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Certamen 1
Gestión Estratégica
1er. Semestre de 2009
Prof. Jaime C. Rubin de Celis
28/09/09

Sección I (30Pts)
Determine si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas; e indique (brevemente, en no
más de 3 líneas) una justificación para su respuesta.

1. Una ventaja competitiva sustentable es una característica que diferencia al producto(s) de

la firma respecto a los de la competencia.
Falso. Una ventaja competitiva es una característica de la empresa que lo permite
obtener retornos por encima del promedio de la industrias. Una de estas
características puede ser un producto o productos diferenciados.
2. Un complementador es un proveedor de servicios y/o apoyo al proceso principal de la
empresa.
Falso. Un complementador es una organización que contribuye con la industria al
ofrecer productos o servicios complementarios.
3. La Red de Valor es una extensión al modelo de la Cadena de Valor de Porter.
Falso. Es un modelo diferente y opuesto, ya que su enfoque es externo y busca analizar
el crecimiento y atractivo de la industria en función a la cooperación de los actores
involucrados (complementadores, sustitutos, clientes, competidores, proveedores).
4. La razón de cambio de las preferencias y necesidades de los consumidores se conoce como
la “turbulencia de mercado”.
Verdadero.
5. La “turbulencia competitiva” se define en función a la frecuencia de introducción de nuevos
productos.
Falso. La turbulencia competitiva se refiere a la velocidad con la cual las empresas
cambian sus métodos de competencia, incluyendo la adopción y/o introducción de
nuevas tecnologías.
6. El enfoque basado en recursos (RBV) es una teoría que está en directa oposición a la
premisa que dice que el éxito de una organización está determinada por la posición de la empresa
en una estructura industrial.
Falso. Es un enfoque que centra el análisis en aspectos internos de la empresa, sin
embargo, es complementario a los enfoques “externos” y de hecho se apoya en ellos
para ciertos análisis, p.ej. Benchmarking.
7. Dos formas de medir el rendimiento de una industria son el Indice de Lerner y la Q de
Tobin.
Verdadero.
8. La Co-opetencia se apoya en la premisa de que para alcanzar el éxito no sólo se debe ser
un “buen jugador”, sino que también debe tratar de “cambiar las reglas del juego”.
Verdadero.
9. La determinación de las “fortalezas” y “debilidades” de una organización – parte del
Modelo FODA – es imprescindible para realizar un buen análisis de la Cadena de Valor.
Falso. Se consideran modelos diferentes, y con frecuencia el análisis de la cadena de
valor se ocupa como 'input' al Análisis FODA.
10. El análisis PEST (y sus variaciones) son una forma de análisis del micro-entorno.
Falso. El análisis PEST es una forma de análisis del macro-entornos.

Sección II (40Pts)
1. ¿En qué consiste el “Análisis de Grupos Estratégicos”?; ¿cómo se diferencia de un “Análisis
de Segmentación”?
El Análisis de Grupos estratégicos es la división de una industria en sub-
estructuras que ayudan a comprender de mejor forma la relación entre las
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empresas y su rentabilidad. Los grupos están definidos por activos específicos

comunes, pero también por estrategias comunes para la determinación de
variables de decisión.
La diferencia con la segmentación está en que la segmentación divide un
mercado según múltiples variables (productos, clientes, etc.). Una forma de
entender el agrupamiento estratégico es verlo como una “segmentación” de la
industria por tipo de estrategia que se sigue.
2. ¿Cuáles son las características de una “buena” misión?
Una buena misión:
Garantiza un propósito u objetivo unánime.
Guía para la asignación de Recursos
Facilitar la resolución de opiniones divergentes a todo nivel.
Facilitar el establecimiento de Políticas y Culturas organizacionales.
Facilitar la determinación de una estructura laboral.
Ayudar en la coordinación de planes, programas, presupuestos coherentes con
los propósitos de la organización.
Desde una perspectiva formal, una buena misión además hace referencia al
Producto, Mercados, Clientes, Filosofía, Preocupación por la supervivencia, por la
rentabilidad, por el entorno, por sus empleados, por la imagen de la empresa.
3. ¿Cuáles son las diferencia entre los enfoques de Gestión Estratégica Deliberada y Gestión
Estratégica Emergente?
La diferencia está en que la Gestión Estratégica Deliberada ve el proceso
estratégico como un proceso racional, jerárquico y con etapas consecutivas de
Análisis, Formulación, Implementación y Evaluación. Por otro lado, la Gestión
Estratégica Emergente concibe el proceso estratégico como un proceso
dinámico, dónde el éxito se puede alcanzar también a través de lo explotación de
una Posición (de mercado), perspectivas, patrones, planes (operacionales) o
Maniobras (Ploy, en inglés) conocidas como las 5 P's de Minzberg.
4. ¿En qué consiste el Análisis VRIO?
Es una herramienta de análisis interno para medir el potencial de un recurso o
capacidad para convertirse en la base de una ventaja competitiva sustentable. El
análisis busca identificar aquellos recursos y capacidades que son Valiosos,
Raros, No-Imitables, No-Sustituibles, No-Apropiables, y donde además la
organización está estructurada y preparada para explotarlo. Cuando un recurso
o capacidad cumple con estas condiciones, está en condiciones de ser la base de
una ventaja competitiva sustentable.
5. Indique al menos 4 características que usted esperaría encontrar en una empresa que
persigue una estrategia de Liderazgo en Costos.
Sistemas de control de costos muy desarrollados a todo nivel en la organización.
Concentración en productos o procesos masivos para explotar economías de
escala.
Eliminación de productos o servicios marginales (que requieren mucha
adaptación o customización para nichos específicos).
Estructura organizacional jerarquica (no necesariamente de muchos niveles,
pero con responsabilidades claras en relación a la eficiencia).
Constante preocupación por la simplificación/automatización de procesos y por
la eficiencia.
Incentivos (en los niveles más bajos principalmente) orientados a metas
productivas con componentes de eficiencia.
6. Explique en detalle cómo las economías de escala contribuyen a elevar las barreras a la
entrada a una industria.
Las economías de escala, cuando existen y son explotadas por las empresas
pueden constituir una efectiva barrera a la entrada en la medida que la escala
mínima eficiente (EME) sea comparable al tamaño total del mercado. La
existencia de economías de escala pronunciadas hace que un potencial entrante
enfrente elevados costos al no poder alcanzar niveles de producción que le
permitan reducir sus costos a niveles competitivos. No obstante, si el tamaña de
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mercado es mucho mayor a la EME, entonces las economías de escala pierden

relevancia como barreras efectivas a la entrada.
7. Explique cuáles son los problemas que puede generar una incorrecta definición de la
industria(s) y mercado(s) en que participa una firma. Considere los modelos de Estructura-
Conducta-Resultado y el de las 5 Fuerzas de Porter para su respuesta. (10 Pts.)
Estructura-Conducta-Resultado:
Los limites industriales son muy importantes para incluir a todos los
participantes relevantes y medir así niveles de concentración y competencia y
determinar estrategias de precios. Estos límites tienen dos dimensiones: de
producto y geográfico. La dimensión de producto incluye determinar cuales son
los sustitutos desde el punto de vista de la demanda. La dimensión geográfica
implica identificar la ubicación y límites (geográficos) hasta donde llega la
industria. En particular, se usa la elasticidad precio cruzada de la demanda para
discriminar competidores de sustitutos cercanos. El problema más evidente es
que una mala definición ocasionará una fijación de precios sub-óptima desde un
punto de vista económico.
Porter:
En forma similar, la mala definición de los limites industriales podría llevar a
conclusiones erradas del análisis de las 5 fuerzas, al incorporar, por ejemplo,
sustitutos como competidores directos, alterando esto la percepción de
rivalidad; o no considerar el poder de algunos proveedores por considerarlos
proveedores de una industria completamente diferente.

Sección III (30Pts)

1. Elija dos compañías en una misma industria (en Chile) y realice un análisis comparativo de
cuáles son las similitudes y diferencia en su forma de competir; identifique además la(s)
fuente(s) de sus ventaja competitiva (de existir). Algunos ejemplos son: Starbucks y Juan
Valdés; Falabella, Ripley y Paris; Jumbo y Lider; EntelPCS, Movistar (Telefónica), Claro; Pizza
Hut y Dominos; McDonald's y Burger King; Clínica Alemana y Clínica Las Condes; Copec,
Shell & PetroBras (ex-Esso); Banco de Chile-Edwards y Banco Santander; etc., etc.
Recuerde: En la evaluación de esta pregunta se considerará la claridad y justificación
(usando teorías discutidas en el curso) de sus argumentos.
Nota: De elegir una industria no mencionada en la lista anterior, la evaluación de esta
pregunta recibirá un beneficio de 10% adicional (33 Puntos máximo).