Gestión Estratégica

Certamen 1 Departamento de Industrias, Economía & Negocios

1er. Semestre de 2011 Universidad Santa María
Fecha: 05/05/2011 Profesor: Jaime C. Rubin-de-Celis
Tiempo: 100 minutos Ayudante: Nathalie Jacobs

Sección I (40%)
Comente la validez de cada una de estas armaciones.

1. La estrategia empresarial se trata de ser los mejores en todas y cada una de las actividades o
funciones de la organización.

2. La Gestión Estratégica y la Planicación Estratégica son sinónimos.

3. La trampa del crecimiento se reere a aquellas situaciones en que una rma está tan preo-
cupada de crecer rápidamente que olvida o deja de lado su estrategia. [Entregue un ejemplo
en su respuesta]

4. Una buena misión es aquella que establece la razón de ser de la rma, hace referencia a
los productos/servicios, clientes, mercados objetivos, losofía, preocupación por los grupos de
interés (stakeholders) -como ser dueños, empleados y clientes y la sociedad-, además de la
tecnología y el crecimiento.

5. La turbulencia de mercado es una fuerza adicional que puede considerarse al momento de

realizar un análisis del macro entorno (p.ej. PEST).

6. El estudio de grupos estratégicos es equivalente a la división de un mercado un segmentos más

pequeños para así evaluar opciones estratégicas asociadas a ese grupo.

7. Una rma puede perseguir al mismo tiempo estrategias de liderazgo en costos y liderazgo en
diferenciación.

8. Las estrategia empresarial puede en ocasiones ser la fuente para el cambio de la estructura
industrial.

Sección II (30 %)
1. Explique cómo (si es que) las barreras a la salida en una industria están relacionadas con las
barreras a la entrada de la misma. [Responda desde la perspectiva de Organización Industrial
y desde la perspectiva de las 5 Fuerzas de Porter]

2. Suponga que está frente a la dueña de una pequeña empresa de producción de eventos (ma-
trimonios, celebraciones, etc.) que ha tenido mucho éxito en los últimos años, a pesar de que
esta persona no tiene formación académica más allá del ciclo medio de colegio. La dueña, se ha
enterado que es usted un aventajado alumno de Gestión Estratégica de la USM y le pide ayuda
con dos cosas i) ¾Cómo puede la gestión estratégica contribuir con el éxito de mi empresa?;
y ii) ¾Puede darme una lista resumida de los pasos que debo seguir para implementar una
gestión estratégica ecaz para mi empresa?

3. Suponga que desea extender el modelo de las 5 Fuerzas de Porter e incorporar a complementa-
dores.Si en la industria que está analizando con este modelo extendido existe un gran número
de complementadores, ¾esto la hace más atractiva?; ¾menos atractiva?;o simplemente no tiene
impacto sobre el nivel de atractivo de la industria. [Justique claramente su respuesta]

1
Sección III (30 %)
En esta sección se le pide que construya argumentos debidamente justicados para cada respuesta.
Se evaluará la claridad, lógica y estructura de su respuesta, así como el dominio de conceptos y temas
tratados.
[Sugerencia: planique su respuesta antes de empezar a escribir]

1. En 1959, Charles Lindblom escribió sobre la Teoría del Incrementalismo (también llamada
Gradualismo, i.e.es mejor tomar pasos cortos pero seguros que grandes saltos inciertos),
y en estrategia esta visión se le ha llamado la Teoría Evolutiva, en comparación a la visión
tradicional que es más una visión revolucionaria. Elija una de las lecturas del curso, y explique
en detalle como ésta apoya una u otra visión (o quizás ambas). [Nota: puede ocupar citas
textuales para construir su respuesta.]

2. ¾Es Google un competidor, un complementador o un sustituto de Apple?

2
PAUTA DE CORRECCIÓN
Sección I
1. Falso, la estrategia busca ser mejores en términos globales en cuanto al rendimiento (económico)
con respecto a los demás competidores y para esto se busca un encaje (t) entre las diversas
actividades de una rma. Esto supone que deberán sacricarse algunas funciones (trade-os)
para alcanzar el rendimiento organizacional superior, aún cuando no se logre ser el mejor en
todas la actividades.

2. Falso, la planicación estratégica es una visión de la estrategia empresarial que enfatiza la

formulación de planes de acción a través de etapas excluyentes y secuenciales de análisis,
formulación, implementación y evaluación. Por otro lado la Gestión Estratégica es la ciencia
social que se ocupa del estudio de la estrategia empresarial desde un punto de vista cientíco y
acepta que pueden, además de la planicación estratégica, existir otras visiones que expliquen el
desempeño y toma de decisiones de una rma (por ejemplo, la visión emergente de Minzberg
o la destrucción creativa de D'aveni).

3. Verdadero. Un ejemplo de esto puede ser el crecimiento desmedido que se logra al adquirir
nuevos negocios, donde no es posible alcanzar un crecimiento orgánico de la organizaciónque
permite la generación de sinergías entre los distintos negocios.

4. Incierto, ya que falta nombrar el interés por la imagen pública y el interés por la superviviencia;
y -más importante aún- porque una buena misión debe además ser la guía para la toma de
decisiones y una herramienta para la resolución de conictos.

5. Falso. Aunque es un elemento externo a la organización, la turbulencia de mercado hace refe-

rencia a la forma en que los clientes cambian de preferencias con respecto a los bienes. Esto
ocurre en industrias y mercados especícos, por lo cual un análisis industrial (de micro entorno)
sería más apropiado para tomar esta turbulencia como referencia (input).

6. Falso. Los grupos estratégicos son subestructuras de la industria que ayudan a comprender
de mejor forma la relación entre las empresas y su rentabilidad. La división entre grupos está
dada por los activos, procesos o estrategias que las diferentes empresas al interior del grupo
adoptan (división en base a la oferta). La segmentación en cambio, corresponde a un análisis
de mercado, que nos permite conocer el atractivo de distintos segmentos de mercado (por parte
de la demanda), donde las rmas decidirán si actuar o no de acuerdo a sus factores claves para
el éxito y el atractivo que cada uno de estos segmentos representen para ellas.

7. Falso. Una rma debe denir el énfasis en la forma en que decide competir, i.e. debe privilegiar
la busqueda de un benecio a través de satisfacer las necesidades del cliente al menor costo
posible (maximizando el margen); diferenciar sus productos con el objetivo de cobrar una
prima por aquellas diferencias. Se trata de denir entre dos losofías de competencia.

Esto no implica que una rma que persigue una estrategia de diferenciación no pueda even-
tualmente alcanzar una alta eciencia operativa y por lo tanto bajos costos (incluso los más
bajos). O, en el caso contrario, una rma que persigue una estrategia de liderazgo en costos
podría ganar notoriedad en un mercado pudiendo eventualmente subir sus precios.

8. Verdadero. Un ejemplo de esto puede ser la aparición del PC, el cual cambió radicalmente la
estructura de la industria de la computación en ese momento.

3
Sección II
1. La principal causa de altas barreras de salidas de la industria, es la incapacidad de transformar
los activos especícos de una industria de manera de que sean utilizables en una industria
diferente.

El grado de especicidad de los activos generan diferencias entre los participantes (actuales y
potenciales) que determina su forma de actuar y reaccionar a cambios en la industria, i.e. el
nivel de rivalidad.

Por otro lado, la existencia de estas barreras a la salida condiciona las decisiones de entrada
de algunas rmas a la industria, que al ver los costos de salida buscarán garantizar una mayor
rentabilidad al momento de su ingreso, constituyendo esto -en efecto- una barrera a la entrada.

Por lo tanto, desde el puento de vista de las 5 Fuerzas de Porter, las barreras a la salida no
sólo afectan el nivel de rivalidad, elevándola y por consiguiente haciéndola menos atractiva.
No obstante, también pueden actuar como un resguardo para los que ya están participando en
la industria. En general, no obstante, este efecto suele ser de menor impacto que el primero.

Desde el punto de vista de la organización industrial, las barreras a la salida afectan tanto la
estructura como la conducta de los participantes, generando un efecto concentrador para el
primer caso y elevando la rivalidad (interacción estratégica) en lo referente a la conducta.

2. a) Puede contribuir para conocer los diferentes enfoques estratégicos de la industria de la

producción de eventos al mismo tiempo que entregar las herramientas para identicar
oportunidades y amenazas estratégicas, logrando que su éxito sea sustentable en el tiempo.
Ayudará también en generar un pensamiento estratégico que le permita identicar los
benecios y riesgo de distintas opciones estratégicas para su empresa para alcanzar y/o
mantener una ventaja competitiva.

b) Se debe crear una estrategia con:

Denir ojetivos claros, simples y a largo plazo, y enmarcarlos en una misión y visión
empresarial.

Denir la industria (una en este caso) y el o los mercados que se atienden.

Desarrollar un conocimento profundo del entorno en base a análisis del macroentorno,

microentorno, análisis industrial y de mercado, identicando las oportunidades y
potenciales problemas.

Desarrollar un conocimiento profundo de los recursos y las capacidades internas a tra-

vés de análisis comparativos de benchmarking de recursos, identicación (via VRIO)
de las competencias distintivas de la rma y la clasicación de procesos, funciones o
actividades que aportan valor (cadena de valor).

Formular una forma de competir, ya sea a través de un plan de acción o a través de

la identicación de opciones estratégicas.

Asegurarse de que los planes sean cumplidos, la estructura se adapte y exista una
evaluación continua del desempeño.

3. Un complementador hace que el producto que ofrecen empresas en una determinada industria
sea más valioso, ya que el consumidor preferirá el consumo en conjunto de ambos bienes o
servicios, elevando en efecto la demanda por el primero. Por otro lado, la teoría económica
indica que al subir los precios de un bien complementario, el producto (o servicio) en estudio
disminuirá.

Por lo anterior, la existencia de un gran número de complementadores puede hacer la industria

más atractiva al elevar la demanda de los bienes o servicios. Sin embargo, en algunos casos,

4
 por ejemplo cuando los complementadores, por numerosos que sean, producen un único y
poco diferenciado bien complementario, el atractivo de la industria en análisis puede estar
subordinado al éxito de esos complemantadores, haciendo la industria menos atractiva.

Sección III
1. Esta es una pregunta que busca medir la integración de conceptos desde una perspectiva global
y no existe una respuesta única. Sólo se presenta un resúmen de una posible respuesta.

El artículo Stop making plans start taking decisions tiene como centro de su argumento que
las empresas deben dejar de lado la búsqueda de planes que cambien radicalmente su posición
y rendimiento, -lo que puede interpretarse como una búsqueda de una revolución (cambio
radical y fundamental)-, y deben concentrarse en tomar decisiones en términos de su contexto
y entorno, suponiendo esto una evolución natural de la rma.

A manera de ejemplo, el artículo menciona que las rmas deben distribuir las revisiones
estratégicas a lo largo del año en lugar concentrarlas en períodos cortos de 1 o 2 meses' [. . . ],
permitiendo esto enfocar las decisiones a tomar en los asuntos relevantes en el momento
(pág. 8, párr. 1). Esto sugiere una evolución adaptativa a los eventos relevantes, y no una
planicación que apunte a cambiar el rumbo de la empresa hacia el futuro.

2. La respuesta de esta pregunta depende exclusivamente de la identicación de la(s) industria(s)

y el/los mercado(s) que se estén considerando ya que ambas rmas participan en multiples
mercados. Por esto, antes de responder se espera que se presente esta denición.

Así, por ejemplo, (ésta no es una lista exhaustiva) Google participa en las industrias de Soft-
ware (Chrome, Android), en la de portales/buscadores (Google.com), soluciones corporativas
(Google Apps), publicidad en la web (AdWords, AdSense, Pay-Per-Click). Esto último es lo
que genera la mayor parte de los ingresos de Google.

Por otro lado, Apple está también en la industria del Software (OSX y Aplicaciones), equipos
móviles (iPhone), Computación y Periféricos (iMacs, iBooks, MacBooks, iPads), reproductores
de música (iPods), venta de música (iTunes), venta de contenidos (Apple TV), y otras.

Por esto, dependiendo de las industrias en que uno se enfoque, pueden existir relaciones de
sustitución o complementación. Así, en lo que es software para la telefonía movil (SmartPhones)
Apple compite con Google, como también lo hacen con Safari y Chrome, respectivamente. En
otro ámbito, Google ofrece sustitutos (como Google Docs) para los softwares propietarios de
Apple (Pages, Numbers, Keynote). Finalmente, la relación de complementación aparece por
ejemplo, cuando Google genera aplicaciones (ej. Google Earth) para todos los dispositivos
(hardware: iPod, iPhone, MacBook, etc.) de Apple.

La convergencia en estas industrias hace suponer que en el futuro estas empresas se encontrarán
cada vez más con la otra en terminos de competencia.