Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
La jugada de Ardila
Es un secreto a voces. La Organización Ardila Lülle está atravesando uno de los
momentos más difíciles de su historia. El alto endeudamiento en que incurrió con
el montaje de Cervecería Leona y del canal de televisión, unido al bajonazo en las
ventas de Postobón, la prolongada crisis de Coltejer, la caída en los precios
internacionales del azúcar y el descenso en las ventas provocado por la recesión
de la economía, llevó al grupo a una situación de iliquidez que hace ver muy lejana
la época en que manejaba US$200 millones en depósitos y financiaba la mayor
parte de sus proyectos con recursos propios.
Postobón, que siempre había sido la vaca lechera de la Organización, se vio muy
afectada por la caída en las ventas ocasionada por la recesión de la economía y
por la pérdida de mercado frente a Coca-Cola, al punto de estar trabajando al 50%
de su capacidad instalada. Esta situación la ha llevado a demorar el pago a las
demás empresas de la Organización y a que sus cuentas comerciales tengan una
mora de 162 días.
Postobón es el pilar del imperio que montó Ardila, y la dependencia que de ella
tienen las empresas del grupo es muy alta. Tan solo el año pasado les compró
insumos por US$85 millones. Si a eso se suma que Leona les compró US$15
millones y que también tuvo dificultades para pagarles, se comprende la
necesidad de sanear las finanzas de estas dos empresas para asegurar el futuro
del grupo.
Se aclara el camino
Otra alternativa que se baraja es una vinculación de Pepsi Cola a Postobón, tanto
con capital como con equipos, con el fin de que pueda volver a los niveles de
venta que tenía en 1998 y que le permitirían atender sin problemas el servicio de
su deuda. La búsqueda de un socio estratégico para el Canal RCN también es un
punto importante dentro de la negociación con los banqueros.
Las cifras
La situación del grupo Ardila no es fácil. Con la abultada deuda y ventas que en el
99 llegaron a los $1,2 billones, 32% menos que en el 98, la organización ha
aumentado su destrucción de valor solo en el 99 destruyó el equivalente a
$621.000 millones y ha deteriorado la capacidad de generar recursos para
crecimiento en el futuro.
Por la fuerte caída de los ingresos operativos, el acelerado aumento del pasivo y
el gasto financiero, el grupo ha pasado de tener utilidades por $54.000 millones en
1996 a perder $177.000 millones el año pasado. Ese proceso puso a las empresas
en una difícil situación de iliquidez. De hecho, el análisis de los balances de
diciembre del 99 muestra cómo la suma de efectivo en bancos, inversiones y
cuentas por cobrar solo alcanzaba para pagar el 80% de las obligaciones de corto
plazo (prueba ácida).
El origen de la crisis
¿Cómo llegó uno de los cuatro grupos más grandes y más líquidos del país a esta
situación? La respuesta hay que buscarla hace 8 años, cuando Colombia estaba
en pleno proceso de internacionalización y todavía gozaba de una economía y una
moneda fuertes.
En 1992, Ardila tomó la decisión de montar la fábrica de cerveza más grande del
continente para competir con el Grupo Empresarial Bavaria, que hasta ese
momento tenía el monopolio de ese negocio en Colombia. Y en 1995 presentó en
sociedad a Leona, el nombre que escogió para la compañía y para la primera
marca de cerveza que produjo. En ese momento se dio el lujo de financiar con
recursos de los accionistas, principalmente de Postobón, la primera fase de la
fábrica. Pero para la ampliación de la planta, que se produjo poco tiempo después,
tuvo que buscar apoyo de los bancos, es decir, financió la mitad de los US$600
millones que costó todo el proyecto.
La segunda expansión fue un gran desacierto. El endeudamiento en sí no habría
representado ningún problema, si no fuera porque las proyecciones de ventas, que
en los primeros meses fueron muy alentadoras, no se cumplieron. Leona llegó a
tener el 40% del mercado en Boyacá y Cundinamarca, la zona de influencia de la
planta en Tocancipá, y eso generó muchas expectativas sobre la penetración que
tendría la cerveza en el resto del país. Sin embargo, Bavaria demostró ser un
hueso duro de roer y lo máximo que alcanzó a morder Leona del mercado
nacional fue el 18%. Actualmente, Leona tiene el 8,9% de las ventas, y la fábrica
está trabajando al 25% de su capacidad. Sus ventas fueron de $175.000 millones
en el 99, 16% menos que en el 98. Con esa porción de mercado, Ardila enfrenta el
gran dilema de que el valor de hoy de la empresa (US$300-350 millones) no se
compadece con la inversión inicial de más de US$600 millones.
El monto de las licencias que fijó el gobierno Samper fue el más alto de América
Latina: US$95 millones por cada canal, cuando en Chile el valor máximo fue de
US$11 millones y en Argentina de US$19,5 millones.
Además, Caracol y RCN, los dos ganadores, tuvieron que invertir cada uno cerca
de US$150 millones adicionales en el montaje de los respectivos canales, lo que
implicó un mayor endeudamiento para Ardila.
El negocio de la televisión no solo empezó con el costo más alto del continente,
por el elevado valor de las licencias, sino que su arranque coincidió con un
desplome en los presupuestos de publicidad motivado tanto por la recesión
económica, como por la mayor competencia que se originó entre canales públicos
y privados. En 1997, cuando empezó el negocio, la pauta en televisión era de
US$250 millones, y dos años más tarde había caído a US$160 millones y estaba
repartida en cuatro canales nacionales, además de los regionales.
Si bien Caracol y RCN tenían claro que su principal objetivo era extender a la
televisión el poder político que ya tenían en la radio, ninguno calculó que las
perspectivas del negocio en el corto plazo iban a ser tan desfavorables.
Otro factor que tiene incidencia es Coltejer, que si bien es un problema que ha
estado latente en la Organización desde hace por lo menos 20 años, antes se
contrarrestaba con la situación boyante de las otras compañías. De hecho, Ardila
se precia de haber sacado más de US$40 millones de su bolsillo en 1984 para no
dejar que entrara en concordato.
La reciente decisión de incluirla en la ley 550 de Intervención Económica que fue
solicitada por la Sociedad Núcleos e Inversiones Forestales de Colombia, un
acreedor de Coltejeres una salida que le permitiría llegar a un arreglo con sus
1.300 proveedores, y que podría ayudar a solucionar un pasivo pensional de
$120.000 millones.
Si bien hay consenso en que lo mejor para Coltejer era acogerse a esta ley, en el
sector financiero que ha estado tan sensible a raíz del descalabro del sistema
empezó un brote de pánico por la posibilidad de que otras empresas de la
organización entraran a la 550, rumor que fue desmentido por el mismo grupo.
Coyuntura en contra
Por otra parte, la economía venía creciendo entre el 5,4% y el 5,7%, y las
proyecciones más pesimistas le apuntaban a que el país iba a crecer al 4,0% en
los próximos años. Pero a partir de 1997, las perspectivas empezaron a cambiar y
la economía no solo no creció, sino que cayó 4,48% en 1999.
Otro factor que se conjugó para llegar a la situación actual es la consigna que
siempre ha caracterizado a Carlos Ardila Lülle, y que le había funcionado muy
bien: asumir directamente todos los negocios.
Mientras Caracol compartió el riesgo del canal con el grupo Cisneros, Ardila, que
tenía sociedad con la Casa Editorial El Tiempo y RTI para participar en el canal
privado, decidió adquirir el 47% de sus socios y asumir solo los costos del nuevo
negocio.
Viene entonces una tercera fase: back to basics. Ardila tendrá que volver a
concentrarse en lo que realmente conoce, la industria de las bebidas, y ceder el
control de empresas como Leona, Peldar, Sonolux, Crown... y buscar un aliado
para la televisión. Pero, incluso, las decisiones de los últimos años podrían llevar
el grupo a ver la necesidad de un aliado en su core business: gaseosas, aunque
tener que compartir el mercado que llevó el grupo a la cima del éxito sería un
costo alto.
Por otra parte, lo más probable es que la Organización tenga que hacer cambios
en su administración, ya que la Superintendencia de Sociedades lleva muy
adelantado el proceso para declarar como grupo a las empresas de Ardila.
Aunque popularmente siempre se le ha dado este apelativo, el intrincado esquema
de propiedad de las empresas, en el cual no hay porcentaje de control claro y las
mayorías están en cabeza de personas naturales, ha dificultado esta decisión (ver
cuadro). Pero a raíz de la ley que autorizó declarar como grupos incluso a los
comandados por personas naturales, la Superintendencia estaría en capacidad de
obligar a la Organización a registrarse como tal ante la Cámara de Comercio,
consolidar sus estados financieros y asumir la responsabilidad subsidiaria en caso
de procesos concursales de alguna de sus empresas.
Aunque Ardila entró tarde a la partida de la apertura que ya estaban jugando los
otros grupos, su primer movimiento con la venta de Leona es una muestra de que
ya se está adaptando a las nuevas reglas de mercado que impone la
globalización. Ojalá que el oxígeno que recibió con esta transacción, lo aliente a
seguir moviendo sus piezas hacia la apertura y que no sea un aliciente para
quedarse en tablas.
Carlos Ardila, catalogado como uno de los empresarios del siglo XX, está logrando
darle un giro a su organización. La fuerza de la globalización y la crisis lo han
obligado a buscar salidas novedosas para su grupo, a volver a sus negocios
básicos y a encontrar los aliados que provean capital y tecnología para enfrentar el
futuro. No cabe duda de que en el 2000, se inicia una nueva etapa para él y sus
empresas.
1968
1970
1973
Con la compra de RCN Radio, Ardila fortalece su poder político. En ese momento
la cadena era propiedad de 16 empresas paisas. Un año después, adquirió
Sonolux.
1978
1980
Adquirió el Ingenio del Cauca, luego de un negocio con la familia Eder. Esta
operación le aseguró el abastecimiento de su principal insumo.
1984
Evita que Coltejer entre en concordato aportando unos US$40 millones. Ardila
siempre se ha enorgullecido de esto.
1985
Después de enfrentarse con Julio Mario Santo Domingo por el manejo de Avianca,
le vende su participación en la aerolínea.
1987 - Diciembre
1995 - Enero
1997 Diciembre
RCN y Caracol ganaron las licencias para operar los canales privados de
televisión. En julio de 1998, RCN Televisión empezó a emitir. La inversión para
este proyecto fue de US$250 millones, de los cuales US$95 millones
corresponden al pago de la licencia, la más cara de América Latina. En abril de
1999 la empresa hizo una colocación de bonos por $30.000 millones.
1998 Finales
En el mercado hay consenso sobre lo oportuno que sería para RCN, que el año
pasado perdió $335 millones, aprovechar el alto rating que ha obtenido gracias a
producciones como "Yo soy Betty, la Fea", para conseguir aliados internacionales.
Según la medición de Ibope a marzo pasado, el canal tenía un rating de 30,7%.
Sin embargo, es claro que cualquier negociación se puede afectar por los
resultados de la demanda que cursa en el Centro de Arbitraje de la Cámara de
Comercio de Bogotá contra la Comisión Nacional de Televisión por el caso del
silencio administrativo positivo que permitió a RCN posponer el pago de la
licencia. Una decisión en contra podría obligar al canal a desembolsar los US$90
millones que están pendientes, dentro de los plazos concedidos.
Por ley, el tribunal tiene 6 meses para dar su fallo, pero si hay acuerdo entre las
partes, la decisión puede prolongarse por 6 meses más.
Hecho a pulso
Carlos Ardila Lülle cumplió el sueño de todo hombre. Habiendo nacido en una
familia de clase media, logró amasar una fortuna a punta de trabajo, tesón,
audacia y visión, hasta convertirse en uno de los hombres más ricos del país.
Lux, cuyo principal accionista era el padre de María Eugenia Gaviria, la primera
esposa de Ardila, era una empresa pequeña, y Ardila se fijó el reto de conquistar a
su competidor: Postobón.
Sus dos hijos también son muy activos dentro de la estructura del grupo. Antes de
aceptar la embajada en España, Carlos Julio intervino directamente en el montaje
del canal de televisión y Antonio José, si bien no se ha metido tan de lleno en la
parte operativa de los negocios, hace un seguimiento permanente de todas las
compañías, en especial de las del sector de gaseosas. En el grupo, la unidad
familiar es fundamental, lo que ha permitido un 100% de consenso a la hora de
ejecutar las decisiones.