INDICE GENERAL

CAPITULO I: DEFINICION DEL NEGOCIO

1.
1.1. Definición del Producto o Servicio que Ofrecemos
1.2. Reseña Histórica de la Empresa
1.3. Visión de la Empresa
1.4. Misión de la Empresa
1.5. Código de Ética y Conducta
1.6. Objetivos

2. CAPITULO II: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.1. Análisis Externo

2.1.1. Análisis del Entorno

2.1.2. Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
2.1.3. Análisis de la Industria
2.1.4. Tamaño del Mercado y Mercado Potencia
2.1.5. Estacionalidad
2.1.6. Tendencias del sector
2.1.7. Crecimiento potencial
2.1.8. Canales de venta
2.1.9. Análisis de fuerzas competitivas
2.1.10. Entradas de nuevos competidores
2.1.11. El poder de negociación de los proveedores
2.1.12. Desarrollo de productos sustitutos
2.1.13. El poder de negociación de los compradores
2.1.14. Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado
2.1.15. Análisis de la oferta
2.1.16. Competencia directa
2.1.17. Competencia indirecta
2.1.18. Factores claves éxito en el sector
2.1.19. Naturaleza de la competencia actual/ probable
2.1.20. Estrategias actuales y probables respuestas al plan
2.1.21. Barreras competitivas por superar
2.1.22. Fuentes de posible ventaja competitiva
2.1.23. Análisis del consumidor
2.1.24. Necesidades del consumidor
2.1.25. Principales influencias psicologicas y sociales sobre la compra
2.1.26. Causas de satisfacción e insatisfacción
2.1.27. Tipo de situación de compra
2.1.28. Naturaleza de la relación con los clientes
2.1.29. Matriz de Evaluación de los factores Externos
 2.2. ANALISIS INTERNO

2.2.1. Recursos de la Empresa

2.2.2. Estructura Organizativa
2.2.3. Análisis e la cartera de productos
2.2.4. Ciclo de vida del producto
2.2.5. Análisis de la distribución
2.2.6. Análisis de la fuerza y calidad de la comunicación

3. CAPITULO III: ANALISIS ESTRATEGICO

3.1. MATRIZ FACTORES ÉXITO IE

4. CAPITULO IV: DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING

4.1. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO

4.1.1. Criterios de Segmentación

4.1.2. Identificación de Mercados Meta

4.2. OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA

4.3. OBJETIVOS DE MARKETING
4.4. ESTRATEGIAS DIRECTRICES
4.4.1. Ventaja Competitiva
4.4.2. Estrategia Competitiva
4.4.3. Propuesta Estrategia de Valor
 INTRODUCCION

La Globalización ha logrado que se rompan las barreras que existían

entre los países del mundo, es por ello, que hoy en día podemos

encontrar en el mercado productos y servicios que se venden a nivel

mundial, la competitividad de las empresas estará determinada por los

planes que realicen.

El Plan de Marketing en una empresa es una herramienta muy

indispensable para lograr lo que en un futuro quiere ser la

organización, General Electric se encuentra catalogada entre las diez

mejores empresas del mundo, su diversificación le ha permitido

abarcar diferentes mercados a nivel mundial.

 PLAN DE MARKETING DE GENERAL ELECTRIC

CAPITULO I

1. DEFINICION DEL NEGOCIO

1.1. Definición del Producto o Servicio que Ofrecemos

El alcance de los negocios de GE se refleja en nuestra extensa línea de

productos y servicios que abarcan a muchas industrias y clientes alrededor
del mundo. Todos los negocios de GE comparten una importante
peculiaridad: todos y cada uno de ellos aprovechan el poder de la
imaginación para hacer mejor la vida de nuestros clientes y consumidores
en todo el mundo.

 Distribución Eléctrica

GE ofrece una amplia variedad de equipo y sistemas integrados

para asegurar una distribución de energía segura y confiable. La
distribución de energía y soluciones de control administran la
energía en una variedad de aplicaciones residenciales, comerciales
e industriales.

 Energía

GE electrifica al mundo ofreciendo productos y servicios de energía

a más de 120 países. Con nuestras tecnologías de carbón, petróleo,
gas natural, energía nuclear, agua y aire podemos ofrecer sólidos
retornos de productividad y significativos beneficios ambientales.
 Healthcare

GE provee tecnologías y servicios médicos que están creando una

nueva era en el cuidado del paciente. Desde imagenología y
tecnologías de información a diagnóstico y descubrimientos de
medicamentos, ayudamos a los clínicos en todo el mundo a re-
imaginar nuevas formas de ayudar a sus pacientes a vivir vidas más
largas y plenas.

 Iluminación

Desde el día en que Thomas Edison descubrió un mejor filamento

para la lámpara incandescente, GE ha estado iluminando al mundo.
128 años más tarde todavía ofrecemos una gama de productos
innovadores para los mercados del consumidor, comercial e
industrial.

 Petróleo y Gas

GE ofrece productos tecnológicos, servicios y soluciones completas

a la industria del petróleo y gas en el mundo.

 Rail

GE es el proveedor líder para los ferrocarriles del mundo, siendo

pionero en tecnologías de administración de locomotoras y
ferrocarriles que son económicamente ventajosas y ecológicamente
sólidas.

 Agua

Por más de 100 años GE ha sido un proveedor mundial líder en

tratamiento de agua, tratamiento de aguas residuales y soluciones
eficientes para sistemas de procesamiento.
1.2. Reseña Histórica de la Empresa

En 1876 Thomas Alva Edison abrió un laboratorio en Menlo Park, New

Jersey EE.UU. En este laboratorio inventó, la lámpara incandescente o
ampolleta. En 1890 Edison organizó muchos de sus negocios en la Edison
General Electric Company.
General Electric es una enorme empresa multinacional, con sede central
en Fairfield, Connecticut. La empresa se describe a sí misma como
compuesta por un número de negocios primarios unidos para "negociar".
El año 1876 marcó el centenario de América. Para la mayoría de los
americanos era una época para mirar hacia atrás con orgullo. Para otros
era una época de mirar hacia adelante, hacia las posibilidades que ofrecía
el futuro. Los objetos expuestos en la exposición de Philadelphia marcaron
el principio de una era donde la gente buscó los nuevos blancos para la
invención.
Más adelante ese año, Thomas Alva Edison abriría un laboratorio nuevo y
mejor equipado en Menlo Park, New-Jersey, en donde él podría explorar
las posibilidades del dínamo y de otros dispositivos eléctricos que él había
visto en la exposición. Fuera del laboratorio estaba por venir quizás la
invención más grande de todos - “una lámpara eléctrica incandescente”.
Antes de 1890, Edison había organizado sus varios negocios en la Edison
General. Electric Company. En ese mismo tiempo la Thomson-Houston
Company y varias de sus otras compañias lideradas por Charles A. Coffin,
un fabricante de zapatos de Lynn, Massachussets, dominaban junto con la
Edison General Electric la industria eléctrica norteamericana.
A medida que los negocios se ampliaron, había llegado a ser cada vez más
difícil que cualquier compañía produzca las instalaciones eléctricas
completas con su propia tecnología. En 1892, estas dos compañías
importantes se fusionaron para crear la General Electric Company.
Varias de los negocios originales de Edison siguen siendo parte de las
unidades de negocios de la actual GE, incluyendo iluminación, transporte,
productos industriales, la transmisión de energía y el equipo médico.
 El primer ventilador eléctrico de GE fue producido en los talleres eléctricos
del Ft Wayne en los principios de 1890, mientras que la línea completa de
calentadores y de cocinas fue desarrollada en 1907. La división de GE
Aircraft Engines, motores de aviación de GE, fue creada con ese nombre
en 1987, pero realmente su historia comienza en 1917 cuando el gobierno
de los Estados Unidos de América comenzó su búsqueda para que una
compañía desarrolle el primer motor "booster” para la incipiente industria
de la aviación de los Estados Unidos.
Los experimentos de Thomas Edison con filamentos plásticos para las
lámparas de iluminación fueron en 1893 y condujeron a la creación del
departamento de GE plásticos en 1930.

1.3. Visión de la Empresa

La filosofía corporativa de GE Capital Solutions, Fleet Services reza:

“Nuestra visión común es ayudar a que nuestros clientes tengan éxito,
siendo la empresa de servicios de flota más rápida y más competitiva del
mundo”. En definitiva, GE Capital Solutions, Fleet Services aboga por una
relación estable a largo plazo.

Nuestro propósito es que la actual negociación culmine en una relación de

mutua colaboración, que redunde en beneficios compartidos y crecimiento
rentable.

1.4. Misión de la Empresa

Fabricar productos orientados a mejorar la calidad de vida en varias áreas,

entre ellas, los motores de aviones, generadores de energía, servicios
financieros, aplicación de imágenes a la medicina, plásticos y las
ampliamente conocidas líneas marrón y blanca.
1.5. Código de Ética y Conducta

Valores:

 Imaginar
 Resolver
 Construir
 Dirigir
 Integridad Inquebrantable

1.6. Objetivos

Crecer como empresa:

 Escuchando a nuestros clientes, entendiendo sus necesidades y

trabajando para satisfacerlas.
 Dando el mejor servicio, con trabajadores especializados es todas
las áreas de actividad de nuestro negocio y con proveedores
cualificados.
 Construyendo relaciones duraderas y de calidad con nuestros
clientes.
 Encontrando nuevos clientes a través de nuestro selecto equipo de
comerciales y canales indirectos.
 Convirtiendo la innovación de GE y de nuestras empresas
asociadas en valor añadido de nuestros productos y sevicios.
 Conjugando las necesidades de nuestros clientes con las de nuestra
empresa y tomando las decisiones que juzgamos mejores para
el interés mutuo.
 Desarrollando un entorno de respeto mutuo e integridad en todo lo
que hacemos.
 Manteniendo una comunicación abierta con la que podamos
aprender de las experiencias de los demás.
 2. CAPITULO II

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.1. Análisis Externo

2.1.1. Análisis del Entorno

 Análisis de la Competencia

Whirlpool compite con GE en el sector de hogares de los

consumidores. Ellos compiten unos contra otros en aparatos
de tratamiento de aire, calefacción y refrigeración, y
tratamientos de agua. Aparatos.

Whirlpool es líder mundial en el líder mundial es bañera de

hidromasaje en la fabricación de electrodomésticos, su
principal fortaleza es su mundial de adquisiciones, desarrollo
de productos, y las organizaciones de tecnología de la
información los ingresos de Whirlpool para el año fiscal de
2005 ascendieron a 14,3 mil millones dólares. de Ingresos de
Whirlpool párr El Año fiscal de 2005 ascendieron un 14,3
Millones Dólares millones. En comparación En, GE Industrial,
que incluye productos de consumo, ascendieron a 32,6 mil
millones dólares en 2005. comparacion, GE Industrial, Que
INCLUYE Productos de Consumo, ascendieron un 32,6
Millones Dólares millones en 2005. Whirlpool está actualmente
Whirlpool es dominar la industria de electrodomésticos de GE
asigna sus recursos y esfuerzos a otras divisiones que tienen
más Que domina La Industria de los Electrodomésticos de GE
Asigna SUS y Recursos esfuerzos una Otras Divisiones Que
Tienen potencial de beneficios mas. Beneficio potencial.

Emerson Electric compite con GE en múltiples industrias,

incluyendo electrodomésticos, electrónica,
telecomunicaciones, calefacción, ventilación y
acondicionamiento, automatización industrial y control de
procesos, telecomunicaciones, calefacción, ventilación y
acondicionamiento, automatización y control industrial de
procesos.

Emerson es una compañía mundial que combina la ingeniería

y la tecnología para ofrecer soluciones que mejoren la vida de
las personas. Incluso aunque Emerson Electric es una
empresa de éxito, se quedan atrás de General Electric en la
mayoría de la industria. Emerson ingresos por ventas de $
17,880,000,000 es también mucho menor que el de GE $
149,700,000,000. Los ingresos por ventas de es $
17,880,000,000 mucho menor que el GE de 149,7 millones de
dólares millones. Emerson es también más pequeño en
términos de empleados (114.000 frente a 316.000). Además,
en un ámbito geográfico,

Siemens AG compite con GE en las comunicaciones, las

empresas y los servicios financieros, energía, transporte,
médicos, y las industrias de la iluminación e industrias. Ellos
son los más competitivos en la industria de la salud, donde
Siemens Medical Solutions es uno de los mayores
proveedores de equipos de salud en todo el mundo. Siemens
AG es conocido por su capacidad de innovación y
proporcionar soluciones completas a sus clientes. Siemens es
en realidad mayor que es Siemens Más Grande Que de GE
con cerca de 440.000 empleados, 70.000 de los cuales se
encuentran en los EE.UU., sin embargo, tienen menos
ingresos de GE, Con Empleados Casi 440.000, 70.000 de los
Cuales sí encuentran en los EE.UU. , SIN EMBARGO, Tienen
Ingresos Menos de 36,8 mil millones dólares. 36800 millones
dólares. Para una comparación de GE y Siemens usando una
serie de ratios financieros, consulte el Apéndice 2. Para Una
comparacion de GE y Siemens using Una serie de razones
Financieros, CONSULTE EL Apéndice 2. GE GE lleva Lleva
Siemens AG en la mayoría de las industrias, incluida la
atención sanitaria (9,4 millones) y energía ($ 15,3 millones),
sin embargo, Siemens AG en la Mayoría de Las Industrias,
Incluida la Atención Sanitaria (9,4 Millones) y Energía ($
15300000000), embargo de pecado, Siemens AG tiene una
participación de mercado más grande en la industria del
transporte ($ 5,2 millones). Siemens AG TIENE Una
Participación de Mercado Más Grande en la Industria del
Transporte ($ 5,2 Millones). También están operando a bis
Also Operando estan alcance prácticamente mundial - sus
instalaciones principales están ubicadas en los EE.UU.,
Sudamérica, Europa, Alemania, China, practicamente sin
Alcance Mundial - SUS Instalaciones Principales estan
ubicadas en los EE.UU., Sudamérica, Europa, Alemania,
China, África y la región de Asia-Pacífico. África y Asia el-
Pacífico. Para las cifras relativas de GE, consulte el Apéndice
1. Para Las Cifras relativas de GE, CONSULTE EL Apéndice
1. las industrias más rentables de la industria Análisis Análisis
de Industria de General Electric han sido analizados mediante
cinco fuerzas de Porter para determinar RENTABLES Más
Industrias General Electric analizados SIDO Han Con Los
Cinco Fuerzas de Porter determinar el párrafo que la industria
es la más atractiva. Que La Industria es La Más atractiva. Para
este análisis, véase el Apéndice 4. Para Análisis Este, véase
El Appendix 4. En la intensidad de la competencia En la
Intensidad de la dimensión de Competencia, industrial (sin
consumo) les fue mejor. dimensión para la industria (el pecado
Consumo) Mejor les FUE. Esto es porque hay muy pocos
competidores en este Agregar una nueva Notificación Por Esto
sí un heno Que Pocos competidores en la industria this Justa,
ninguno de los cuales tiene mucho control sobre los demás.
La Industria, NINGUNO de los Cuales TIENE Mucho control
de los Sobre demás. Commercial Finance experiencias de
muy alta intensidad de Financiación Comercial Experiencias
de Muy Alta Intensidad de la competencia en su industria, ya
que es un servicio ofrecido por un gran número de empresas.
la Competencia Industria Su pelo, ya Que Es Un Servicio
Ofrecido Por GRAN sin numero de empresas. La industria al
por menor es también la Industria Por also al Menor afectado
por una intensa competencia. plagado Por Una Intensa
Competencia. Ambos Infraestructura Industrial y le fue bien en
la amenaza de nuevos entrantes, y probablemente Ambos
Infraestructura Industrial le FUE bien "en La Amenaza de
competidores nuevos soles, es probable que estas industrias
requieren alta inversión de capital, así como otros métodos
costosos de hacer negocios. Que debido una ESTAS
Industrias requieren Alta Inversión de capital, ASI COMO
Otros MÉTODOS costosos de Negocios HACER. Commercial
Finance, una vez más fue el sector menos atractivo, ya que no
se necesita para entrar en la industria. Commercial Finance,
Una Vez Más Menos FUE sector de El Atractivo, ya Que No
SE NECESITA párrafo ENTRAR en la Industria. Commercial
Finance, sin embargo, es más atractivo en el poder de
negociación de la dimensión de los compradores. Commercial
Finance, embargo de pecado, es Más Atractivo en El Poder de
Negociación de la dimensión de los Compradores.
Compradores Los compradores tienen poco control sobre los
precios dentro de la industria, además de la línea de productos
disponibles y la calidad del control Poco Tienen Sobre los
Precios Dentro de la Industria, ademas de la Línea de
Productos Colombiana y la Calidad de estos productos o
servicios. Productos o Servicios Estós. Ambas tratan
industriales y al por menor, con alto poder de negociación de
los compradores debido a que estos Menor Por Tanto al
industrial y TRATAR Con Alto Poder de Negociación de los
Compradores debido a los consumidores una Estós Que
constantemente la demanda de los bajos precios con una
calidad alta. Constantemente la Demanda de los
Consumidores los Precios bajos en Una Alta Calidad.
Commercial Finance también tiene la menor negociación
Commercial Finance also TIENE Mas el Bajo de Negociación
de los proveedores de energía. Poder de los Proveedores.
Minoristas, sin embargo, hacer frente a la capacidad de
negociación de los proveedores de alta a través de sus
proveedores Minoristas, embargo de pecado, HACER Frente a
la CAPACIDAD de Negociación de los Proveedores de Alta un
Través de Sus Proveedores comúnmente fijación de los
precios de la mayoría de sus productos. comúnmente Fijación
de los Precios de la Mayoría de Sus Productos. Al comparar la
amenaza de productos sustitutos o Al Comparar con La
Amenaza de Productos o servicios sustitutos, Industrial tiene
la menor amenaza y al por menor sufre la mayor amenaza.
Servicios, TIENE Industrial La Amenaza Menor y al Por Menor
Sufre Amenaza la Mayor. Para más información sobre Más
Párrafo de información Sobre las cinco fuerzas de Porter,
 consulte el Apéndice 4. Cinco Fuerzas de Porter, CONSULTE
EL Appendix

2.1.2. Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico

(P.E.S.T.E.)

a) Política

Como empresa multinacional, General Electric tiene que lidiar con

los sistemas políticos de diferentes naciones. A pesar de algunos de
los países que presentan condiciones favorables para la
supervivencia de las empresas y el crecimiento, otros presentan
condiciones difíciles. Los sistemas fiscales y reglamentos también
difieren entre los países y también lo hace el nivel de intervención
gubernamental en la actividad empresarial. Por ejemplo, en Estados
Unidos, la Autoridad de Impuestos Internos exige a las empresas a
presentar declaraciones de impuestos cada año el 15 de abril (Dibb y
Lyndon, 2004). La intervención del gobierno es mínimo y el entorno
empresarial es mucho más favorable. La estabilidad política también
se puede decir que sea razonable para que la supervivencia del
negocio es altamente probable. Estas condiciones pueden no ser
aplicables en otros países como China y Singapur, donde el control
gubernamental sobre la empresa es alta.

b) Situación Económica

Las fluctuaciones en las tasas de interés, tipos de cambio y valor del

dinero afectan en gran medida las actividades y operaciones de
General Electric. Factores como la deflación y la inflación, así como
el gasto del gobierno en los distintos países en los que General
Electric se ha aventurado a menudo influyen en la productividad del
negocio y la rentabilidad. El impacto económico causado por la crisis
económica actual se hacen sentir en todo el mundo. General Electric
ha registrado ventas disminuyeron principalmente debido a menores
 tasas de interés activas de los bancos. Además de eso, los precios
de los insumos también han aumentado considerablemente.

c) Socio-Cultural

Normas, la cultura, la religión y social montajes suelen determinar

cómo una empresa debe realizar por sí misma en un determinado
país o el medio ambiente. En los diferentes países que General
Electric ha aventurado en la empresa se enfrenta a diferentes retos
socio-culturales que influyen en su cultura corporativa en un grado
muy grande. La cultura en un país particular, determina las horas de
trabajo, las políticas de empleo, los procedimientos de nombramiento
de los administradores y el tipo de bienes a producir. Al igual que
otras empresas multinacionales, General Electric tiene que lidiar con
estas cuestiones y tratar de manera efectiva.

d) Tecnológico

Tecnología en el mundo moderno está avanzando a un ritmo

enorme. Productos innovadores siempre se presentó con una
tecnología más avanzada de cada día. Tecnología más antigua es
tanto conseguir obsoleto a una velocidad muy alta en todos los
sectores de la economía. Dirigido a superar a los competidores,
muchas empresas han recurrido a la innovación, la investigación y
desarrollo que han dado lugar a mejores niveles de tecnología. La
tasa de avance de la tecnología a nivel mundial varía con cada país
que General Electric ha invertido en la medida que varían en función
de los recursos disponibles. Entre los países con mayor tasa de
avance de la tecnología son Estados Unidos y Japón, que General
Electric ha incursionado en (General Electric, 2009).

2.1.3. Análisis de la Industria

 G E se encuentra en el sector de Bienes de Equipo / Industrial, este
sector que incluyen productos como: electrodomésticos grandes,
productos de iluminación, productos para la automatización industrial,
equipos para el diagnostico médico a través de imágenes, motores,
equipos para la distribución y el control de electricidad, locomotoras,
productos para la generación y suministro de energía y soporte para
la energía nuclear.

2.1.4. Estacionalidad

La estacionalidad de General Electric es variable de acuerdo a los

países en los cuales opera.

La estacionalidad en el Perú de acuerdo al punto de vista del grupo

podemos decir que la demanda es mayor de los productos
electrodomésticos en el mes de mayo hasta el mes de diciembre, y
los otros meses son de demanda menor de estos productos.

2.1.5. Evolución del sector

GE ha anunciado hoy unos ingresos correspondientes al primer

trimestre de 2011 por operaciones continuas de 3,6 mil millones de
dólares, un 58% más, con unas ganancias por acción de 0,33
dólares, lo que representa un aumento del 65% con respecto al
primer trimestre de 2010.

2.1.6. Tendencias del sector

En los últimos años se han producido grandes transformaciones en

los países industrializados, en los países en desarrollo y en el
conjunto de la economía mundial, donde se destacan cuatro
elementos fundamentales: En primer lugar, se ha acentuado la
dinámica de la revolución tecnológica, con aumentos en los niveles
de producción y menores costos, se han fortalecido los sistemas de
 información, donde la informática y las telecomunicaciones
representan los sectores con mayor dinamismo en las últimas
décadas.

En segundo lugar, se ha modificado el marco institucional de las

empresas en el mundo, donde los procesos de apertura,
liberalización y desregulación, juegan un rol fundamental.

En tercer lugar, los polos de desarrollo más dinámicos se encuentran

en los países en desarrollo (especialmente en Asia) y por
consiguiente se presenta un aumento de la competencia, forzando el
desarrollo e incorporación de innovaciones tecnológicas que
cambian la posición relativa de sectores y empresas en el mercado
mundial cambiando y volviendo más dinámicas a las empresas.

Para terminar, se modificaron las interconexiones entre las

economías nacionales, y vivimos procesos de globalización, y al
mismo tiempo unión regional, en formas de bloques, organizaciones
o tratados bilaterales.

El desarrollo industrial de las dos últimas décadas se ha conformado

teniendo como epicentro un nuevo sistema técnico, que gira en torno
a la información; cuatro pilares sostienen dicho sistema: la
electrónica, la informática, las telecomunicaciones y la robótica. La
introducción de dichos factores, hizo que se llegara al fin de la era de
las ventajas adquiridas y se inició una nueva era: el de las ventajas
construidas; en esta nueva fase el eje se desplaza de la "existencia
de abundantes recursos naturales y mano de obra hacia la posesión
del dominio científico y tecnológico y la capacidad de innovación.

2.1.7. Crecimiento potencial

 GE gano EE.UU. $ 3.6 mil millones en el primer trimestre, sobre
ingresos de 38,4 millones de dólares, 5.8% y 6% mayor
respectivamente, respecto al anterior año. Marcó el conglomerado
cuarto trimestres consecutivos de crecimiento de doble dígito, año
tras los ingresos.
En el primer trimestre, GE anunció una media docena de
adquisiciones en su energía y empresas de salud, al mismo tiempo
vender su participación en la propiedad de NBC Universal (NBCU) a
Comcast Corp. Por tercera vez en el último año de GE aumentó su
dividendo, por un centavo a 15 centavos de dólar por acción, y
recompró 2,3 mil millones dólares de acciones.

2.1.8. Canales de venta

El modelo de negocios de GE es trabajar con distintos canales, tanto

canales de distribución como integradores, que son dos aspectos
bien diferenciados. Ventas de soluciones integrales avanzadas son
realizadas por medio de canales de "Integración" -empresas que
cuentan con personal calificado para desarrollar la ingeniería del
proyecto como tal- y estamos enfocando gran parte de nuestro
esfuerzo en crecer estos canales. En algunos casos, canales de
Distribución selectos están también asignando y capacitando
recursos para proyectos de mediano porte como respuesta a
cambios del mercado.

2.1.9. Análisis de fuerzas competitivas

Para determinar y evaluar las fuerzas mencionadas del mercado.

Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva, nos facilita la
metodología, ofreciéndonos un esquema que denomina rivalidad
extendida, el cual incluye agentes de mercado que la teoría
económica tradicional no concibe. Por ejemplo:
a) Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos
para participar de las ganancias del mercado.

b) Proveedores, que intentan ejercer su poder negociador

aumentando precios de insumos, dando menor calidad u ofreciendo
un mal servicio.

c) Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que

se mejore la calidad y el servicio.

d) Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los

competidores originales, para manejar altas rentabilidades.

e) Competidores del sector, que intentarán ganar una participación

cada vez mayor del mercado.

Adicionalmente, aunque están implícitamente en la lista

mencionada, cabe resaltar que en la actual coyuntura del país, hay
otros factores que influyen de manera decisiva en los niveles de
competencia de las empresas, donde encontramos; el entorno
macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las
rigideces financieras, las expectativas del mercado, la confianza en
el gobierno y la privatización.

Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que

intervienen en la evolución del mercado y de la competencia, se
encuentra que la decisión empresarial no es simple y que no se
trata únicamente de fijar un precio y cantidad de mercado, sino
determinar al mismo tiempo una estrategia de como se van a
enfrentar todas las fuerzas del mercado, minimizando las
debilidades de la empresa y maximizando las ventajas que guarda
con respecto a las demás.
2.1.10. Entradas de nuevos competidores

El mercado global representa una enorme oportunidad para

potenciales nuevos competidores. Sin embargo, la mayoría de las
compañías existentes ya han invertido considerables recursos en
penetrar en dichos mercados. En este sentido, GE se mantiene
flexible, está continuamente reinventándose a sí misma y
continua proporcionando productos y servicios a bajo coste y con
alta calidad, que se centran en las necesidades del consumidor.

2.1.11. El poder de negociación de los proveedores

GE ha centra do sus estrategias en los pasados 25 años en el

desarrollo de alianzas estratégicas y fuertes relaciones con sus
numerosos proveedores en cada industria clave. Esto ha
permitido a GE alcanzar suministros a bajos costes y,
consecuentemente, controlar sus costes de producción.
Adicionalmente, la mayoría de los proveedores de GE es también
un “resource partner” y por tanto se beneficia significativamente
de la base de conocimiento de GE.

Durante más de un siglo, General Electric Company (GE), sus

empresas y su gente, han creado un bien de valor incalculable la
reputación, edificada por tantas personas a lo largo de muchos
años y participa en cada transacción comercial que hacemos. Las
acciones de nuestros proveedores impactan directamente nuestra
reputación y relaciones con los clientes. La búsqueda de GE para
obtener excelencia competitiva comienza y finaliza con su
compromiso inflexible hacia una conducta ética.
2.1.12. Desarrollo de productos sustitutos

Hay un número limitado de empresas capaces de ofrecer productos

sustitutivos en los sectores clave de GE. Los nuevos entrantes
tienen la dificultad para entrar en los mercados donde ya opera GE
debido a los elevados requisitos de capitalización. Asimismo GE
está comprometida con la adaptación y flexibilidad respecto a la
participación en el mercado. En otras palabras, si la dirección
considera que un segmento del mercado es un “perro” (sector
con poca cuota de mercado y poco crecimiento), se procede a
realinear y eliminar dicho sector.

2.1.13. El poder de negociación de los compradores

GE y sus rivales se centran en una expansión global en los países en

desarrollo como su principal estrategia de crecimiento durante los
próximos 10 años. Estos países en desarrollo están buscando
productores a bajo coste que proporcionen productos y servicios
de gran calidad. Además, y más importante, los potenciales
compradores buscan alinearse con una empresa fuerte y
multiproducto que pueda proporcionarles servicios auxiliares como la
financiación de sus compras.

2.1.14. Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado

La rivalidad de competidores en varios sectores es moderadamente

fuerte. Los sectores con mayores niveles de rivalidad son los
servicios financieros, la electrónica y los instrumentos médicos.
Los tres principales rivales en estos sectores son Citigroup, Inc.,
 Phillips Electronics, y Siemens AG, respectivamente.
Afortunadamente, sólo uno o dos de sus principales rivales tienen
suficiente cuota de mercado para que pueda amenazar
seriamente la posición de GE en cada sector. Incluso, los tres
rivales, Citigroup, Inc., Phillips Electronics, y Siemens AG,
compiten cara a cara con GE tanto en los Estados Unidos como en
el extranjero. GE se centra en productos que requieren una
investigación y desarrollo importantes y que, una vez desarrollados,
GE obtiene la patente y por tanto, los derechos para la licencia
de los mismos.

2.1.15. Análisis de la oferta

GE oferta sus productos y servicios a través de su conglomerado de

empresas teniendo las siguientes líneas:

 Appliances

GE es uno de los más grandes fabricantes de los principales

electrodomésticos, fabricando Monogram®, GE Profile™ y
muchas marcas más. Descubre cómo los electrodomésticos
de GE ofrecen su asombrosa eficiencia.

 Aviación

GE es el principal proveedor mundial de servicios de aviación

y el fabricante líder de turbinas para avión. Proveemos al
mundo con turbinas para las industrias comerciales,
corporativas, militares y marinas.

 Aparatos Electrónicos

Hechos pensando en la confiabilidad y funcionalidad, los

productos GE utilizan la mejor tecnología para hacer la vida
más fácil en cada cuarto de la casa.
 Electrical Distribution

GE ofrece una amplia variedad de equipo y sistemas

integrados para asegurar una distribución de energía segura y
confiable. La distribución de energía y soluciones de control
administran la energía en una variedad de aplicaciones
residenciales, comerciales e industriales.

 Energy

GE electrifica al mundo ofreciendo productos y servicios de

energía a más de 120 países. Con nuestras tecnologías de
carbón, petróleo, gas natural, energía nuclear, agua y aire
podemos ofrecer sólidos retornos de productividad y
significativos beneficios ambientales.

 Finance – Business

GE Commercial Finance atiende a clientes en más de 35

países ofreciendo préstamos, arrendamientos operativos,
programas de financiamiento, seguros comerciales y
arrendamiento de equipo para ayudar al crecimiento de los
negocios globales.

 Finance – Consumer

GE Money es un proveedor líder de servicios crediticios

ofreciendo crédito, préstamos, créditos hipotecarios y más.
Atendemos a consumidores, comerciantes, distribuidores de
autos y compañías hipotecarias en todo el mundo.

 Healthcare
 GE provee tecnologías y servicios médicos que están creando
una nueva era en el cuidado del paciente. Desde
imagenología y tecnologías de información a diagnóstico y
descubrimientos de medicamentos, ayudamos a los clínicos
en todo el mundo a re-imaginar nuevas formas de ayudar a
sus pacientes a vivir vidas más largas y plenas.

 Iluminación

Desde el día en que Thomas Edison descubrió un mejor

filamento para la lámpara incandescente, GE ha estado
iluminando al mundo. 128 años más tarde todavía ofrecemos
una gama de productos innovadores para los mercados del
consumidor, comercial e industrial.

 Petróleo y Gas

GE ofrece productos tecnológicos, servicios y soluciones

completas a la industria del petróleo y gas en el mundo.

 Rail

GE es el proveedor líder para los ferrocarriles del mundo,

siendo pionero en tecnologías de administración de
locomotoras y ferrocarriles que son económicamente
ventajosas y ecológicamente sólidas.

 Agua

Por más de 100 años GE ha sido un proveedor mundial líder

en tratamiento de agua, tratamiento de aguas residuales y
soluciones eficientes para sistemas de procesamiento.

2.1.16. Competencia directa

 Son aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o satisface la
misma necesidad) que nosotros. Competimos por el mismo
segmento de mercado, ya que nuestros clientes comparten
características.

ABB Ltd.; ALSTOM; American International Group, Inc.; AREVA

Group; BASF Aktiengesellschaft; CIGNA Corporation; CIT Group Inc.;
Citigroup Inc.; AB Electrolux; General Motors Corporation; General
Re Corporation; Halliburton Company; Honeywell International Inc.;
Household International, Inc.; JP Morgan Chase & Co.; Matsushita
Electric Industrial Co., Ltd.; Maytag Corporation; MBNA Corporation;
The News Corporation Limited; Robert Bosch GmbH; Rolls-Royce
plc; Royal Philips Electronics NV; Siemens AG; Time Warner Inc.;
Toshiba Corporation; Tyco International Ltd.; United Technologies
Corporation; Viacom Inc.; The Walt Disney Company; Whirlpool
Corporation.

2.1.17. Competencia indirecta

Son aquellos que no venden lo mismo que nosotros, pero que

pueden llegar a satisfacer las mismas necesidades. El claro
ejemplo, para el café, un competidor indirecto puede ser el té. No
son productos similares aunque pueden satisfacer necesidades que
sí son similares.

2.1.18. Factores claves éxito en el sector

GE es líder mundial tanto en lo administrativo, lo tecnológico como
en lo financiero. Las acciones de GE son unas de las más
cotizadas en el mercado de valores internacional. Un profundo
estudio de GE permite extraer un importante conocimiento sobre
cuáles son las razones para explicar su historia de triunfos
sostenidos en una industria que ha visto desaparecer o reducirse a
tantas empresas competidoras. El estudio ha revelado que es la
integración armoniosa de cinco factores lo que ha hecho a GE tan
diferente como exitosa.

Los puntos fundamentales son:

Los cinco factores Liderazgo (Leadership), Adaptabilidad

(Adaptability), Talento (Talent), Influencia (Influence) y el conjunto
de Sistemas de Gestión (“Networks”) son resumidos en inglés en la
palabra LATIN, por las iniciales de sus nombres.

1. El factor de éxito LIDERAZGO.

 Desde el comienzo GE ha tenido un enfoque de liderazgo
compartido de equipo.
 GE ha sabido seleccionar líderes que han sabido
compartir tanto poder como reconocimiento.
 Todos los 10 líderes, cada uno con un tiempo promedio
en el poder de 12.6 años, han tenido diferentes
personalidades, capacidades y habilidades, que han
encajado con las necesidades únicas de la empresa en
su momento.
 Los líderes han siempre buscado activa y
sistemáticamente los comentarios y sugerencias de los
miembros de su equipo de gestión.
 Los líderes una vez retirados han dejado a los nuevos
líderes trabajar libremente sin interferencias de poder
dejándolos imponer su propio sello de liderazgo.
2. El factor de éxito Adaptabilidad.
 El equipo de gestión de GE ha siempre anticipado y
respondido exitosamente a los cambios en el mercado.
 Basada en sus fortalezas y recursos, la empresa ha
pasado de ser un líder de sistemas y productos eléctricos
 para convertirse en una corporación global multi-industrial
altamente diversificada.
 Cuando fue desafiada la habilidad de GE para crecer y
satisfacer las expectativas de los inversionistas, la
empresa adoptó el enfoque de gestión y toma de
decisiones basado en el manejo estratégico de portafolio,
que permitió a GE explorar las oportunidades más
atractivas y descartar aquellas que no eran pertinentes.
3. El factor de éxito TALENTO.
 GE ha reconocido desde el comienzo el valor del recurso
humano como un activo y no como un costo.
 Los líderes han invertido consistentemente para
desarrollar las habilidades de su gente talentosa a lo
largo de una carrera en todas las funciones claves de
negocios.
 GE se precia de haber tenido siempre el talento
apropiado en profundidad en el momento requerido.
 En los cincuenta GE instauró la “gestión profesional”
como un enfoque que tuvo tanto fortalezas como
debilidades que ha aportado grandes beneficios a la
empresa.
 GE ha ido más allá que la simple capacitación de su
talento hasta adoptar un enfoque que podría llamarse
“manejo del recurso humano como un portafolio” que
evalúa todos los profesionales y administradores claves y
se centra solamente en aquellos que tienen la capacidad
de impulsar cambios decisivos.
 GE ha demostrado que tanto sus empleados como sus
accionistas verdaderamente le importan y ha estado
dispuesto a compartir la riqueza con ellos tanto en los
buenos como en los malos tiempos.
 4. El factor de éxito INFLUENCIA.
 GE ha sabido apreciar y administrar el poder de sus
“stakeholders” (inversionistas, accionistas, directivos,
empleados, clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos y
comunidades).
 GE ha sabido clasificar y actuar en consecuencia con
respecto a las presiones de sus “stakeholders” según el
tiempo y las circunstancias.
 Los inversionistas, accionistas, clientes y empleados han
sido considerados prioritarios.
 Ge ha demostrado que es correcto hacer cosas no muy
populares para ciertos grupos, cuando ha sido necesario.
· El factor de éxito Conjunto de Sistemas de Gestión
(“Networks”).
 Desde sus inicios GE ha seguido disciplinadamente políticas
financieras altamente conservadoras, que le han permitido a la
empresa tener una categoría de crédito AAA.
 Estas políticas han sido implementadas a través de un
conjunto de sistemas (llamadas “networks” por el autor del
estudio) altamente robustos y disciplinados.
 Estos sistemas han habilitado a GE, cuya complejidad ha
crecido con el tiempo, para cumplir las metas trazadas y
satisfacer las expectativas de sus “stakeholders”.

2.1.19. Naturaleza de la competencia actual/ probable

Las ventas son impulsadas por la demanda de la construcción,

telecomunicaciones, venta al por menor e industrias de hardware.
La rentabilidad depende en gran medida de la comercialización y la
gestión eficiente del inventario. Las grandes empresas tienen
amplias redes de distribución y puede ofrecer a los clientes una
 amplia selección de productos y servicios. Los pequeños pueden
competir con éxito por el almacenamiento de productos de
especialidad, poseer todas las partes de sus clientes particulares
necesitan, o entregar un servicio superior. La industria es intensiva
en capital: los ingresos anuales promedio por empleado es de
aproximadamente $ 600.000.

2.1.20. Estrategias actuales y probables respuestas al plan

 Estrategias de Diferenciación: G E aplica las siguientes

estrategias:
Concepto de los tres círculos.
Para sintetizar la política de fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas, así como de desinversiones en negocios, se
desarrollo el denominado concepto de los tres círculos. Todos
los negocios se dividían en tres áreas: 1) el negocio central; 2) alta
tecnología, y 3) servicios. Únicamente los negocios que dominaban
sus mercados iban a entrar en uno de los círculos. Los negocios
fuera de los círculos, aquellos que no cumplían los criterios para ser
número uno o número dos, o bien tenían que desarrollar una
estrategia para entrar en uno de los círculos o venderse. La
planificación de las inversiones empezaba a adaptarse al concepto
de tres círculos. Welch anunció las estrategias en la Memoria Anual
de 1983. El enfoque para los seis negocios centrales era “reinversión
en productividad y calidad”. Para los negocios de alta tecnología era
“asegurar que estos negocios se quedan en posiciones de
liderazgo mediante una combinación de adquisiciones sinérgicas e
inversiones sustanciales en I+D”. En los negocios básicos la
estrategia era “cultivar estas oportunidades añadiendo personas
destacadas que a menudo pueden crear nuevas empresas por
sí solas haciendo adquisiciones contiguas”. Según la filosofía de
GE, los tres círculos estaban interrelacionados. Los negocios
centrales necesitaban tecnología de procesos avanzada y una
oferta amplia de servicios para mejorar su competitividad. Las
empresas de alta tecnología servían a clientes que buscaban
soluciones para sus problemas además de productos, de
manera que el vínculo con servicios era importante para
mantener una ventaja competitiva en la industria. Y los negocios de
servicios, a su vez, no podían conservar su competitividad sin los
beneficios de la tecnología más reciente.

Estrategia de RSE (Responsabilidad Social Empresarial)

GE comprende que el éxito está ligado profundamente con el largo

plazo, para el negocio, para sus inversionistas, y para sus
stakeholders. GE está comprometida en mantenerse enfocada hacia
sus valores fundamentales en estos tiempos difíciles y cree que sus
prácticas de negocio responsable son críticas a la hora de ayudarles
a ellos y a sus comunidades a sobrepasar la tormenta de la crisis
económica mundial. La integridad de GE, su experiencia y su
enfoque hacia las necesidades sociales de salud, infraestructura,
energía, finanzas y educación, la posiciona como una empresa
internacional que es un socio natural para dirigir una recuperación
económica sostenible. Como una empresa internacional, GE
depende de un sano, prospero e interconectado mundo para su
propia habilidad para prosperar. Y ellos creen que sus productos e
innovaciones están ayudando en la construcción de un mejor futuro.
Su estrategia de RSE es integral con su estrategia de negocio. Su
marco de RSE: “hacer dinero, hacerlo éticamente y hacer la
diferencia”, establece que GE haga contribuciones y cree valor para
la sociedad en formas que se alineen con la estrategia de negocio de
la Compañía. GE ha continuado en invertir en tecnología e
innovación en las aéreas de energía limpia, salud, e infraestructura
 alrededor del mundo, particularmente en los mercados emergentes.
Por ejemplo, de los $6 billones de Dólares que la Compañía invirtió
en investigación y desarrollo cada año, $4 billones de Dólares son
asignados para resolver los problemas de contar con salud asequible
y energía limpia. A través de los productos resultantes e
innovaciones, en conjunto con su liderazgo en la reforma de la
educación, ellos pueden jugar un rol crucial para resolver los
problemas globales. Ser globales, impulsadores de la innovación,
constructores de relaciones y el aprovechamiento al máximo de sus
fortalezas posiciona a GE como un socio natural de los gobiernos
alrededor del mundo para trabajar en la creación puestos de trabajo,
satisfacer las necesidades, administrar los recursos comunes, y crear
un desarrollo sostenible. La experiencia técnica de GE, su capacidad
colaborativa, y su alineamiento con los desafíos sociales la
convierten en su socio natural para una recuperación “verde”. GE
también colabora con gobiernos, asociaciones de negocios y la
sociedad civil alrededor del mundo para dimensionar los caminos
hacia una recuperación sostenible de la crisis económica mundial.

2.1.21. Barreras competitivas por superar

Tenemos barreras intangibles que impiden la imitación, como la

existencia de complejidad estratégica, ambigüedad o complejidad
social. En ocasiones, resulta complicado determinar las fuentes de
la ventaja competitiva de una empresa. General Electric, por
ejemplo, puede deber su éxito tanto a los recursos humanos -la
valiosa dirección de Jack Welch o sus selectos mandos
intermedios- como a su peculiar forma de funcionar en ciertas áreas
-su política de incentivos, su proceso para la toma de decisiones
estratégicas o la forma de implementar la estrategia-. Es decir, el
 mismo objeto de imitación es complejo y pretender copiarlo es
prácticamente una ilusión.

2.1.22. Fuentes de posible ventaja competitiva

Ventajas competitivas son ventajas que posee la GE ante otras

empresas del mismo sector, que le permite destacar o sobresalir
ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos

de la empresa, por ejemplo, hay ventaja competitiva en el producto,
en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología,
en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación,.

GE tiene ventaja competitiva:

 Al contar con una determinada tecnología que le permite
producir productos de muy buena calidad.
 al contar con un proceso productivo eficiente que le permite
reducir costos.
 Al contar con un determinado sistema informático que le
permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del
cliente, y brindar así una rápida atención.
 Al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le
permite llegar a más puntos de ventas.
 Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un
excelente servicio al cliente.
 Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite
brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes.
 Al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener
una mayor visibilidad para los consumidores.
 La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la
empresa busque siempre contar con éstas, y que refuerce y
aproveche las que ya posee.

2.1.23. Análisis del consumidor

En el análisis del consumidor ya no basta con saber ¿qué quiere? el
consumidor, hay que ir más allá. Cuando los bienes y servicios de
la empresa hacen clic con las tendencias y los estilos de vida del
consumidor, hay más impacto. A veces lo importante es incursionar
en lo que el consumidor no sabe que quiere.

Se sabe que el mercado está conformado por consumidores,

compradores y clientes, pero que es alrededor del consumidor que
debe girar toda la actividad empresarial. Su diferenciación es
importante para saber en quien enfocarse y en qué momento. Las
estrategias de mercadeo deben dirigirse al consumidor, pero las
asociadas a la venta, dirigirse a los compradores en el punto de
venta y las políticas de conservacióny retención dirigirse al cliente.

Un consumidor asume posiciones frente a los productos

dependiendo de su interacción con el producto o su interacción con
personas, frente a quiénes tiene que justificar su decisión. Para ello
empezamos a mirar desde si se compra por necesidad o por lujo.

En el mercado es necesario analizar los comportamientos

racionales o irracionales del consumidor. Un consumidor no es
completamente racional, cuando compra por impulso.

Debe identificar si el consumidor está dispuesto a sacrificar algunas

características específicas del producto por un menor costo o por el
contrario está dispuesto a pagar más por un producto más ajustado
 a sus necesidades. Ello permitirá ratificar la estrategia genérica que
deberá implementarse. Si es la diferenciación se definirán nichos de
mercado, pero en caso contrario se establecerán características
comunes y mercados más homogéneos que podrán llevar a
economías de escala y al liderazgo en costos.

2.1.24. Necesidades del consumidor

Las necesidades de los consumidores de GE son variables por que

cuenta con un conglomerado de marcas y servicios, por ejemplo, en
la línea productos Appliances (Electrodomésticos)
específicamente en los refrigeradores, las necesidades del
consumidor serán; calidad, estilo, tamaño, funciones adicionales,
garantía y soporte técnico.

Para satisfacer esas necesidades GE lanzo al mercado las Neveras

Side by Side, con tecnología de avanzada y alto desempeño, que
ofrece al consumidor el mejor sistema de preservación de
alimentos, con ahorro de energía y aprovechamiento del espacio
para su mejor integración en la cocina.
Solo la tecnología de General Electric ha hecho posible contar con
los exclusivos sistemas Climate Keeper TM y Turbo Cool en sus
refrigeradores, los cuales a través de sensores electrónicos, regulan
la temperatura y distribuyen el aire frío homogéneamente en la
nevera, manteniendo la comida fresca por mucho más tiempo y
produciendo un considerable ahorro de energía.
Adicionalmente, la línea Side by Side de General Electric posee
diversidad de otros atributos como las bandejas deslizables y anti
derrames, que facilitan la organización dentro de la nevera y evitan
accidentes por estar totalmente selladas.
Y gracias al Smart Space se cuenta con espacios inteligentes que
se adaptan a todas las necesidades de amplitud, ofreciendo la
mayor practicidad, fácil limpieza, seguridad e higiene.
Y para garantizar la salud de la familia, las SxS General Electric
cuentan con el exclusivo Filtro de agua Smart Water TM, que
purifica y elimina los olores, para obtener agua y hielo 100%
potable, a la cual accederá a través de un conveniente dispensador
para jarras adaptable y automático, que además cuenta con seguro
para niños.
Las neveras Side by Side y demás equipos de la línea blanca
General Electric tales como sus cocinas, microondas, lavadoras y
secadoras, están especialmente diseñados para integrarse entre sí
y completar un equipamiento de calidad, que facilite la rutina diaria
y satisfaga las necesidades y buen gusto de los consumidores más
exigentes, que combinan tecnología y diseño en sus ambientes más
íntimos.
El soporte técnico de la GE es la manera más rápida de resolver
las dudas básicas sobre los productos. A su vez puede registrar su
producto y hacer valida la garantía con lo cual contara con todos los
beneficios que GE electrodomésticos brinda.
Desde la comodidad de la casa u oficina ingresa a la página, solicita
y agenda un servicio y los técnicos especializados que lo
atenderán.
La GE respalda la garantía del producto y atiende sus
requerimientos postventa a través de empresas reconocidas a nivel
mundial caracterizadas por el profesionalismo de su personal, su
amplia cobertura geográfica, así como su infraestructura técnica y
de comunicaciones, hacen pueda ofrecerte una respuesta ágil y
confiable a todas tus necesidades de servicio.
2.1.25. Principales influencias psicologicas y sociales sobre la compra
A. Factores Psicológicos:

1. Aprendizaje: Describe los cambios en la conducta de un

individuo que son el resultado de la experiencia (aquellos que se
aprende de la familia, trabajo, amigos)

2. Percepción: Proceso por el cual las personas seleccionan

organizan e interpretan los estímulos sean internos o externos
con el fin con el fin de asignarles significados: la percepción
depende de tres procesos preceptúales: · Exposición selectiva:
No todos los avisos y publicidades causan el mismo estímulo en
el consumidor. · Distorsión selectiva: El consumidor siempre
tiene a distorsionar la información para que coincida con los
preconceptos que tiene. · Retención selectiva: Se retiene
aquello que más llama la atención, o a causado una mejor
impresión o posicionamiento.

3. La motivación: Es una necesidad suficientemente apremiante

para incitar a la persona a buscar satisfacción de esa
necesidad. Todo lo que se compra fue incitado por una fuerza.
B. Factores Sociales:
Grupos de referencia: Influyen directa o indirectamente en las
actitudes de compra · Grupos de pertenencia: Se refiere a la
familia, amigos. Son los grupos a los que uno pertenece a formales
o informales, que influyen en el comportamiento como consumidor.
· Grupos de aspiración: Aquellos a los que uno desea
pertenecer a través de tendencias de moda. (Programas juveniles,
grupos de moda) · Grupos disociativos: Aquellos a los cuales
uno tiene prejuicios o repelencia. (Pandillas).
 Familia: Elemento específico, tiene un rol muy importante
Status y papeles: El status es el reflejo de la estimación general
que la sociedad confiere a cada papel. Las compras que se
realizan tienen que ver mucho con el status de una persona o el
nivel que sume una persona.

2.1.26. Causas de satisfacción e insatisfacción

G.E ha pasado, en 10 años, de vender menos del 20% de su

facturación en servicios, a más del 80%. Esto obliga a las empresas
a convertirse en organizaciones en red con flujos rápidos de
proceso y un uso intensivo de la información. Este dinamismo de
gestión en el que están envueltas las empresas hace necesario
prestar mayor atención a los clientes en todos sus estados –
potencial, satisfecho e insatisfecho–, con el fin de desarrollar
mecanismos que ayuden a contar únicamente con clientes
satisfechos y fieles. Sin embargo, el gran reto sigue estando en el
diseño y gestión de procesos que aseguren la prestación de
servicios eficaces y eficientes y, sobre todo, que añadan valor para
el cliente con el fin último de maximizar y asegurar su satisfacción.
La necesidad de las empresas de contar con directivos con una
visión estratégica orientada al cliente, con conocimientos tanto
tecnológicos como de gestión y con la capacidad de acometer con
éxito proyectos de transformación empresarial, es una ventaja
competitiva difícil de copiar. Por ello, nuestros Máster en Dirección
de Operaciones, Executive Master en E-Business y Máster en
Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información se
fundamentan sobre estos pilares.
2.1.27. Tipo de situación de compra

 La Situación de Compra sin Complejidad (Compra de

Rutina). En la cual el comprador conoce el producto (el tipo
de producto) y además tiene establecidas preferencias hacia
una o varias marcas.
 La Situación de Compra de Complejidad Media. Este tipo de
situación se produce, siempre que haya riesgo percibido,
cuando aparece nueva información que puede poner en
duda al comprador.
 Situación de Compra de Máxima Complejidad. Esta situación
de compra se plantea cuando el consumidor está altamente
implicado en la compra y es consciente de las diferencias
significativas que existen entre las marcas. En esta situación
normalmente el comprador no sabe demasiado sobre el tipo
de producto y, por tanto, no tiene definidos los criterios de
elección entre las marcas por lo que realizará una búsqueda
profunda de información para conseguir identificar dichos
criterios.

2.1.28. Naturaleza de la relación con los clientes

La Estrategia que utiliza General Electric respecto a la naturaleza

de la relación con sus clientes se basa en seleccionar, atraer,
retener y desarrollar a los clientes más rentables para la empresa,
con el propósito de maximizar su valor a largo plazo.
 2.1.29. Matriz de Evaluación de los factores Externos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tecnología Competencia
Infraestructura Crisis Mundial
Diferentes Mercados
Diferentes líneas de productos
Mercado Asiático

2.2. ANALISIS INTERNO

2.2.1. Recursos de la Empresa

 Recurso Humano: General Electric cuenta con un riguroso

sistema de reclutamiento y selección del talento humano, que
le permite contar con colaboradores altamente calificados.
 Recursos Financiero: G E cuenta con un gran respaldo de
activos debido a que opera en diferentes países del mundo
(130), otro factor importante es que sus acciones están
cotizadas en la bolsa de valores.
 Recurso Tecnológico: General Electric pondera
considerablemente este recurso para lo cual cuenta con
especialistas que están generando e innovado nuevas
tecnologías.
 Recurso Material: La cadena de suministros de G E

2.2.2. Estructura Organizativa

2.2.3. Análisis e la cartera de productos

 Electrodomésticos
Son por los que todos conocemos esta marca, se refiere a lavadoras,
licuadoras y demás aparatos que utilizamos diariamente para facilitar
nuestra vida.

Nuestras Marcas
• GE Cafe ™
• GE Monogram ®
• GE Profile ™
• GE ®

Productos seleccionados
• Electrodomésticos ADA-obediente
• Compactadores de basura y Bajas
• Estufas
• Deshumidificadores
• Lavavajillas
• Calificación ENERGY STAR Electrodomésticos
• Filtros, dispensadores y suavizantes
• Congeladores
• Microondas
• Rangos y Estufas
• Refrigeradores
• Acondicionadores de Aire
• Speedcooking Hornos
• Electrodomésticos de acero inoxidable
• Sistemas de ventilación y campanas de cocina
• Hornos de pared
• Calentamiento Cajones
• Lavadoras, secadoras y planchas
• Calentadores de agua
• Refrigeradores del Vino y centros para bebidas

 Aviación
GE es el principal proveedor a nivel mundial de motores, tecnologías
y servicios para aeronaves; ya sea con fines militares o comerciales,
es decir jets de combate, helicópteros, aviones comerciales, etc.

Productos seleccionados
• Negocios y Aviación General
• Motores Comerciales
• Motores marinos
• Militar Motores
• Sistemas
 Electrónica de Consumo
Se refiere a todos los demás aparatos aparte de los
electrodomésticos, cámaras, accesorios para computadoras, luces
de adorno (navidad), generadores, selladores, teléfonos, entre otros.

Equipo y accesorios Electrónica

Cámaras de foto digital

Con características innovadoras como megapíxeles de alta, de
captura panorama sartén, detección de escena automático, y la
sonrisa, la cara y detección de parpadeo, las cámaras digitales GE
capturar el más mínimo detalle para conservar tus recuerdos.
Descubre lo que GE y General Imaging han reunido para
diferenciarse de la competencia.

Generador de Sistemas
Proteja su casa de energía de su clima extremo o pérdida de
conocimiento con GE Generador Doméstico de sistemas de reserva
de Briggs & Stratton. Un suministro continuo de combustible a
cualquiera de propano o gas natural significa totalmente automático,
libre de copia de seguridad de poder sin problemas en los próximos
años.

Alquiler de Iluminación
Ilumine su día de fiesta con una iluminación que las chispas tradición
y recuerdos. Mejor Santa Craft es el mayor proveedor nacional de la
iluminación de vacaciones, que ofrece una línea completa de juegos
de luces, árboles de pre-encendido, y al aire libre cifras de interior y
mucho más.
Artículos para el hogar
GE trabaja duro para hacer una casa un hogar, con mucho mejor en
pequeños electrodomésticos como licuadoras, tostadoras, cafeteras,
hornos tostadores, procesadores de alimentos y mucho más.
Disponible exclusivamente a través de Wal-Mart, artículos para el
hogar GE ayudar a la gente en todas partes gestionar su mundo.

Teléfonos
No importa su estilo de vida, GE tiene un teléfono para usted. Con un
cartel interesante de hogar y la oficina teléfonos pequeños, AAC
aporta años de experiencia en la fabricación y diseño a su alcance.
Para asistencia con un teléfono de GE comprados antes de 2011, por
favor comuníquese con servicio al cliente de Thomson en 800-448-
0329 o visite www.home-electronics.net.

Selladores
Momentive Performance Materials (MPM) ofrece una gama de
calidad de selladores de GE, incluyendo, pintar masilla de silicona
resistente al agua y productos que harán de su proyecto de casa
todo un éxito. En conjunto, GE y MPM están cambiando la manera
de pensar sobre la masilla.

Residencial Casa de filtración

GE Water y Pentair, un proveedor líder de tratamiento de aguas y
sistemas de filtración, se han unido fuerzas para ofrecer una solución
a la creciente necesidad, agua potable segura. Para obtener más
información sobre estas ofertas visita GE Residencial Agua.

 Distribución Eléctrica
Es decir las instalaciones, productos, motores, transformadores,
cableado, lo necesario para generar y distribuir electricidad, y
capacitación para realizar estas actividades.

Productos seleccionados
• Arco Soluciones Flash
• Pararrayos
• Interruptores de Transferencia Automática
• Electroducto
• Condensadores
• Disyuntores
• Comunicaciones y Redes
• Contactores
• Kits de conversión y unidades de viaje
• Unidades
• Control de iluminación
• Centros de carga
• De medición
• Modular de medición
• Centros de Control de Motor
• Motores
• Paneles
• Edificios de energía Equipo
• Pulsadores y Dispositivos piloto
• Reactores
• Relés y alarmas - Control
• Relés - protección
• Resistencias
• Solenoides e interruptores de límite
• Entrantes
• Supresión de sobretensión
• Cuadros
• Interruptores y Seccionadores
• Celdas
• Bloques de terminales
• Transformers
• Suministros de energía ininterrumpible
• Los ventiladores
• Reguladores de Voltaje

 Energía
Generadores, instalación de estos, turbinas, entre otros. Provee a las
industrias de diversos países, ya sean eléctricas, nucleares,
hidroeléctricas, eólicas, solares, prácticamente cualquier forma
conocida de crear energía.

Productos seleccionados
• Environmental Products
• Portafolio de productos de GE Energy
• Turbinas de Gas
• Generadores
• Soluciones Geoespaciales Habilitado (Smallworld /
MapFrame)
• Los motores Jenbacher
• Sistemas de medición

 Finanzas - Negocios
GE Commercial Finance ofrece servicio a clientes en más de 35
países a través de préstamos, arrendamientos operativos, los
programas de financiación, los seguros comerciales y de arriendo de
equipos para ayudar a los negocios globales crecer.
Seleccionado las soluciones de financiación
• Préstamos Comerciales y Arrendamiento
• Energy Financial Services
- Salud Servicios Financieros
• GE Capital Services de Aviación
- Medios de comunicación, comunicaciones y entretenimiento
• Financiación Inmobiliaria
• Ubicaciones en todo el mundo de GE Capital

 Finanzas - Consumidor
GE Money es un proveedor líder de servicios de crédito, el crédito
que ofrecen, préstamos, hipotecas y mucho más. Servimos a los
consumidores, minoristas, concesionarios de automóviles y los
prestamistas hipotecarios en todo el mundo.

• Financiación al consumo
- Banca Global
• Ubicaciones en todo el mundo de GE Capital

 Salud
Tecnologías, servicios y equipo médico, para cardiología, cirugías,
oncología, salud de la mujer, entre otros.

Productos y Servicios Relacionados

• Financiamiento Corporativo
• Financiamiento de Equipo
• Financiación Inmobiliaria
• Financiación de proveedores

 Iluminación
Lámparas, focos, y cualquier cosa que sirva para dar luz eléctrica
ellos lo fabrican.

Los productos seleccionados para el hogar

• Automoción bombillas
• Bombillas fluorescentes compactas
• Lámparas Decorativas
• Bombillas fluorescentes
• Bombillas Propósito General
• Alquiler de Iluminación
• Inicio Productos eléctricos
• Al aire libre Lámparas
• Smart Home Products
• Especialidad Bombillas
• Pista y bulbos empotrada

Los productos seleccionados para el uso comercial

• Automotriz
• Balastos
• Fluorescentes compactas
• Halógeno
• Descarga de Alta Intensidad
• Incandescente
• LED
• Fluorescente lineal
• Miniatura
• Sellado de haz
• Especialidad

 Petróleo y Gas
GE ofrece mundiales de productos basados en la tecnología,
servicios y soluciones completas para la industria petrolera y de gas.

Productos seleccionados
• Refrigeración por aire Intercambiadores de Calor
• Bienes de equipo de perforación de pozos
• Bombas centrífugas
• Compresores
• Turbinas de Gas
• Reactores y condensadores de vapor
• La reducción y sistemas de medición
• Las turbinas de vapor
• Sistemas de perforación de pozos submarinos
• Submarinos Sistemas de Producción
• Superficie de Sistemas
• TLP / Spar
• Turboexpansores
• Válvulas - Control y Seguridad

 Ferrocarril
GE es el proveedor líder a los ferrocarriles del mundo, la locomotora
y tecnologías pioneras del ferrocarril de gestión que son
económicamente ventajosas y ecológicamente racionales.

Productos seleccionados
• Soluciones de Ahorro de Combustible
• Locomotoras
• Sistemas de a bordo
• Centro de Operaciones de Control
• Control positivo del tren
• De señalización y comunicaciones
  Software y Servicios
GE es un proveedor global de software, hardware, servicios y
experiencia en la fabricación, el control remoto y diagnóstico y las
soluciones verticales de los clientes.

Productos seleccionados
• Software
• Controles de los sistemas de
• Los sistemas empotrados

 Agua
Durante más de 100 años, GE ha sido un proveedor líder global de
tratamiento de aguas, tratamiento de aguas residuales y soluciones
eficientes sistemas de proceso.

• Equipo
• Elementos de la membrana
• Procesos Químicos
• Tratamiento de aguas

2.2.4. Ciclo de vida del producto

GE Intelligent Platforms aborda el problema en todas las etapas del

ciclo de vida del programa, desde la compatibilidad del diseño con
respecto a las generaciones de productos, hasta un equipo de
ingenieros de diseño con múltiples recursos a su disposición y
personal de soporte dedicado exclusivamente a las aplicaciones
durante la vida útil del programa.

Nuestra organización Gestión del ciclo de vida de los productos

proporciona este soporte durante la vida útil del programa. Estamos
 comprometidos con el soporte de los programas del cliente durante
todo el ciclo de vida. Por lo tanto, ofrecemos una gama de servicios
innovadores de soporte a largo plazo para reducir los costes totales
de propiedad y para proporcionar garantías líderes de la industria con
respecto a la obsolescencia de los componentes.

Por ejemplo, 'Comprobaciones del estado' del producto proporcionan

a los clientes el aseguramiento de la monitorización proactiva con
respecto a la obsolescencia, ampliando al máximo el tiempo
disponible para tomar decisiones críticas del programa. Las
instalaciones avanzadas de almacenamiento en un ambiente
controlado están disponibles para cualquier componente o producto
final, conservándolos para su uso en el futuro.

GE Intelligent Platforms dispone de instalaciones dedicadas de

reparación que incluyen equipos de prueba y diagnóstico que con
frecuencia sólo se encuentran en un entorno de desarrollo de
producto. Con la dedicación al rol de 'reparaciones' se ayuda a
asegurar que estos equipos de técnicos cualificados se centren en la
provisión a los clientes del mejor servicio de respuesta RMA posible.

Cuando necesite ser proactivo con respecto al soporte a largo plazo

de su programa, GE Intelligent Platforms dispone de soluciones
sencillas, flexibles y eficaces que satisfarán sus necesidades.

2.2.5. Análisis de la distribución

La General Electric está desarrollando estrategias de crecimiento

dinámicas que provocan importantes cambios dentro del sector. Por
supuesto, estas estrategias afectan también a las empresas
fabricantes y a los propios consumidores. Los fabricantes, tanto
pequeños como grandes, se están viendo afectados debido al
 aumento del poder de negociación de las grandes empresas de
distribución y a la desaparición de otras empresas donde distribuían
sus productos. A los consumidores inicialmente les puede resultar
interesante el incremento de los niveles de competencia
desarrollados dentro del sector de la distribución comercial, ya que,
de esta manera, podrían elegir entre los establecimientos que les
dieran mejores precios y mayor número de servicios. Pero esta
situación de elevada competencia entre las empresas de distribución
comercial puede ocasionar la eliminación de los distribuidores más
débiles, por lo que el número de empresas de distribución se
reduciría y se entraría en una situación peligrosa para el consumidor,
ya que el consumidor tendría menos establecimientos para elegir y el
poder empezaría a estar en manos de las empresas de distribución.

2.2.6. Análisis de la fuerza y calidad de la comunicación

Los objetivos de ventas de la General Electric deberán estar

especificados en términos precisos para su cumplimiento. Se
establecen como un todo y se dividen en objetivos para cada
vendedor. La General Electric dedica el 80% de su tiempo a los
clientes presentes y 20% a los prospectos, así como 85% de su
tiempo a los productos corrientes y 15% a los nuevos. Una posición
más moderna afirma que los vendedores se deben interesar en
mucho más que sólo producir ventas; también deben saber cómo
lograr la satisfacción de los clientes y las utilidades de la empresa.
 CAPITULO III

3. ANALISIS ESTRATEGICO

3.1. FACTORES DE ÉXITO

GE es una enorme empresa formada por 11 divisiones principales
(electrodomésticos, los motores de aviones, los sistemas de seguridad, las
turbinas y los servicios financieros). GE se convirtió en el pionero de
marketing de negocio a negocio por excelencia en los años 50 y 60 con su
lema “viva mejor eléctricamente”. Conforme fue diversificando sus líneas
de productos, creo nuevas campañas publicitarias entre las que se
encuentran “Progreso para la gente” y “damos vida a las cosas buenas”.
Uno de los factores de éxito, según el libro de texto, es que GE invierte
cerca de 150 millones de dólares en publicidad los cuales son muy
eficaces, puesto que se centra en el núcleo de la marca GE. Además
lograron crear un mensaje unificado (para todos los negocios de GE),
“Imaginación en marcha”, un mensaje global donde refleja la innovación en
todos sus productos. Es decir, lograron unificar varias divisiones bajo la
marca GE, pero con personalidad propia y destacaron el gran alcance de la
oferta de productos de la empresa. Otro de los éxitos principales de GE fue
su excelente campaña de marketing la cual logró asociar la compañía con
atributos como: tecnología de punta, liderazgo, innovación, modernidad y
creatividad. En adición, las personas encuestadas asociaron a GE con
confiabilidad y honradez. Otro factor es que mientras la campaña alinea
todas las unidades de GE, su éxito reside en la capacidad de entender el
mercado y los procesos de compra empresariales (esto último estudiado
en el MODULO 4). En adición, GE siempre se pone en el lugar de sus
clientes empresariales. Tiene además, un tipo de lógica empresaria,
conocimientos de mercados industriales, una buena forma de hacer
negocio y un excelente marketing, lo que ha hecho que el brand equity de
la empresa no deje de aumentar. Estos factores han ayudado a consolidar
su posición de liderazgo en la lista de las empresas más respetadas del
mundo.
GE es líder mundial tanto en lo administrativo, lo tecnológico como
en lo financiero. Las acciones de GE son unas de las más cotizadas en el
mercado de valores internacional. Tienen además varios factores
adicionales que ha hecho a GE tan diferente como exitosa. Su liderazgo,
desde el comienzo a tenido un enfoque de trabajo compartido y ha sabido
seleccionar líderes que han sabido compartir tanto poder como
reconocimiento. Otro factor es su adaptabilidad por que el equipo de
gestión de GE ha siempre anticipado y respondido exitosamente a los
cambios en el mercado. Basada en sus fortalezas y recursos, la empresa
ha pasado de ser un líder de sistemas y productos eléctricos para
convertirse en una corporación global multiindustrial altamente
diversificada. Además, GE cuenta con excelentes talentos, ha reconocido
desde el comienzo el valor del recurso humano como un activo y no como
un costo. Los líderes han invertido consistentemente para desarrollar las
habilidades de su gente talentosa a lo largo de una carrera en todas las
funciones claves de negocios. Por otro lado GE cuenta con buenas
influencias, ha sabido apreciar y administrar el poder de sus inversionistas,
accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, gobiernos,
sindicatos y comunidades; siendo estos considerados como una prioridad.
Por otro lado, desde sus inicios GE ha seguido disciplinadamente políticas
financieras altamente conservadoras, que le han permitido a la empresa
tener una categoría de crédito AAA.
 CAPITULO IV

4. DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING

4.1. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO

4.1.1. Criterios de Segmentación

Segmentación geográfica
General Electric Company tiene un mercado de consumo en 33
regiones y 160 países.
Los consumidores en diferentes ubicaciones geográficas, presentan
características diferentes, como diferentes costumbres, culturas,
tradiciones y niveles socioeconómicos por lo tanto, GE se no es
difícil vender el Spacemaker Horno de microondas en todas las áreas
geográficas. En una escala global, la Spacemaker (o cualquier
modelo similar) sólo está disponible para comprar en Canadá y los
Estados Unidos Estados, a pesar de que los productos de GE, como
neveras, estufas y lavadoras se venden en todos los 160 países.

Observando las estadísticas, tomamos nota de la siguiente

comparación mundial de mercado:
1. Estados Unidos de América, la población estimada de
303.500.000 a partir de 2008, aproximadamente 220 millones de
usuarios de Internet (72,5% de la población). Densidad de Población
31.6/square kilometros.
2. Canadá, la población estimada de 33.212.696 de julio de
2008, aproximadamente 28 millones usuarios de Internet (84,3% de
la población). Densidad de población kilometros 3.3/square.
3. Asia, la población estimada de 3,776,181,949 de julio de 2008,
aproximadamente 650 millones usuarios de Internet (17,2% de la
población). La densidad de población 89/square kilometros
4. Europa, la población estimada de 803.903.540 de julio de
2008, aproximadamente 390 millones usuarios de Internet (48,5% de
la población). Densidad de población kilometros 134/square.
5. Oriente Medio, población estimada en 196.767.614 de julio de
2008, aproximadamente 390 millones de usuarios de Internet (48,5%
de la población). Densidad de Población 119/square kilómetro.

La segmentación demográfica
GE segmento demográficamente para el Spacemaker Horno de
microondas en el mercado canadiense, por razones de edad, de
género y la cultura /nivel socio económico:
Edades/distribución porcentual (Estadísticas del Canadá y la CIA): 0-
14 años 16,3%, 15-64 años 68,8%, mayores de 65 años 14,9%.
Género / distribución porcentual (SC / CIA): 49,6%, 54% Hombre
Mujer
Origen étnico / distribución porcentual:
Islas Británicas - 28%
Origen francés - 23%
Otros Europea (Asia y África) - 15%
Amerindios - 2%
Árabe - 6%
Mezcla de fondo - el 26%
Hogares
Total de hogares 12435520 - promedio total de personas por hogar
2.5.
Los ingresos y la pobreza (SC)
Personal ingreso promedio $ 36.055 la renta personal disponible por
persona$ 33.689
La mediana de ingresos de la familia - $ 63.600
Las personas bajo la línea de la pobreza - 12.3
GE segmentación demográfica para el Spacemaker Horno de
microondas en el mercado de EE.UU., sobre la base de edad /
sexo / cultura /-nivel socio económico:
Edad rangos y distribución por ciento (Oficina del Censo): 18 a 64 es
de 62,9%, mayores de 65 años es de 12,6%.
Género / distribución porcentual (CB): masculino 49,3%, mujeres
50,7%. Origen étnico / distribución porcentual solo o en
combinación con uno o más razas (CB):
Blanco - 243347
Negro o afro-americanos - 40,744
Los indios americanos / nativos de Alaska - 4537
Asia - 15165
Nativo de Hawai / otras Islas del Pacífico - 1019
Hogares (CB 2007)
Total de hogares - 116000000

Familias Total - 78400000

Los ingresos y la pobreza (CB 2006) la renta personal disponible
por persona - $ 33.689
La mediana de los ingresos de la familia el dinero - $ 58.407
Las personas bajo la línea de la pobreza - 12.3

Segmentación psicográfica
GE segmentación psicográfica para el Spacemaker Horno de
microondas en la región de América del Norte mercado, basado en
el estilo de vida, la clase social, y las características personales:
Vida personal: Un típico estilo de vida americano del Norte tiene las
siguientes características (SOE hoja de datos): alta movilidad,
acceso a transporte, grandes ingresos disponibles, grandes casas
en zonas de baja densidad, más tiempo dedicado a actividades de
ocio y menos tiempo dedicada a la casa de preparación de
alimentos-a, acceso a una gran cantidad de tecnología avanzada
(Internet incluido y computadoras personales), dotación completa de
electrodomésticos de cocina.
Clase social: De acuerdo con educación de cada persona,
aproximadamente el 40-50% de Canadá población son de clase
media, que está compuesto por la diversidad racial y étnica
considerable.
Un tercio de la población de Canadá está formado por la clase
obrera, compuesta por caída de los ingresos más bajos que la clase
media, sin la riqueza acumulada.
Aproximadamente el 20% de la población de Canadá está formado
por la clase baja, también conocido como los "trabajadores pobres".
La vida familiar influye en las estructuras de clase generacional. Lo
mismo es cierto para los EE.UU., que forma parte de América del
Norte. Características personales: El Gobierno de Canadá Mercado
breve en el Canadá
Preparado de las comidas estados mercado que este mercado ha
tenido un crecimiento considerable a un total de
$ 3,600,000,000 de dólares en ventas para el año 2007 ", impulsado
por la demanda de soluciones de comida rápida."

(Informe adjunto). Ready-made-las comidas son en su mayoría

cocinados en el microondas, por lo tanto, esta tendencia de
consumo se correlaciona con aumento de las ventas de las
microondas. Este informe también afirma que hay un mayor
enfoque en la elaboración de alimentos étnicos disponible en ready-
made las comidas, lo que significa más de la población va a querer
comprar microondas. Muchos de estas comidas se venden en los
mercados de EE.UU..
 Comportamiento de segmentación
N'Zinga y yo estamos basando comportamiento de segmentación de
GE para el Spacemaker Horno de microondas en el Mercado
norteamericano en la lealtad de marca y su uso. Entré en contacto
con tres departamentos en GE Norte América por teléfono, para
solicitar información estadística y de la empresa, sin embargo, una
vez más, el RSC no tenía respuestas, ni se sabe quién lo haría. Me
puso en contacto con GE Canadá en línea formulario de solicitud
con las mismas preguntas, pero no obtuvimos ninguna respuesta
(correo adjunto). Incluso aunque no hemos podido obtener esta
información, N'Zinga y llego a la conclusión de que la lealtad de
marca y el uso de los productos de GE, incluyendo la Spacemaker
Horno de microondas, se puede demostrar por el texto siguiente
información que describe brevemente premios y reconocimientos, a
escala mundial, a la mejor marca, la innovación, y los ingresos:
Establecida en 1892, GE ha sido un líder innovador de más de 117
años.
4.1.2. Identificación de Mercados Meta
El mercado objetivo primordial de la Spacemaker Horno de
microondas GE es el de América del Norte
Orientado a la mujer de la familia en el rango de edad 25-64, que es
un medio de clase alta de altos ingresos fuente de ingresos, que
generalmente tiene más ingresos disponibles, es más probable que
gastar dinero en un mayor casa, y más dinero en la remodelación de
la cocina.
El mercado objetivo secundario de este producto son las personas
con estilos de vida-pasado rápido, poco tiempo dedicar a la cocina
casera (padres de varios niños pequeños, los padres tener que asistir
a muchos diferentes actividades extra-curriculares, los ejecutivos
ocupados).
 Otros mercados de destino son personas de bajos ingresos que
encontrar precios económicos en listas para comer comidas,
consciente de los consumidores de energía, los consumidores con
dietas especiales (por ejemplo, los vigilantes del peso), y las
personas mayores y discapacitadas que ya no son capaces de
cocinar comidas completas por sí mismos.
General Electric Company utiliza un multi-segmento estrategia de
focalización, se refleja en las 5 áreas principales
de la innovación y su perspectiva a nivel mundial y de ventas. Sin
embargo, para nuestro producto en particular, GE utiliza un
estrategia de metas no diferenciada, como se indica en la página de
los libros de texto 106. Creemos que GE
asume que los consumidores de este producto tienen similares
necesidades y deseos, y sus necesidades pueden cumplirse
con una mezcla de mercado común.
GE llega a su mercado objetivo principal mediante el uso de los
principales puntos de venta para vender sus productos, como
Además de ofrecer varios modelos (de plano a la fantasía), y
diversos rangos de precios.

4.2. OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA

Objetivo estratégico de Jack Welch ex-CEO de la General Electric "Las tres
categorías del negocio que nos proponemos conservar son: servicios,
tecnología y básicos, constituidos por las más viejas operaciones
manufactureras de GE. Todo lo que esté fuera de estos círculos lo
arreglaremos, lo venderemos, o lo cerraremos4." En 1981, estableció ese
objetivo estratégico que fue trascendental para los siguientes 20 años de la
General Electric y para su crecimiento. Santiago, 17 de enero de 2003 -
"GE mostró sólidos resultados en una economía cada vez más competitiva
con excelentes rendimientos en un amplia gama de negocios", dijo Jeff
 Immelt, presidente y CEO de General Electric. General Electric (GE)
obtuvo un record de utilidades durante el año 2002 alcanzando los US$
15.100 millones, lo cual representa un incremento de 7% en comparación
con el ejercicio anterior. Asimismo, se generó un flujo de caja de US$
15.200 millones excluyendo provisiones- producto de distintas actividades
operacionales, lo que se tradujo en una expansión de 10% respecto del
2001, según informó hoy la compañía. Jeff Immelt agregó que "las
divisiones de Sistemas de Energía, NBC, Finanzas Comerciales, Finanzas
de Consumo y SistemasMédicos tuvieron un año récord a nivel de
resultados."

4.3. OBJETIVOS DE MARKETING

Matriz de Negocios de la General Electric. Este modelo incluye dos

factores:
• Atractivo del Mercado. Algunas variables que definen este factor son,
entre otras, la tasa de crecimiento de mercado, el tamaño, el grado de
dificultad, para entrar en el número de competidores, etc.
• Posición del Negocio. Participación en el mercado, tamaño de las
unidades estratégicas, fuerza de la ventaja diferencial, etc.

4.4. ESTRATEGIAS DIRECTRICES

4.4.1. Ventaja Competitiva

GE es una empresa orientada al crecimiento con 130 años de
historia. Por mis cuentas, hemos sobrevivido a nueve recesiones y a
una depresión. Lo que impulsa nuestrosresultados a lo largo de los
ciclos es nuestra capacidad para rendir y cambiar. Seguiremos
invirtiendo en iniciativas que darán a GE una ventaja competitiva
sólida a largo plazo.

NUESTRA ESTRATEGIA
Nuestra estrategia se nutre de nuestras fortalezas en el pasado y las
perfila para ser decisivas en una nueva era de globalización
empresarial:

 Ser internacionales
 Conectar localmente, pensar a escala mundial
 Impulsar la innovación
 Liderar con tecnología y contenidos innovadores
 Estrechar relaciones
 Desarrollar las relaciones con clientes y socios en todo el
mundo
 Aprovechar las fortalezas
 Utilizar el tamaño, la experiencia, los conocimientos, la
capacidad financiera y la marca de GE

SER INTERNACIONALES.

Los ingresos que obtenemos fuera de EE.UU. han promediado un

crecimiento anual del 13% esta década. Esperamos que nuestro
crecimiento mundial supere el de EE.UU. en 2009. Esto es una
fuente de ventajas competitivas para GE. Estamos perfeccionando
un concepto llamado "adaptación conectada y ampliable" por el cual
aceleraremos el crecimiento ampliando nuestras gamas de productos
locales, atendiendo a nuevos clientes y creando alianzas sólidas con
campeones locales. GE obtiene más de 1.000 millones de dólares en
ingresos en 25 países, por lo que dotar de recursos a nuestros
equipos nacionales es vital para seguir creciendo.

La diversidad internacional es importante en este ciclo porque

diversifica los ingresos y los riesgos. Esperamos que el negocio de
diagnóstico por imagen de Healthcare se resienta en los EE.UU. por
los recortes presupuestarios de nuestros clientes. Sin embargo,
tenemos un negocio sanitario internacional de 9.000 millones de
dólares que esperamos que prospere merced a un fuerte crecimiento
demográfico que compensará la debilidad del mercado
estadounidense.

IMPULSAR LA INNOVACIÓN

Invertiremos 10.000 millones de dólares en tecnología y contenidos

en 2009, la misma cantidad que en 2008. Desde 2000, hemos
invertido aproximadamente 50.000 millones en tecnologías de
producto. En 2009 lanzaremos productos con una excelente relación
calidad-precio, como el aerogenerador de 2,6 megavatios, que se
caracteriza por una mayor eficiencia y capacidad y un coste más
reducido.

Seguiremos potenciando nuestra línea de productos innovadores en

desarrollo. Hemos puesto en marcha un proyecto empresarial en
patología digital, que creemos que se convertirá en un mercado de
2.000 millones de dólares. Hemos lanzado hulu™, una sociedad
conjunta formada por NBC Universal y News Corp. que ha creado
una innovadora plataforma de contenidos digitales para competir con
YouTube™. Hemos invertido 150 millones de dólares en tecnología
de baterías que impulsarán nuestras locomotoras híbridas. Vamos,
pues, a seguir financiando la innovación a lo largo de esta fase de
contracción.

ESTRECHAR RELACIONES.

GE cuenta con muchos proyectos y alianzas que nos ayudan a

crecer y diversificar el riesgo a escala mundial. Nuestra estructura
multinegocio nos convierte en un socio especialmente atractivo para
los gobiernos y otros grandes inversores. Un gran ejemplo es nuestro
espectacular éxito con los Juegos Olímpicos de Pekín 2008. Este
acontecimiento generó unos ingresos de 2.000 millones de dólares
en diversas plataformas de GE y estrechó nuestras relaciones con
China.

En 2008, anunciamos una alianza en diversos ámbitos con

Mubadala, el brazo inversor del gobierno de Abu Dhabi, que incluye
una sociedad conjunta de financiación a empresas, proyectos en
energías renovables y un centro de formación en Abu Dhabi.
Mubadala también se convertirá en uno de los inversores "Top 10" de
GE.

APROVECHAR LAS FORTALEZAS.

Contamos con procesos estratégicos centrados en el crecimiento

orgánico, la excelencia operativa y el desarrollo del liderazgo. El
objetivo de estos procesos es difundir las mejores prácticas dentro de
la compañía.

Comparamos nuestros progresos usando parámetros comunes tales

como el crecimiento orgánico de los ingresos industriales, los
márgenes, la rentabilidad del capital total y la productividad, medida
en ingresos por empleado. El gráfico de esta página compara a GE
con una muestra de empresas equiparables de talla mundial.
Seguimos rindiendo.

Además, seguimos invirtiendo 1.000 millones anuales en el

desarrollo de nuestros profesionales y nuestros directivos. Para
nosotros, nuestro equipo es muy importante. Seguimos apostando
por desarrollar líderes empresariales con amplios conocimientos y
experiencia probada.
4.4.2. Estrategia Competitiva

Su estrategia consiste en desarrollar la capacidad exportadora, ya

que el comercio externo es la mejor alternativa a la contracción del
mercado doméstico. Los paises de America del sur tienen la
capacidad para ser líder en Latinoamérica, pues tanto su ubicación
geográfica como la calidad, la capacidad y el nivel de producción de
su manufactura, lo convierten en una sede estratégica. Se han
desarrollado esfuerzos con los proveedores latinoamericanos con el
fin de convertirlos en globales, pues se piensa que cada región del
mundo tiene sus características particulares y a nivel de proveeduría
de insumos es sumamente conveniente aprovechar el potencial de
cada socio local. En el renglón de comercialización se realizó un
análisis cuidadoso para saber en dónde se encuentran los mercados
y dar la imagen de una presencia única aun cuando la organización
esté conformada por un grupo de negocios en apariencia de
símbolos.

Otra estrategia es que en cada unidad de negocios funcione de

manera autónoma, pues esto permite reaccionar rápidamente ante
las exigencias del mercado y adelantarse a la competencia. Y para
crecer en los mercados y ser el número uno, la estrategia más
importante es el lanzamiento de nuevos productos, ya sea rediseños,
adaptaciones, modificaciones o productos totalmente nuevos.

Se sustituyo las importaciones con proveedores locales y cambiar

algunas formulaciones, sin afectar la calidad del producto para
soportar el incremento de los costos a una velocidad menor que la
inflación.
4.4.3. Propuesta Estrategia de Valor

La sociedad del conocimiento en la que vivimos y la evolución de las

pautas de comportamiento de los empleados, que van incorporando
nuevos ideales a sus aspiraciones, demanda una concepción
diferente de las relaciones laborales que está evolucionando hacia
nuevos horizontes. Las personas que trabajan en la General Electric
Company, sean estas del tipo que sean, hacen una apuesta
emocional con dichas aspiraciones de futuro que, idealmente,
deberían poder ser compatibles con los objetivos y las intenciones de
esta organizacion. Sin esa compatibilidad, no hay compromiso con
las necesidades de productividad de la empresa, lo cual deriva en un
déficit en el crecimiento y desarrollo del capital intelectual y,
consecuentemente, en una posición adversa en la dura batalla por la
competitividad.

La General Electric, el éxito que puede evidenciar la General Electric

es al captar, cada vez más eficientemente, a los mejores clientes y al
conseguir su fidelidad, también se puede alcanzar en el interior de
las organizaciones, si se tiene la voluntad de ello y si se aplican
adecuadamente las técnicas de marketing interno que permitan
pasar del “empleado cautivo” al empleado cautivado. Y esto cada vez
es más necesario, pues ya sabemos que la satisfacción del cliente
está en relación directa con la satisfacción del empleado.