PAUTA

Sección I
1. Falso. Las metodologías DMAIC (Diseño, Medición, Análisis, Inspección
y Control) son aplicadas principalmente a proyectos orientados a firmas
que ya están en funcionamiento. Para productos nuevos, las metodologías
DMADV son más apropiadas.
2. Falso. El efecto empresa tiene más significancia al momento de explicar
el rendimiento superior de las firmas (27 % aprox.) en comparación con el
efecto industria (19 % aprox.). Sin embargo, se reconoce que existen otros
efectos que actúan como moderadores (ej. efecto grupos estratégicos).
3. Incierto. Depende del paradigma estratégico que se esté ocupando: la ges-
tión estrategia tradicional (porteriana) establece que esto no es posible y
que las firmas que no eligen una de ellas están “atrapadas a la mitad y
condenadas al fracaso”; por otra lado, estrategias de Océanos Azules pro-
mueven la búsqueda de ambas formas de competir, e incluso establecen
que el éxito está en alcanzar ambas.
4. Falso. Un mapa estratégico efectivamente es una herramienta para alinear
la estrategia de la firma con sus operaciones, pero el número de perspecti-
vas no es exclusivamente igual a 4. Cada firma puede establecer el número
apropiado de perspectivas.

Sección II
1. Las estructuras de red se refiere a la forma organizacional que está com-
puesta por varias empresas (o divisiones) independientes pero que actúan
coordinadamente. Una característica de esta forma estructural es que los
límites de la organización no están muy bien definidos. Lo anterior genera
una alta flexibilidad y velocidad de respuesta a los cambios. Sin embargo,
estas mismas condiciones hacen que en ocasiones se presenten problemas
asociados a una poca claridad acerca de quién es responsable y cuál es la
autoridad.
2. La teoría subyacente de la modelo es simple: una organización es eficaz
en la medida en que está bien alineada, es decir, cada S es consistente y
refuerza a la otra de S. Utilizando el modelo para diagnosticar problemas
en una organización consiste en analizar el grado de ajuste o “fit” entre
cada uno de los 7-S.
3. Seis Sigma es más que una meta, sino que estambién un proceso de cuatro
pasos para alcanzar la meta. Los cuatro pasos (principales) son:
Medir: “No hay nada que hagamos que no puede ser medido”.
Analizar: El análisis determina los objetivos de rendimiento para una
operación.

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 Mejorar: Se tiene que estar dispuestos a hacer cambios al por mayor
para lograr los resultados que desee.
Controlar: Una vez que los nuevos procesos están en su lugar, el objetivo
se desplaza hacia el seguimiento de los procesos para asegurarse de que
los altos niveles de calidad se mantienen.

4. La Hipercompetencia plantea que la ventaja competitiva no es sustentable

y que por lo tanto, una vez que se alcanza, esta debe ser “destruida”, es
decir se debe buscar inmediatamente otra fuente, ya que la premisa de
que el entorno es muy dinámico asegura la posibilidad de una inmediata
imitación de esta fuente de Ventaja Competitiva. En vista que las fuen-
tes de las ventajas competitivas son diferentes en industrias diferentes, la
hipercompetencia también supone diferencias entre industrias.
5. Los mapas estratégicos proporcionan a los empleados una línea de visión
clara acerca de cómo sus tareas se vinculan con los objetivos generales de
la organización, permitiéndoles trabajar de manera coordinada y colabo-
rativa hacia las metas deseadas por la empresa.
Los mapas son una representación visual de los objetivos cruciales de una
compañía y de las relaciones críticas entre ellos que impulsan el desempeño
organizacional. Los mapas muestran los vínculos de causa-efecto mediante
los cuales un conjunto de mejoras específicas crean resultados deseados.

Sección III
[Esta sección no tiene respuesta única, sino que busca medir la construcción
de argumentos en base a conocimiento existente. No obstante, no pueden faltar:
la definición/descripción de la herramienta, su relación con otras herramientas
y su aplicación al caso en análisis]
Definición: El lienzo estratégico es tanto una herramienta de diagnóstico
como un marco para la construcción de estrategias basadas en océanos azules.
Ayuda a identificar la situación actual del mercado (en términos de productos,
servicios, distribución, etc.), y en particular para entender donde está invirtiendo
la competencia.
Relación con otras herramientas: El lienzo estratégico tiene muchos
puntos en común con la Cadena de Valor, ya que ambas buscan identificar los
procesos que contribuyen a la agregación de valor. Ambos se enfocan en procesos
y funciones de las firmas a través de los cuales pueden capturar la atención de los
clientes. La diferencia principal, está que el lienzo estratégico busca entender lo
que hacen los competidores, mientras que la cadena de valor es principalmente
considerada una herramienta de análisis propio de la firma.