Gestión Estratégica

Certamen 1
Departamento de Industrias, Economía & Negocios
Universidad Santa María
Programa ICIPEV - 2do. Trimestre 2010
Fecha: 13/08/2010
Profesor: Jaime C. Rubin-de-Celis

Sección I (80%)
1. El Análisis de Factores Externos es una herramienta de análisis del macroentorno que se aplica
a una sola empresa. Comente.
La armación no es correcta ya que, como lo dice la oración en su primera parte, el análisis de
factores es una herramienta para estudiar el macroentorno de una industria. Busca identicar
aquellas fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas que podrían afrectar la industria
en el futuro.
2. ¾Cuáles son las críticas más frecuentes que se le hacen a la visión tradicional de estrategia
empresarial?
Tienden a ser estrechas, generales, lineales y abstractas para ser aplicadas a situaciones espe-
cícas. Otros dicen que faltan teorías, y que cuando lleguen lo harán con un retraso que las
harán obsoleta. La visión tradicional de la estrategia empresarial consiste en un enfoque en la
planicación, evaluación, implementación y control de las estratégicas a largo plazo. Se busca
que la nueva estrategia pueda ser modicada en el tiempo de acuerdo a las condiciones del
entorno de la industria que antes era una visión rígida.
3. Explique como se relaciona la Cadena de Valor con procesos organizacionales como la exter-
nalización (outsourcing) y la integración vertical.
La cadena de valor de una organización identica aquellas funciones, procesos o actividades que
crean valor en la organización. Un resultado adicional es que se identican también aquellos
procesos que no agregan valor. Estos procesos son los que deberían ser considerados primero
para una externalización.
La cadena de valor también puede ocuparse para identicar los procesos a todo lo largo de una
cadena productiva de un bien o servicio, y por lo tanto, puede ayudar a una organización a ver
que etapas podrían ser incorporadas (integración vertical).
4. Describa cómo se relacionan el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter con el Enfoque Basado en
Recursos (Resouce-based View).
Las 5 fuerzas de Porter establecen que existen fuerzas que determinan las consecuencias de ren-
tabilidades a largo plazo de una industria o mercado. Una empresa que identica estas fuerzas
y las ocupa para su benecio tiene más probabilidades de alcanzar una ventaja competitiva
sustentable. Por otro lado el enfoque basado en recursos predice que las empresas conseguirán
y mantendrán en el tiempo una posición de ventaja competitiva solamente si sus recursos y
capacidades son difíciles de imitar.
La relación que las une está en que una empresa depende de sus recursos y habilidades para
poder inuir en la fuerzas del entorno. Como ejemplo, la amenaza de nuevos participantes o
existencia de barreras a la entrada (una de las fuerzas de Porter) puede explicarse en base a re-
cursos y capacidades especícas de una organización. Dentro de éstas, se cuentan, la capacidad

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 de construir lealtad de marca, la capacidad de avanzar más rápido en la curva de experien-
cia, liderazgo tecnológico (capacidad en Investigación & Desarrollo o capacidad tecnológica),
la capacidad de la rma de bloquer el acceso a través de fusiones o adquisiciones.
5. Describa al menos 5 características de una empresa que podrían sugerir que ésta persigue una
Estrategia Génerica de Liderazgo en Diferenciación.

a) Invierte signicativamente en publicidad para crear características percibidas como únicas

por los consumidores.
b) Existe una preocupación por el posicionamiento de marca e imagen.
c) Los sistemas de incentivos están alineados con metas de mercado (penetración de merca-
do) o innovación (creación de nuevos productos).
d) Dentro de lo estructura organizacional de la rma las funciones de marketing y ventas
tienen especial importancia (por encima de los otros departamentos).
e) El enfoque no ignora los costos, pero les asigna una importancia secundaria al momento
de la toma de decisiones.
f) Busca copar mercados a través de la diversicación de productos para atacar todos los
nichos.

6. Explique cómo el nivel de concentración de una industria está relacionado con la gestión
estratégica de las empresas. En particular discuta la relación entre nivel de concentración y
rivalidad.
El nivel de concentración de una industria afecta la interacción entre sus participantes, i.e.
la competencia y el nivel de rivalidad. Aún cuando la relación entre concentración y rivalidad
puede demostrarse claramente, la naturaleza de esta relación no puede establecerse a priori.
Es decir, no puede armarce que a mayor nivel de concentración mayor (o menor) rivalidad.
En general industrias altamente concentradas tienden a mostrar elevados niveles de rivalidad
(guerra de precios) o ninguna (colusión) en etapas diferentes de su evolución y dependiendo
del tamaño relativo de los competidores.
Esta relación entre concentración y rivalidad es importante para la gestión estratégica pues es
indudable que las acciones de los competidores afectan directamente las decisiones de gerencia
en relación a las alternativas estratégicas a seguir. Conocer profundamente el (micro-)entorno,
la industria, es parte del análisis estratégico y esto incluye la relación con los competidores.
7. ¾Cómo puede una empresa en un entorno oligopólico elevar las barreras a la entrada a la
industria? Describa al menos 3 formas.
i) A través de la explotación de economías de escala e intalando sobrecapacidad para elevar
los costos de entrada de potenciales entrantes. ii) Buscando protección legal del regulador. iii)
A través de la integración horizontal (compra de competidores) para fortalecer su posición
de mercado. iv) A través de la integración vertical que le permita el control, por ejemplo, de
materias primas o insumos clave para su proceso principal. v) Elevando el costo de cambio de
los consumidores (programas de acumulación de puntos).
8. ¾Cuáles son los dos aspectos que una empresa debe cuidar para tener éxito en una industria
tecnológica? Dé un ejemplo (diferente de los discutidos en clases).
Los dos aspectos que determinan el éxito de una organización en un entorno tecnológico son la
i) conformación de un estándar y ii) asegurar la apropiabilidad de los retornos del invento o
innvación que se comercializa. Éstos dos por lo general tienen una relación inversa, es decir,

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 el convertirse en un estándar suele signicar renunciar a aspectos que pudieran garantizar la
extracción de rentas futuras de su tecnología (ej. patentes).
El éxito está, por tanto, en buscar un equilibrio entre la adopción (imitación) de la tecnología
propuesta y la forma en que se obtendrán los benecios por ella (ej. royalties).
9. ¾Cuáles son las características de una industria madura? ¾Por qué son éstas importantes para
la formulación de una estrategia empresarial?

Mayor concentración de mercado

Bajo crecimiento
Rentabilidad positiva pero decreciente
La mejor forma de competir es incrementando la participación de mercado
Producto nuclear homogéneo
Diferenciación se da por el servicio post venta
Altas barreras de entrada y disminución de las amenazas de potenciales competidores.

Deben concentrarse en la minimización de los costos como creación de lealtad de marca. Por
lo tanto, aumentan las barreras de entrada, lo que disminuye las amenazas de nuevos compe-
tidores. Más competidores implica disminuir la posibilidad de aumentar el precio y la utilidad.
Por otro lado, una industria madura siempre está amenazada por las guerras de precios. Una
crisis general en la actividad económica puede reducir la demanda industrial. A medida que las
organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminución de la demanda, se
rompen acuerdos de liderazgo en precios, aumenta la rivalidad y bajan los precios y utilidades.
10. Dena cuál es el papel que juegan los complementadores en una industria.
Son organizaciones (públicas y privadas) cuyos productos o labor complementan el que hacer
de una organización a través de elevar el valor que un cliente en común obtiene.

Sección II (20 %)
1. Considere (sólo) una de las siguientes empresas chilenas: Banco de Chile, Falabella, CCU,
Entel, Clínica Alemana.
Para la empresa elegida, realice un análisis resumido de la industria (10pts.) y establezca
claramente, y en forma especíca para la empresa, cómo mediría usted si ésta tiene una ventaja
competitiva sustentable (10pts). [Nota: NO se pide la denición de ventaja competitiva, sino
una forma especíca de calcularla para la empresa que usted eligió. ½Sea lo más preciso posible!]