Mercadotecnia para el consultorio),
pero que pueden ser en ocasiones tan importantes para el paciente que pueden ser
motivo de no volver a acudir con el médico o incluso provocar recomendaciones
negativas.
Una vez que el paciente entra al consultorio del médico, todo debe planearse
para que exista un clima de tranquilidad y confianza. Siempre es importante que
el médico salude, de ser posible de mano, tanto al paciente como a su(s) acompa-
ñante(s). Esto le permitirá al cliente sentir que su médico es humano (tangible)
y propicia la confianza para poder iniciar un adecuado interrogatorio. En los ca-
sos en que el médico comparta el consultorio con otros médicos o, como en algu-
nas instituciones donde el paciente puede ser atendido por más de un médico o
por un médico diferente en cada consulta, es importante que al momento de salu-
dar al paciente el médico se presente (nombre de pila y apellido) e incluso debe
mencionar su especialidad o rango (esto es de particular importancia cuando el
que atiende al paciente es un médico interno de pregrado o un residente de espe-
cialidad).
La mayoría de los clientes desean ser adecuadamente “conducidos” por los
médicos; para ello es importante que, después de haber cumplido con las formali-
dades de la presentación, el médico le detalle al paciente en qué consistirá el
siguiente paso, la semiología, explicándole que una vez recabados los datos gene-
rales (nombre completo, género, edad, estado civil, profesión, etc.) se requerirá
preguntarle sobre sus antecedentes médicos y posteriormente sobre la sintomato-
logía presentada, lo que se logra en forma relativamente fácil cuando el médico
propicia una atmósfera de confianza y demuestra, además, un verdadero interés
por satisfacer las necesidades que se le plantean.
Para el cliente es importante “sentir” que el médico está atento a lo que dice,
por lo que el “contacto visual” es imprescindible. Esto, sin duda, generará que
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el paciente se relaje y propiciará un adecuado clima de confianza. Éste puede ser

el momento más importante del proceso de mercadotecnia, ya que es aquí donde
detectaremos, si somos asertivos y metódicos, las necesidades de nuestro cliente.
Es importante que el médico “conduzca” el interrogatorio de manera adecuada
y precisa, acotando al paciente cuando éste divague un poco sobre detalles que
al médico le pueden parecer de poca importancia, pero sin parecer descortés o
apresurado, ya que esto haría pensar al paciente que el médico “tiene prisa”.
Es aconsejable que, una vez que el cliente haya terminado con su explicación
de los síntomas que lo llevaron a buscar la atención médica, el médico le pregunte
si existe alguna otra cuestión (no necesariamente relacionada con el ámbito médi-
co) que deseara comentar o discutir. En ese momento, y si el interrogatorio se ha
realizado de manera adecuada, es posible que el cliente se encuentre más relajado
y que pueda proporcionar datos adicionales relevantes que pudieron obviarse du-
rante el interrogatorio “formal”.
Un adecuado interrogatorio deberá ser siempre completado con una explora-
ción física minuciosa, lo cual deberá explicarse al paciente con la finalidad de
evitar reacciones negativas que pudieran darse por pudor del cliente o por una po-
bre justificación médica. De manera ideal, deberá contarse con un área donde el
paciente pueda cambiarse y colocar su ropa. En el caso de consultorios pequeños
que no cuenten con esta área, puede tenerse a mano un pequeño biombo para di-
cho fin. Asimismo, deberá proporcionársele al cliente una bata limpia (de prefe-
rencia desechable) para poder ponérsela una vez que se haya quitado la ropa.
Cuando se realice la exploración física es deseable contar con la presencia de
un asistente (enfermera), lo que infundirá confianza al cliente, principalmente
cuando éste es del género contrario al del médico, y además lo protegerá de situa-
ciones legales que pudieran presentarse. Si no se cuenta con un asistente, explicar
detalladamente al paciente lo que se hará durante la exploración física y el propó-
sito de la misma puede ser suficiente. Siempre que uno revise a un menor de edad,
es IMPRESCINDIBLE que esté presente uno de los padres o el familiar respon-

sable (requisito indispensable que éste sea mayor de edad, salvo en casos de ur-
gencia).
Todo lo recabado durante el interrogatorio y la exploración deberá quedar con-
signado en el expediente del cliente. Aun cuando ya en muchos consultorios mé-
dicos e instituciones hospitalarias se cuenta con el “expediente electrónico”, debe
tenerse en mente que a la fecha (junio de 2006) aun no se encuentra totalmente
legislado el valor de este documento electrónico en el caso de una demanda médi-
co--legal, por que es deseable que el expediente se realice de manera caligráfica.
En el caso del expediente electrónico, se recomienda que, una vez terminada la
nota médica, ésta se imprima y sea firmada por el médico que la realizó.
Cada vez más, tristemente, se populariza, sobre todo en consultorios médicos
de alta especialidad, que un médico atienda o revise a varios clientes a la vez. Aun
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cuando esto pueda ser “comercialmente” importante para el médico, no debe ol-
vidarse que el cliente se sentirá descuidado al no contar con la completa atención
del médico, y expone a éste a cometer algún error al no realizar una exploración
detallada y metódica o a confundir datos de los clientes que están siendo revisa-
dos simultáneamente.
Una vez terminada la exploración física y los procedimientos adicionales re-
queridos (electrocardiograma, funduscopia, exploración ginecológica instru-
mentada, etc.), se establece una presunción diagnóstica, la cual deberá ser expli-
cada al paciente de acuerdo a su nivel socioeconómico o educacional, para que
el cliente la entienda completamente (adecuar la enfermedad al paciente). Será
conveniente que el médico cuente con esquemas del cuerpo humano y de las dife-
rentes patologías para que pueda explicarle al cliente, de manera detallada y grá-
fica, en qué consiste su problema y cuál será la mejor forma de atenderlo.
Posteriormente deberá realizarse la receta o prescripción médica, la cual debe-
rá hacerse con letra clara (recordar que por ahí se dice que la mala caligrafía del
médico ha matado más pacientes que las guerras), sin faltas de ortografía y ano-
tando la posología, horarios, restricciones (si debe o no tomarse con alimentos
o en combinación con otras medicinas), así como las medidas adicionales no far-
macológicas (dieta, recomendaciones de ejercicio, terapias ocupacionales, etc.)
requeridas para el caso. Asimismo, deberán comentarse no sólo los efectos espe-
rados (benéficos y alternos) del tratamiento farmacológico, sino los posibles
efectos adversos que pudieran presentarse y que deberán ser informados al médi-
co a la brevedad para que él pueda hacer las modificaciones requeridas para el
caso. Insistir en que TODOS los medicamentos tienen efectos esperados, secun-
darios o adversos, para que no se llegue a pensar que fue error del médico, salvo
cuando esto ocurra por desconocimiento de los mismos o inadecuación de la dosis.
Frecuentemente se solicitan exámenes de laboratorio o gabinete que permiti-
rán al profesional de la salud confirmar un diagnóstico o evaluar el resultado de
un tratamiento. De manera ideal, los exámenes deberán solicitarse sólo bajo tres
circunstancias:
1. Para confirmar un diagnóstico (como cuando se sospecha que un paciente
puede tener diabetes y se solicita una curva de tolerancia a la glucosa).
2. Para evaluar un tratamiento (a ese mismo paciente que le diagnosticamos
diabetes, a los dos meses de tratamiento le solicitamos una hemoglobina
glucosilada para evaluar la eficacia de nuestro tratamiento).
3. Estudios de escrutinio (como el antígeno prostático específico, la mastogra-
fía, el Papanicolaou, la densitometría, etc.).
Cualquier estudio solicitado sin una indicación precisa sólo ocasionará un derro-
che injustificado e innecesario de procedimientos, sin justificación lógica y con
el riesgo de tener errores, crear confusión y pérdida de tiempo. Por ello, se pondera
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el virtuosismo del ejercicio clínico tradicional utilizando los estudios paraclíni-

cos de manera austera e inteligente.
En caso de requerir la interconsulta de otro médico, será importante enfatizar
la razón de dicha solicitud y realizar una pequeña nota de envío o comunicarse
vía telefónica o por correo electrónico con el médico consultado para ponerlo al
tanto de la razón del envío. No hay nada más incómodo para un paciente que lle-
gar con el médico interconsultado y que éste desconozca la razón de la intercon-
sulta, ya que ello hace pensar que no existe una comunicación adecuada entre los
médicos. Esto aplica tanto para el medio institucional (privado y público) como
para la consulta privada.
EL SEGUIMIENTO O POSCONSULTA
Una vez que se ha terminado la consulta y se han detallado las instrucciones, es

importante indicarle al paciente cuándo acudirá nuevamente a consulta o cuándo
debe reportarse para comentar su evolución. Estas llamadas de posconsulta son
importantes tanto para el médico como para el cliente. Al médico le permite eva-
luar la precisión de su diagnóstico y la eficacia del tratamiento instaurado. Al
cliente le permite sentirse “vigilado” satisfactoriamente y puede comentar con el
médico alguna duda que pudiera tener sobre su evolución. En el caso de clientes
que deban realizar la determinación de presión arterial o niveles de glucosa, al
reportarse con el médico le brindan a éste la oportunidad de hacer ajustes a las
dosis sin necesidad de que el paciente se desplace al consultorio, ahorrándole
tiempo y permitiendo un mejor control de su enfermedad. Es conveniente, cuan-
do se tiene a varios pacientes que se reportan, asignar días y horarios específicos
para dichos reportes, lo que le permitirá al médico poder poner atención detallada
a los reportes sin interrupciones de sus horarios de consulta convencionales. Lo

anterior se facilita si además el médico capacita a su personal para que, cuando
el paciente hable al consultorio para estas llamadas de “reporte de salud”, le indi-
quen cordialmente el horario en que podrán realizarlas, insistiéndoles que en ese
horario el médico ya estará desocupado y podrá atenderlos con más detalle. Las
llamadas urgentes deberán ser atendidas en el momento. (Ver capítulo 8, El per-
sonal del consultorio.) Una estupenda oportunidad para diferenciarse de otros
profesionales de la salud y mantenerse de manera constante en contacto con el
cliente será el “educar” al paciente en las bondades del “autocontrol”. En los últi-
mos años, los avances en la tecnología han logrado el diseño de equipos que de
manera segura y a bajo costo permiten que el paciente, desde su casa, de manera
autónoma y confiable, pueda llevar el control y/o evaluación de enfermedades
como diabetes, hipertensión arterial, hiperlipidemia, etc.
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En caso de que el cliente no se reporte, sería conveniente que el médico le lla-

me para ver cómo ha evolucionado. Lo anterior será agradecido por el cliente (no
es infrecuente que éste olvide reportarse a pesar de la indicación precisa de ha-
cerlo) y le hará sentir que el médico está atento a su evolución. Una llamada tele-
fónica del médico a su cliente para corroborar la evolución del tratamiento o co-
nocer la causa de su inasistencia a una cita programada, o saber del resultado de
la atención que diera el especialista de referencia, se considera tanto una cortesía
como una muestra de la preocupación hacia él. Para ello, será conveniente, ade-
más, que el médico revise de manera periódica sus expedientes (cada seis meses
puede ser un lapso razonable y práctico), lo que le permitirá detectar qué pacien-
tes no han acudido a consulta (particularmente aquellos que acudieron con un
problema agudo como cuadros infecciosos, litiasis renal o un ataque de migraña,
o los que acudieron por un problema crónico, como diabetes o hipertensión, y no
han regresado). ¡Hágalo, se llevará sorpresas interesantes!
Entre las causas que hemos detectado que ocasionan que los pacientes no re-
gresen a consulta tenemos las siguientes:
a. En cuadros agudos, evidentemente la curación, particularmente si el paciente

es joven, es la causa principal. Sin embargo, si el médico fue atinado y pre-
ciso en su terapéutica, el paciente lo tendrá en mente en caso necesario y bus-
cará una nueva consulta en caso de requerirlo, aun después de varios años.
b. “Insuficiencia económica”: así denominamos a la incapacidad o dificultad
por parte del paciente para cubrir el costo de la consulta, la compra de medi-
camentos o el pago de análisis de laboratorio. Es importante que el médico
realice una labor social, por lo que, si usted detecta alguna de estas causas
como la razón por la que el paciente no ha acudido a consulta, puede (esto
incluso sería loable) negociar el pago de un honorario menor, lo que le per-
mitiría al paciente seguir asistiendo a su consulta sin que el costo de ésta lo
desgaste. Otra opción sería darle citas un poco más espaciadas, esto si su
padecimiento de base lo permite. Usted conoce mejor que nadie a sus pa-
cientes: deles la oportunidad de que no dejen de tener atención médica. Por
lo regular, cuando la situación económica de su paciente mejore, él se lo
hará saber y será el primero en insistir que cobre el monto habitual de sus
honorarios.
c. Nuestro tratamiento no cubrió las expectativas del paciente: esto puede de-
berse a que dichas expectativas eran desmesuradas o poco razonables. Pue-
de haber ocurrido que el paciente hubiera presentado un efecto secundario
(esperado o adverso) al tratamiento y le haya atribuido el mismo a impericia
por parte del médico. El llamarle al paciente y explicarle lo anterior puede
hacer que el paciente nos “de otra oportunidad”, aunque en esta segunda
ocasión será más inquisitivo y se mostrará más desconfiado.
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d. Había acudido con nosotros sólo como “paciente de ocasión o de oportuni-

dad”, aprovechando la recomendación de un familiar o conocido o porque
estaba cerca del consultorio cuando requirió del servicio.
CONSULTORIO ORIENTADO
AL CLIENTE = CLIENTE SATISFECHO
Cada día aumenta el número de proveedores de servicios de atención a la salud

(baste sólo ver el crecimiento desmedido que han tenido durante los últimos cin-
co años las compañías de seguros que ofrecen servicios de atención a la salud y
los consultorios médicos que se han instalado junto a farmacias que venden fár-
macos “similares” ofreciendo consultas médicas de $15.00 y $20.00), con lo que
cada día crece la competencia. Esto, desde luego, nos obliga a tratar de identificar
con mayor precisión las necesidades y expectativas de nuestros clientes (actuales
y futuros) a fin de no sólo satisfacerlas, sino rebasarlas y poder contar así con su
preferencia.
Los médicos que ejercen en consultorios, pequeñas clínicas y hospitales deben
aprender cómo cambiar de una gestión centrada en el producto (consulta) a una
gestión centrada en el cliente (paciente). Si no prestan atención a sus clientes, al-
gún otra médico lo hará. Tom Peters considera que los clientes son un activo que
se “aprecia con el tiempo”. Son el activo más importante del consultorio y, sin
embargo, su valor no se refleja en los libros de contabilidad. El activo más impor-
tante de un consultorio no se encuentra en el equipo médico con el que cuente,
en sus instalaciones o lo costoso de su mobiliario. Su activo más importante se
encuentra en la gaveta de los expedientes de los pacientes. Son ellos, al final de
cuentas, quienes podrán hacer que un consultorio tenga éxito o fracase.
Es importante que los médicos, los que atienden a pacientes tanto en institucio-
nes públicas como privadas, entiendan que ellos son la parte más importante de
su trabajo. Como decía L. L. Bean en su credo orientado al cliente y adaptado a
la práctica médica: Un cliente es el visitante más importante. No depende de no-
sotros, nosotros dependemos de él. No es una persona ajena a nuestro consulto-
rio, es parte de él. Al atenderle no le hacemos un favor... él nos está haciendo un
favor a nosotros, al confiar en nosotros y darnos la oportunidad de servirle.
¿Cuál debería ser su objetivo, como médico, para con sus clientes? En primer
lugar, sólo aplique la regla de oro de la mercadotecnia: trate a sus clientes como
le gustaría que le trataran a usted. Trabaje para que su cliente se sienta me-
jor. Conozca sus necesidades y supere sus expectativas. Recuerde todo el tiem-
po que los clientes se fijan cada vez más en el valor recibido y no exclusivamente
en la relación o el prestigio del médico. Ya no es suficiente tener títulos colgados
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de la pared: el paciente debe “sentir” que es alguien importante dentro del consul-
torio.
Nunca olvide que no basta con satisfacer a sus clientes. Proporcionar satisfac-
ción no equivale a tener un cliente satisfecho. Los clientes que le abandonan se
van con un competidor que les satisface todavía más, lo que no necesariamente
implica cumplir caprichos o atender todas sus demandas. Actualmente los médi-
cos tienen que dar al cliente más satisfacción que la que le proporcione su compe-
tencia. Los médicos con consultorios orientados a sus clientes crean clientes sa-
tisfechos. Crean fans, clientes “adictos a su médico”.
Es por ello que los consultorios que mejoren la notoriedad y preferencia de sus
clientes inevitablemente mejorarán su cuota de mercado y rentabilidad.
Un médico orientado a sus clientes no sólo los cura o les resuelve su problema
de salud en ese momento. Les enseña cómo protegerse y mejorar su salud, los
orienta sobre cuidados preventivos, exámenes apropiados de escrutinio y da es-
pecificaciones sobre nutrición, ejercicios, etc. Ése es el 1% extra que crea fideli-
dad, una relación que hace la diferencia.
Por ello, tratando de conocer mejor a cada uno de nuestros clientes y esperando
maximizar el beneficio en cada relación con ellos, nos apoyaremos en la merca-
dotecnia de bases de datos (ver capítulo 7, Estrategias para la promoción), a tra-
vés de la cual podremos conocer a cada cliente tan profundamente que podremos
enviarle, en el momento oportuno, información médica personalizada y relevante
para sus intereses. En lugar de un cliente en cada persona, debemos ver una perso-
na en cada cliente.
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
Está comprobado que un cliente satisfecho con la atención recibida se convierte

en el medio publicitario más eficiente, pues es precisamente la satisfacción de
sus necesidades y expectativas la que lo lleva a recomendar el servicio y al profe-
sional que lo prestó entre sus familiares, amigos, compañeros de trabajo y veci-
nos. Lo contrario suele ocurrir con un cliente insatisfecho, quien rápidamente se
encargará de difundir el mensaje al mayor número de personas para evitar que
sus familiares y conocidos pasen por la misma mala experiencia. Con la comuni-
cación a través del correo electrónico, esto puede generarle terribles problemas
al médico, ya que no tiene posibilidad de que alguien juzgue de manera imparcial
su actuación, ésta sólo se basará en el juicio parcial y subjetivo del cliente insatis-
fecho.
La medición de la calidad del servicio y el grado de satisfacción que éste pro-
porciona no pueden ser calificados por el prestador del servicio (el médico), sino
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Cuadro 3--1. Encuesta para pacientes de primera vez.

Por favor, díganos cómo podemos mejorar
¿Se le dio cita en el día y hora en que la solicitó? Sí No
En caso contrario, por favor mencione la razón
No había lugar en el día que lo solicité
No había lugar en la hora en que lo solicité
Otra:
Cuando llamó para solicitar su cita ¿se le atendió con prontitud y
cortesía? Sí No
¿La limpieza de nuestras instalaciones lo dejó satisfecho? Sí No
En caso contrario, mencione el lugar dónde debemos mejorar la limpieza:
Consultorio: Pasillos: Baños: Sala de espera:
¿Las bebidas que se le ofrecieron fueron de su agrado? Sí No
¿Desearía algún otro tipo de bebida? En caso afirmativo, por favor indíquenos cuál
¿Sus dudas y preocupaciones quedaron satisfechas por el doctor? Sí No

En caso contrario, por favor indíquenos la razón
¿Cuánto tiempo esperó en la sala de espera?
minutos
Considera que el tiempo de espera fue:
Breve: Razonable: Excesivo:
¿Lo trataron con cortesía TODOS los miembros del personal? Sí No
¿El doctor se mostró amistoso y afable en su trato? Sí No
¿El doctor le dedicó el tiempo suficiente? Sí No
¿El doctor tomó en cuenta todas sus necesidades y contestó todas
sus preguntas? Sí No
En caso contrario, señale por qué
En caso contrario, ¿cuánto tiempo requeriría usted en su próxima consulta?
minutos
¿Alguna vez ha necesitado comunicarse por teléfono con el doctor
entre una consulta y otra? Sí No
Si la respuesta es Sí, ¿le pareció rápida la respuesta?
Si la respuesta es No, ¿cómo considera que podríamos mejorarla?

¿Tiene alguna sugerencia o comentario para mejorar nuestro servicio?
Nombre (opcional):
por sus clientes. El trabajo del médico será estar a la altura de las expectativas.
Al ser un bien intangible el que se brinda, no es fácil poder evaluarlo; sin embar-
go, existen diferentes formas que se aproximan a una evaluación objetiva, siendo
las más utilizadas:
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Cuadro 3--2. Encuesta para pacientes subsecuentes. Comentarios del paciente

Puede contestar sólo una o varias de las preguntas.
¿Cuál es la razón más importante por la que acude a consulta con el Dr. _________________?
a. Calidad de la atención
b. Servicio (incluyendo servicio secretarial)
c. Precio
d. Otros
Nombre del paciente (opcional)
Gracias por su preferencia.
a. Cuestionario de autollenado: son cuestionarios breves que se aplican a los

clientes que han recibido algún servicio con el fin de conocer su percepción
sobre la calidad o la calidez del mismo. Pueden ser preguntas cerradas (SÍ
o NO) o abiertas (le permiten al cliente explayarse). Pueden incluirse pre-
guntas abiertas para respuestas más detalladas, aunque puede ser que su lle-
nado consuma más tiempo por parte del paciente o requiera alguna informa-
ción adicional. En nuestro consultorio aplicamos dos encuestas. La primera
se aplica a los pacientes que acuden a consulta por primera vez o que tienen
más de un año sin haber asistido a consulta (cuadro 3--1), y la segunda se
aplica a aquellos pacientes subsecuentes que han acudido en el último año
(cuadro 3--2). Las respuestas de esta última encuesta deben tomarse con
gran madurez y responsabilidad por parte del médico que la aplica, ya que
las mismas pueden no ser muy agradables al contestar que acude con ese
médico por ser el que está más cerca de su casa o ser el más barato.
b. Encuesta: ésta puede hacerse en las instalaciones del consultorio o por vía
telefónica. Generalmente se realiza cuando se requiere algún dato especí-
fico; p. ej., en caso de que el médico cambie de domicilio a una zona aleda-
ña, ¿el cliente seguiría asistiendo a consulta?; ¿le interesaría recibir alguna
información de salud por vía de correo electrónico?; ¿le interesaría partici-
par en algún protocolo de investigación?, etc. Las personas que realicen la
encuesta deberán recibir una capacitación previa, deberán presentarse res-
petuosamente y explicar de manera clara y concisa el objetivo de la en-
cuesta.
REFERENCIAS
Piensa, 1998.
ERRNVPHGLFRVRUJ
2. Balint M: The doctor, his patient and the illness. Nueva York, Medical, 1964.
3. Jinich H: El paciente y su médico. 3ª ed. México, Alfil, 2006.
4. Drucker P: La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires, El Ateneo,
2002.
2003.
7. Carlson J: El momento de la verdad. Díaz de Santos, 1991.
ERRNVPHGLFRVRUJ
4
Características del buscador
de servicios (cliente)
Sus clientes insatisfechos son

su principal fuente de aprendizaje
Bill Gates
Para dar un gran servicio, debe agregar algo
que no puede comprarse o medirse con dinero,
y eso es sinceridad e integridad
Donald A. Adams
EL CLIENTE COMO CONSUMIDOR

DE SERVICIOS DE SALUD
Una vez iniciada la relación entre el médico y la persona que padece o sufre, ésta
se ha convertido en “paciente” (del latín pati, sufrir), aun cuando para los fines
de este libro lo denominaremos como “cliente”. La conversión no significa un
cambio biológico sino social, y es el resultado del padecer de la persona, produc-
to, a su vez, de su enfermedad, asociada no sólo a factores de índole anatómica
o fisiológica, sino también de índole psicológica y sociocultural.
Una vez establecida la relación, ¿qué hace el médico consultado? Practica las
investigaciones clínicas y paraclínicas que el caso amerita y le pone “nombre”
al padecer. Dicho nombre depende del sistema de creencias del cual forma parte,
aun cuando en nuestro medio suele estar basado en el sustrato anatomopatológico
encontrado o supuesto. El sistema de creencias del paciente debe coincidir con
29
ERRNVPHGLFRVRUJ
el de su médico para que la relación terapéutica funcione. Como regla, la consulta

médica culmina con un diagnóstico y un plan terapéutico.
Cuando esta relación se establece a nivel particular o en el medio privado,
alcanza una variante de gran interés cuando la operación comercial se establece
para satisfacer un servicio. Pero hay una diferencia que es quizás la más significa-
tiva: consiste en que los servicios están en relación directa con quien los propor-
ciona y no se pueden separar, a diferencia de lo que ocurre cuando se adquieren
productos o bienes tangibles. Por ejemplo, cuando la satisfacción de necesidades
se realiza a través de productos materiales, si éstos no cumplen lo que deseamos
tenemos la opción de modificar la compra cambiando de marca, de producto o
de tienda expendedora; pero cuando un servicio no satisface la necesidad, inva-
riablemente sustituimos al prestador ineficaz por otro que sí lo haga.
Al intentar satisfacer una necesidad y presentarnos como proveedores del ser-
vicio es innegable que proyectamos una imagen, la cual es captada por quien soli-
cita el servicio. De la forma en que esta imagen sea captada (positiva o negativa-
mente) dependerá que se solicite nuevamente el servicio o que se busque a otro
proveedor.
CLIENTES O PACIENTES
Desde el principio de la obra señalamos que, a pesar de que siempre se ha denomi-

nado a los buscadores de servicios de salud como “pacientes”, la finalidad no sólo
de este texto sino de otros autores que nos han precedido (Castañeda, Jinich, Can-
delas, etc.) es modificar este término, el cual en ocasiones resulta peyorativo, por
uno que creemos se adapta mejor en la época actual: el de “cliente”. Este término
no es nuevo, ya que desde siempre al conjunto de pacientes que forman nuestro
grupo de consultantes lo denominamos como “nuestra clientela”, y es cuando su
número es grande y estable que consideramos que ya estamos “aclientelados”;
a un médico que tiene buena “clientela” se le considera como “clientelógeno” o,
como decimos en el argot médico, “taquillero”.
PERFIL DEL CLIENTE
El inicio de la relación prestador de servicios--cliente o médico--cliente se da

cuando una persona enferma acude en demanda de la ayuda de una persona que,
por dominio de la técnica, ofrece su ayuda (aquí es importante mencionar que
todo médico que ofrece sus servicios lo hace de manera libre y voluntaria, por lo
ERRNVPHGLFRVRUJ
Características del buscador de servicios (cliente) 31
que se esperaría que lo hiciera con el mayor de los profesionalismos y compro-

miso, ya que a nadie “se le obliga a dar consulta”). Esta relación incluirá acciones
encaminadas a un diagnóstico y tratamiento precisos, y tiene como objetivo la
solución parcial o total de un problema.
Las primeras preguntas que suele formularse el futuro cliente es: ¿a quién acu-
do?, ¿deberá ser médico general o especialista?, ¿me atenderán bien en la institu-
ción de la que soy derechohabiente o deberé mejor acudir a un médico particular?,
etc. Si existe el antecedente de una vivencia similar el problema está resuelto,
porque acudirá con quien satisfizo anteriormente las necesidades; si no, la pregunta
seguirá abierta hasta que se tome la decisión. Por ejemplo, se ha demostrado a tra-
vés de algunas investigaciones que la población que vive en ciudades grandes y
medianas resuelve la pregunta de la siguiente forma:
1. Hasta 79% acuden, principalmente, a los servicios de asistencia que propor-

cionan instituciones de seguridad social (federales, municipales, etc. Aquí
se incluyen además los servicios que son proporcionados por compañías de
seguros o servicios de seguridad contratados previamente, ya sea de manera
individual o colectiva). El porcentaje promedio de población derechoha-
biente en México es de 46.9%, siendo Coahuila el estado con el mayor por-
centaje (71%) y Chiapas el más bajo (19%) (figura 4--1). La distribución de
los derechohabientes se señala en la figura 4--2, en la que se nota una reduc-
ción en el porcentaje de atención del IMSS de 80.6% (año 2000) a 66.2 (año
2005), apareciendo para este último año el Seguro Popular con una cobertura
de 15%:
2. Quince por ciento satisfacen sus necesidades mediante los servicios médi-
cos privados y se comportan de la siguiente manera:
a. Hasta 72% acuden con un médico recomendado por familiares, por co-
nocidos o por otros médicos.
b. Un segmento cercano a 26% solicitan orientación (consulta) a los de-

pendientes de alguna farmacia (esto es más frecuente en ciudades pe-
queñas o colonias populares). El riesgo en estos casos estriba en que el
dependiente de la farmacia en muchas ocasiones no es médico, por lo
que, además de incurrir en un delito (usurpación de funciones o ejercicio
de la profesión sin el debido reconocimiento institucional o profesio-
nal), por lo regular basan su prescripción basados ÚNICAMENTE en
los síntomas descritos por el paciente o en el supuesto diagnóstico que
el paciente ha elaborado, con las azarosas consecuencias que de ello se
pueden derivar.
c. El resto satisfacen sus necesidades con otro tipo de servicios selecciona-
dos al azar, ya sea en la guía telefónica o en las diferentes opciones de
medicinas alternativas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
70 2000
2005
60
50
Po cen a e nac ona
46 9%
40
30
20
10
Aguasca en es
Qu n ana Roo
Nuevo León
Guana ua o
Que é a o
H da go
Oaxaca
Gue e o
EUM
Sono a
Mo e os
Ch apas
Pueb a
S na oa
Zaca ecas
Ch huahua
Yuca án
Du ango
Ve ac uz
Méx co
Coahu a
T axca a
Ja sco
D s o Fede a
Co ma
Campeche
San Lu s Po os
M choacán
Tamau pas
Tabasco
B Ca o n a
B Ca o n a Su
Naya
F gura 4 1 Po cen a e de pob ac ón de echohab en e a se v c os de sa ud po en dad

ede a va 2002 y 2005 EUM Es ados Un dos Mex canos
3 Tres por ciento de los encuestados manifestaron asistir indistintamente a

servicios asistenciales o a cualquier otro servicio médico y el resto (3%) no
contestaron o su respuesta fue imprecisa
PERFIL DEL PROVEEDOR
Debe recordarse ya que ello conlleva una gran responsabilidad el significado

que puede tener la figura del médico para el que sufre o tiene una afección de su
salud El médico puede representar a un experto a un mago un brujo y se le pue-
ERRNVPHGLFRVRUJ
2000 2005
80.6% 66.2%
14.7%
2.7% 15.1%
2.7% 6.1% 11.9%
2.2%
IMSS ISSSTE Pemex, SEDENA, SEMAR Seguro Popular
Otras (para el año 2000 aún no se implementaba el programa del Seguro Popular)
Figura 4--2. Distribución de derechohabientes por institución de seguridad social, 2000

y 2005.
de y debe tener la misma confianza que se le tiene al sacerdote. En ocasiones in-

cluso se le confiere la posibilidad simbólica de “perdonar” o “condenar”.
Además, se tiene la opinión o creencia de que los servicios particulares (paga-
dos) de salud son mejores, sin reflexionar que muchos de estos pacientes ya cuen-
tan con servicios prepagados de salud, ya que ser derechohabientes de una institu-
ción les confiere el DERECHO a ser atendidos con calidad y de manera pronta
y expedita, por lo que deberán insistir y exigir dicho servicio. Sin embargo, debe-
rá reconocerse que en la medicina privada existe una mayor posibilidad de tener
una relación directa con el médico prestador del servicio, incluyendo la posibili-
dad de consultarlo el día y hora en que el cliente lo requiere, lo cual no es factible
en la medicina institucional, pues en este caso se aplican criterios administrati-
vos, geográficos o de otra índole para designar al médico que lo atenderá, pero
nunca por la preferencia, la confianza o, al menos, por afinidad de género o la
simpatía que los “pacientes” pudieran manifestar.
Debe reconocerse además la pobre cultura médica de nuestra población, lo que
en ocasiones hace que se tengan ideas irreales de la enfermedad, atribuyéndole
a ésta incluso caracteres mágicos o desproporcionados, lo cual no necesariamen-
te es privativo de la población de escasos recursos económicos, por lo que muchas
ERRNVPHGLFRVRUJ
de sus decisiones pueden basarse en este sistema de creencias o supersticiones, y

no es difícil encontrar “pacientes” que buscan a un profesional que les diga aque-
llo que desean oír, convirtiéndose para ellos, a partir de ese momento, en el mejor
y más calificado profesional de las “ciencias médicas”.
Desafortunadamente, en la mayoría de las escuelas de medicina se les enseña
a los futuros médicos a diagnosticar el defecto mediante el examen clínico o estu-
dios anatómicos, fisiológicos o bioquímicos. No se les enseña que el trastorno
ocurre en un ser humano que sufre el impacto emocional de la enfermedad y que
se enfrentan a la posibilidad de la invalidez y de la muerte.
A pesar de ello, y aun con el riesgo de que el cliente pueda sentirse insatisfecho
porque no obtuvo el servicio deseado, el médico honesto y profesional deberá es-
tablecer un canal de comunicación bilateral que permita al paciente plantear su
problemática (no sólo la médica, sino la que puede darse en sus ambientes psico-
lógico, familiar, laboral, etc.) para poder darle la debida atención, orientándole
sobre las mejores alternativas (no necesariamente las más atractivas para él), por
lo que para ello la decisión deberá realizarse de manera conjunta con el cliente
y su familia. El cliente siempre agradecerá que se le hable con honestidad.
La decisión del profesional con quien acudirá también puede estar influen-
ciada por experiencias previas (“fulano me atendió bien”, “a zutano le fue muy
mal en ese hospital”, etc.), grado educacional, valores, ideas acerca de la enfer-
medad, etc.
Otro punto de vista que será tomado en cuenta en el momento de la decisión
es el grado de discapacidad o gravedad del síntoma, su tiempo de evolución, la
ansiedad que puede causar, etc.
Independientemente de la influencia de factores comerciales o mercadológi-
cos, no debe olvidarse que el paciente buscará a alguien honesto (que le hable con
la verdad y ponderando siempre su salud y calidad de vida), genuino (que actúe
de acuerdo con sus creencias), que se mantenga actualizado (si esto es necesario
en la mayoría de las profesiones, en el caso de la práctica médica es imprescindi-
ble), íntegro (que dé siempre lo mejor de sí mismo) y congruente (ser siempre el
mismo y validar con sus actos las opiniones o juicios emitidos).
La población que solicita los servicios de un médico es susceptible de mante-
ner la “fidelidad” al mismo si advierte que éste es respetuoso de los valores men-
cionados previamente, de suerte que puede tolerar incluso algunas fallas del mé-
dico, como las de cualquier ser humano, aun la del error en el diagnóstico, si éste
no fue por impericia, dolo o displicencia. Lo que los clientes no perdonan es que,
cuando demandan atención, ésta no se proporcione por no estar “disponible” su
médico; entonces la respuesta es implacable: ¡lo cambian!
Toda acción tiene su reacción, lo que hará que el actuar de manera íntegra, pru-
dente y justa tenga su recompensa con pacientes agradecidos y que seguramente
nos recomendarán y seguirán acudiendo a consulta. Recordar que por cada acción
ERRNVPHGLFRVRUJ
positiva se gana potencialmente un cliente, mientras que por cada acción negativa
se generan aproximadamente entre 15 y 20 recomendaciones adversas.
En ocasiones, cuando se logran relaciones de gran nexo, sólidas y duraderas,
la influencia del médico sobre el “cliente” puede ser más fuerte incluso que la ac-
ción biológica del medicamento. La fe desarrollada por estos pacientes hacia su
médico colabora (y lo ha hecho desde hace varios miles de años) a incrementar
el efecto terapéutico de los medicamentos o procedimientos quirúrgicos que el mé-
dico realiza. Como decía Castañeda: razonar con los pies en la tierra, la mano
en el corazón y la cabeza en la ciencia y la experiencia. Por naturaleza el médico
deberá ser un benefactor, preparado en la ciencia y en la cultura para hacer el
bien.
ASPECTO, PRESENCIA Y VALORES DEL MÉDICO
Hace muchos años el Dr. Jorge Espino Vela, eminente cardiólogo mexicano,
mencionaba que “antes de ser médico, hay que parecerlo”. Aun cuando sabemos
que el gremio médico, particularmente en el marco institucional o a nivel de pre-
grado o posgrado, no tiene emolumentos muy grandes, el buen médico no necesa-
riamente debe estar vestido con ropa “de marca”, la cual no es necesaria para que
brinde un buen servicio. Sin embargo, es imprescindible que su ropa siempre esté
limpia y planchada, presentarse con el cabello arreglado, los zapatos boleados,
las uñas limpias y cortas y tener su equipo básico de exploración en buen estado
(la tela adhesiva, aun cuando muy socorrida para reparaciones de emergencia en
el medio hospitalario institucional, no es bien vista para arreglos de emergencia
en el consultorio).
Recordar que un médico proyecta la imagen de lo que es y lo que sabe a través
de su persona; por lo tanto, es importante cuidar mucho al aspecto externo, no
únicamente en nuestra vestimenta sino en el trato personal que damos al cliente.

Castañeda refería: El exterior del médico retrata su clientela. Quien aparenta
riqueza por secundar la idea vulgar de que médico rico es igual a buen médico,
se equivoca. La decencia, la pulcritud personal es cosa distinta.
El aspecto moral de la profesión es más visible que el científico; el menor de-
fecto de carácter o la ausencia de valores invalida la competencia o saber. Una
frase impertinente, un modal tosco, una impaciencia son capaces de borrar el mé-
rito de un buen trabajo.
Aun cuando el profesional de la salud deba preocuparse por adquirir clientela
y prestigio, también deberá hacerlo por adquirir buena reputación “como perso-
na”. Es difícil que un médico sea aceptado como buen profesional si es rechazado
como ente social o miembro de una sociedad. Un hombre malo teóricamente no
puede ser un buen médico. Tener clientela no equivale a ser un hombre íntegro.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Repetimos la pregunta que hemos realizado a lo largo del libro: si usted fuera
el cliente o paciente, ¿qué tipo de médico le inspiraría confianza?
REFERENCIAS
Piensa, 1998.
2003.
5. INEGI: Censo Nacional de Población y Vivienda, 2005.
ERRNVPHGLFRVRUJ
5
El consultorio. Algo más
que un espacio físico
Enfocarse en satisfacer a sus clientes, convertirse en líder del mercado, y darse a

conocer como un buen ciudadano corporativo y un buen lugar para trabajar.
Todo lo demás viene por añadidura.
Phillip Kotler
EL CONSULTORIO Y LA SALA DE ESPERA
El consultorio es el área donde desarrollamos una de nuestras principales activi-

dades como profesionales de la salud. En el caso de médicos que no tienen activi-
dad hospitalaria, el consultorio es el lugar donde pasan más de la mitad del día,
y posiblemente de su vida; por ello nos preguntamos: ¿por qué no puede ser un
área agradable?, ¿por qué no hacerla un área atractiva?
Tradicionalmente se pensaba que el consultorio tenía que ser un lugar sobrio,

frío, que impusiera autoridad. Nada más alejado de lo que el cliente necesita, por
lo que actualmente se piensa que debe ser un lugar cómodo, cálido y tranquiliza-
dor. Si sabemos que nuestro cliente pasa más tiempo en la sala de espera (que en
el futuro deberá denominarse sala o área de recepción) que dentro del mismo con-
sultorio, ¿por qué no hacerla un espacio confortable? Estas y otras preguntas se-
rán contestadas a lo largo de este capítulo.
Con respecto a la localización del consultorio (en la colonia, municipio o ciu-
dad) se hablará con más detalle en el capítulo 6, Mercadotecnia para el consulto-
rio, por lo que aquí sólo se mencionará lo que creemos que es indispensable para
el área física y el ambiente que se maneja dentro del consultorio.
37
ERRNVPHGLFRVRUJ
Una vez decidido el local, es indispensable imaginar los escenarios donde se

desarrollarán las actividades primarias (sala de exploración, oficina de consulta,
cuarto de procedimientos, etc.) y las secundarias (sala de recepción de clientes,
espacio para las recepcionistas, bodega, pasillos, estacionamiento, etc.).
Asimismo, deberá considerarse el equipo requerido para poder brindar la aten-
ción médica. Dentro del mismo, deberá tenerse en cuenta si dicho equipo requiere
instalaciones eléctricas, hidráulicas o mecánicas especiales (verificar las normas
requeridas para su instalación por parte de la delegación política o del municipio).
Deberá tenerse en cuenta el mobiliario requerido para poder dar la consulta,
así como aquél destinado a la sala de recepción, donde en ocasiones el paciente
puede incluso pasar más tiempo que dentro del consultorio.
Será importante poder conceptualizar los diferentes espacios donde se desa-
rrollarán las actividades (primarias y secundarias o específicas y genéricas) de
la actividad médica, desde el espacio para las entrevistas con los clientes y sus
interactuantes hasta las áreas donde se efectuarán la revisión o la exploración de
los clientes, las de apoyo logístico, de almacenaje o demás, según la magnitud de
la organización de que se trate (consultorio individual, pequeña clínica, hospital,
etc.).
Las características del espacio confluyen en unos aspectos mínimos, básicos
e indispensables, de manera que son éstos los que deben cumplirse para desarro-
llar nuestro trabajo. Si usted apenas va a abrir su consultorio o si ya lo tiene insta-
lado, esperamos que las consideraciones que se formulan a continuación le ayu-
den a mejorar sus espacios al agregar algún detalle o efectuar alguna adaptación
que lo haga más funcional o lo transforme en un lugar agradable y cómodo.
EL ESPACIO FÍSICO
Deben imaginarse y conceptualizarse todas y cada una de las actividades que se

llevarán al cabo en el consultorio, lo que incluye las realizadas por las asistentes
(secretarias, enfermeras y personal de intendencia), las rutinas y movimientos
mínimos (personal médico, auxiliar y clientes) y las propias de las actividades
médicas, buscando no sólo el poder realizarlas de manera práctica y sin contra-
tiempos ni restricciones, sino que además los espacios en donde se desarrollen
sean atractivos visual y físicamente, y que brinden una atmósfera de tranquilidad,
sobre todo en áreas donde se desenvuelven los clientes.
Se deben identificar claramente los espacios y las actividades que se desarro-
llarán en los mismos para no subocupar o sobreutilizar áreas, ni privilegiar activi-
dades complementarias sacrificando las básicas o principales. Para ello sugeri-
mos realizar maquetas o bocetos que puedan dar una idea de cómo quedaría el
área planeada antes de iniciar la remodelación o adecuación de la misma.
ERRNVPHGLFRVRUJ
El consultorio. Algo más que un espacio físico 39
Aun cuando la especialidad sea la misma para varios médicos que pueden
compartir un consultorio, la forma de trabajo de cada especialista será diferente,
por lo que todo esto deberá ser tomado en cuenta.
Si entre los clientes que acuden al consultorio existen personas con requeri-
mientos especiales (sillas de ruedas, camillas, muletas, bastón, etc.), el médico
deberá hacer pruebas previas pidiéndole a su personal que haga uso de este equi-
po para verificar que los pasillos y las zonas por donde se mueven los pacientes
cuenten con el espacio suficiente y las medidas de seguridad requeridas (baranda-
les, bandas antiderrapantes en el piso o escalones, señalamiento para los sanita-
rios, estacionamiento con lugares especiales, etc.).
EQUIPO MÉDICO REQUERIDO
El tipo de actividad principal o especialidad médica realizada determinará el

equipo y mobiliario necesarios para proporcionar un buen servicio y determinará
el espacio físico requerido para sus adecuados colocación y funcionamiento.
Entre el equipo básico con el que deberá contar todo consultorio se incluyen
la mesa de exploración, estetoscopio, baumanómetro (aneroide o de mercurio),
termómetro, estuche de diagnóstico, lámpara para exploración, negatoscopio,
etc. De acuerdo al tipo de pacientes que forma su principal universo de clientes,
podrá además contar con equipo de exploración ginecológica, equipo básico de
sutura, electrocardiógrafo, glucómetro, etc.
Mobiliario
Más que buscar mobiliario lujoso, lo que deberá buscarse es el mobiliario prácti-
co, cómodo, que permita una adecuada limpieza del mismo y que sea agradable
a la vista.
En el caso de los sillones o bancas en la sala de recepción, una buena prueba
para ver si son cómodos es que usted o alguien de su personal pase al menos una
hora sentado en ellos. Si a usted le parecen confortables, son los adecuados; en
caso contrario, busque otro tipo de muebles. Lo mismo es aplicable para los mue-
bles que utiliza su personal.
Instalaciones
Ya se mencionó la necesidad de que, en caso de requerir instalaciones eléctricas,

hidráulicas o mecánicas especiales, éstas deberán cubrir los requisitos de instala-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ción y seguridad demandados no sólo por el fabricante, sino por las normas sani-
tarias detalladas por el municipio o delegación.
Facilidades y conveniencias
Antes de rentar, construir o adecuar una oficina como consultorio, deberemos

identificar quiénes conforman nuestro grupo primario de clientes para que, con
base en nuestros principales demandantes de atención, podamos contar con las
facilidades mínimas requeridas para su comodidad y acceso al consultorio.
Cada vez es más frecuente que edificios completos o casas se destinen o acon-
dicionen para servir como consultorios, presuponiendo que éstos pueden contar
con los servicios mínimos requeridos para este fin. No necesariamente un local
que ha funcionado como oficina puede ser útil como consultorio. Ello deberá es-
tudiarse detalladamente antes de decidir contratarlo.
Comentamos previamente que deberá evaluarse el acceso de los clientes, in-
cluyendo la posibilidad de que éstos deban desplazarse con equipo especial (si-
llas de ruedas, muletas, etc.). Aun cuando la mayoría de los edificios que se desti-
nan para la actividad de consultorios médicos cuentan con elevador, aún existen
algunos edificios viejos que tienen actividad de consultorios (algunos incluso con
especialidades como geriatría o ginecoobstetricia) que no cuentan con este servi-
cio, y los pacientes deben subir tres o cuatro pisos por las escaleras, lo que los
hace poco funcionales o incluso riesgosos. Tal vez acudan a la primera consulta
por desconocimiento de las instalaciones del médico, pero difícilmente regresa-
rán a una segunda cita. Por ello es importante que los espacios se adapten no sólo
a las necesidades comunes, sino también a las específicas o adicionales.
Deberá considerarse además la iluminación de las diferentes áreas del consul-
torio, tanto de las zonas de interrogatorio y exploración como la de la sala de re-
cepción. Las paredes deberán pintarse con colores claros o tonos pastel, lo que
brinda un ambiente de tranquilidad, ya que las áreas mal iluminadas generan re-
chazo y temor.
AMBIENTE DENTRO DEL CONSULTORIO
Desde hace varios años existe la controversia sobre cuál es el ambiente ideal que
debe privar en un consultorio médico, destacando dos propuestas: la conservado-
ra y la dinámica.
Entre las dos existe una amplia gama de posibilidades; sin embargo, las men-
cionaremos en detalle por ser las prevalecientes.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Corriente conservadora
Es la más común en los consultorios médicos, destacando la manera tradicional
de manejar las citas, tratar a los clientes como “pacientes” (con todo lo que ello
implica de trato frío, impersonal, largas horas de permanencia en la “sala de es-
pera”, momentos de verdad con actitud distante por parte de la recepcionista, etc.).
Por lo regular en esta corriente, en el mejor de los casos, la recepcionista ha
sido contratada porque el médico la conoce debido a que trabaja con él en alguna
institución y, además del trabajo de recepción, puede ayudarle con alguna fun-
ción dentro de las actividades del consultorio, como auxiliar durante algún proce-
dimiento médico (curaciones, exploración instrumentada, aplicación de sueros
o inyecciones, etc.). La recepcionista no cuenta con ningún estudio o capacita-
ción formal en atención a clientes, y sus funciones de contacto con el paciente se
limitan a agendar citas, cobrar honorarios o darle instrucciones básicas sobre su
padecimiento proporcionadas como “cartabón” (cuidados especiales después de
alguna cirugía, cuándo deberá acudir a nueva cita, ejercicios básicos de rehabili-
tación, etc.). Otro tipo de personal que se contrata son las recepcionistas, que, sin
tener ninguna educación relacionada con atención a la salud, son personas gene-
ralmente mayores de 50 años y que se contratan por tener “medio tiempo” dispo-
nible. Tienen la ventaja de que por lo regular es personal que puede ser contratado
a bajo costo; sin embargo, por lo regular sólo se limitan a agendar citas y cobrar
honorarios, y su calidad de atención a los clientes es bastante deficiente (frecuen-
temente se les observa tejiendo al lado del teléfono, contestando éste de mala
gana y de manera cortante o viendo televisión durante horas).
En esta corriente se pretendería que el comportamiento, tanto del personal del
consultorio como de los pacientes, fuera austero, impersonal, rígido y formal.
La sala de espera está pobremente decorada o lo está bajo un estilo impersonal,
con pocos adornos y no siempre bien iluminada. Los sillones no son confortables
y frecuentemente son insuficientes. No existe la posibilidad de ofrecerle alguna
bebida a los pacientes. Las revistas o el material de lectura son anticuados y poco
atractivos (en ocasiones sólo se encuentran revistas con contenido médico) o ina-
propiado para el público asistente al consultorio (figura 5--1).
Corriente modernista
Aquí se sugiere contratar a una persona joven o de mediana edad, a quien se capa-
citará en las cuestiones mínimas de atención a clientes, manejo de “momentos de
la verdad”, respuesta efectiva y práctica a llamadas telefónicas, etc. (ver capítulo
8, El personal del consultorio).
Se pretendería que la sala de recepción (que no es de espera) sea visualmente
atractiva y relajante, adornada con flores o cuadros que tengan paisajes. Podrá
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Figura 5--1. Revistas encontradas en un consultorio que atiende de manera primordial

a mujeres de mediana edad (35 a 50 años) con educación promedio de nivel secundaria,
donde se aprecia que ambas revistas no son apropiadas, la primera por encontrarse en
idioma inglés y contener temas de poco atractivo para este público y la segunda por ser
un material principalmente dirigido a adolescentes.
tenerse música ambiental (instrumental o clásica) a un volumen moderado que

permita poder establecer una conversación. La recepcionista o asistente deberá
saludar al paciente a su llegada y presentarse. Si por alguna razón el médico se
hubiese retrasado, explicárselo al paciente, quien siempre agradecerá el detalle,
y hacer lo posible por que la espera sea lo más confortable posible. En este caso,
sugerimos que el material de lectura, incluido el periódico, además de estar actua-
lizado (tener menos de un mes de haber sido publicado), se adapte al público prin-
cipal que acude a nuestro consultorio. Si entre sus clientes tiene niños, algunos
de ellos muy inquietos, coloque material que tenga cierto mensaje subjetivo (fi-
gura 5--2) para que tanto el niño como sus papás aprendan el significado de no
destruir y cuidar las cosas (incluidas las del consultorio). Las otras revistas seña-
ladas en la figura 5--2 son revistas que contienen artículos variados y cortos, lo
que le permite a la gente leer sobre diversos temas y poder terminar los artículos
que están leyendo antes de pasar a consulta. Este tipo de revistas tiene la ventaja
adicional de ser de suscripción gratuita, por lo que el médico sólo debe solicitar
su suscripción para que le sean enviadas de manera mensual.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Figura 5--2. Revistas sugeridas para un consultorio que maneje primordialmente clien-
tes entre 30 y 60 años de edad, con nivel educacional de secundaria a profesional. En
el caso de consultorios que manejen niños, se sugiere tener pequeños rompecabezas,
libros para iluminar o libros de lectura fácil para edades de seis a nueve años.
Deberá contarse con algunas bebidas (te, café o agua) para ofrecerle a los pa-
cientes.
Considere siempre que un cliente que visita su consultorio presenta un trastor-
no en sus esferas física y emocional, y que en ambiente inadecuado puede agravar
la situación; por el contrario, un entorno agradable favorecerá la relación con el
médico y puede ser de utilidad para el proceso de alivio.
REFERENCIAS
Piensa, 1998.
2003.
3. Bell C: Clientes como socios. México, Edamex, 2000.
4. Magrath AJ: Los 6 imperativos del marketing. Vergara, 1993.
5. Carlson J: El momento de la verdad. Díaz de Santos, 1991.
ERRNVPHGLFRVRUJ
6
Mercadotecnia para el consultorio
Aquellos que entran a comprar, me apoyan.

Aquellos que me halagan, me agradan.
Aquellos que se quejan, me enseñan cómo puedo
complacer a otros para que vengan más.
Sólo aquellos que están en desacuerdo pero no se quejan son los que me lastiman.
No me permiten corregir mis errores para que pueda mejorar mi servicio.
Marshall Field
Hemos comentado que la mercadotecnia para el consultorio es “la función em-

presarial encargada de identificar necesidades y deseos, definir y medir el poten-
cial de rentabilidad, determinar el público objetivo y decidir productos, servicios
y programas idóneos para conseguir y retener a los clientes”. Para ello, la merca-
dotecnia en salud deberá convertirse en un arte para crear valor genuino para el
cliente (paciente), para ayudarle a sentirse mejor (física, mental y espiritualmen-

te), diseñando productos (hospitales y clínicas) o servicios (en el consultorio pú-
blico o privado) adecuados para ellos, evaluando la capacidad de estos productos
y servicios para satisfacer sus necesidades.
Históricamente, la mercadotecnia se enfocó primero hacia el producto y su pro-
ducción. Esa etapa se dio al principio de la Revolución Industrial, y se originó
debido a que existía un enorme mercado que demandaba una gran cantidad de pro-
ductos. No importaba la calidad de los mismos ni su costo. Se requerían los produc-
tos, y en gran cantidad.
45
ERRNVPHGLFRVRUJ
En una segunda fase (casi 150 a 200 años después), la mercadotecnia se orientó
hacia la venta. Existían varios productos que podrían cubrir una necesidad, por
lo que ahora sí importaba cómo se vendían.
En una tercera fase, la mercadotecnia se orientó hacia el cliente: quién era éste,
qué necesitaba, dónde lo quería, de qué color, cuándo lo necesitaba, etc.
Como una cuarta fase, que ha alcanzado su máxima expresión en los últimos
20 años, la mercadotecnia se ha enfocado hacia el servicio. Existe una gran canti-
dad de productos, a buen precio, relativamente accesibles en cualquier tiempo y
lugar, por lo que lo importante ahora son la persona y los sentimientos que puede
desarrollar hacia el producto o su proveedor. Por ello ahora los estudios de merca-
do se basan en buscar necesidades no cubiertas; nichos de mercado no satisfechos
o emergentes y comunicación amplia, detallada y continua con los clientes en tér-
minos de relación costo/utilidad, generando utilidades ya no por el volumen de
ventas, sino por la repetición de la venta generada por la satisfacción que crea el
producto o servicio.
La mercadotecnia en salud cuenta además con dos dimensiones. Una externa,
que busca mejorar la imagen del servicio atrayendo recursos y clientes, y existe
además la interna, que contribuye a la óptima aplicación de los recursos existen-
tes, a desarrollar mejores servicios y a motivar y comprometer a trabajadores con
el consultorio o clínica y sus clientes.
Una vez que el médico termina la carrera, ya sea que quiera ejercer como médi-
co general o iniciar una especialidad médica, es probable que decida iniciar su
práctica clínica privada. Para ello será imprescindible que evalúe las diferentes
opciones que tiene para montar su consultorio, de cuyo éxito es probable que de-
pendan su futura práctica médica, su desarrollo personal y profesional y su bie-
nestar económico.
En los últimos años se ha insistido en que, antes de poner una oficina, negocio
o empresa (pretenderíamos que el médico considere a su futuro consultorio como
una microempresa), debe manejarse la “mezcla mercadológica” (marketing mix)
ideal, la cual se basaba tradicionalmente en las 4 “P”: precio, plaza, producto o
servicio y promoción. A estas cuatro letras se añadió, en los últimos años, la letra
“S”, que significa servicio, y las 4 “P” se cambiaron por 4 “C”, que representan
una mejor búsqueda de satisfacción.
Robert Lauterborn sugirió que los vendedores deberían trabajar primero con
las 4 “C”. Las 4 “C” son: el conjunto de expectativas de valores positivos para
el consumidor (customer values), y no el valor del producto; el conjunto de ex-
pectativas de valores negativos para el consumidor (costs), y no sólo el precio;
comodidad (convenience), y no el lugar; y la comunicación (communication), y
no la promoción.
El profesional de la salud debe elegir las herramientas de mercadotecnia que
sean apropiadas para la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el servicio
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Mercadotecnia para el consultorio 47
Cuadro 6--1. Mezcla mercadológica sugerida para el mercado de la salud

MKT tradicional MKT en salud Significado
Precio Costo Pago justo por el servicio obtenido
Plaza Conveniencia Lugar ideal de ubicación del consultorio de acuerdo a las
necesidades de los clientes
Producto Servicio Servicio otorgado (intangible)
Promoción Comunicación Forma ideal de hacerle saber al mercado (clientes) el pro-
ducto o servicio que se brinda
Servicio Servicio Deberá brindarse con características especiales que le
permitan al cliente “sentirlo” como algo diferente y único
que está ofreciendo. Por ejemplo, la publicidad y la propaganda producirán los

mayores rendimientos en la fase de introducción del servicio; su misión es conse-
guir que el consumidor conozca el servicio y se interese por él. Las promociones
de ventas y la venta personal se vuelven más importantes durante la fase de madu-
rez. En la fase de recesión, la empresa debería continuar con las promociones de
ventas y, a la vez, reducir la publicidad, la propaganda y la venta personal.
En el caso de la mercadotecnia en salud, estas palabras se han adecuado a la
práctica clínica (cuadro 6--1).
COSTO (PRECIO)
Pretendiendo que el consultorio sea manejado como una pequeña empresa, es de

primordial importancia la fijación del costo de la consulta. Fijar el precio es un
asunto clave que tiene múltiples consideraciones. A lo largo de la carrera, al mé-
dico se le imbuye la nobleza del acto médico y su afán milenario de buscar la recu-
peración o promoción de la salud, manejándose muchas veces como un apostola-

do. Es por ello que al médico no se le capacita ni se le orienta en cómo deben
retribuirse sus servicios, ya que ello otorgaría un carácter “mercantilista” a dicha
preparación o capacitación.
Por lo común, el costo es asignado de manera intuitiva, lo que frecuentemente
puede ocasionar resultados poco favorables para el consultorio. Es cierto que el
médico no crea o vende un producto tangible para ofrecer en el mercado, sino un
servicio (llamado servicio de salud) que se valora en cuanto se alcanza el bienes-
tar del ser humano. No obstante, la prestación de ese servicio genera necesidades
de participación en el mercado económico, de modo que es indispensable que es-
tablezca un costo por sus servicios.
Con respecto al cobro de honorarios, Castañeda mencionaba: “El honorario
debe ser proporcionado, elástico; es conveniente fijar precio oficial, pero bien es-
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tudiado, y aplicable sin severidad; hacer clínica económica del caso y procurar
que el emolumento sea racional y no empírico”.
La fijación del costo deberá tomar en cuenta los gastos en que el médico incu-
rre para poder dar consulta (y que pueden reflejar las habilidades, destrezas y co-
nocimientos adquiridos a lo largo de cuando menos seis años de estudio y en oca-
siones 10 o 12, trabajando en ocasiones hasta 80 horas semanales mientras realiza
el internado o la residencia médica), además de otros factores, como la adquisi-
ción de equipo médico, renta o compra del local para dar consulta y adecuación
del mismo, pago de servicios (secretaria, teléfono, luz, radiolocalizador, etc.).
El precio cobrado por la consulta (servicio otorgado) se basa frecuentemente
en la ubicación del consultorio (cobrando una cantidad similar a la que cobran
otros médicos de la misma colonia o edificio de consultorios); prestigio o acredi-
tación del médico (a mayor tiempo que tenga ejerciendo la práctica médica, ma-
yores honorarios); mercado objetivo (tipo de clientes que atiende o estrato socio-
económico de los mismos), etc. Otro criterio que puede influir en la asignación del
precio puede ser la satisfacción o beneficio que el paciente o cliente obtiene del
servicio otorgado, aun cuando éste puede ser el criterio más subjetivo de todos.
Como comentamos previamente, el médico que decida poner su consultorio
deberá hacerlo con la visión de un microempresario, por lo que deberá obtener
suficientes ingresos no sólo para poder cubrir los costos o gastos en que incurra,
sino que pueda obtener una adecuada utilidad que le permita vivir decorosamente
de su profesión.
Si baja mucho el precio es posible que se eleve el número de consultas (como
ha ocurrido con los consultorios que se encuentran junto a farmacias de productos
similares), pero se reduce el margen de beneficios, a menos que éstos se obtengan
de otra fuente, como es la venta de dichos fármacos de manera única y posiblemen-
te sesgada. Además, esto puede atraer a los clientes equivocados, aquellos que
cambiarán de servicio para ahorrarse tres pesos. Atraerá también competidores
que igualarán o reducirán el precio aún más, e incluso perjudicará la imagen que
tienen los clientes. Con relación a los precios demasiado bajos, Castañeda men-
cionaba en su libro El arte de hacer clientela: “La baja de los precios debe ser
compatible con el decoro, hay un límite; este límite lo marca también la necesi-
dad. Las cuotas muy bajas apartan a los ricos y a todos infunden la sospecha de
que el artículo es malo; no reducir demasiado”.
Si, en cambio, sube demasiado los precios, se puede perder tanto la venta como
el cliente. Peter Drucker añade otro precepto: “La veneración a los precios altos
siempre crea un mercado para un competidor”.
El enfoque más habitual para establecer un precio es determinar el costo y aña-
dir el margen de beneficio. Sin embargo, los costos no guardan ninguna relación
con el valor que perciban sus clientes. Sus costos sólo le ayudarán a saber si puede
dar o no el servicio y la posible utilidad que de él obtendrá.
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Una vez que haya establecido el costo, no lo use como argumento de venta.
Para conseguir la venta, hable del valor de su servicio. Como observó Lee Iacoc-
ca: “Cuando el servicio o producto son los adecuados, no se necesita ser un gran
vendedor”.
Dentro de los elementos que pueden actuar sobre el costo de una consulta pue-
den encontrarse los siguientes:
Competencia: el que varios médicos ofrezcan un servicio similar en una mis-
ma zona influye en la determinación del costo. De manera tradicional, algunos
médicos todavía tienden a ubicar sus consultorios en zonas de alta densidad de
población o que tradicionalmente se han ubicado dentro del mercado médico
(mercados de fácil acceso y con posibilidades de clientela, si no regular, al menos
abundante). En este caso, el costo estará sujeto a la oferta/demanda y, sin duda,
a la competencia.
Recordar que actualmente la competencia ya no sólo se establece en el edificio
de consultorios donde trabaja el médico o en la colonia o municipio donde decide
establecerse. La competencia se encuentra ya en otras partes de la ciudad e inclu-
so en otras ciudades (en ciudades del interior de la República, no es infrecuente
que los pacientes viajen a otras ciudades para ver a médicos que les han sido reco-
mendados y de quienes esperarían un mejor servicio) o incluso fuera del país,
donde la población de mayores recursos viaja regularmente a hacerse un check
up o alguna cirugía por la creencia de que los especialistas extranjeros son mejo-
res (lo cual con frecuencia es irreal).
Precio esperado: si un cliente acude a un edificio de consultorios o una clínica
donde la mayoría de los médicos cobra $400 por consulta, esperaría que el médi-
co que lo atenderá cobre ese mismo precio. También se considera como precio
esperado la cantidad “predeterminada” por el paciente de lo que pagará por una
consulta o lo que cree que vale una consulta (subjetivo), lo que refleja general-
mente un rango de costo esperado.
Existen dos métodos sencillos mediante los cuales el médico podrá, de manera
inicial, fijar el precio de su consulta:
Método del costo extra

De manera simplista, consiste en determinar el costo total de una consulta y agre-
garle la utilidad que se requiere. El costo de la consulta tomará en cuenta los cos-
tos directos, que son aquéllos imprescindibles para otorgar una consulta, como
renta o compra del local del consultorio, pago de sueldo de secretaria, teléfono
y luz, y los gastos indirectos, no necesarios para dar consulta, pero que deberán
cubrirse como parte de un trámite administrativo o fiscal (pago de honorarios del
contador, impuestos, tenencia de vehículo en caso de que se otorgue consulta a
domicilio, etc.).
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Cuadro 6--2. Costos

F Renta $4 000
F Sueldo de secretarias (2) $3 000
V Teléfono, luz, agua $1 000
V Papelería $ 200
Consumibles $ 200
Total $8 400
F: fijos; V: variables.
Asimismo, para asignar el costo de la consulta, deberán tenerse en cuenta los

costos fijos (los que son constantes y que no dependen del número de consultas
otorgadas, como la renta del consultorio y el sueldo de la secretaria) y los varia-
bles (los que sí se incrementan de acuerdo con el número de consultas otorgadas,
como pueden ser los consumibles utilizados en el consultorio (jeringas, batas, ti-
ras reactivas, etc.).
Una vez que se conoce el total de costos erogados, se estipulará la utilidad es-
perada (ésta, por lo regular, se maneja de manera arbitraria entre 20 y 200%).
A continuación daremos un ejemplo, tomando en cuenta los diferentes costos
y gastos. En el cuadro 6--2 se detallan los costos que con mayor frecuencia realiza
el médico, tanto fijos como variables. En el cuadro 6--3 se detallan los gastos que
debe realizar. Para este ejemplo, se toman en cuenta los gastos anuales y se pro-
rratean por mes. Recordar que los “gastos” son emolumentos que no necesaria-
mente se requieren para poder brindar una consulta, pero que pueden requerirse
como obligaciones fiscales, administrativas o de mantenimiento.
En el cuadro 6--4 señalamos unos costos que frecuentemente pasan desaperci-
bidos, que son los costos de inversión (aquellos en que incurrió el médico para
poder instalarse e iniciar su consulta), y que de manera ideal deberían irse cu-
briendo con el paso del tiempo para amortizar su inversión.
En este último caso no ponemos los valores de los equipos ni los costos de
acondicionamiento del local o su compra, debido a que pueden ser muy variables,
dependiendo de la zona en la que el médico decida establecerse y el tipo de con-
sultorio requerido.
Cuadro 6--3. Gastos (prorrateados por mes)

Gasolina $ 500
Contador $ 500
Pago de impuestos (IMSS, INFONAVIT) $1 500
Mantenimiento del vehículo $1 000
Amortización de gastos de equipo de operación $ 500
Total $4 000
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Cuadro 6--4. Costos de inversión

Acondicionamiento del consultorio
Mobiliario del consultorio
Anuncios, publicidad
Equipo específico:
Básico
Especializado
En este ejemplo, y sin tomar en cuenta los costos de inversión, el gasto mensual
del médico (costos + gastos) sería de $12 400, por lo que, si decidiera añadir una
utilidad de 30% a sus gastos, esperaría ganar $3 720, lo que daría un gran total
de $16 120. En el supuesto caso de que el médico diera 100 consultas al mes, el
costo de cada consulta sería de $161 ($124 de gastos y $37 de utilidad por cada
consulta). Si el médico otorga una consulta cada media hora, implicaría que esta-
ría obteniendo o cobrando la hora de trabajo en $74, en el mejor de los casos. Si
el médico permanece en su consultorio seis horas al día, al menos cinco días a la
semana (30 horas por semana = 120 horas al mes), debido a que no siempre los
pacientes están esperando la consulta, sino que acuden al consultorio en diferen-
tes horarios y frecuentemente hay que esperarlos, obtener $16 120 por 120 horas
de trabajo no estaría mal ($134 por hora de trabajo), pero el médico, a la hora de
hacer estos números, no toma en cuenta que esta cifra incluye sus costos y gas-
tos, por lo que a él sólo le quedarían $3 720 por 120 horas de trabajo, lo que repre-
sentaría una utilidad de $31/hora de trabajo, cifra que de ninguna manera repre-
sentaría lo que el médico ha requerido (en tiempo y costo) para poder trabajar en
su profesión.
La aplicación de este método es sencilla; sin embargo, es muy alto el porcenta-
je de los médicos que desconocen no sólo los costos que tienen por mes, sino tam-
bién sus gastos (encuestas que realizamos en diferentes ciudades de la República
en el año 2005 reflejaron que entre 85 y 90% de los médicos desconocen los cos-
tos y gastos que tienen por mes, basándose sólo en suposiciones de los mismos.
Algunas de las ciudades encuestadas fueron Mérida, Chihuahua, México, León,
San Luis Potosí, Veracruz, Torreón, Tuxtla Gutiérrez y Culiacán).
Este método tiene además el inconveniente de que el costo de los insumos pue-
de variar mes con mes, lo que obligaría a realizar fluctuaciones frecuentes en el
precio de la consulta, lo que no es práctico (ni aceptado) para los pacientes. Asi-
mismo, el médico deberá pensar que, aunque no otorgue ninguna consulta (por
incapacidad, vacaciones, etc.), de todos modos deberá realizar el pago de sus cos-
tos fijos. En el caso de los médicos que inician su práctica privada, esto debe ser
tomado en cuenta, ya que en los primeros tres a seis meses el número de consultas
que tengan, antes de aclientelarse, puede ser muy bajo, requiriendo erogar estas
cantidades de manera fija antes de empezar a percibir ingresos regularmente.
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Método del punto de equilibrio
Es un método de asignación de honorarios que se apoya en el costo total (costos

más gastos). Para poder utilizar este método, es imprescindible que el médico co-
nozca el monto de sus costos y gastos, así como el número de consultas (de mane-
ra ideal al menos el mínimo) que deben otorgarse para poder cubrir el monto de
los gastos.
El punto de equilibrio supondría el número de consultas requeridas para que
el ingreso sea igual a los gastos. Una vez cubiertos éstos, toda consulta que se
otorgue generaría utilidades; por debajo de los mismos, se tendrían pérdidas.
Utilizando las mismas cifras señaladas en los cuadros 6--2 y 6--3, el punto de
equilibrio supondría la cantidad de consultas que deberían otorgarse para que el
ingreso total fuera al menos similar a los costos totales. Si los costos totales (cos-
tos más gastos) fueran de $16 120.00 y el costo de la consulta fuera de $250, el
número mínimo de consultas requeridas para cubrir los costos sería de 64.4. Toda
consulta otorgada por arriba de este número generaría utilidades, y por debajo de
él serían pérdidas (figura 6--1).
Este método tiene el inconveniente de que, para poder utilizarlo con exactitud
para estimar el monto de los honorarios, deben conocerse los costos fijos, los cos-
tos variables y el número de consultas otorgadas. En caso de que se desee conocer
el número de consultas requeridas para poder llegar al punto de equilibrio, debe-
rán conocerse los costos fijos y los variables teniendo fijado el honorario por con-
sulta. Para poder hacer el cálculo es imprescindible conocer dos de las tres varia-
bles: costos fijos, costos variables y honorarios, y calcular la faltante.
Ingresos totales
Punto de
Costos e equilibrio Utilidades
ingresos
totales
Costos variables
Costos
Pérdidas totales
Costos fijos
Número de consultas
Figura 6--1. Ejemplo graficado del método de estimación de costos por punto de equili-
brio. Nota: para fines de esta gráfica, la mención de costos implica la suma de costos
más gastos.
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Fijación de precio con base en la competencia
Todos los consultorios tienen competencia. Aunque sólo hubiera un consultorio,

éste tendría que observar los servicios ofrecidos por farmacias, chamanes, por
quienes hacen medicina alternativa, yerberos, etc.
Cuanto mayor éxito tiene un consultorio, más competencia atrae. Con suerte
su consultorio atraerá sólo a los buenos competidores. Éstos son una bendición.
Son como los buenos maestros que afilan y aumentan nuestras habilidades. Los
malos competidores son un dolor de cabeza para todos los competidores decentes.
A corto plazo, los competidores más peligrosos son los que más se parecen a su
consultorio o a los servicios que éste brinda. La clave está en diferenciarse, dife-
renciarse, diferenciarse.
El método de fijación de precios con base en la competencia es un método que
requiere del conocimiento del tipo de médicos que ofrecen servicios al mismo
mercado al cual usted atiende y de su comportamiento. Los precios pueden asig-
narse de la siguiente manera:
a. Por debajo de la competencia. Es poco útil, ya que el mercado de la salud

no responde igual que el mercado de productos (ofertas), y siempre tendrá
un límite. Puede ser de utilidad por periodos limitados o bajo contingencias.
Esto es frecuentemente observado en el caso de algunos profesionales de
la salud, como los dentistas (“en el mes de las madres, amalgamas al dos por
uno”) o en servicios cosmetológicos.
b. Igual que el de la competencia. Se recomienda cuando el servicio otorga-
do es similar al que brindan otros médicos que atienden al mismo mercado
o se encuentran compartiendo consultorios en el mismo edificio y se homo-
loga el costo de las consultas para todos los médicos que ahí ofrecen sus ser-
vicios. No le da al cliente ninguna referencia sobre el servicio otorgado (se
infiere que costo similar = calidad similar).

c. Por arriba de la competencia. Puede hacerse cuando los servicios o pro-
ductos que se ofrecen son mejores que los de la competencia (reputación,
instalaciones, tiempo de permanencia en el mercado, habilidad o destreza,
etc.). Sin embargo, para ello se requiere que el cliente conozca estas venta-
jas o diferencias competitivas (ver en este mismo capítulo el apartado de
Comunicación).
Para la asignación de precios con base en la competencia, es importante que el

médico conozca un poco sobre la distribución de los niveles socioeconómicos en
que se divide la sociedad mexicana, ya que, independientemente de la ubicación
de su consultorio, lo más probable es que trabaje con nichos específicos de merca-
do, donde difícilmente podrá tener un consultorio que atienda a todos los estratos
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Niveles socioeconómicos -- Estructura
Nivel alto A y B 2.14%
Alto
Nivel medio C Medio 18.3%
Bajo
Alto
Nivel bajo D Medio 49.5%
Bajo
Nivel popular E 30.0%
Figura 6--2. Estructura de niveles socioeconómicos de la sociedad mexicana. Censo

del año 2000.
socioeconómicos (por localización geográfica, por costo de la consulta, por tiem-

po de permanencia en el mercado, etc.). Un ejemplo simple de la estratificación
socioeconómica (censo poblacional año 2000) se señala en la figura 6--2.
Aun cuando la mayoría de los médicos puede tener pacientes que se encuen-
tren en todos los estratos socioeconómicos, lo más frecuente es que tengan pa-
cientes que pertenezcan sólo a un segmento o a uno y a subsegmentos de los estra-
tos superior e inferior, pero difícilmente podrán tener pacientes que acudan
regularmente de todos los estratos. La mayor parte de los médicos en el país atien-
den pacientes de los niveles popular, bajo y medio (cuadro 6--5), en los cuales,
a pesar de que el cobro es menor, el porcentaje de esta población es de casi 97%.
CONVENIENCIA (PLAZA)
Antiguamente, los médicos buscaban aquellos sitios que se identificaban como

“zonas médicas” (San Juan de Letrán, colonias Doctores o Roma, etc.), ya que
los pacientes tendían a asistir a donde se les pudiera atender o dar servicio. Sin
embargo, esos tiempos ya quedaron atrás. Ahora los clientes buscan a aquellos
ERRNVPHGLFRVRUJ
Cuadro 6--5. Ingreso por niveles socioeconómicos

de la población mexicana. Censo del año 2000.
Nivel % Ingresos Rango de Promedio %
socioeco- población ingresos mensual distribu-
nómico ción del
Mínimo Máximo Mínimo Máximo ingreso
Alto 2.14 52.19
A 0.42 Más de 501 637 798 827 483 732 640 16.85
B 1.72 101.0 500 128 578 636 525 382 552 35.34
Medio 18.30 30.31
C+ 3.14 31.1 100 39 592 127 305 83 448 13.86
Cm 6.23 15.1 30 19 223 38 192 28 707 9.35
C-- 8.93 10.1 15 12 858 19 096 15 977 7.09
Bajo 49.48 15.50
D+ 12.51 7.1 10 9 039 12 731 10 885 6.62
Dm 15.81 4.1 7 5 220 8 911 7 065 5.24
D-- 21.16 2.1 4 2 673 5 092 3 883 3.64
Popular 30.08 2.01
E 30.08 Menos 1 2 637 2 546 1 591 2.01
Total 100.00
profesionales que les atiendan donde ellos desean, con calidad, oportunidad y co-
modidad. Es por ello que el médico deberá pensar en cuál es su mercado objetivo
(tipo de clientes o pacientes) antes de decidir dónde pondrá su consultorio.
Una vez decidido el local, es indispensable imaginar los escenarios donde se
desarrollarán las actividades primarias (sala de exploración, oficina de consulta,
cuarto de procedimientos, etc.) y las secundarias (sala de espera, espacio para las
recepcionistas, bodega, pasillos, estacionamiento, etc.) (ver capítulo 5: El con-
sultorio. Algo más que un espacio físico).
Por ello, será importante poder identificar el lugar ideal antes de poner nuestro
consultorio o, si ya contamos con él, verificar si cuenta con las facilidades reque-
ridas por nuestros pacientes (nada más fácil que ponernos en el lugar del paciente
y ver si nuestro consultorio es accesible, práctico, fácil de identificar, si cuenta
con accesos [elevador, pasillos, etc.] cómodos, etc.).
La adecuada ubicación y fácil acceso del consultorio podría decidir a los pa-
cientes, en caso de tener la disyuntiva de acudir a un médico u otro, a seleccionar
al profesionista que le represente una mayor comodidad para acudir a consulta.
SERVICIO (PRODUCTO)
En México existen dos tipos de mercado de servicios de salud; el tradicional está

constituido por las instituciones públicas (IMSS, ISSSTE, SSA). Se caracteriza
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por ser un sistema rígido, donde el Estado no sólo tiene actividades normativas
y regulatorias, sino que también tiene actividades operativas, lo que le confiere
características sui generis que no se repiten en otros países. Este sistema organiza
sus unidades médicas de acuerdo a niveles de atención, tratando de satisfacer la
demanda médica desde lo más simple a lo más complejo. Desafortunadamente,
la clasificación sobre el tipo de atención requerida es decidida por personal no
médico, con las implicaciones que esto puede tener.
El otro mercado, el emergente, puede dividirse en dos grupos. El emergente
“tradicional”, que son proveedores privados en continua expansión (nuevos gru-
pos médicos, ya sea en forma de hospitales o clínicas, compañías de seguros, ser-
vicios médicos privados, instituciones, como bancos y empresas) y el emergente
no tradicional, el cual se ha visto inundado en los últimos años con consultorios
médicos asociados a farmacias que ofrecen productos “similares”, los que ofre-
cen una atención médica a muy bajo costo, pero con dudosa calidad y con sesgo
de prescripción hacia ciertos productos médicos de sus propias farmacias.
Ante tan voraz competencia, el médico que desea iniciar su práctica privada
deberá pensar que el servicio ofrecido necesita tener características distintivas,
no sólo basadas en precio, sino en calidad, oportunidad y valor agregado, ya que
la mayor diferencia en este tipo de servicios está dada por la persona que lo pro-
porciona, más que por la institución u hospital.
Deberá tenerse en cuenta que se sigue pensando que el servicio médico “paga-
do” es de mejor calidad (premisa que no siempre se cumple); sin embargo, es evi-
dente que el servicio privado proporciona un trato más directo y le permite al pa-
ciente no sólo elegir con quién atenderse, sino exigir un mejor trato y atención.
Desafortunadamente, nuestra población tiene una pobre cultura médica, por lo
que en ocasiones la percepción de un “buen servicio” está dada por criterios sub-
jetivos, tomando en cuenta aspectos tales como la cantidad de estudios paraclíni-
cos solicitados, el número de diplomas colocados en el consultorio, la localiza-
ción del mismo o el precio de la consulta.
Para poder brindar un buen servicio, antes de montar un consultorio el médico
deberá tener en cuenta el horario que puede destinar a la atención del mismo,
comprometerse a cumplir lo que ofrece, qué tanto está dispuesto a sacrificar o dar
por sus pacientes y si desea que su consultorio sea su pequeña empresa. (Para más
detalles, ver capítulo 3: Prestación de servicios de salud).
En una era de creciente oferta de servicios, la calidad de los mismos es una de
las fuentes más prometedoras para crear diferenciación y distinción. Dar un buen
servicio es el punto clave de cualquier consultorio orientado al cliente, comentán-
dose que los negocios orientados al servicio llevan al éxito, los negocios orienta-
dos al beneficio llevan al fracaso.
¿Cuál es el nivel de servicio que debería proporcionar un consultorio? Un buen
servicio no es suficiente. Las tres “F” del servicio en marketing son rápido (fast),
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flexible (flexible) y amistoso (friendly). En este caso no se menciona la calidad,

debido a que esta cualidad se da por obvia.
Usted puede comprobar la calidad del servicio de su consultorio convirtién-
dose en cliente por un día. Llame a su consultorio como si fuera un cliente y haga
preguntas a su recepcionista. Solicite una cita, pregunte sobre la calidad de aten-
ción, recomendaciones del médico, grado de especialidad del mismo, experien-
cia, etc. Le sorprenderán las respuestas.
Existe una tienda en Inglaterra que tiene un cartel que dice: “Ofrecemos cali-
dad, servicio y bajo precio. Escoja dos, cualesquiera de ellos”. ¿Es su consultorio
parecido a esta tienda?
COMUNICACIÓN (PROMOCIÓN)
Cada día se instalan nuevos consultorios y clínicas. Aproximadamente laboran

en el país 140 000 médicos, y hay 22 000 estudiantes de medicina en 82 escuelas
y facultades de medicina que se incorporarán a ese competido mercado en los
próximos años. Es por ello que los tiempos en los que el médico abría su consulto-
rio y esperaba a que los pacientes acudieran a él ya quedaron atrás. Ahora es el
médico quien debe ir tras los pacientes.
Es por ello que el médico deberá tener diferentes formas que le permitan pro-
mocionar su servicio, indicando las características distintivas del mismo y las
ventajas competitivas que tiene con respecto a la competencia. La promoción de-
berá enfatizar un servicio de calidad, con una identificación precisa de los pacien-
tes potenciales.
Al inicio de la práctica médica, la comunicación con otros médicos para la re-
ferencia de pacientes puede ser importante. Para ello deberá elaborar un docu-
mento (carta de presentación) que indique a los otros colegas no sólo su especiali-
dad, sino los servicios o productos que brinda en el consultorio, el horario de
visita, hospitales o clínicas donde puede atender pacientes, si puede o no dar aten-
ción a domicilio, etc.
Por otro lado, una vez instalado en el nuevo consultorio deberá tener diferentes
estrategias para promocionarlo, sin olvidar que la mejor estrategia de promoción
siempre lo será un paciente (cliente) satisfecho, el cual le generará de tres a cinco
recomendaciones positivas entre familiares, amigos, compañeros de trabajo, etc.
El punto de la promoción se tocará con más detalle en el siguiente capítulo.
DECÁLOGO DEL ÉXITO COMERCIAL EN EL CONSULTORIO
¿Existe alguna fórmula para poder garantizar el éxito comercial de nuestro con-
sultorio? Aun cuando desde el primer capítulo hemos insistido en que la práctica
ERRNVPHGLFRVRUJ
médica no debe ser vista como un negocio (nada más alejado de lo que propone-
mos en este libro), la “salud” de nuestro consultorio depende del éxito comercial
que tenga el mismo, basado en una buena práctica clínica, precios justos y una
atención personalizada a nuestros clientes.
Siempre se ha definido a la mercadotecnia como “la lógica estructurada”; por
tanto, para ser competitivos necesitamos grandes dosis de sentido común. Por
ello aconsejo a todos los médicos que desean ser exitosos en su consultorio que
hagan gala del que se ha convertido en el más común de todos los sentidos, y reali-
cen de forma regular un ejercicio de análisis DAFO (debilidades, amenazas, for-
talezas y oportunidades) tanto de su consultorio como del servicio que ofrecen,
tanto de ellos como de su competencia, lo que les ayudará a trazar el plan de
acción de los años venideros. ¿No está acaso esta posibilidad al alcance de todos?
Ha llegado el momento de desterrar antiguas creencias porque tampoco en
mercadotecnia el tamaño es lo importante. No busquemos más justificaciones,
grandes y pequeños tenemos las mismas herramientas para recorrer el camino del
éxito; por ello les sugerimos una herramienta sencilla, útil y al alcance de todos
que nos va a dar las claves para alcanzar el éxito comercial:
1. Trate a cada cliente (paciente) como si fuera el único.
2. Manténgase en contacto directo con el mercado de la salud, ya que le mar-
cará las estrategias y pautas a seguir.
3. No se justifique, aporte soluciones.
4. Aporte en su trabajo o servicio un valor agregado (sin excesos).
5. Piense que el equipo humano (su equipo de trabajo, no sus empleados) es
la clave del éxito.
6. Tome decisiones; la peor gestión es la no realizada.
7. Escuche y conocerá las necesidades reales del cliente.
8. No espere a que el cliente le llame, en ocasiones usted debe tomar la inicia-
tiva.
9. Actúe por iniciativa propia, no por la presión del jefe.
10. Trabaje con planificación y método. Escriba y publique.
REFERENCIAS
Editorial Piensa, 1998.
2003.
5. INEGI: Censo Nacional de Población y Vivienda, 2005.
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Estrategias para la promoción
Las empresas más admiradas apoyan un código de conducta

que fomenta los intereses de la gente, no sólo los suyos.
Se distinguen por la calidad de sus productos, niveles de servicio
y su filantropía corporativa.
Phillip Kotler
Si usted se pregunta: “¿para qué habría de alcanzar la excelencia?”,
está en el trabajo equivocado. La cuestión no es para qué, sino cómo.
Jim Collins
OBJETIVO DE LA PROMOCIÓN
De acuerdo con William J. Stanton, la promoción sirve para “informar, persuadir

y recordar al mercado sobre la organización y sus productos o servicios”. Por este
medio, los clientes potenciales pueden enterarse de los servicios médicos que us-
ted ofrece, las características y la ubicación de su consultorio, los beneficios adi-
cionales factibles de obtener al consultarle; en fin, toda información que influya
favorablemente en el mercado de clientes potenciales.
La promoción busca influir en los sentimientos, creencias o comportamiento
de quien recibe el mensaje. Y esta finalidad es legítima y válida mientras no se
difundan engaños o mentiras. Un principio esencial de la promoción es ofrecer
única y exclusivamente lo que se puede cumplir, siendo irresponsable e ilícito
ofrecer servicios que creen expectativas que no podrán cumplirse. Al respecto,
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el Dr. Gonzalo Castañeda mencionaba, desde hace más de 70 años y refiriéndose

a la promoción, lo siguiente: “No conviene que los rótulos anuncien curaciones
de una serie de enfermedades inconexas, como tifo, tuberculosis, nervios; o ble-
norragia, huesos, estómago, etc.; pues además de lo incongruente, que puede per-
judicar, el público entenderá que sólo eso se sabe curar”.
En un mercado cada vez más competido, ¿cómo conseguiremos clientes más
satisfechos, invirtiendo en publicidad o dedicando el mismo dinero a la mejora
de nuestro servicio? Cuanto mejor sea el servicio, menos habrá que invertir en
publicidad. La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos.
Por otro lado, cuanto mayor sea el nivel de lealtad de sus clientes, menos tendrá
que gastar en publicidad. Se dice que “hacer negocios sin publicidad es como ha-
cer guiños a una mujer en la oscuridad. Tú sabes lo que estás haciendo, pero nadie
más lo sabe”. Hemos insistido a lo largo de este libro en que el consultorio deberá
ser visto como una empresa, y es por ello que la publicidad al y del mismo siempre
será necesaria.
Ahora la pregunta sería: ¿cómo desarrollar una campaña publicitaria? De
acuerdo a Kotler, hay que tomar cinco tipos de decisiones, en lo que se conoce
como las cinco “M” de la publicidad (mission, message, media, money, measure-
ment): misión, mensaje, medios, dinero y medición de la eficacia.
La misión de la publicidad es una de estas cuatro: informar, persuadir, recordar
o reafirmar una decisión de compra ya tomada. En este caso, la decisión de com-
pra es la decisión de a qué médico consultar, que fue revisada ampliamente en los
capítulos 3 y 4. Debe tenerse en mente que no basta con que el cliente haya
tomado la decisión en una sola ocasión, y que ello significaría que estaría en la
disyuntiva de que, en caso de requerir el servicio, podría pensar en nosotros o en
otro proveedor de servicios; por ello será necesario diseñar promociones que le
recuerden nuestros servicios y que refuercen la ventaja de la decisión tomada.
El mensaje debe comunicar el valor distintivo del médico (por la calidad de
la atención dispensada, lo atinado de su diagnóstico, la confianza que inspiró en
la consulta, etc.) en todas sus palabras e imágenes.
El medio en el que uno se promocionará se escoge de acuerdo con su capacidad
para alcanzar al público objetivo de la forma más efectiva. En el caso de los médi-
cos, el medio generalmente es por recomendación personal; sin embargo, no de-
berá olvidarse que además se puede promocionar mediante los medios clásicos,
como el periódico, revistas, radio, televisión y algunos que han aparecido en los
últimos años, como a través de internet, por lo que la elección del medio se con-
vierte en un reto importante. Algo que ayudará a definir el mismo podrá ser la
definición del alcance, la frecuencia y el impacto.
Una vez definido lo anterior, el siguiente punto es el presupuesto. El presu-
puesto de publicidad se calcula teniendo en cuenta las decisiones de alcance, fre-
cuencia e impacto. Se puede medir la efectividad de la comunicación de los anun-
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Estrategias para la promoción 61
cios valorando su nivel de recuerdo, reconocimiento o persuasión. Sólo 17% de

cierto grupo de promociones de ventas son rentables; esto puede llegar a sólo 2%
en el mercado de la salud. Es raro que una promoción de ventas tiente a los consu-
midores que son fieles a otras marcas.
Los médicos deben, por supuesto, tratar de estimar los resultados de cada me-
dio y vehículo publicitario, por lo que se recomienda hacer un pequeño estudio
de mercado y calcular la respuesta antes de invertir en el medio publicitario.
Siempre será importante recordar que lo que se invierte en publicidad se malgasta
cuando se dedica a servicios de calidad inferior o no suficientemente diferencia-
dos. De hecho, la forma más rápida de matar un mal servicio es invertir en su pu-
blicidad. El mercado lo probará con más rapidez y contará a otras personas su
mala calidad o su irrelevancia.
PLAN DE MERCADOTECNIA
Su consultorio necesita una visión, la visión demanda una estrategia, la estrategia

requiere un plan y el plan requiere acción.
Antes de empezar la promoción, deberá hacerse un análisis de la situación,
examinando las variables del macroambiente (económicas, político--legales, so-
cioculturales, tecnológicas) y las del microambiente (el propio consultorio, la
competencia, los prestadores de servicios conexos, etc.). Con base en ello podrá
hacer un análisis tipo DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunida-
des). Todas ellas deberán ser analizadas por separado y posteriormente en su con-
junto, de manera fría y analítica. Al final, se definirán los objetivos (Visión) y la
forma de conseguirlos (Misión).
Los objetivos se pueden alcanzar por varios caminos. El trabajo de esta etapa
consiste en elegir el modo de acción más efectivo para su consecución. Para ello
se puede evaluar el efecto que la estrategia tendría sobre las 4 “C” con revisiones
periódicas que permitan apreciar si se está progresando hacia la meta.
Asegúrese de que no invierte más tiempo haciendo planes que consiguiendo
resultados.
PROMOCIÓN INTERNA
Tradicionalmente, la promoción se basa en cinco estrategias: la venta personal,

la publicidad, la promoción de ventas, la propaganda y las relaciones públicas.
Para que un plan de medios en mercadotecnia sea efectivo deben aplicarse todas
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las estrategias de promoción racionalmente combinadas, combinación que se co-

noce como mezcla promocional. A continuación detallaremos brevemente en
qué consiste cada una de estas estrategias, divididas en lo que sería la promoción
interna y la externa.
En el caso de los servicios que ofrece un médico, se considera que no se requie-
re un equipo de ventas sino de una atención de alta calidad, pues un cliente satisfe-
cho es el mejor agente de ventas, ya que recomendará el servicio a otros clientes
potenciales. Ese tipo de promoción es considerado como la venta directa.
Además de un buen servicio (lo más importante), la promoción interna es
aquélla que se hace dentro de las instalaciones del consultorio y que puede darse
a través de panfletos informativos sobre dietas, ejercicio, folletos con descripción
breve y con lenguaje sencillo de las enfermedades más frecuentes en la población
que se atiende, etc. Este tipo de folletos puede (debe) obsequiarse a los pacientes
impresos en papel membretado que contenga los datos del consultorio (teléfono
del consultorio y del radiolocalizador, dirección, horarios de consulta, etc.). Asi-
mismo, si al paciente se le dan indicaciones médicas (dieta, ejercicios, restriccio-
nes, etc.), éstas deberán imprimirse en papel membretado del médico y no en ho-
jas “comerciales” (frecuentemente entregadas por laboratorios farmacéuticos o
clínicos), donde la promoción se establece para la casa comercial que la edita y
no para el consultorio médico. En los Modelos 1 y 2, así como en la figura 7--1,
presentamos varios modelos de folletos que son empleados por el autor.
Modelo 1. Dieta antipéptica
Alimentos permitidos:
S Carne de res, pescado o ternera: cocida, asada o al horno sin grasa.

S Pollo cocido o rostizado sin piel. Jamón cocido u horneado. Mariscos al natural.
S Frutas frescas o jugos de frutas naturales que no sean ácidas. Papaya, plátano, pera
o manzana cocidas.
S Agua natural o agua de frutas no ácidas.
S Sopas hechas en casa (no de lata), sin caldo ni consomé, con poca sal.
S Purés de frutas o verduras.
S Huevos al gusto, sin aceite, condimentos, tocino ni chile.
S Sopa de arroz blanco, seca. Sopa de pasta sin jitomate ni especias.
S Leche, quesos no fuertes, requesón.
S Pan blanco, suave.
S Gelatinas con poca azúcar.
S Té de manzanilla, hierbabuena, limón, naranjo, etc.
S Tortillas.
S Verduras cocidas.
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Alimentos a evitar:
S Chile, especias, ajo, cebolla, jitomate, mayonesa, mostaza, catsup, vinagre, refres-
cos, chocolate.
S Café solo o con leche, café instantáneo, té negro, té de canela, alcohol, pasteles, pan
dulce, tamales, atole.
S Frutas ácidas (naranja, limón, mandarina, toronja, fresa, guayaba).
S Jugo de carne, consomé de cualquier tipo, sopas de pasta aguadas, azúcar, salsas
dulces, antojitos, frituras enlatadas.
S Embutidos, encurtidos, fritangas, carne de puerco.
Medidas higiénicas:
S Comer sentado y hacer sobremesa.

S Comer a horas fijas, masticando bien y despacio.
S Tomar líquidos a pequeños sorbos.
S No acostarse después de tomar alimentos. Esperar al menos dos horas.
S No agacharse doblando la cintura.
S No levantar objetos pesados.
S No tomar alimentos muy calientes ni muy fríos.
S Levantar la cabecera de la cama 20 cm.
S No tomar líquidos en abundancia con las comidas.
S No usar ropa apretada en el abdomen (fajas, cinturones, etc.).
S No hacer ejercicios en los que intervengan los músculos del abdomen.
S No hacer comidas abundantes.
S Cenar siempre, aunque moderadamente.
S Evitar periodos prolongados de ayuno.
S Evitar el consumo del tabaco.
Modelo 2. Dieta sin colecistoquinéticos

Alimentos permitidos:
S Carne de res, ternera cocida o asada.

S Pollo sin piel asado, cocido o rostizado.
S Pescado natural, cocido o asado.
S Camarones cocidos.
S Clara de huevo.
S Caldos y consomés sin grasa.
S Sopas de pastas sin grasa.
S Sopa de arroz cocido.
S Sopa de verduras sin alcachofas.
S Tortillas de maíz.
S Frijoles cocidos.
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S Té.
S Café solo o con leche descremada.
S Queso cottage.
S Todas las frutas excepto melón, sandía y chirimoya.
Alimentos prohibidos:
S Carne de cerdo, carnero, barbacoa.

S Gallina.
S Cereales secos.
S Aceite de cártamo, maíz, ajonjolí, olivo, mantequilla, crema, nata, leche entera,
quesos de todas clases excepto cottage.
S Tocino.
S Mayonesa.
S Frijoles fritos.
S Yema de huevo.
S Aguacate.
S Alcachofas.
S Sandía, melón, chirimoya.
S Aceitunas.
S Nuez, piñón, cacahuates, almendras, pepitas, ajonjolí, pistaches, avellanas.
S Moles de todas clases.
S Tamales de todas clases.
S Chocolate.
S Pan dulce, pan de huevo, pasteles, helado de crema.
Un mensaje que en lo personal le ha funcionado al autor en los últimos siete años

ha sido enviarle a los pacientes una carta en su cumpleaños (Modelo 3). Este deta-
lle siempre es bien recibido y agradecido por los pacientes. En el sobre de envío
puede incluirse alguna información sobre nuevos servicios del consultorio, cam-
bio de horario o ampliación del mismo, servicios adicionales (pláticas para pa-
cientes, toma de muestras gratuitas de colesterol o glucosa, etc.). En el caso de
nuestro consultorio, incluimos los servicios que ofrecen algunos profesionales
asociados, como pueden ser las funciones del nutriólogo o del psicólogo (Modelo
4) que trabajan con nosotros, para que los clientes puedan tener una mejor idea
de qué tipo de servicios se ofrecen y a qué pacientes pueden serles de utilidad.
Sugerimos que las cartas se personalicen con un pequeño comentario dirigido al
paciente (si es diabético, se le puede indicar que ese día no hay dieta o que puede
tomar un pedazo de pastel), felicitarlo por un nuevo trabajo, etc.
En la sala de recepción se pueden tener folletos informativos sobre las enfer-
medades que más frecuentemente aquejan a sus clientes. En el caso de ginecoobs-
tetras podrían ser sobre nutrición en el embarazo, información sobre el climaterio
o la osteoporosis, etc. Si usted es pediatra podría tener información sobre los es-
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Sí No Sí No
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Figura 7--1. Qué hacer y qué no hacer para evitar distensión de espalda en las activida-
des diarias. 1. Utilice una superficie más elevada de trabajo. Apoye un pie sobre un
banco. 2. Arrodíllese para recoger algún objeto del piso o al trabajar a ese nivel. 3. Apó-
yese sobre el mueble o flexione la rodilla cuando tenga que inclinarse. 4. Levante al niño
estando sentada. 5. Utilice utensilios de limpieza ligeros y de agarradera larga. Man-
tenga la espalda recta. 6. Cargue objetos usando los músculos de las piernas y los
codos, con la espalda recta y sosteniéndolos cerca del cuerpo.
quemas de vacunación recomendados por grupo de edad, formas de ablactación,

esquemas de rehidratación, etc., y así para cada especialidad.
Modelo 3. Alcanza tu sueño (carta motivacional para

el paciente enviada con motivo de su cumpleaños)
Sé firme en tus actitudes y perseverante en tu ideal. Pero sé paciente, no pretendiendo que
todo te llegue de inmediato. Haz tiempo para todo, y todo lo que es tuyo vendrá a tus
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manos en el momento oportuno. Aprende a esperar el momento exacto para recibir los
beneficios que reclamas. Espera con paciencia a que maduren los frutos para poder apre-
ciar debidamente su dulzura.
No seas esclavo del pasado y de los recuerdos tristes. No revuelvas una herida que está
cicatrizada. No rememores dolores y sufrimientos antiguos. Lo que pasó, pasó. De ahora
en adelante procura construir una vida nueva, dirigida hacia lo alto, y camina hacia delan-
te, sin mirar hacia atrás. Haz como el sol que nace cada día, sin acordarse de la noche que
pasó. Sólo contempla la meta y no veas qué tan difícil es alcanzarla.
No te detengas en lo malo que has hecho; camina en lo bueno que puedes hacer. No
te culpes por lo que hiciste, más bien decídete a cambiar. No trates que otros cambien; sé
tú el responsable de tu propia vida y trata de cambiar tú. Deja que el amor te toque y no
te defiendas de él. Vive cada día, aprovecha el pasado para bien y deja que el futuro llegue
a su tiempo. No sufras por lo que viene, recuerda que “cada día tiene su propio afán”. Bus-
ca a alguien con quien compartir tus luchas hacia la libertad. Una persona que te entienda,
te apoye y te acompañe en ella. Si tu felicidad y tu vida dependen de otra persona, desprén-
dete de ella y ámala, sin pedirle nada a cambio.
Aprende a mirarte con amor y respeto, piensa en ti como en algo precioso. Desparrama
en todas partes la alegría que hay dentro de ti. Que tu alegría sea contagiosa y viva para
expulsar la tristeza de todos los que te rodean. La alegría es un rayo de luz que debe perma-
necer siempre encendido, iluminando todos nuestros actos y sirviendo de guía a todos los
que se acercan a nosotros. Si en tu interior hay luz y dejas abiertas las ventanas de tu alma,
por medio de la alegría, todos los que pasen por la calle en tinieblas serán iluminados por
tu luz.
Trabajo es sinónimo de nobleza. No desprecies el trabajo que te toca realizar en la vida.
El trabajo ennoblece a aquellos que lo realizan con entusiasmo y amor. No existen traba-
jos humildes, sólo se distinguen por ser bien o mal realizados. Da valor a tu trabajo, cum-
pliéndolo con amor y cariño, y así te valorarás a ti mismo.
Nos han creado para realizar un sueño. Vivamos por él, intentemos alcanzarlo. Ponga-
mos la vida en ello y, si nos damos cuenta de que no podemos, quizás entonces necesite-
mos hacer un alto en el camino y experimentar un cambio radical en nuestras vidas. Así,
con otro aspecto, con otras posibilidades y con ilusión, lo haremos. No te des por vencido;
piensa que, si te han dado la vida, es porque se sabe que tú puedes con ella. El éxito en
la vida no se mide por lo que has logrado, sino por los obstáculos que has tenido que en-
frentar en el camino.
Tú y sólo tú escoges la manera en que vas a afectar el corazón de otros, y esas decisio-
nes son de lo que se trata la vida.
Que este día sea el mejor de tu vida para alcanzar tus sueños.
Modelo 4. Actividades del psicólogo (ejemplo

de información sobre servicios de colaboradores)
S Orientación vocacional.
S Aplicación de pruebas psicológicas para determinar personalidad, inteligencia,
daño neurológico, preferencias sexuales.
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S Terapia de pareja.
S Terapia de adicciones.
S Terapia de problemas con trastornos alimenticios.
En general el psicólogo trata personas con problemas de autoestima, depresión, falta de

sentido a la vida, problemas de celos, neurosis y cualquier cosa que queramos entender
o modificar en nuestra personalidad.
No deberá olvidarse que la mejor promoción está dada por un buen servicio y un
cliente (paciente) satisfecho. Una buena calidad de atención será no sólo nuestra
mejor carta de presentación, sino la mejor defensa contra la competencia, la me-
jor garantía de la fidelidad de los pacientes y nuestra única forma sostenible de
crecimiento. Esperando poder rebasar las expectativas que en torno al servicio
del médico puede tener el cliente, además de una buena atención en la consulta,
se pueden tener diversas acciones para recordarle al mismo que estamos presen-
tes. Algunas de ellas pueden ser:
a. Ofrecer a sus clientes servicios adicionales de tipo preventivo. En el caso

de nuestro consultorio, hemos conseguido que un laboratorio farmacéutico
realice determinaciones trimestrales de niveles sanguíneos de colesterol,
triglicéridos y glucosa, lo que le permite a los pacientes verificar, sin costo
adicional, la evolución de su tratamiento.
b. Obsequiar literatura sobre los problemas de salud más comunes. Esto lo ha-
cemos con literatura que se encuentra en la sala de recepción, además de la
que se entrega de manera específica al término de la consulta y con relación
al diagnóstico presentado. Además, se le envía al paciente información me-
diante correo electrónico. Insistimos en que en todo el material que se pro-
porcione a los clientes se incluya el nombre del médico, el domicilio del
consultorio, el número telefónico y otros datos que sirvan de recordatorio.
c. Enviar tarjetas de felicitación por cumpleaños o en el día del padre o la ma-

dre. En nuestro caso, además enviamos una pequeña felicitación en Navidad
a aquellos clientes que han acudido a consulta al menos dos veces al año.
d. Llamadas de posconsulta para conocer la evolución del cliente (ver capítulo
3: Prestación de servicios de salud).
e. Desde hace dos años tenemos un programa de pláticas mensuales de salud,
en las que un experto acude al consultorio para dar una plática sobre proble-
mas de salud. En nuestro caso, y por el tipo de clientes que vemos de manera
predominante, los temas que más se han tratado tienen que ver con proble-
mas metabólicos o enfermedades crónico--degenerativas. Esto no requiere
ninguna inversión por parte del médico, ya que la mayoría de los laborato-
rios farmacéuticos pueden facilitar al ponente y el servicio de café que se
ofrece a los asistentes.
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Otras medidas que hemos adoptado para estar “en la mente de nuestros clientes”
incluyen la elaboración de objetos promocionales que le faciliten al cliente eva-
luar la evolución de su padecimiento (termómetros), facilitar el apego al trata-
miento (pastilleros con corta--pastillas, lupas, manipulables para ejercicios de
manos, carnets de evolución o seguimiento del tratamiento para anotar niveles
de glucemia o tensión arterial, etc.), en donde colocamos nuestro logo y los datos
del consultorio (figura 7--2).
PROMOCIÓN EXTERNA
La promoción externa es la que se lleva a cabo fuera de las instalaciones del con-
sultorio, y la más común es la que realizan los clientes satisfechos, ya que ellos
recomiendan sin reticencia los buenos servicios y la atención esmerada.
Para la promoción externa de su consultorio puede usar dípticos, folletos,
anuncios en el directorio telefónico, etc. Otra opción de promoción que ha surgi-
do en los últimos años es el correo electrónico; sin embargo, deberá recordarse
que, ante la saturación de mensajes poco objetivos, deberá dirigir de manera pre-
cisa y concisa este tipo de envíos a aquella población que sea más susceptible de
beneficiarse con sus servicios y que haya aceptado la recepción periódica de los
mismos.
En el caso de los dípticos (figura 7--3), deben contener los servicios ofrecidos,
los horarios y días de consulta, las ventajas diferenciales, etc. En el caso de los
que nosotros utilizamos, se incluye, además de los datos previos, la lista de médi-
cos especialistas que tienen convenio de atención diferencial para nuestros clien-
tes, así como una lista de servicios asociados (laboratorio, gabinete, farmacia)
que ofrecen no sólo descuento en sus productos, sino también un servicio diferen-
cial para nuestros clientes).
Deberá tomarse en cuenta que parte de los ingresos de la consulta habrán de
destinarse a actividades promocionales, las cuales se deben considerar como una
inversión y no como un gasto.
En la actualidad, y cada vez con más frecuencia, se publican anuncios de servi-
cios médicos en los diferentes medios de comunicación (revistas, periódicos y
aun en anuncios espectaculares); otros médicos se dan a conocer mediante char-
las en radio o televisión o conferencias en diversos foros, anuncios en directorios
especializados (bancos, compañías de seguros) o regionales, etc.
Recuerde que hay muchos otros profesionales de la salud que ofrecen exacta-
mente lo mismo que usted, por lo que debe considerarlos “su competencia”, y se-
rán entonces los detalles finos los que marquen la diferencia, siendo usted el res-
ponsable de que la gente lo considere “alguien especial” y no “uno del montón”.
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CARNET
de registro
de control
metabólico
Estimado(a) paciente:
Con el fin de llevar un buen control de su padeci-

miento, sírvase registrar en este carnet las cifras de
la presión o de la glucosa cada vez que se realice
la medición.
No olvide llevarlo consigo en su próxima consulta, Nombre del paciente

ya que será de gran utilidad.
Recuerde seguir las indicaciones médicas tales

como practicar ejercicio, llevar una dieta balancea-
da y no abandonar su tratamiento, ya que son las
claves para vivir saludablemente.
Dr. ______________________
Dirección del consultorio,
localidad y código postal,
números telefónicos y de fax
y su dirección de correo electrónico
Registro de cifras
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23
24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
31 31 31 31 31 31 31
Figura 7--2. Carnet de registro de control metabólico.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Inserte aquí su dirección,

teléfono y fax, así como
su dirección de correo electrónico
(su correo electrónico).
Doctor ________________________
Figura 7--3. Primera página de un díptico promocional del autor.
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SEGMENTOS Y NICHOS
El profesional de la salud independiente no puede satisfacer absolutamente a todo

el mercado. A todo el mundo no le gusta la misma cámara, coche, cafetería o con-
cierto. Por tanto, se debe empezar dividiendo el mercado de clientes objetivo.
Las empresas que se alejaron del mercado masivo y los consultorios médicos
no están exentos de ello, pasaron a identificar los segmentos de mercado con ma-
yor número de consumidores. Baste sólo el ver el crecimiento expansivo que han
tenido los grandes grupos médicos corporativos o las farmacias que ofrecen pro-
ductos similares. Ambos se enfocaron a dos nichos específicos de mercado.
El primer nivel consta de los consumidores cuya respuesta a la oferta de la em-
presa es más probable. Se debería definir el perfil de este grupo en relación a sus
características demográficas y psicológicas. Después de esto, se debería definir
los grupos secundario y terciario.
Se pueden identificar segmentos de tres maneras. El enfoque tradicional es di-
vidir el mercado en grupos demográficos, como “mujeres entre 35 y 50 años de
edad”, o por especialidad médica (gastroenterología, ginecoobstetricia, pedia-
tría, etc.). La ventaja de esto es que es más fácil alcanzar a grupos definidos de
esta forma. Su desventaja es que no hay nada que indique que las mujeres com-
prendidas entre estas dos edades tengan gustos, necesidades o disponibilidad de
compra similares. La segmentación demográfica identifica más un sector que un
segmento de población. El segundo enfoque trata de segmentar el mercado en
grupos de necesidades. Lo que se espera es que se puedan identificar las caracte-
rísticas demográficas y psicológicas de dichos grupos. El tercer enfoque es seg-
mentar el mercado en grupos de comportamiento. Este segmento se define por
su comportamiento real, no sólo por las necesidades.
Las tendencias son necesidades conocidas y necesidades latentes. Los consul-
torios exitosos intentarán anticiparse a las nuevas necesidades y no limitarse sola-
mente a satisfacer las necesidades tradicionales.

A lo largo del tiempo, las empresas y los consultorios han probado varias estra-
tegias de crecimiento. Las reducciones de precios, normalmente, son pronto
igualadas y neutralizadas. Las elevaciones agresivas de precios son difíciles de
aplicar en épocas de recesión económica. Las adquisiciones de nuevos consulto-
rios, clínicas o pequeños hospitales son caras y no siempre se ha probado que sean
rentables. Sin embargo, los mercados rara vez están totalmente conquistados. To-
dos los mercados tienen muchos segmentes y nichos, por lo que una estrategia
adecuada sería dirigirse a segmentos adyacentes, realizar una segmentación más
fina de su mercado actual o entrar a nuevos segmentos o nichos, lo que significaría:
a. Ofrecer más servicios a sus clientes actuales.

b. Ofrecer sus servicios a clientes adyacentes al nicho.
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c. Ofrecer sus servicios actuales a nuevos clientes (nuevos nichos).

d. Buscar nichos de mercado con necesidades insatisfechas.
Insistimos en el punto de buscar necesidades que no estén suficientemente satis-

fechas. En lugar de comenzar por lo productos y competencias de la empresa (vi-
sión de dentro hacia fuera), busque oportunidades de crecimiento en nuevas nece-
sidades o en nuevos clientes (visión de fuera hacia dentro). Concéntrese en las
necesidades del cliente final.
USO DE INTERNET EN LA PROMOCIÓN A CLIENTES
En esta era de la comunicación digital, los médicos que cuentan con un consulto-
rio privado, así como las pequeñas clínicas, deben poner especial énfasis en la
comunicación con sus clientes. Aquí presentamos algunas sugerencias para opti-
mizar el uso de Internet en el servicio al cliente.
El uso de Internet se ha convertido en un pilar básico para la creación de comu-
nidades de consumidores o clientes. Así, en el caso de una acción promocional
no es sólo un medio de difusión eficaz, sino también un punto de encuentro con
capacidad de interactividad que permite segmentar y agrupar ventajas y promo-
ciones mediante procesos nuevos.
Recientemente, Peter Friedman, CEO y presidente del consejo de Talk City,
Inc. (http://www.talkcity.com), una comunidad en Internet comprometida con las
comunicaciones y relaciones entre todos aquellos que hacen negocios en la red,
publicó una útil y muy práctica guía sobre la importancia de fomentar la comuni-
cación entre empresas (en este caso sería el consultorio) y e--clientes. Aquí toma-
mos algunos consejos de los que creemos que son más importantes en la relación
y comunicación con los pacientes:
Comunicación cada segundo del día
En la era digital, ya no es suficiente “charlar” con sus clientes cada vez que usted
lo desee: deberá estar preparado para conversar con ellos cuando ellos lo deseen.
Pero, ¡cuidado!, esto no significa poner un número 800 para atender llamadas las
24 horas del día. Significa crear un medio interactivo mediante el cual la gente
pueda decirle lo que piensa de sus servicios; en donde puedan exponer una idea,
una queja, una felicitación o, simplemente, resolver algunas dudas (posología del
medicamento, posibles efectos secundarios, etc.).
Una forma fácil de lograr esto es la creación de grupos de enfoque o correo por
grupos (éstos pueden agruparse por padecimiento, como diabetes, hipertensión,
ERRNVPHGLFRVRUJ
dislipidemia, etc.; por grupo etáreo, por género, por la empresa en la que trabajan,
etc.). En el caso del enfoque por grupos, podrá enviar información específica para
cada grupo, con lo que el paciente SÓLO recibirá la información que pueda inte-
resarle, evitando que TODOS los correos le lleguen a TODOS los clientes.
Dada la dificultad para estar “en línea” las 24 horas, podrá uno comprometerse
a responder las dudas o problemas en un periodo de 24 horas o establecer alguna
línea de chat un día y hora específicos a la semana (por ejemplo, viernes de 20:00
a 22:00 horas). Recuerde: es importante cumplir lo que se ofrece, por lo que sólo
habrá que comprometerse a aquello que esté realmente dispuesto a dar.
Comunicación en ambos sentidos

En el mundo actual, los consumidores no sólo quieren hacerse escuchar, sino que
esperan una respuesta (y rápida). Querrán entablar una comunicación con usted,
así como llevar a cabo sesiones de lluvias de ideas y otro tipo de interacción.
Por todo lo anterior, deberá construir una comunicación de ambos sentidos. Si
no es posible tener un sitio Web (cada vez es más fácil y menos costoso contar
con uno), puede tenerse sólo una dirección de correo electrónico y revisarla al
menos cada 24 horas. Es recomendable dejar una línea abierta a preguntas, dudas
y comentarios generales. La clave del éxito es asegurarse de que su comunicación
sea honesta y creíble y de que la comunicación fluya en ambos sentidos.
Involucre a sus clientes

Puede que esté ignorando a sus mejores consultores y diseñadores de nuevos ser-
vicios, quienes conocen su producto a fondo y saben justamente lo que el merca-
do necesita: sus clientes.
Sus clientes pueden decirle mucho más allá de lo que está bien y está mal; pue-
den, de hecho, comunicarle lo que necesitarán en un futuro próximo, y ello le ayu-

dará a diseñar nuevos productos o servicios.
Recuerde: una de las maravillas del Internet es que permite involucrar a sus
clientes en cada fase del desarrollo de un servicio. Intente realizar una lluvia de
ideas con sus clientes; pruebe sus conceptos, sus características y apoye sus ideas.
¿El resultado? Un servicio que satisface necesidades concretas y una base de
clientes que se siente inmersa en su servicio.
Hágalos sentir importantes

Las relaciones con los clientes no tienen que ser muy distintas a aquéllas que enta-
bla con sus familiares o amigos: necesita mantenerse en contacto siempre; debe
ser honesto y hacerles saber que se preocupa por ellos.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Nunca deje de escucharlos
Es importante que ponga en práctica las sugerencias de sus clientes, quienes de

esa forma se sentirán “escuchados” e importantes.
Puede empezar formando una pequeña base de datos por grupos y enviar men-
sajes sobre “salud” (dietas, conocimiento general sobre enfermedades, ejerci-
cios, etc.) de manera quincenal.
Se sorprenderá de la respuesta que sus pacientes le darán.
MERCADOTECNIA DE BASES DE DATOS
Cada vez es más necesario para los profesionales de la salud despertar el interés
de su consumidor y satisfacerlo hasta conseguir su fidelidad. Hay que tener en
cuenta que los servicios ofrecidos precisan transmitir valores de proximidad y de
identificación con el consumidor, creando valor añadido a través de diferentes
impulsos que generan un interés y se convierten en una comunicación interactiva.
La mercadotecnia de bases de datos constituye el corazón de la aplicación del
concepto gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Es necesario que su
consultorio desarrolle bases de datos independientes de clientes, empleados, pro-
ductos, servicios, proveedores (farmacias, laboratorios clínicos, representantes
de laboratorios farmacéuticos, médicos asociados o interconsultantes, etc.). Las
bases de datos facilitan el desarrollo de promociones o información específicas
para cada cliente.
Permiten, además, tener no sólo datos personales del cliente (domicilio, pade-
cimientos, profesión, edad, género, etc.), sino también su historial de transaccio-
nes (número de ocasiones en que ha acudido a consulta).
Los desafíos más importantes en el manejo de la mercadotecnia de bases de
datos son: la obtención de la información, mantenerla y actualizarla (sus asisten-
tes pueden ser de gran utilidad en este punto) y, posiblemente el más importante,
el uso óptimo y juicioso de dicha información. En este último punto, un notable
mercadólogo, Seth Godin, recomienda el llamado marketing de permiso. Pre-
gunte a sus clientes qué información desean, qué mensajes les parecen adecuados
y qué medios de comunicación son sus preferidos.
Una herramienta que se ha desarrollado en los últimos tiempos para conseguir
este objetivo es el micromarketing, el cual supone poner en marcha estrategias
de comunicación, distribución y servicios suficientemente personalizados que
permitan establecer un verdadero diálogo entre su consultorio y el cliente, capaz
de crear y consolidar una relación de lealtad duradera en beneficio de ambos.
Se suele considerar que la base del micromarketing aplicado a la mercadotec-
nia promocional es la agrupación de consumidores en grupos homogéneos que
ERRNVPHGLFRVRUJ
pueden ser seleccionados como segmentos a los que se les puede aplicar un plan-
teamiento de mercadotecnia diferenciado. Además, deben darse los siguientes
requisitos:
a. Cada segmento debe o puede diferir en su respuesta a las acciones de merca-
dotecnia.
b. Los segmentos no son mutuamente excluyentes: un mismo individuo puede
pertenecer a varios segmentos. Usted puede tener un paciente diabético y
que además presente hipertensión arterial y dislipidemia, por lo que teórica-
mente podría estar en tres grupos distintos.
c. Deben utilizarse criterios de segmentación fácilmente identificables y “me-
dibles”. Éstos pueden ser por edad, padecimiento, género, etc.
d. Todos los nichos o segmentos deben poder ser alcanzados y servidos por el
consultorio.
e. Los nichos--objetivo deben representar un potencial suficiente (por tamaño
o beneficios que pueden generar) para justificar el desarrollo de una estrate-
gia de mercadotecnia o acciones específicas.
La mercadotecnia de bases de datos permite además la clasificación de sus clien-
tes; por ejemplo:
a. Más rentables.
b. Con mayor posibilidad de crecimiento.
c. Más vulnerables.
d. Más problemáticos.
Aun cuando el registro inicial de la base de datos se puede hacer de manera ma-
nual, sugerimos que éste se realice en sistemas electrónicos (idealmente en pro-
gramas como Excel o Word). Un nuevo programa desarrollado para la creación
de bases de datos es Access, el cual no sólo permite la creación óptima de la base
de datos sino que la búsqueda de datos específicos del cliente se realiza de forma
automática en cuestión de segundos. El ahorro a la semana es de más de cuatro
horas cuando no hay mucho trabajo.
REFERENCIAS
Piensa, 1998.
2003.
5. INEGI: Censo Nacional de Población y Vivienda, 2000 y 2005.
ERRNVPHGLFRVRUJ
8
El personal del consultorio
Dímelo y lo olvidaré,
muéstramelo y lo recordaré,
involúcrame y aprenderé...
Proverbio chino
Una fuerza de trabajo motivada y dedicada
hace una enorme contribución a la línea básica de cualquier negocio
Frank Maguire
CÓMO ELEGIR A SU PERSONAL (PERFILES DE PUESTOS)
Nunca ha sido fácil contratar al personal ideal para que colabore con nosotros,
ya sea en el hospital, en la clínica o en nuestro consultorio. En ocasiones este per-

sonal ya ha sido escogido (sobre todo en instituciones de salud) por el Departa-
mento de Recursos Humanos. Sin embargo, en nuestro consultorio tenemos la
oportunidad de poder escoger a las personas idóneas para que puedan transmitir
el mensaje que deseamos con nuestros clientes, que los traten con respeto y que
se vuelvan partícipes importantes en el proceso de mercadotecnia y atención a
clientes que deseamos iniciar.
En consultorios pequeños este personal involucrará a la(s) recepcionista(s) o
asistente(s), el personal de intendencia y la auxiliar de enfermería. En caso de
consultorios más grandes o pequeñas clínicas, esto abarcaría al personal adminis-
trativo, camilleros, jefes de personal, personal de mantenimiento, etc. En este ca-
77
ERRNVPHGLFRVRUJ
pítulo nos enfocaremos de manera particular al personal del área de recepción y

de intendencia, por ser quienes más contacto tienen con los clientes.
El escaso mercado de personal capacitado de manera específica para estas
áreas hace que poder escoger personal con experiencia no sea una tarea sencilla.
Lo más frecuente es que se seleccione, para el área de recepción, a una persona
que hubiese trabajo previamente en dicho puesto, no necesariamente en otro con-
sultorio; lo mismo ocurre con el personal de intendencia. En el caso de auxiliares
de enfermería, por lo regular su experiencia ha sido en hospitales o clínicas, fre-
cuentemente del sector salud, por lo que su trato hacia clientes privados no siem-
pre es el más adecuado. Ni la falta de experiencia ni lo limitado del conocimiento
son obstáculos insalvables, pero deberá trabajarse en ello.
A pesar de contar con otras oportunidades de trabajo, para muchas personas
aún resulta atractivo trabajar en un consultorio médico privado como recepcio-
nista o secretaria. Se piensa que dicha posición, independientemente de los emo-
lumentos económicos, brinda cierto “prestigio social”, además de la satisfacción
que ofrece el poder ayudar a los demás.
A continuación sugerimos algunas técnicas que pueden ser de utilidad al mo-
mento de contratar a sus empleados (pretenderemos que a la larga se conviertan
en colaboradores o en equipo de trabajo). Si usted las compara con los métodos
que utiliza actualmente, tal vez encuentre algunas ideas nuevas que añadir a su
lista, o bien nuevas formas de refinar las técnicas que ya emplea.
Contratar a su personal es un proceso dinámico que cambiará a medida que sus
necesidades se vayan modificando o sofisticando. Es importante recordar que va
a necesitar invertir tiempo en la contratación del personal, así como en su futura
capacitación e inducción al puesto, pero recuerde que el tiempo invertido en estos
procesos reducirá las deserciones y la necesidad de nuevas contrataciones.
Una de las mejores maneras para encontrar empleados es aprovechando las lis-
tas de candidatos que ofrecen las escuelas técnicas y universidades. Puede tam-
bién hablar con algunos colegas que le pueden recomendar a alguna antigua em-
pleada. Independientemente de las recomendaciones que su colega emita sobre
dicho personal, usted deberá evaluar que cubra SUS expectativas, las cuales pue-
den ser totalmente distintas de las de sus colegas.
Será importante que el día de la entrevista dedique determinado espacio de
tiempo para la misma, sin interrupciones, y donde pueda usted estar concentrado
en las preguntas que realizará. Recuerde que su empleado pasará más tiempo con
sus pacientes que usted, y de ahí la importancia de la selección. No se guíe sólo
por el hecho de que “es trabajador”, “se adapta rápidamente”, “aprende rápido”,
etc. Sus colaboradores de trabajo requieren un extra, un plus, deben ser distintos
del común denominador.
La entrevista deberá ser personal y dejando en claro nuestras expectativas so-
bre el personal que deseamos contratar: deseamos a una persona activa, vibrante,
ERRNVPHGLFRVRUJ
El personal del consultorio 79
que demuestre entusiasmo y sepa tomar decisiones en momentos de urgencia. Es

importante que la persona transmita confianza, seguridad y vitalidad, sin perder
de vista que en ocasiones requerirá de mucho tacto, paciencia y empatía (no pier-
da de vista el preguntarse: si usted fuera el paciente, ¿qué primera imagen le brin-
da la persona?, ya que el paciente sólo tendrá unos pocos minutos para “tener”
una imagen de su personal y es la que se llevará consigo).
Además de pedirle que llene una solicitud de empleo, solicítele una carta (ma-
nuscrita) de intenciones, en donde detalle por qué desea trabajar en su consulto-
rio, cuáles son sus expectativas (personales, profesionales, familiares), por qué
considera que tiene la aptitud para el trabajo que se le encomendará, etc.
El motivo de esta carta de puño y letra del solicitante es que nos servirá para
analizar la escritura y ortografía del solicitante, nos permite ver qué piensa sobre
sí misma y si es una persona con expectativas de desarrollo a futuro (descarte a
gente que le dice que espera permanecer 20 años en ese trabajo: sus expectativas
de desarrollo son nulas).
LA ENTREVISTA
Se considera necesario y más productivo si usted notifica a su solicitante que ha-

brá una entrevista, el tiempo que se espera que dure la misma, enviándole una pe-
queña nota sobre información de usted y su consultorio (especialidad, tiempo en
el mercado de la salud, tipo de clientes que atiende, la Misión, Visión y Valores
que se manejan, etc.).
En los primeros minutos de la entrevista, se sugiere “romper el hielo” al hablar
un poco sobre su persona y de manera genérica sobre las tareas que tendría la soli-
citante.
Posteriormente proporcione al candidato una lista escrita de preguntas y pídale

que las lea y conteste. Eso le permitirá observar la seguridad que demuestra y
cómo se expresa por vía verbal (gran parte de su trabajo lo realizará por vía telefó-
nica, por lo que es importante observar su dicción y manejo del lenguaje).
Algunas de las preguntas que se realizan a una solicitante:
S Nombre.
S ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
S ¿Cuáles son sus puntos débiles?
S ¿Cuál considera que es su mayor cualidad?
S ¿Por qué está interesado(a) en cambiar de trabajo? (en caso de que actual-
mente estuviera trabajando).
S ¿Cuál fue su mejor empleo? ¿Y el peor?
ERRNVPHGLFRVRUJ
S Hábleme de su mejor patrón.

S Hábleme de su peor patrón.
S ¿Qué piensa de sus compañeros de trabajo?
S ¿Qué piensa que las personas que da usted como referencia, y qué cree que
me dirán cuando las llame para preguntarles sobre sus empleos anteriores?
S ¿Qué quiere usted hacer de aquí en adelante?
S ¿Qué piensa que estará haciendo dentro de cinco años, tanto a nivel personal
como profesional?
Cuando menos una vez durante el proceso de las entrevistas haga al candidato una
pregunta difícil de contestar. Esto ayudará a evaluar su capacidad de improvisa-
ción y comportamiento bajo estrés o tensión, ya que no es infrecuente que en el
consultorio se presenten circunstancias en las que se necesitará que el personal
piense y responda con rapidez y actúen por sí mismos en caso de no encontrarse
usted en ese momento.
Es importante que su personal sepa reaccionar con prontitud y claridad, ya que
de no hacerlo pueden afectar en forma adversa la salud de los pacientes y hasta
conducir a demandas legales.
Algunos ejemplos son:
S ¿Qué haría usted si un paciente empieza a discutir sobre el precio de la con-

sulta?
S ¿Qué haría si un paciente solicita cita urgente para esa misma tarde porque
su niño está muy enfermo y la agenda de citas para esa tarde se encuentra
llena?
S ¿Qué haría si una paciente habla porque su mamá se cayó y no la puede mo-
ver y usted no puede localizar al doctor por radio o mediante el teléfono ce-
lular?
A lo largo del proceso de la entrevista pueden hacerse algunas pruebas adiciona-

les, como:
a. Prueba de rendimiento. Solicite al candidato que haga una prueba sobre el

trabajo que podría realizar. Así podrá evaluar sus habilidades.
b. Prueba de personalidad. Cuando entreviste al candidato, hágale preguntas
que le ayuden a conocer su personalidad y sus valores. Para esta prueba no
hay respuestas correctas o incorrectas, pero sí le ayudarán a elegir un buen
candidato.
Tome su tiempo para decidir y no se presione. Entreviste a los solicitantes prome-

tedores más de una vez. Los que siguen vigentes necesitan una segunda, tercera
o hasta cuarta entrevistas, antes de que les pueda ofrecer el empleo. Si usted ofre-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ce un salario justo y condiciones de trabajo interesantes, puede conseguir un per-

sonal de primera categoría.
CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD
Debido a que durante la interacción con sus clientes éstos le proporcionan infor-
mación confidencial (el secreto profesional debe cubrir no sólo cuestiones rela-
cionadas con los datos de salud, sino también otra información proporcionada
por el cliente, como estado civil, número de parejas sexuales, domicilio, teléfono,
etc.), es importante que sus empleados firmen un contrato de confidencialidad.
Recuerde que su personal estará en contacto estrecho con sus pacientes y es nece-
sario que el personal sea discreto y no hagan comentarios entre ellos sobre los
pacientes. A continuación se detalla un ejemplo de contrato de confidencialidad.
Formato de contrato de confidencialidad
Lugar y fecha:
Nombre del consultorio o del médico:
Estimado doctor:
(Nombre del empleado solicitante), por mi propio derecho, deseo obligarme en
los términos de la presente carta con (nombre del consultorio o del médico).
Declaraciones
Reconozco y entiendo que con motivo de mi relación contractual con (nombre
del consultorio o del médico) tendré acceso a información personal y profesional
del (nombre del consultorio o del médico) y de sus respectivos clientes y provee-
dores que no es pública y que tiene el carácter de información confidencial; que

es fundamental para el (nombre del consultorio o del médico) y sus clientes con-
servar y proteger la información confidencial (como dicho término se define más
adelante), entre otras cosas, para cumplir con las obligaciones contractuales y
profesionales que establezca con sus respectivos clientes y proveedores.
En virtud de lo anterior, manifiesto que he convenido con (nombre del consul-
torio o del médico) en obligarme conforme a las siguientes
Cláusulas
1. Información confidencial:
a. Reconozco y entiendo que de mi relación contractual con (nombre del
consultorio o del médico) se deriva una relación de confianza con res-
pecto a cualquier información de carácter confidencial a la que yo tenga
acceso o que me sea revelada en forma verbal o escrita, y que esté relacio-
ERRNVPHGLFRVRUJ
nada directa o indirectamente con las actividades profesionales, empre-

sariales, comerciales o sociales del (nombre del consultorio o del médi-
co), de cualquiera de sus sociedades afiliadas (en caso de que el médico
sea miembro de alguna sociedad médica) o de cualesquiera terceras per-
sonas (incluyendo, sin limitación, los clientes y proveedores) con quie-
nes mantenga una relación profesional o de negocios o hayan convenido
en conservar y dar un trato confidencial a su información, ya sea que di-
cha información consista en secretos profesionales, documentos, bases
de datos, planes de negocio, impresiones, diapositivas, presentaciones,
fórmulas, listas de empleados, datos relacionados con la nómina, siste-
mas, modelos, programas de cómputo o cualquier otra información que
yo sepa o debiera saber que está sujeta a restricciones en cuanto a su reve-
lación, o que yo sepa o debiera saber que es considerada por (nombre del
consultorio o del médico) como confidencial, privilegiada, de su propie-
dad o como un secreto industrial
b. El término “información confidencial” no incluye información que se
encuentre actualmente o en el futuro a disposición del público en general,
siempre y cuando dicha disponibilidad no derive de un incumplimiento
del suscrito a los términos del presente documento; información con res-
pecto de la cual el suscrito pueda probar fehacientemente que era de su
conocimiento antes de que la misma le fuera revelada o fuera contrata-
do(a); o información que el suscrito deba revelar a autoridad competente
en virtud de un mandato judicial o administrativo que lo exija.
NOTA: si el personal que trabajará en el consultorio realizará, además de
las obligaciones relacionadas con atención a los clientes, otras en las cua-
les el médico contratante pudiera trabajar, como desarrollo de estudios de
investigación clínica, desarrollo de obras literarias (médicas o no médi-
cas), etc., podrían agregarse además las siguientes cláusulas al contrato:
2. Desarrollos. Me comprometo a hacer del conocimiento del (nombre del con-
sultorio o del médico) cualesquiera productos, inventos, mejoras, diseños,
obras intelectuales originales, fórmulas, procesos, composiciones, progra-
mas de cómputo, bases de datos, que yo produzca o conciba, ya sea que lo
haga individual o conjuntamente con otras personas, durante el tiempo que
dure mi relación contractual, si éstos fueron desarrollados durante mi hora-
rio de trabajo o subvencionados por (nombre del consultorio o del médico)
3. Obras por encargo. Conforme a lo previsto por el artículo 84 de la Ley Fede-
ral del Derecho de Autor (LFDA), en este acto convengo con (nombre del
consultorio o del médico) que los derechos patrimoniales derivados de cua-
lesquiera obras intelectuales que sean creadas por mí como consecuencia
de mi relación contractual (incluyendo, sin limitación, obras intelectuales
que a) sean creadas por mí utilizando equipo, recursos, infraestructura o se-
ERRNVPHGLFRVRUJ
cretos comerciales del (nombre del consultorio o del médico) o de cualquiera

de sus sociedades afiliadas o clientes; b) resulten del trabajo desempeñado
por mí para (nombre del consultorio o del médico) o c) estén relacionadas
directa o indirectamente con las actividades de (nombre del consultorio o
del médico) o de cualquiera de sus sociedades afiliadas, serán propiedad ex-
clusiva de (nombre del consultorio o del médico). Reconozco y entiendo
que, conforme al artículo 84 de la LFDA antes referido, (nombre del consul-
torio o del médico) podrá ejercitar los derechos patrimoniales a que se refie-
re la LFDA y divulgar dichas obras intelectuales a terceras personas sin que
se requiera para ello mi autorización y que yo no podré divulgar las mismas
sin la autorización previa y por escrito de un representante autorizado de
(nombre del consultorio o del médico).
4. Obligación de confidencialidad.
a. En todo momento, durante el tiempo que dure mi relación contractual
con (nombre del consultorio o del médico) y una vez terminada la misma,
me obligo a conservar y mantener dicha información confidencial en es-
tricto secreto y a emplear el grado de cuidado conveniente a fin de evitar
su uso no autorizado o su revelación a terceras personas, y me obligo a
no divulgar o utilizar dicha información sin el previo consentimiento por
escrito de un representante autorizado de (nombre del consultorio o del
médico). Esta obligación durará al menos por cinco años una vez termi-
nada mi relación contractual.
b. Al término de mi relación contractual con (nombre del consultorio o del
médico), o en cualquier momento en que (nombre del consultorio o del
médico) así lo requiera, me comprometo a entregar cualesquiera origina-
les y copias (incluyendo, sin limitación, archivos, notas, discos de com-
putadora, impresiones, reportes y diapositivas) que contengan informa-
ción confidencial y que estén en mi posesión o bajo mi control, y no
mantendré en mi poder ningún documento original, material o copia que

contenga información confidencial. Reconozco y entiendo que la infor-
mación confidencial es propiedad de (nombre del consultorio o del médi-
co) o de sus clientes y proveedores y que no se me ha otorgado o conferi-
do licencia alguna o cualesquiera otros derechos de propiedad intelectual
e industrial sobre la información confidencial a la que tendré acceso con
motivo de mi relación contractual.
Asimismo, entiendo y reconozco que el incumplimiento a las obliga-
ciones antes adquiridas implica también responsabilidades en materia de
propiedad industrial, lo cual se puede traducir en ilícitos en los términos
del artículo 223 de la Ley de la Propiedad Industrial, mismo que estable-
ce una sanción de dos a seis años de prisión y multa por el importe de cien
a diez mil días de salario mínimo general diario vigente en el Distrito
ERRNVPHGLFRVRUJ
Federal, o de carácter laboral según lo previene el artículo 47 fracciones

IX y XI de la Ley Federal del Trabajo.
Atentamente,
(Nombre del empleado)
Trámites administrativos
Una vez que el candidato ha satisfecho sus expectativas y que ha decidido contra-
tarlo, se requerirá cumplir con ciertos trámites laborales y fiscales, que se men-
cionarán en el capítulo 11, Administración del consultorio.
USO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Mientras mejor capacitación le proporcione a su personal con relación al equipo

de trabajo que utilizará, mejor será el uso que éste le dé a dicho equipo. No dé por
hecho que el personal sabe utilizar el equipo, incluso básico (conmutador, proce-
sador de datos o textos, fax, impresora, etc.). Cerciórese y haga varias pruebas
antes de que sus empleados lo hagan de manera independiente.
No somos partidarios de restringir el uso del equipo (particularmente la línea
telefónica o el acceso a Internet). Estamos convencidos de que el personal debe
contar con el equipo necesario y requerido para su mejor desempeño; sin embar-
go, creemos que también es importante establecer las políticas sobre uso del mis-
mo en el trabajo y si puede o no hacerse uso del equipo para fines personales (esto
es de particular importancia con el uso de Internet o el teléfono celular).
INTERACCIÓN CON SUS PACIENTES (EL TELÉFONO)
Por lo regular, el primer contacto entre sus pacientes y usted es mediante el telé-
fono. Durante esta interacción su personal tiene la oportunidad de producir una
impresión positiva, por lo que, para lograrlo, le sugerimos unos sencillos pasos
para su personal.
Es importante que al contestar el teléfono se haga con una sonrisa, que la voz
de su asistente sea cordial y clara. Aun cuando nadie la observe, el hecho de son-
reír “se transmite” en el teléfono. Posteriormente la recepcionista debe identifi-
carse, mencionar a dónde se está llamando y preguntar en qué puede ayudar. Un
ejemplo sería:
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—Buenos días, está hablando al consultorio del Dr. Díaz; le atiende Paty. ¿En qué
puedo ayudarle?
De ser necesario, o si la recepcionista atiende los llamados de varios consultorios

médicos distintos, elabore un formato de contestación e inclúyalo en el manual
de procedimientos (ver capítulo 11, Administración del consultorio).
Es indispensable que usted fije una política referente a las llamadas de sus pa-
cientes, si lo pueden interrumpir cuando está con un paciente, en qué casos puede
hacerse (llamadas de urgencia) o determinar un horario para que el cliente pueda
reportarse, y entrenar a su recepcionista para las llamadas que puede recibir.
Si usted decide destinar un determinado horario del día para las llamadas de
reportes de salud de sus pacientes (resolución de dudas, reporte de niveles de ten-
sión arterial, glucosa, temperatura, reporte de resultados de laboratorio, etc.), avi-
sarle el día de la consulta cuáles serán los días y horarios en que estas preguntas
serán resueltas o se recibirán estos reportes.
Al principio no es fácil, ya que la mayoría de los clientes están habituados a
que el médico reciba la llamada (incluso las no urgentes) cualquier día y a cual-
quier hora. Poder destinar un tiempo a estas llamadas le permitirá optimizar su
tiempo de consulta, evitará distracciones o interrupciones y podrá atender con
más atención y tiempo los reportes telefónicos.
Sin embargo, habrá llamadas que requieren de su atención urgente. Depen-
diendo de la especialidad o el tipo de cliente a que usted se dedique, podrá capaci-
tar a su personal para que le pase llamadas telefónicas en donde el cliente mencio-
ne que tiene fiebre, dolor o sangrado. El cliente que presenta cualquiera de estas
molestias, si no es atendido a tiempo, buscará la atención de otro médico. Si el
médico es ginecoobstetra, las llamadas urgentes pueden incluir la presencia de
contracciones uterinas, sangrado transvaginal, fiebre, mastalgia puerperal, etc.
El tipo de cliente que usted vea de manera predominante será el que marque la
pauta sobre las llamadas urgentes que su recepcionista deberá pasarle.
Una adecuada capacitación a su personal le ahorrará tiempo y le permitirá

atender con prontitud las urgencias y diferir las llamadas que deberán contestarse,
pero no de manera urgente.
USO DEL CORREO ELECTRÓNICO
Cada vez es más frecuente que los médicos destinen una dirección de correo elec-
trónico para interactuar con sus pacientes (enviarles información de salud, res-
ponder dudas, atender reportes de resultados de laboratorio, etc.) (ver capítulo 7,
Estrategias para la promoción). La dirección puede ser manejada de manera ex-
clusiva por el médico (principalmente cuando se manejen datos confidenciales) o
ERRNVPHGLFRVRUJ
pueden crearse direcciones para que el paciente solicite una cita por este medio
o solicite el reporte de sus resultados de laboratorio (como puede ser el caso de
Papanicolaou, reporte de niveles de glucemia, etc.), pudiendo ser manejadas es-
tas direcciones por las asistentes.
La capacitación en su personal secretarial en este tipo de instrumentos tecnoló-
gicos le permitirá que, en caso de tener que enviar resultados de exámenes de la-
boratorio a sus pacientes o promociones relacionadas con el área de salud, con
el uso de un gestor de correo ese tiempo se reduce a minutos, pues el empleado
encargado de realizar la tarea sabe que su Outlook le permite una gestión de los
contactos personalizable por grupos, además de incluir elementos de seguimien-
to a cada una de las comunicaciones. De esta forma sabe quién le ha contestado
y cuándo lo hizo, y puede automatizar el reenvío de esos mensajes.
Se deberá insistir en el uso juicioso y cauto de este medio de comunicación y
limitar su uso, durante el horario de trabajo, a actividades propias del consultorio.
La experiencia acaba por dar la razón en que el excesivo control de los empleados
no crea sino frustraciones y no es en absoluto el camino a seguir. Es mejor adoptar
la vía de la sensatez, ésa en la que manda el sentido común, y llegar a acuerdos
con sus empleados.
No olvide que las herramientas como el correo electrónico o Internet pueden
ayudar a mejorar la comunicación con sus clientes, optimizar el tiempo de sus
empleados y reducir costos.
No lo eche a perder por desconfianza. Para ello damos algunos consejos al res-
pecto:
1. Sea respetuoso con las necesidades y el tiempo de sus empleados. Si en su

consultorio se trabaja durante muchas horas y en ocasiones se trabajan ho-
ras extras, admita cierta dedicación a asuntos personales en horas de traba-
jo. Es aceptable permitir un poco de tiempo robado a las horas laborables
para dedicarlo a necesidades personales, para compensar el estrés y el traba-
jo duro, si el empleado es prudente y eficaz.
2. Intente alcanzar el término medio entre seguridad e intimidad. Si un em-
pleado malgasta la mayor parte de su tiempo laborable, es que se equivocó
al contratarlo. Por otro lado, pregúntese qué es más importante: ¿proteger
su empresa de posibles fugas de información, de piratas internos o creado-
res de virus, de acoso sexual y otras situaciones comprometedoras, o saber
si un empleado está redactando su currículo o ha encontrado el amor? No
olvide que un exceso de celo en la vigilancia, como la acumulación de datos
sobre un empleado, puede ser contraproducente.
3. Contrate a personal de confianza. Es más fácil supervisar a empleados
confiables (que además necesitan menos supervisión) que a aquéllos en los
que no confía.
ERRNVPHGLFRVRUJ
CAPACITACIÓN
Una vez que disponga de una plantilla competente, habrá de conseguir que aho-
rren tiempo en sus tareas, que se coordinen mejor, que tengan a mano la informa-
ción y los recursos necesarios para desarrollar su trabajo, etc. Para ello, la tecno-
logía puede ser el instrumento perfecto. Una vez que su empleado conozca sus
tareas y el manual de procedimientos, permítales compartir esa información con
usted de forma rutinaria y habitual, y haga posible que la modifiquen en cualquier
momento con tareas nuevas, proyectos recién incorporados o imprevistos o nue-
vas formas de hacer las rutinas.
Si sus empleados han dejado inconcluso un curso o parte de su educación for-
mativa (secundaria, preparatoria, etc.), aliéntelos a que la terminan. Si es necesa-
rio, proporcione una parte de su tiempo de trabajo para que mejoren su desarrollo
personal y profesional, recordando que no todas las motivaciones que mantienen
a un empleado en su trabajo se relacionan con el dinero. Si la gente se siente apre-
ciada y motivada, ésa es su mejor garantía de permanencia en un trabajo.
Con el programa adecuado de capacitación, sus empleados automatizarán ges-
tiones rutinarias con las que antes perdían el tiempo, aprenderán nuevas formas
de trabajo, reducirán considerablemente el tiempo que empleaban en cada tarea
y todo ello incidirá directamente en la productividad; además, con la experiencia
adquirida, aumentarán el valor de su consultorio en lo referente a su capital hu-
mano.
MOTIVACIONES, BONOS Y PREMIOS

El primer principio de la paz social es el reparto equitativo de la riqueza. ¿Qué

podría motivar a su personal para que usted tenga más pacientes, que éstos sean
atendidos cada vez mejor y que su libreta de citas siempre se encuentre llena?
Usted podrá contestar que de esa forma se garantiza el trabajo de sus emplea-
dos y que “es su obligación”. Es posible, pero eso no motiva.
En nuestro caso, y con resultados sorprendentes, hemos establecido dos bonos
que premian Calidad y Productividad.
Bono de calidad
Como se mencionó en el capítulo 3, Prestación de servicios de salud, a todos

nuestros clientes les realizamos dos encuestas que evalúan la calidad no sólo de
ERRNVPHGLFRVRUJ
la atención médica, sino de los servicios que se brindaron en el consultorio desde

que el paciente solicitó la cita hasta que se retira del consultorio.
A fin de cada mes, debe haber al menos 60 de estas encuestas (lo ideal es que
todos los pacientes que acuden a consulta la llenen) en el buzón de sugerencias.
Las encuestas son revisadas tanto por el médico encargado como por la gerente
administrativa, y se evalúan. Si en las encuestas no existe queja alguna de la aten-
ción de que se fue objeto por parte del personal, todos los miembros del equipo
(a excepción del doctor) reciben un 5% adicional de sueldo. En caso de que hubie-
se alguna queja y que ésta no tenga justificación, ese mes no se entrega el bono.
Bono de productividad
No sólo deberá premiarse la atención de calidad, también debe premiarse la pro-

ductividad. Recuerde que su consultorio debe ser visto como una empresa y, para
garantizar no sólo su supervivencia sino su permanencia en el mercado y su creci-
miento, requiere que sea productivo. Por ello, se fija un determinado número de
consultas que deberán darse por mes (de manera ideal, dicho número deberá ser
fijado por el médico y las asistentes) y, en caso de cumplir con este número, se
asigna un bono adicional de 5%. Lo anterior hace que, si un paciente cancela, sus
asistentes lo busquen para darle una nueva cita, o que, en caso de requerirse espa-
cios adicionales de consulta, las asistentes busquen al médico para que “abra” di-
chos espacios y no sólo se limiten a cancelar las consultas o diferirlas.
Lo anterior permite que sus pacientes sean bien atendidos y su libreta de con-
sulta esté llena por sólo un 10% adicional. Sus empleados (que en este caso se
estarán convirtiendo ya en colaboradores de trabajo o equipo de trabajo) estarán
motivados y verán con gusto que el consultorio crezca, sin sentirlo como una car-
ga adicional.
Paquete de incentivos
No importa el tamaño de su consultorio o clínica, siempre es relevante premiar

los logros de los empleados, y no necesariamente con dinero; algunas ocasiones
puede ser un trabajo con mayores responsabilidades (gente a su cargo, atender
a clientes más importantes, etc.), felicitaciones por escrito, distinguirlo como
Empleado del mes, etc.
Ambiente laboral
Conviva periódicamente con su personal. Puede hacer una reunión mensual (una
pequeña comida si usted maneja dos turnos para que también se conozcan un
ERRNVPHGLFRVRUJ
poco más entre ellos) en donde se pueda tener lluvias de ideas sobre mejoras en
la atención con los clientes y en las relaciones interpersonales. Puede aprovechar
también, para dichas reuniones, el cumpleaños de alguno de sus empleados.
En otras palabras, si hace un buen reclutamiento, debe complementarlo con
un paquete de beneficios que logre retener y motivar a los buenos trabajadores.
Haciendo cada uno su parte, todos saldrán beneficiados.
REFERENCIAS
1. Drucker P: La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires, El Ateneo,
2002.
2003.
ERRNVPHGLFRVRUJ
9
Clientes como socios
Nadie recordaría al Buen Samaritano

si sólo hubiera tenido buenas intenciones.
Margaret Thatcher
El Servicio es la renta que se paga por un lugar en este planeta.
Shirley Chisholm
Las sociedades con los clientes son, primero, una actitud. Es una orientación que
comienza con un respeto profundo y firme por el cliente, avanza con el espíritu
de la contribución y termina con la dicha de saber que se ha hecho todo lo posible
por satisfacer o exceder una necesidad. Frederick Reichheld y W. Earl Sasser Jr.,
en el número de septiembre--octubre de 1990 de Harvard Business Review, repor-
taron que, cuanto más tiempo continúa un cliente siendo su fan, más dinero gastará
con usted. La evidencia de la sociedad se manifiesta en comentarios de los clientes

tales como: “Voy con ese médico desde hace años” y “No iría con ningún otro”.
EL CAMINO DE LA LEALTAD DEL CLIENTE
La satisfacción del cliente no es garantía de la retención de éste. Todos podemos

recordar ocasiones en las cuales cambiamos de vendedores, comerciantes o pro-
veedores de servicios, no porque hayamos sentido falta de concordancia, desdén
o desilusión, sino simplemente porque encontramos a otro que ofrecía el mismo
91
ERRNVPHGLFRVRUJ
servicio y que era un poco más conveniente, más adecuado, menos costoso, esta-
ba más cercano o sencillamente era diferente. No estábamos satisfechos. Tampo-
co estábamos particularmente encantados. Ellos estaban allí, haciendo el trabajo,
y luego cambiamos.
¿Qué es lo que hace que los clientes demuestren lealtad? En ocasiones, esta
lealtad puede provenir de una experiencia extraordinaria y deslumbrante.
¿Qué es una sociedad con el cliente? Si elimina los contratos, convenios y tratos,
¿qué le queda? Una sociedad con el cliente es un ejemplo viviente de una actitud
y orientación. No se basa en papeles o documentos, sino en confianza plena, pre-
tendiendo que la relación vaya más allá de simplemente satisfacer una necesidad.
Las sociedades efectivas con los clientes pueden lograr que éstos sigan regre-
sando, en las buenas y en las malas, debido a que poseen cualidades que aseguran
el éxito de las mismas. Mientras que el concepto de sociedad con el cliente impli-
ca, por lo general, una relación duradera, el sentimiento de sociedad puede ser
creado en las relaciones a corto plazo ¡desde la primera consulta! Es una combi-
nación de “amor a primera vista” con altruismo en el servicio en su manera más
elevada. Es una actitud de servicio incondicional.
Sin embargo, la creación de una sociedad implica tomar “algunas precaucio-
nes”, ya que se requiere de un compromiso más completo, requisitos más severos
y más trabajo que las relaciones con los clientes más efímeras o temporales.
¿Se ha imaginado a un médico que después de una consulta de rutina le hable
para ver cómo se siente, que cuando acuda a su consultorio no se limite a pregun-
tarle qué molestias tiene, sino que también le pregunte por su familia, el trabajo
o los estudios de sus hijos, aun sacrificando el tiempo y dinero que podría obtener
en otras consultas? Ésas son las relaciones que crean sociedades a largo plazo y
que no sólo son más satisfactorias a nivel económico, sino que pueden soportar
mejor los errores (perdonar más) y producir mayores recompensas intrínsecas
que los encuentros tradicionales del tipo proveedor de servicio--cliente.
De acuerdo con Bell, existen seis cualidades o atributos que hacen funcionar
las sociedades con los clientes. A continuación las detallaremos brevemente.
ABUNDANCIA
Las sociedades poderosas comienzan con una actitud de abundancia o generosi-

dad. ¡Los socios no llevan la cuenta!
Al igual que con el amor (cuanto más se da, más hay), los proveedores de servi-
cio que alimentan una mentalidad de abundancia actúan como si siempre hubiese
suficiente para ellos mismos y para sus clientes.
La abundancia es el enfoque en el valor de las relaciones, no en el costo de las
transacciones.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Clientes como socios 93
Los clientes leales gastan más dinero cada año que permanecen con usted. Los
clientes devotos son sus mejores promotores de ventas y su promoción de boca
en boca atrae a otros clientes. Lo ayudan a mejorar al ofrecer retroalimentación,
no como clientes defraudados, sino como aliados. El dinero inteligente se en-
cuentra en la retención, no en la adquisición.
El servicio como regalo no es condicional; es un acto generoso y posee un as-
pecto mágico en sí mismo. Funciona sólo cuando no hay expectativas o requisitos
de respuesta similar. El servicio es la manifestación en carne y hueso, incuantifi-
cable y sincera, de devoción hacia la gente que se acerca a nosotros en busca de
ayuda para satisfacer una necesidad.
CONFIANZA
Las grandes sociedades se basan en la confianza que deja a los socios sintiéndose
seguros. La confianza es una cualidad asociada con la confiabilidad, seguridad
y fe. Estas tres cualidades han fundamentado la práctica médica desde hace si-
glos; no las ignore.
¿Qué es lo que tiene la confianza que hace que los clientes se sientan valora-
dos? En parte, comunica que una mitad de la sociedad está extendiendo su mano
a fin de alcanzar a la otra mitad. Y los clientes recompensan a las sociedades y
la confianza transmitida. El dinero inteligente se encuentra en la retención de los
clientes, en convertir muestras de servicio en sociedades a largo plazo. No sólo
es mucho más costoso ganar un cliente que mantener uno (aproximadamente cin-
co a uno), sino que el cliente promedio, en el año cinco de su relación con usted,
gastará considerablemente más de lo que gastó durante el primero, el segundo o
el tercer año (sin contar las recomendaciones que a lo largo de ese tiempo haya
realizado de su servicio).
Los clientes en quienes se confía serán más tolerantes, más pacientes y perdo-
narán más cuando se presente un error, y hasta lo defenderán ante otros clientes.
Los clientes consideran la empatía, la confianza (a la que llaman seguridad),
la responsabilidad y los factores tangibles como claves del servicio de calidad.
Pero el atributo más importante para el cliente, en cualquier ramo, es la integri-
dad. El camino más rápido hacia la ira de un cliente es hacer una promesa y no
cumplirla. Insistimos en que sólo debe ofrecerse aquello que estemos dispuestos
a cumplir.
SUEÑOS
Las sociedades efectivas disfrutan de visiones y objetivos compartidos (recupe-

rar la salud, tener una cirugía exitosa, etc.). La palabra “socio” implica partes in-
ERRNVPHGLFRVRUJ
dividuales que comparten una ganancia mutua. Mientras que no es necesario que
las ganancias sean las mismas, existe la expectativa de que cada “parte” haga una
contribución valorada por la otra “parte” (ganar--ganar).
La visión compartida, elaborar sueños compartidos, es esencial para cualquier
alianza, coalición o sociedad efectiva. En la pared de una iglesia de Sussex, Ingla-
terra, hay una inscripción de 1730 que dice: “Una visión sin una tarea no es más
que un sueño; una tarea sin una visión es monótona; pero una tarea con una visión
es la esperanza del mundo”. Los proveedores inteligentes aprenden que el éxito
de las sociedades con sus clientes reside en el grado con que se ve y “siente” la
visión compartida.
VERACIDAD
El componente de búsqueda de veracidad de la sociedad efectiva es el que valora

la sinceridad y la apertura. Es la dimensión que honra la autenticidad y la realidad,
cualidades indispensables del médico y que se comentaron con detalle en el capí-
tulo 4, Características del buscador de servicios (cliente). Para ello son indispen-
sables las promesas cumplidas, expectativas satisfechas y sueños que se hacen
realidad.
Las grandes sociedades se construyen sobre la honestidad y la reciprocidad.
Ambas cualidades dependen de escuchar bien, lo que produce la retroalimenta-
ción sincera y honesta que permite que el proveedor de servicios corrija, mejore
y sobresalga.
EQUILIBRIO
Hace que cada una de las partes involucradas evalúe los tratos en conjunto como
equilibrados y los resultados como justos.
Las sociedades evolucionan con el tiempo. Comienzan con el primer encuen-
tro, avanzan con la experiencia, luego al disfrute y, en algún lugar del camino,
surge la demostración del respeto. El respeto se compone de admiración, estima
y honor. Cuando respetamos a alguien, admiramos quién es y qué hace. Estimar y
honrar una relación es adscribirle crédito o adoración. Incluye la búsqueda de ma-
neras de aportar homenajes y reconocimiento a la relación.
¿Cuántos clientes no llegan a desarrollar estos sentimientos hacia sus médicos,
otorgándole un valor casi mágico a sus conocimientos?
Las sociedades se tratan con reciprocidad flotante. El equilibrio del cual dis-
frutan nunca es perfecto, pero siempre está en todo. Los socios no invierten dema-
ERRNVPHGLFRVRUJ
Clientes como socios 95
siada energía en contratos, ya que valoran los acuerdos claros y el entendimiento

mutuo. Los socios sólidos honran la palabra dada y la anteponen a toda posibili-
dad y situación; sin embargo, no olvidar que las sociedades se nutren a través de
la flexibilidad más que del aguante.
GRACIA
Los socios no son gobernadores de las políticas, ya que éstas matan el servicio
al cliente, el espíritu de los empleados y las sociedades. Las grandes sociedades
con los clientes tienen gracia. Hacen de la experiencia del servicio una de facili-
dad y comodidad. Recordar que las sociedades con gracia se modelan alrededor
de las necesidades del cliente.
Las sociedades se componen, entre otras cosas, de participación. Los sistemas
con gracia hacen que los clientes ayuden a reinventar el sistema de entrega de ser-
vicios. Dado que los clientes no comprenden las razones por las cuales a usted
no le resulta posible hacerlo, pueden ver mejor cómo podría llevarse a cabo. Un
equipo de asesoría formado por clientes para ayudarlo a hacer fluir, simplificar
y acelerar puede ser una gran novedad para las sociedades y los sistemas agracia-
dos. En el presente, los clientes pagan con gusto un poco más por un gran servicio.
BUSQUE LOS FINALES FELICES
Los clientes son impulsados por sus necesidades, especialmente bajo presión.
Puede parecer egoísta, pero los clientes están mucho más interesados en obtener
lo que quieren que en escuchar sus problemas. El trabajo de usted es satisfacer
sus necesidades, y el de ellos no es el de alegrarlo. Los clientes de servicios que

están nerviosos escuchan una respuesta inclinada hacia “qué mal está” y piensan:
“Sólo dígame que sí o no. No me haga sentir culpable” (recuerda usted esa lla-
mada a las 2:00 AM en que lo primero que le contestó a su cliente fue: ¿por qué
me llama a esta hora? y no ¿cómo se encuentra?).
Permita que el cliente se entere de que se sintió honrado de servirlo, aun bajo
circunstancias difíciles. Intente construir un lazo para el servicio futuro. “Espero
tener el placer de volver a servirlo. ¡Tal vez sea bajo circunstancias menos adver-
sas y podamos mostrarle lo que realmente podemos hacer!” Recuerde que lo más
probable es que el último encuentro con su cliente sea el recordado y el que éste
describirá a otros.
Cualquiera puede servir bien en un día tranquilo. Sólo los mejores lo logran
bajo presión. “Atienda al cliente, luego al problema del cliente”.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Los clientes perdonan más si los proveedores se esfuerzan igual cuando las co-
sas salen mal y para lograr entregar un servicio distintivo en tiempos normales.
Como decía Duke Ellington: “Un problema es una oportunidad para que dé lo
mejor de sí”
REFERENCIAS
2003.
3. Baum N, Henkel G: Marketing your clinical practice. EUA, Jones & Bartlett, 2004.
4. Blanchard K: Empowerment. Norma, 1996.
ERRNVPHGLFRVRUJ
10
Aliados estratégicos
Con el talento se ganan partidos;

con el trabajo en equipo y la inteligencia, campeonatos.
Michael Jordan
La clave de la supervivencia es aprender a agregar valor,
hoy y todos los días.
Andrew Grove
Las empresas, hasta hace poco, creían que conseguirían mayores beneficios pa-
gando menos a sus proveedores, empleados y distribuidores. Esto es una falacia;
la empresa termina atrayendo a proveedores, empleados y distribuidores defi-
cientes. Sus resultados son pobres, el personal está desmotivado, muchos se van,
los costos de sustitución son altos y la compañía o el consultorio acaban empobre-
cidos.
Desde siempre hemos insistido en la necesidad de crear alianzas estratégicas
que permitan dar un valor agregado a las relaciones con los clientes.
Es difícil que el médico sea el mejor “en hacer todas las cosas” o “en todas las
especialidades”; sin embargo, puede rodearse de un grupo selecto de colaborado-
res (prestadores de servicios, médicos interconsultantes, etc.) que atiendan a sus
pacientes con agrado, atingencia y a buen precio.
Esos colaboradores se convertirán además en sus mejores promotores (des-
pués de sus clientes satisfechos) y agradecerán la deferencia y recomendación.
Los proveedores de servicios con quienes puede usted crear esta serie de alian-
zas serían prestadores de servicios (farmacias, laboratorios clínicos, laboratorios
97
ERRNVPHGLFRVRUJ
farmacéuticos [a través de su fuerza de ventas, con quienes puede usted conseguir

apoyos insospechados para sus clientes], gabinetes de diagnóstico), médicos de
otras especialidades (escoja a aquellos por quienes usted o sus familiares se aten-
derían y no necesariamente a quienes comparten con usted el consultorio o el
pago de la renta), fisioterapeutas, servicios de auxiliares de enfermería o cuidado-
ras de pacientes, etc.
Conocer los requerimientos del cliente pone a las empresas en posición com-
petitiva para satisfacerlos, mas no garantiza la lealtad de sus consumidores. Lo
que genera el verdadero valor es la capacidad de la empresa para adaptar sus pro-
ductos o servicios a las necesidades cambiantes de sus clientes en forma sistemá-
tica. Esto le permite establecer con ellos relaciones de largo plazo y tomar ventaja
de la información y su utilización. Los aliados estratégicos le permitirán crear
este tipo de relaciones con sus clientes sin tener que aumentar de manera excesiva
su nómina.
No existe una guía o receta para que usted escoja a sus aliados; sin embargo,
proponemos algunos consejos que le permitirán saber si la persona o empresa en
la que usted está pensando puede ser un buen aliado estratégico:
1. ¿Qué hace a este proveedor/prestador de servicios mejor que los demás?
¿Qué resultados obtiene que son significativamente superiores a los resulta-
dos de los demás?
2. ¿Qué talentos posee? ¿Cuáles son sus cinco talentos dominantes?
3. ¿Qué tipo de reconocimiento aprecia? ¿Cómo le gusta que le hagan saber
lo que hace bien? (en este punto, elimine inmediatamente a quienes ofrecen
remuneración económica o dicotomía, ya que este tipo de prácticas hablan
de falta de valores).
4. ¿Cómo puede emplear sus fortalezas para generar más clientes involucra-
dos y agradecidos?
Una vez que haya escogido a sus aliados, trátelos con respeto. Hágalos sentir bien
acerca de lo que están haciendo. Hágalos apreciar que están dando algo importan-
te para su consultorio y clientes. Deles confianza.
Las alianzas nos permiten crecer con calidad, y ésta es nuestra mayor garantía
de la fidelidad de nuestros clientes, nuestra mejor defensa contra la mejor compe-
tencia y el único camino que sostiene el crecimiento y las ganancias.
Una de las cosas que más valor tiene para una empresa o consultorio son las
relaciones que establece —con los clientes, empleados, proveedores de servicios
y aliados—. El capital relacional de la empresa es la suma del conocimiento, ex-
periencia y confianza que la misma tiene con sus clientes, empleados, proveedo-
res y aliados. Las relaciones determinan el valor futuro de un consultorio.
Recuerde que, como aliado, será respetado en la medida en que respete a los
demás. Busque a los mejores aliados, no necesariamente a los más caros o visi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
Aliados estratégicos 99
bles. Busque a aquellos que tengan una inclinación natural a centrarse con inten-
sidad en el cliente e imbúyales el pensamiento de que nadie puede garantizarles
su trabajo. Sólo los clientes muy satisfechos pueden garantizarles el empleo
(Sam Walton).
REFERENCIAS
1. González MG: ¡Siga esta ruta! Cómo las mejores organizaciones del mundo crecen al de-
sarrollar su potencial humano. Urano, 2003.
2003.
ERRNVPHGLFRVRUJ
11
Administración del consultorio
El éxito no tiene secretos. Es el resultado de la preparación,

el trabajo arduo y el aprendizaje desde los errores.
Colin Powell
Debemos aprender a organizar nuestro tiempo
alrededor de nuestras prioridades más altas
y los valores que nos gobiernan.
Hyrum Smith
Lo más importante cuando decidimos manejar el consultorio como una empresa

es realizar una planeación estratégica, la cual consiste en los siguientes pasos:
a. Planeación.
b. Organización.
c. Dirección o ejecución.
d. Control.
Cada uno de ellos tiene un objetivo en la instalación y verificación del buen fun-
cionamiento de un consultorio.
PLANEACIÓN
La planeación implica el propósito por el cual deseamos instalar un consultorio.

Éste puede ser nuestro desarrollo profesional, tener un modus vivendi, participar
101
ERRNVPHGLFRVRUJ
en el desarrollo de nuestra comunidad, etc. Lo más frecuente es que el propósito

sea una mezcla de los anteriores objetivos.
Además del propósito que tiene instalar el consultorio, deberemos determinar
el área donde queremos ubicarlo (ver capítulo 6, Mercadotecnia para el consulto-
rio). Una vez que decidimos la posible ubicación ideal, no se deberán pasar por
alto algunos trámites administrativos indispensables, como será verificar:
a. Uso de suelo permitido para el lugar (no siempre el uso autorizado para ofi-
cinas puede utilizarse para consultorios).
b. Contrato para uso del local. Verificar si éste es semestral o anual, porcentaje
de incremento de renta planeado al vencimiento del mismo, derechos y
obligaciones que se tienen con el dueño del local, que incluyen responsabi-
lidad para mantenimiento del área, pago de servicios como luz, renta telefó-
nica, agua, etc., pago de adecuaciones o nuevas instalaciones, etc.
c. Trámites en la delegación o municipio (uso de suelo, declaración de apertu-
ra, permisos para anuncios publicitarios, etc.).
d. Trámites ante la Secretaría de Hacienda.
e. Darse de alta en la COFEPRIS (Comisión Federal contra Riesgos Sanita-
rios).
f. En caso de tener empleados:
1. Trámites para dar de alta a sus empleados en el Instituto Mexicano del
Seguro Social.
2. Alta en el Impuesto sobre Nóminas.
3. Alta en el INFONAVIT.
Es importante definir el presupuesto con que se contará para todos los pagos que
se generan por renta, mantenimiento y obligaciones fiscales dentro del carácter
de patrón y como contribuyente que el médico tendrá. Algunas de éstas son:
S Obligaciones fiscales en su carácter de contribuyente:

1. Inscripción ante el Registro Federal de Contribuyentes y obtención de la
Cédula de Identificación Fiscal con Clave Única de Registro de Pobla-
ción (CURP).
2. Control y expedición de recibos de honorarios profesionales.
S Obligaciones fiscales en su carácter de patrón:
1. Cuotas obrero--patronales al Instituto Mexicano del Seguro Social.
2. Impuesto sobre la Renta por salarios y, en general, por la prestación de
un servicio personal subordinado.
3. Aportaciones al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Tra-
bajadores (INFONAVIT).
4. Aportaciones al Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR).
5. Impuesto de 2% sobre nóminas.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Administración del consultorio 103
6. Participación de los trabajadores en las utilidades.

S Seguro Social:
La Ley del Seguro Social, en las fracciones I y II de su artículo 15, dispone
que los patrones deberán registrarse e inscribir a sus trabajadores en el
IMSS, comunicar las altas y bajas y modificaciones de su salario dentro de
plazos no mayores a cinco días hábiles; asimismo, deberán llevar registros
tales como nómina o lista de raya en los que se asiente invariablemente el
número de días laborados y los salarios percibidos por sus trabajadores.
S Impuesto sobre Productos del Trabajo:
El impuesto sobre los ingresos por salarios, y en general por la prestación
de un servicio personal subordinado (mejor conocido como Impuesto sobre
Productos del Trabajo o Cédula lV), es un gravamen de Impuesto sobre la
Renta a cargo de los trabajadores, pero que los patrones tienen que calcular,
retener y pagar, por ser solidarios responsables.
El artículo 110 de la Ley de Impuesto sobre la Renta establece como in-
gresos por la prestación de un servicio subordinado los salarios y demás
prestaciones que deriven de una relación laboral, incluyendo la participa-
ción de los trabajadores en las utilidades de la empresa y las prestaciones
percibidas como consecuencia de la terminación de la relación laboral.
S Sistema de Ahorro para el Retiro y aportaciones al Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores:
A partir del 1 de mayo de 1992 se creó el Seguro de Retiro dentro del régi-
men obligatorio del Seguro Social. La aportación al Sistema de Ahorro para
el Retiro que corresponde efectuar la absorbe íntegramente el médico (pa-
trón). Respecto al INFONAVIT, la aportación que paga el patrón por sus tra-
bajadores se incorpora al SAR; de esta manera, cada empleado tiene su pro-
pia cuenta del SAR con dos subcuentas, la del Seguro de Retiro, en la que se
abonan las aportaciones del patrón, y la de la Vivienda, en la que se acreditan
las aportaciones al Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.

S Impuesto sobre Nóminas:
Se encuentran obligadas al pago de impuestos sobre nómina las personas
físicas y morales que en el Distrito Federal (o en otras entidades federativas
en donde también exista este gravamen) realicen erogaciones en dinero o
en especie por concepto de remuneraciones al trabajo personal subordina-
do, independientemente de la designación que se les otorgue.
S Participación de los trabajadores en las utilidades:
De conformidad con la fracción III del artículo 127 de la Ley Federal del
Trabajo, el monto de la participación de los trabajadores al servicio de per-
sonas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su trabajo (profesionistas)
no podrá exceder de un mes de salario, siempre y cuando el patrón hubiese
obtenido un ingreso gravable para efectos del ISR superior en 10 veces al
ERRNVPHGLFRVRUJ
monto de un mes de salario de los trabajadores que tuvo a su servicio en el

año calendario correspondiente. Esto es particularmente válido en caso de
que el médico maneje una clínica u hospital y hubiese obtenido utilidades
como persona moral. En el caso de que contrate a su personal como persona
física, puede estar exento de esta obligación.
S Obligaciones sanitarias:
Es importante darse de alta en la COFEPRIS como responsable sanitario y
dar de alta el consultorio. Para esto último es importante revisar lo que se
señala en la Norma Oficial Mexicana NOM--197--SSA1--2000, que estable-
ce los requisitos mínimos de infraestructura y equipamiento de hospitales
y consultorios de atención médica especializada, señalando ciertos requeri-
mientos para la instalaciones de un consultorio en general. Éstos son:
7. Consultorios de Especialidad.
7.1. Disposiciones aplicables para consultorios de especialidad.
7.1.1. De acuerdo a las actividades médicas a las que se refiere el numeral
5.1 de esta norma, debe indicar las facilidades de infraestructura y equi-
pamiento que requiere la especialidad.
7.1.2. Desde el punto de vista de infraestructura se indican tres tipos de con-
sultorios:
S Tipo I. El de medicina general que cuenta con área de interrogatorio
y de exploración, conforme a lo establecido en la NOM--178--SSA1--
1998.
S Tipo II. El que cuenta con sanitario.
S Tipo III. El que cuenta con anexo para las pruebas funcionales que re-
quiere su especialidad.
7.1.3. Todos los consultorios deben disponer del mobiliario mínimo esta-
blecido en la NOM--178--SSA1--1998 para el Consultorio de Medicina
General; en los casos que requieran variaciones de acuerdo a la especiali-
dad de que se trate, éstas se señalan en el apartado correspondiente.
7.1.4. El equipo de cada especialidad se complementa o en su caso se susti-
tuye por dispositivos de mayor precisión, confiabilidad y reproductibili-
dad a lo establecido en la NOM--178--SSA1--1998.
7.1.5. El instrumental depende de la especialidad de que se trate.
7.1.6. Todos los consultorios deben tener un sistema de archivo de expe-
dientes clínicos para el manejo diario; este archivo puede ser centraliza-
do o descentralizado.
7.1.7. El espacio y mobiliario de la sala de espera debe ser proporcional al
número de consultorios de que se disponga, con un mínimo de seis luga-
res de espera por consultorio; asimismo, deben considerarse las facilida-
des de sanitarios.
7.2. Disposiciones por tipo de consultorio.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Según la NOM--178--SSA--1998, un consultorio de medicina general o me-

dicina interna debe tener:
7.2.11. Consultorio de medicina interna.
7.2.11.1. Se acepta como consultorio tipo I.
7.2.11.2. De acuerdo con el programa médico, debe contar con sistemas de
medición de análisis sanguíneos o de orina.
Como se puede ver, esto cambia según la especialidad del médico.
ORGANIZACIÓN
Como en toda empresa, el consultorio deberá organizarse con determinación de

funciones, las que dependerán del tipo y número de personal con el que se cuente.
Independientemente del número (aun cuando sólo se cuente con una recepcionis-
ta o una auxiliar de enfermería), cada empleado deberá conocer sus funciones y
la importancia que tiene su trabajo en la empresa.
Una guía básica es que se detallen los procesos (funciones y obligaciones) y
los procedimientos (la forma en que se llevarán a cabo). Poder determinarlos y
tenerlos por escrito permitirá que siempre se realicen de la misma forma (estan-
darización u homologación), lo que garantiza la calidad de los mismos y reduce
la posibilidad de olvidos u omisiones. Una adecuada división del trabajo será pri-
mordial para evitar la duplicidad de funciones o la omisión de obligaciones o rea-
lización de procesos.
A continuación ponemos como ejemplo los procedimientos que se llevan a cabo
en nuestro consultorio y el personal responsable de realizarlos:
Responsabilidades de la asistente
para consultorio del turno matutino
S Diariamente:
1. Lunes: acomodar expedientes de pacientes de toda la semana. Si son pa-
cientes de primera vez, dejar una hoja de primera vez. Poner los expe-
dientes en orden de la consulta (de más temprano a más tarde).
2. Confirmar las citas de los pacientes de los siguientes siete días. En caso
de confirmarse, poner una “paloma” en la libreta de consulta. En caso de
no poder confirmarse, dejar una nota a la asistente vespertina para que
ella intente confirmar. En caso de no localizar a un paciente tres días an-
tes de su cita, avisar al doctor, para intentar contactarlo por otro medio
(Internet, por quien lo recomendó, etc.).
ERRNVPHGLFRVRUJ
3. Acomodar las muestras de medicamentos en los estantes de acuerdo al

laboratorio fabricante. Si se guardan varias tabletas en una misma caja,
verificar que sean de la misma dosis y anotar el número de tabletas, con
tinta, en una esquina de la caja.
4. Archivar los expedientes de los pacientes atendidos el día anterior en or-
den alfabético en el archivero.
5. Verificar que existan suficientes carnets (de citas y de control metabóli-
co), hojas de primera vez y subsecuentes, dietas, ejercicios, recetarios y
hojas de indicaciones, etc. (al menos cinco de cada una). En caso de fal-
tantes, dejarle la indicación a la asistente vespertina para que las imprima.
6. Las citas de primera vez requieren de una hora con 20 minutos, las subse-
cuentes de 40 minutos. Si a un paciente le urge la consulta y no hay lugar,
se deberá avisar al doctor.
7. Los miércoles y sábados las actividades cambian debido a que el horario
de la consulta es matutino, y consisten en:
a. Revisar expedientes de la consulta del día y verificar que cuenten con
espacio para la nota del día. En caso requerido, agregar una hoja nueva.
b. Darles encuestas de calidad a todos los pacientes y verificar su llenado
y colocación en el buzón de sugerencias.
c. Checar si hay que entregar medicamentos para los pacientes que acu-
dirán a consulta.
d. Verificar con el doctor el costo de la consulta de cada paciente.
e. En caso de requerirlo, capturar en archivos el material indicado por
el doctor.
f. Elaborar de manera quincenal los recibos de nómina.
Responsabilidades de la asistente
para consultorio del turno vespertino
S Diariamente:
1. Como actividades adicionales a las de la mañana, la asistente del turno
vespertino deberá:
2. Confirmar las citas de los pacientes que no se hayan podido confirmar
en el turno matutino.
3. Acomodar las muestras de medicamentos que hayan sido entregadas a
lo largo del día por los representantes de los laboratorios farmacéuticos.
4. Verificar existencia de consumibles (algodón, batas, etc.). Avisar o dejar
recado si alguno está a punto de terminarse (café, galletas vasos, etc.).
5. Entregar la hoja de encuesta, díptico de información, boletín mensual y
hoja de pláticas mensuales de salud a los pacientes.
6. Actualizar base de datos de pacientes (por padecimiento).
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Responsabilidades para las

asistentes en el cambio de turno
1. Entregarse los pendientes del día.

2. Verificar que en la caja chica exista cambio para el pago de los pacientes.
S Mensualmente:
1. Sacar los expedientes de los pacientes que cumplirán años el siguiente

mes, en orden cronológico, para hacer las cartas de felicitación por cum-
pleaños de los pacientes.
2. De acuerdo a la lista de pacientes que cumplirán años, hacer los sobres
correspondientes para el envío. Una vez llenadas las cartas de cumplea-
ños, ensobretarlas, rotularlas y enviarlas.
Procedimiento de bienvenida cuando

el paciente llega al consultorio
Al llegar el paciente:
1. Darle la bienvenida y confirmar si tiene cita.

2. Ofrecerle alguna bebida.
3. Darle la encuesta de calidad, el boletín mensual, la hoja de pláticas mensua-
les y la lista de libros de la biblioteca para pacientes.
Procedimiento al salir el paciente de consulta
1. Preguntarle cómo le fue en la consulta.

2. Preguntarle si le dieron una nueva cita.

3. Anotar en su carnet y en la agenda la próxima cita (día y hora).
4. Cobrarle y recoger la encuesta de calidad.
5. Despedirse.
Responsabilidades del personal de intendencia
1. Barrer y limpiar las áreas comunes.

2. Lavar la cafetera y las tazas.
3. Limpiar el o los consultorios.
4. Cambiar las sábanas (campos) del consultorio todos los lunes y verificar
que haya batas desechables para los pacientes.
5. Ayudar a archivar expedientes.
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6. Cada semana verificar las existencias del material de limpieza.

7. En caso necesario, ir a sacar copias.
DIRECCIÓN O EJECUCIÓN
En este punto enfatizamos la importancia de DELEGAR las responsabilidades. No

creemos que sea función del médico verificar la existencia de papelería, artículos
de limpieza o batas para pacientes. En la medida en que el médico FACULTE a
su personal (empowerment), éste será responsable de cada uno de los procesos,
lo que le hará partícipe en el buen funcionamiento del consultorio y le hará sen-
tirse útil en el adecuado funcionamiento del mismo.
Dentro del objetivo del consultorio se detallará el propósito del mismo, que
deberá ir más allá de sólo brindar consulta médica. Actualmente ya no es válido
sólo pensar que ése sería nuestro objetivo; deberemos formular estrategias y pla-
nes que nos permitan colocarnos como líderes en este mercado cada vez más
competido y permanecer en la mente de nuestros clientes. Para ello, y para poder
tener siempre claro cuál es nuestro propósito y hacerlo del conocimiento de nues-
tros colaboradores internos y externos, deberemos crear nuestra VISIÓN y MI-
SIÓN: la primera detallará nuestros propósitos y objetivos y la segunda detallará
cómo pensamos conseguirlos.
En el caso de nuestro consultorio, la Misión que guía nuestro trabajo es: “Otor-
gar atención médica de calidad a los pacientes (clientes) que la soliciten, confor-
me a los conocimientos médicos y principios éticos vigentes, para resolver los
problemas de salud y satisfacer las expectativas del paciente y su familia”.
Tanto la Misión como la Visión son individuales para cada consultorio o clíni-
ca, debido a que los objetivos del médico y de su grupo son diferentes. Ambas
deben ser marcadas por el líder de la organización; sin embargo, deberán ser se-
guidas (vividas y sentidas) por todos y cada uno de los miembros de la organiza-
ción, ya que, si no las sienten como “propias”, difícilmente las llevarán a cabo
o sólo serán vistas como “obligaciones”.
Entre las funciones básicas de la Dirección destacan no sólo la toma de decisio-
nes, sino la promoción de la adecuada integración de los diferentes miembros del
personal, la motivación mediante reconocimiento por el trabajo bien realizado y
un servicio de calidad y mantener una clara y detallada comunicación con los di-
ferentes integrantes del equipo de servicio al cliente.
CONTROL
Más que una supervisión sobre el personal, el control deberá enfocarse a la eva-
luación de la operatividad de los diferentes procesos y procedimientos y su posi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
ble mejora a lo largo del tiempo. Para ello deberán establecerse estándares de cali-
dad y observar su adecuado seguimiento, para lo cual será necesario marcar
metas y evaluar si se han alcanzado (medición). En caso contrario se realizarán
las modificaciones necesarias para su corrección y se dará la retroalimentación
requerida al personal.
Para alcanzarlo, sugerimos la realización de juntas mensuales o bimestrales
con el personal del consultorio, en las que se evalúe el buen funcionamiento del
consultorio y los posibles inconvenientes o problemas que hayan surgido. Nadie
mejor para proponer mejoras que el personal que realiza directamente los proce-
sos o que está en contacto directo con los pacientes (los buenos empleados se con-
vierten en brillantes colaboradores, ya que son nuestros “ojos y oídos” fuera de
nuestra sala de exploración para conocer las inquietudes o sugerencias de los pa-
cientes. Conviértalos en participantes activos escuchando sus sugerencias y po-
niéndolas en práctica, y prémielos cuando estas sugerencias le permitan incre-
mentar su productividad o mejorar su servicio.
REFERENCIAS
1. Velasco RJ: Manual del nuevo régimen y obligaciones fiscales del ejercicio independiente
de la medicina. 5ª ed. México, Alfil, 2006.
2. Norma Oficial Mexicana NOM--197--SSA--2000.
3. Norma Oficial Mexicana NOM--178--SSA1--1998.
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12
Las reglas del juego
Como todo en la vida, cuando vamos a iniciar un trabajo, un partido amistoso o

simplemente deseamos disfrutar de un equipo de sonido, es indispensable cono-
cer su funcionamiento, sus reglas. La práctica médica no está exenta de ello, por
lo que en este capítulo mencionaremos los derechos y deberes de los participan-
tes, los médicos y los clientes.
DERECHOS DEL MÉDICO
1. Ser libremente escogido por sus pacientes como depositario de su salud y

su confianza.
2. Recibir trato digno y respetuoso por parte de pacientes y familiares, así

como del personal relacionado con su trabajo profesional.
3. Tener acceso a educación médica continua y ser considerado con igualdad
de oportunidades para el desarrollo profesional.
4. Tener a su disposición en forma oportuna los recursos humanos y materia-
les necesarios para el adecuado desempeño de su profesión.
5. Recibir protección e indemnización por los daños en la salud y los perjui-
cios que éstos ocasionen derivados de su práctica profesional.
6. Recibir remuneración por sus servicios profesionales.
7. Recibir honorarios, sueldo o salarios justos, acordes a su dignidad, respon-
sabilidad y preparación, independientemente del resultado de su trabajo.
111
ERRNVPHGLFRVRUJ
8. Protección, preservación y restauración del prestigio profesional.

9. Asociarse para la defensa de sus intereses profesionales y no recibir trato
diferenciado ni discriminatorio.
10. Autonomía del ejercicio profesional.
DEBERES DEL MÉDICO
1. Cumplir con las obligaciones que imponen su profesión y especialidad.

2. Apegarse a los principios científicos y éticos que orientan la práctica mé-
dica.
3. Proporcionar información completa y oportuna sobre el diagnóstico, pro-
nóstico y tratamiento correspondientes.
4. Obtener el consentimiento informado en procedimientos que impliquen
riesgo.
5. Respetar el derecho de libre decisión del paciente.
6. Respetar el secreto profesional.
7. Integrar debidamente el expediente clínico de sus pacientes.
8. Proporcionar atención médica inmediata en casos de emergencia.
DERECHOS DE LOS PACIENTES
1. Recibir atención médica adecuada.

2. Recibir trato digno y respetuoso por parte del personal de la salud.
3. Recibir por parte del personal de la salud información suficiente, clara,
oportuna y veraz.
4. Decidir libremente sobre su atención.
5. Otorgar o no su consentimiento válidamente informado.
6. Ser tratados con confidencialidad.
7. Contar con facilidades para obtener una segunda opinión sobre su padeci-
miento.
8. Recibir atención médica en caso de emergencia.
9. Contar con un expediente clínico.
10. Ser atendidos cuando se inconformen por la atención médica.
OBLIGACIONES DE LOS PACIENTES
1. Proporcionar al médico información completa.
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Las reglas del juego 113
2. Cubrir la contraprestación de los servicios recibidos.

3. Cumplir con las indicaciones médicas.
4. Respetar al personal de la salud e instalaciones médicas.
SELECCIÓN DE CLIENTES.
NO TODOS LOS CLIENTES SON BUENOS
Una buena posición, aun cuando no fácil de realizar como selección, será poder
seleccionar aquellos clientes (pacientes) a quienes no nos conviene dar servicio.
Sabemos que la atención médica NUNCA debe negarse como un servicio de ur-
gencia, lo cual incluso podría tener connotaciones éticas, legales y laborales; sin
embargo, para aquellos pacientes que requieran una atención o servicio electivo,
deberemos estar en posibilidades de discriminar si nos conviene brindarles el ser-
vicio y, por ende, dedicarles nuestra atención y tiempo, o si nos conviene más
sugerirles o recomendarles la atención de otro colega.
Dice el refrán español que “quien no chilla no mama”, y aparentemente es cier-
to en el ámbito profesional. Clientes que, exigentes, se meten en nuestro día a día
y evidencian su existencia con toques diarios o frecuentes de atención, que nos
llegan a hacer pensar que son el núcleo de nuestra existencia como consultorio
o empresa, simplemente porque se hacen notar. ¡Y vaya que saben cómo hacerlo!
Sin embargo, existen otros clientes, discretos, rentables muchas veces, quie-
nes reciben un trato tan discreto como ellos lo son. Servicio sólo para cubrir el
expediente, literalmente, para clientes poco ruidosos. Que como vienen, se van,
porque no se les hacía caso.
Por lo anteriormente mencionado es necesario aplicar criterios de determina-
ción, fría, objetiva, analítica, medida y, naturalmente, sujeta al sentido común y
al funcionamiento óptimo de nuestro consultorio como empresa, para poder de-

terminar la importancia relativa de cada cliente.
¿Cómo obtener y retener el funcionamiento óptimo clave del consultorio (ne-
gocio)? ¿Cómo se concentra el negocio? ¿Dónde están y cómo son los clientes
clave del mismo? ¿Qué riesgos y oportunidades tengo con los clientes clave de
mi negocio actual? ¿Qué clientes necesitan o son merecedores de más esfuerzos
para su retención?
Éstas son preguntas que muchos directivos de empresas de todo tipo de activi-
dades, y muy especialmente de servicios profesionales, se formulan hoy día y
cuya respuesta, es necesario reconocerlo, no siempre es fácil. Como es lógico, en
los casos en que se ha logrado contestar con precisión a estos cuestionamientos
los resultados han sido ampliamente positivos en términos de refinamiento y ade-
cuación de las estrategias comerciales y de servicios.
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Por esta razón, en los últimos años se ha popularizado el término gestión de

clientes. El mismo habla de una filosofía de gestión que, centrada en la orienta-
ción al cliente, hace ver como una herejía la expulsión de los mismos. Como parte
de esta filosofía, “el cliente siempre tiene la razón”, ésta es la premisa número
uno. Pero, ¿qué pasa cuándo no tiene la razón? (premisa número dos): debe apli-
carse la premisa número uno. Esto es globalmente positivo. Y los clientes cono-
cen la filosofía. Y, aunque son pocos, algunos abusan a veces. Y es que... ¡no to-
dos los clientes son interesantes!
ELIMINACIÓN DE CLIENTES NO INTERESANTES
Aunque parezca un contrasentido, el proceso de gestión de clientes comienza por

la identificación de los clientes menos interesantes para el consultorio. En nuestra
experiencia, sugerimos que el médico encargado de un consultorio debe identifi-
car (y aproximar decisiones relativas a su selección y solución) a los siguientes
perfiles de clientes:
Clientes “de riesgo”
¿Cómo identificar a un cliente “de riesgo” en el consultorio?

Aun cuando no es fácil poder predecir qué cliente puede considerarse “de ries-
go” en la(s) primera(s) consulta(s), creemos que existen algunos puntos clave que
pueden sugerir o indicar a aquel cliente que dará problemas en el futuro:
1. Ha cambiado de médico(s) en varias ocasiones en los últimos meses o

años, sin tener una razón precisa que justifique dicho(s) cambio(s).
2. Se expresa mal de los médicos que ha visto.
3. Se describe a sí mismo como un “paciente difícil”, “crónico”, “complica-
do” o “demandante”.
4. Refiere haber abandonado o suspendido los tratamientos con frecuencia,
sin una razón lógica.
5. Insiste en que le proporcionemos el número telefónico de nuestro domici-
lio o teléfono celular para poder localizarnos a cualquier hora, debido a que
nos convertiremos en su “médico de cabecera” (lo anterior es muy cierto,
ya que con frecuencia sus llamadas ocurren a altas horas de la noche o por
la madrugada por padecimientos triviales o preguntas absurdas).
Más sabe el diablo por viejo que por diablo, dicen. El médico avezado suele iden-
tificar cuándo puede tener problemas con un cliente, por su perfil. La experiencia
da forma a la inteligencia.
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Clientes con altos costos de atención
Ocurre frecuentemente que un paciente que acude periódica o esporádicamente

a consulta nos suele hablar por teléfono para una “consulta rápida” o “trivial”.
Si es un paciente regular, que tiene varios meses o años de acudir periódica-
mente a consulta y que padece una afección o enfermedad que no parece grave
(cuadro gripal, gastroenteritis, alergia, etc.), no habrá inconveniente en prescri-
birle algún tratamiento por vía telefónica (recomendación dietética, fármaco sin-
tomático, etc.), que de manera rápida y segura lo mejore o alivie.
Desafortunadamente, ese tipo de consultas puede convertirse en una práctica
rutinaria, y aquel paciente que acude sólo una o dos veces al año a consulta co-
mienza a solicitar consultas telefónicas semanales o quincenales, con la promesa
de “acudir a consulta a la primera oportunidad”.
Si esta práctica comienza a volverse una costumbre, es conveniente solicitarle
a nuestra recepcionista o asistente que le indique, si el padecimiento no es grave
(para ello es fundamental capacitar a nuestros asistentes sobre las causas de con-
sulta que pueden considerarse una urgencia, dependiendo de nuestra especialidad
o práctica profesional, como podría ser la presencia de fiebre, diarrea, sangrado o
dolor) (ver capítulo 8, El personal del consultorio), que en ese momento no pode-
mos atenderlo por teléfono, pero que gustosamente le pueden agendar una cita
a la brevedad, para poder atenderlo “como se merece”.
Ante esto, este tipo de pacientes tiene dos opciones:
a. Acudir a consulta (aun cuando es probable que cancele a última hora).

b. Seguir llamando para obtener consultas gratuitas.
Ahora usted tiene dos opciones:

a. Continuar dando consultas gratuitas por teléfono, con el riesgo implícito

que esto puede tener.
b. Citarlo formalmente a consulta.
Si usted opta por la primera opción, seguirá regalándole su tiempo y experiencia

a alguien que no lo aprecia. Si opta por la segunda, el paciente valorará su aten-
ción y usted recuperará parte del costo del tiempo que ha invertido en consultas
telefónicas gratuitas.
A pesar de esto, en ocasiones se comprueba que algunos clientes, aun teniendo
actividad notable con su consultorio, ¡generan más gastos que beneficios!, o ge-
neran una actividad en su atención que, en ocasiones, nulifica el beneficio y la
rentabilidad que se obtiene en el día a día. Para ello, en ocasiones, los médicos
debemos aprender de lo que hacen otras empresas de servicios, concretamente
ERRNVPHGLFRVRUJ
la banca, que desde hace muchos años aplica modelos de discriminación de clien-
tes. Tratemos de aprender:
Un banco, relacionado con un gran grupo bancario, empezó a calcular los gastos
fijos que derivaban de prestar atención a sus clientes y los comparó con las ganancias
que éstos aportaban. Para ello elaboró un listado de clientes ordenado por grado de ga-
nancias. El resultado fue previsible: 80% del rendimiento total dependía de 20% de
los clientes. Sin embargo, el banco descubrió que, además, otro 30% de las ganancias
dependían de 40% de clientes medios. Un sencillo cálculo matemático indicó que el
40% de los clientes situados en la parte inferior de la gráfica provocaba pérdidas de
10% del total de sus beneficios. Saquemos conclusiones: quizá a su consultorio le inte-
rese analizar si hay un grupo de clientes y cómo son con los que pierde, en la parte infe-
rior de su “pirámide de clientes”. Analizar, por tanto, con quiénes está perdiendo o dan-
do servicio de más, y quizá le convenga hacer un análisis, segmento por segmento, para
explorar si, en el futuro, debe renunciar a buscar clientes de un determinado segmento
en particular, o rechazarlos o “ponerles difícil” la colaboración. O hacerla rentable, vía
precio, desde el primer día, dejando las cosas claras sobre “qué sí” y “qué no” incluye
el servicio (consulta) contratado.
Para ello, aun cuando reconocemos que no será fácil aplicarlas desde el primer
día, se recomiendan las siguientes medidas:
1. Identificar a quienes generan pérdidas.

2. Intentar cambiar su conducta.
3. Cuantificar el impacto de la pérdida.
4. Deshacerse de quienes generan pérdidas.
5. Aprender la lección para generar patrones de atención.
Clientes malos pagadores o “morosos”
En todas las empresas de servicios o de tangibles, y la atención médica no está

exenta de ello, se puede dar circunstancialmente una mala experiencia en la ges-
tión de cobros con uno o varios clientes. Forma parte de las reglas del juego. No
es infrecuente que el paciente que ha estado varios días hospitalizado “prometa”
acudir a cubrir nuestros honorarios en su primera cita una vez que sea egresado
del hospital, o aquel paciente que “olvidó” su cartera en el trabajo, pero que “ma-
ñana sin falta pasará a liquidar”, aquél que acaba de llegar de un viaje del extran-
jero y sólo trae “dólares canadienses”, etc.
Desafortunadamente, en los últimos años ha surgido una pléyade de “evasores
profesionales de pagos” que, identificando comprar bien con pagar mal, demoran
al límite posible el abono de los servicios prestados. Se trata de evasores profesio-
ERRNVPHGLFRVRUJ
nales, de clientes avezados, expertos e intencionados. Para ello, radiografíe, tra-

baje la tipología, si la hubiere, de este perfil de cliente y ¡ponga barreras! Escriba
las condiciones del pago antes de prestar el servicio (clarifique las reglas del
juego antes de empezar el mismo).
En el mismo extremo, pero más radical, pues no es mal pagador sino moroso
directamente, es aquel cliente que, una vez prestado (y concluido) el servicio, no
paga el servicio prestado, bien porque no puede o bien porque no desea hacerlo.
Dado el concepto de apostolado que se maneja para la profesión médica, no
es fácil que el médico haga el papel de “cobrador” ante este tipo de pacientes mo-
rosos, por lo que, al no poder cobrar sus honorarios después de los primeros escar-
ceos con dicho cliente, opta por “perder” sus honorarios prometiendo no volver
a atender a ese paciente (el cual seguramente buscará a otro médico a quien pueda
hacerle la misma mala pasada). Aun cuando en medicina no es fácil (ni tampoco
habitual, y seguramente no sería bien visto) poder firmar un contrato de “presta-
ción de servicios” como se haría uno de compra--venta, particularmente en el caso
de pacientes hospitalizados, con padecimientos cuya evolución puede tener un fi-
nal incierto por la misma enfermedad o donde el paciente o sus familiares puedan
“encajonarse” en ese perfil de “malos pagadores”, deberá determinarse algún me-
canismo de prepago o pago semanal que garantice al médico el cobro de unos ho-
norarios justamente ganados. Es posible que al hacer este tipo de prácticas pueda
caerse en que paguen “justos por pecadores”; sin embargo, también deberá dejar
de verse al médico como una víctima fácil de este tipo de prácticas, ya que se con-
sidera que su trabajo es un “apostolado” o debe ser “altruista”.
Al respecto de los honorarios médicos, el Dr. Gonzalo Castañeda decía: “El
médico tiene el derecho legítimo y natural de exigir o esperar una retribución, de
cuidar su trabajo y defenderse; no es inhumano protegerse con exigencias y con-
diciones. Para salir limpio debe calificar bien; no regalar; tampoco despojar. El
honorario profesional debe ser medido por la talla del médico, la capacidad eco-
nómica del enfermo, el mérito del trabajo, el éxito curativo; además del tiempo,
la urgencia, la hora, el riesgo, la distancia, el esfuerzo, etc. La cuota no debe pre-
determinarse en abstracto, es íntima a la calidad del trabajo, y estará sujeta a la
oferta y demanda.”
Clientes con mala imagen, que restan reputación
Quizá es “políticamente incorrecto”, pero hay clientes que le restan reputación

al consultorio, donde uno de los elementos que permiten una mayor sensación de
valor o percepción de calidad (y calidez) es, precisamente, el ambiente (personas
con las que comparto el servicio o la atención, aun cuando no necesariamente el
padecimiento), en la sala de espera o en otros momentos. Quizá haya clientes que,
ERRNVPHGLFRVRUJ
por su imagen, aspecto o cualquier otra causa (evite dejarse llevar por prejuicios
raciales, políticos, económicos o de otra índole que algunos puedan tener) deme-
riten la imagen que puede dar su consultorio o clínica. Use un criterio de equidad
y de justicia y trate a los demás como le gustaría ser tratado, pero sin perder la
frialdad de ver los resultados del negocio. Trate de “tipologizar”, sin caer en radi-
calismos vanos, qué clientes restan crédito, imagen o reputación a su consultorio
y evite ser atractivo para estas personas.
Clientes polémicos o problemáticos
Hace algunos meses un amigo médico me llamó para comentar un problema que
se estaba haciendo consuetudinario en su consultorio. Él solía terminar su con-
sulta a las 9:00 de la noche, y en los últimos meses una paciente acudía a consulta,
sin tener cita previa, a las 8:55 y solicitaba ser atendida por mi amigo. En las pri-
meras ocasiones mi amigo la atendía de buena gana; sin embargo, al hacerse fre-
cuente esta práctica, él quería insistirle a la paciente que acudiera en el horario
normal de consulta; sin embargo, no sabía cómo hacerlo sin ofenderla. La pacien-
te era una cliente regular, tenía varios años acudiendo a consulta con mi amigo
y le había recomendado a otros clientes.
Le sugerí que, de manera cortés, le informara a su paciente que el horario habi-
tual de consulta (con el costo regular de la misma) era de las 10:00 a las 21:00
horas y que, por políticas del lugar donde tenía establecido su consultorio, él de-
bería pagar un sobreprecio en caso de utilizar esas instalaciones después de la
hora habitual de cierre, por lo que no habría problema en atender a la paciente
después de las 21:00 horas; sin embargo, el costo de la consulta sería un 25% ma-
yor. Con ello, la paciente entendió el sobreprecio y decidió asistir en el horario
regular de citas.
Lo mismo puede ocurrir con pacientes que desean asumir un papel protagóni-
co en el consultorio, mostrándose indignados con un precio, cambio de horario
de cita, etc. Para ello es necesario atajar el problema: no tenga nunca una tercera
polémica con un cliente que, sin razones, generó un conflicto con sus empleados,
faltó al respeto a alguien o evidenció malos modales con un empleado de su equi-
po, o incluso con otro cliente. Decline cortésmente la oportunidad de atenderlo.
Sus demás clientes y sus empleados se lo agradecerán.
Si usted elimina de su cartera a los clientes no interesantes podrá incrementar
la productividad de su actividad con aquellos clientes que realmente valoran sus
servicios, en un porcentaje sorprendente, y lo podrá corroborar antes de transcu-
rridos seis meses.
No tenga miedo, simplemente asegúrese de actuar con justicia, prudencia, con
datos precisos y sin prejuicios.
ERRNVPHGLFRVRUJ
Clientes de “ganga” o promoción
En todo negocio, y los consultorios no están ajenos a este problema, hay clientes
que, en épocas de promoción, momentos en los que el médico quiere dar a cono-
cer un nuevo servicio o equipo captando nuevos clientes, vienen, por el tiempo
en que dura la promoción (ésta puede ser toma gratuita de muestras de laborato-
rio, electrocardiografía de esfuerzo, densitometría, etc.), a utilizar el servicio.
No es infrecuente que algunos clientes de otros médicos utilicen este tipo de
promociones para hacerse estudios que su médico les encargó, aprovechando la
oferta en nuestra promoción para hacerse este tipo de estudios y llevárselos poste-
riormente a “su médico”. Si esto está ocurriendo de manera habitual, la forma de
zanjarlo es comentar que son servicios exclusivos para pacientes que tengan un
determinado tiempo acudiendo a consulta (un año puede ser un lapso de tiempo
razonable) y sus familiares. Si el paciente que no es habitual desea hacerse los
estudios al precio de la promoción, no le niegue el servicio, pero comente que los
resultados le serán entregados el día de la consulta. Con ello, al menos le habrá
cobrado una consulta, y es probable que pueda convertirse en su paciente.
Analice, en su negocio, si algunos clientes pueden estar buscando gangas, de-
jándole el dinero a otros competidores en servicios que, ellos sí, serían rentables
para usted.
Clientes que se han equivocado de servicio
En mi experiencia como consultor de marketing en salud, y en no menos de cuatro

o cinco ocasiones, he tenido una vivencia: ¡mi cliente quedaba decepcionado con
mi servicio! ¿Había, acaso, prestado mal servicio? No. Es más simple: el cliente
no había contratado, en realidad, lo que creía haber contratado.
Un médico amigo mío le dice a sus clientes: “soy el Dr. Javier López, no soy
Merlín, el mago”. Algunos clientes, inexpertos en la contratación de un servicio
médico, creen, a veces, que los médicos, independientemente de nuestra especia-
lidad o el servicio que realicemos, somos magos, ¡y tienen expectativas despro-
porcionadas! Naturalmente, por nuestra culpa: cuando el receptor no entiende,
siempre es culpa del emisor.
Cuando detectamos esta inquietud, cuando damos con alguien cuyo perfil in-
vita a pensar en un futuro cliente decepcionado, ¡usemos el papel para aclarar las
cosas! Expliquemos, en una hoja de presentación (la tarjeta de presentación no
suele ser suficiente) cuáles son nuestros servicios, la forma en que realizaremos
el servicio (esto es de particular importancia en especialidades quirúrgicas o con
pacientes con padecimientos graves), las expectativas que puede tener el paciente
y, sobre todo, aquello que depende del disciplinado seguimiento de nuestras indi-
ERRNVPHGLFRVRUJ
caciones (dietas, ejercicios, rehabilitación, realización de exámenes periódicos

de seguimiento o evaluación, etc.) y, sobre todo, DETALLAR aquello que no está
a nuestro alcance (nunca deberá mencionarse: resultados 100% garantizados,
médico disponible las 24 horas del día, curación o remisión total de los síntomas,
etc.). Lo anterior debido a que frecuentemente hay factores externos que escapan
a nuestro alcance y que pueden influir en la evolución del paciente (definir siem-
pre “lo que el cliente obtendrá, lo que el cliente no obtendrá y lo que no podemos
asegurar que obtendrá porque no depende de nosotros”). Una clara explicación
de lo que sí y no incluye el servicio es, no cabe duda, un elemento que reduce la
incertidumbre y ayuda a evitar una mala propaganda o propagación de la idea de
que damos mal servicio.
Como corolario, podríamos mencionar que es justo exigir y esperar reciproci-
dad entre el enfermo y el médico, en donde aquél remunere su sacrificio y éste
corresponda a su bondad. Es muy triste verse recibido sin entusiasmo y por com-
promiso. Si las órdenes son discutidas, las prescripciones objetadas, mal síntoma;
se debe tolerar si las observaciones vienen con mesura; transigir si ello no daña
el decoro profesional y tiene algo de sentido común, pero hacerse respetar si falta
sinceridad.
REFERENCIAS
1. Bell CR: Clientes como socios. México, Edamex, 2000.
ERRNVPHGLFRVRUJ
13
Conclusiones
Si quieres una taza de té caliente,

antes tienes que vaciar tu taza de té frío
Proverbio chino
Muchas de las experiencias y ejemplos descritos en este libro han sido prácticas
o ideas puestas a prueba a lo largo de siete años bajo el método de ensayo--error.
No ha sido fácil. Hemos cometido algunos errores y hemos tratado de aprender
de ellos. No siempre a la primera.
Establecer una práctica de mercadotecnia para el consultorio no es algo que
pueda hacerse de la noche a la mañana, ni se aplica con sólo tomar un curso sobre
el tema. La nueva mercadotecnia médica debe basarse en una buena práctica clí-
nica y en acciones cuyo resultado final sea el beneficio del cliente.
No es sencillo. Requiere romper paradigmas y viejos esquemas de acciones

y sentimientos. Pero funciona. Y funciona bien.
La llamada de una mujer de 75 años de edad que vive sola y cuyos hijos no se
han acordado de ella, y que llama emocionada hasta las lágrimas para agradecer
el haber recibido una tarjeta en su cumpleaños o el día de las madres, o un hombre
que acaba de recibir una felicitación por haber sido padre por primera vez, son
detalles que no pueden comprarse con dinero ni requieren de un consultorio lujo-
so. Son detalles que la gente agradece y, sobre todo, que no olvida.
Al año enviamos casi 6 000 cartas personalizadas por correo postal, cerca de
3 000 mensajes semanales por correo electrónico, ayudamos a casi 2 000 pacien-
tes a obtener apoyo hasta de 25% en medicamentos para que no abandonen su
121
ERRNVPHGLFRVRUJ
tratamiento, así como descuentos en estudios de laboratorio, gabinete, compra de

equipo médico como glucómetros y ortesis y evaluaciones por especialistas de
alto nivel que atienden a nuestros pacientes con una elevada calidad y a bajo cos-
to. Son alianzas con otros médicos y proveedores de servicios que benefician a
los clientes
Lo anterior no es producto de un día ni el logro de una sola persona, pero enfo-
cados a trabajar a favor de los clientes, aunado a un buen equipo de trabajo (inter-
no y externo) y realizando una BUENA PRÁCTICA MÉDICA, creemos que el
éxito está garantizado.
Con bases reales, creemos que todas estas acciones, aplicadas de manera gra-
dual, progresiva y sostenida, pueden incrementar hasta en 20% su consulta y en
un porcentaje difícil de cuantificar la satisfacción de sus clientes.
Haga que sus clientes sientan que tienen a un médico HUMANO, REAL,
SENSIBLE y CERCANO.
Es cuestión de tiempo. Pero no invierta demasiado en tomar la decisión.
Si usted ya está haciendo mercadotecnia para el consultorio: felicidades; si
piensa empezar a practicarla y aplicarla: le deseamos éxito. Si usted cree que no
necesita practicar mercadotecnia o tomar medidas para redireccionar su práctica
médica hacia sus clientes, respetamos su determinación, pero recuerde: en los
tiempos actuales el pez grande no se come al chico, sino que el rápido se come
al lento.
Cambie, cambia ahora, cambie para su bien y el de sus clientes o... será cam-
biado por otro médico.
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Mercadotecnia

Especialista en Medicina Interna con experiencia

Soledad Audiffred La Calzada

Gerente Administrativo de Paracelsus, S. A. de C. V.

Especialista en Medicina Interna con experiencia

Soledad Audiffred La Calzada

Gerente Administrativo de Paracelsus, S. A. de C. V.

Todos los derechos reservados por:

Dr. Jorge Antonio Aldrete Velasco

Nueve años de experiencia en la industria editorial, manejando áreas gerencia-

Lic. Soledad Audiffred La Calzada

Personalmente conozco muy bien la impresionante trayectoria profesional del

bituales pacientes, le permitió conocer y tratar a otros colegas médicos en diver-

S Diferenciarse de la competencia en todos y cada uno de los servicios o pro-

A Sol, mi compañera a lo largo de la mitad de mi vida, quien ha tenido la pa-

A todos aquellos médicos que han desarrollado la mercadotecnia desde hace

Al destino, porque al haberme convertido en paciente, que no en cliente,

Ninguna persona fue honrada nunca por lo que recibió.

Si usted es el único médico en una comunidad de 20 000 habitantes, si ha descu-

S 1% muerte del paciente.

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