SEXTA CLASE

LA COORDINACIÓN: GESTIÓN DE INTERDEPENDENCIAS

La coordinación o el unir medios, esfuerzos, etc., para una acción común es una función básica
de la administración. La coordinación es la gestión de interdependencias, si no hay
interdependencia entre actividades, procesos, elementos o sujetos no habría nada para coordinar
(Malone & Crownston, 1994). La coordinación puede ser vista como un proceso de gestionar
recursos de manera organizada de modo que se alcance un alto grado de eficiencia operativa
para un proyecto dado (Hossain. 2009). El director de proyecto debe crear las condiciones para
que los operadores, cuyas actividades se interrelacionan, acepten que es una labor indispensable
para lograr el objetivo común.

La coordinación efectiva es un factor crítico en el cumplimiento de los objetivos de un proyecto,

debido a la fragmentación presente a lo largo de las fases de su ciclo de vida y, además, por la
participación de un gran número de involucrados, como por ejemplo, el dueño, diseñador,
contratistas, proveedores, etc., los cuales tienden a trabajar de manera aislada sin una
integración del conocimiento. Cada miembro de un proyecto aporta un tipo distinto de
conocimiento y experiencia en el proceso y conforme el proyecto avanza cada uno desarrolla
ideas y opiniones distintas acerca de las metas del mismo, las prioridades de las tareas y otras
decisiones clave. Los equipos mal coordinados no se comunican y toman decisiones ineficaces,
se centran en tareas individuales y tienen poca conciencia de las actividades y perspectivas de
sus compañeros de equipo o de cómo las piezas del proyecto encajan. No trabajan como una
unidad y les resulta difícil enfocarse en los objetivos generales del proyecto. Por el contrario, un
equipo bien coordinado sigue centrado en el proyecto en su conjunto, comparte el mismo
conocimiento y, lo más importante, también saben que comparten el mismo conocimiento
(Malone & Crownston, 1994). Estos equipos pueden centrarse en las tareas que les permitirán
lograr los objetivos clave del proyecto.

La ASCE (2000) ha propuesto herramientas o métodos básicos para lograr la coordinación de

los proyectos: (1) clara definición de los objetivos del proyecto, (2) procedimientos de
coordinación, (3) cronogramas, (4) presupuestos, (5) aclaraciones del contrato, (6) reportes de
avance, (7) revisión conjunta de documentos, (8) distribución y revisión de los reportes de
terreno y pruebas de laboratorio, (9) visitas conjuntas al sitio de trabajo, (10) reporte formal de
cumplimiento, (11) procedimientos de reportes de reclamos, (12) procedimientos de órdenes de
cambio y (13) reuniones de coordinación.

En un estudio sobre el uso de ocho de las herramientas descritas por la ASCE, en la

coordinación de proyectos de construcción, se estableció que la calidad de la coordinación tiene
mayor efecto en el desempeño de los proyectos que la cantidad de veces que se aplican las
herramientas. En términos de calidad de las reuniones de coordinación, la claridad de la
comunicación está relacionada con la efectividad de estas. Otro atributo de calidad de las
reuniones es su frecuencia, se estima que una reunión semanal logra coordinación de mejor
calidad que si se hacen reuniones en plazos mayores. Aun cuando la comunicación oral
predomina en las reuniones, los documentos contractuales y la correspondencia escrita deben
ser empleados para mejorar la efectividad de este método de coordinación. Siempre se ha de
tener en cuenta que la comprensión de los participantes es más importante que el proceso en sí
mismo. (Chang & Shen.2014). La figura 1 muestra un resumen de las herramientas con sus
indicadores de utilidad, calidad, cantidad y efectividad de coordinación; los participantes en este
estudio colocaron a los documentos contractuales, los planes y procedimientos y la
correspondencia escrita como los métodos que mayor efectividad aportan a la coordinación,
seguidos por las visitas a sitio y las reuniones. Por otra parte, las discusiones informales, los
cronogramas y reportes son las herramientas que menos aportan a una eficiente coordinación en
los proyectos.

Adaptado de Chang&Shen 2014.

Figura 1. Calidad, cantidad y efectividad de los métodos de coordinación.

En resumen, la coordinación implica generalmente el establecimiento de metas, la gestión e

integración de las personas e información, el establecimiento y la gestión de la planificación, el
seguimiento y evaluación del progreso del trabajo, la gestión de los recursos y la
retroalimentación sobre el estado de las actividades y el rendimiento, entre otras actividades.

Dirección Eficiente

Bajo las mismas circunstancias, algunos jefes de proyecto o de área serán capaces de obtener
mejores resultados que otros. ¿Qué genera la diferencia? La forma en que el jefe organiza su
trabajo, la manera de aplicar su autoridad o cómo ella es aceptada por los subordinados, los
lazos de afinidad o de simpatía que nacen entre las partes, es decir, la respuesta que obtiene de
su grupo de trabajo, son fundamentales para el éxito de la gestión. Sin embargo, la dirección
eficiente sólo podrá lograrse si el director:

 Tiene las condiciones personales adecuadas

 Posee los conocimientos necesarios
 Sabe ejercer la autoridad
 Utiliza métodos de trabajo apropiados

Condiciones Personales

Las condiciones personales que se requieren en un jefe de grupo, dependen de la naturaleza y de

la importancia de la función que cumple. Mientras más alta es su responsabilidad, mayor debe
ser su capacidad de administración. No obstante, el descubrimiento del fenómeno motivación en
el trabajo, hizo ver que esta capacidad de administración debía complementarse con otros
atributos que hiciesen aparecer todas las virtudes del equipo de trabajo. Así es como ha sido
posible diferenciar entre un jefe con características de administrador, en el sentido de que sabe
manejar métodos, procedimientos y controles, y un jefe con características de líder. El primero
se desempeña bien en medios de poca incertidumbre. El segundo lo hace mejor cuando las
actividades son inciertas y se ven afectadas por presiones de tiempo y de recursos.

El líder tiene cualidades que le ganan el respeto y la adhesión de las personas que lo rodean. Su
personalidad es atrayente y tiene una gran capacidad de comunicación: convence e inspira valor
y confianza. El origen de su autoridad, más que formal, está en su forma de ser y hacer. Su
personal se siente motivado a ayudarlo, por lo que es creativo, cooperador y dispuesto a los
sacrificios.

Se dice que “Un líder hace las cosas correctas (eficacia) y un administrador las cosas en forma
correcta (eficiencia)”. El liderar va más allá de simplemente administrar, pues busca:

- Fijar rumbos. Desarrollar una visión del futuro que se quiere y las estrategias para
generar los cambios necesarios para alcanzar esa visión.
- Alinear gente. Transmitir esa visión, con palabras y hechos, a todos aquellos cuya
colaboración es necesaria para lograr el objetivo.
- Motivar e inspirar. Ayudar al personal a utilizar su propia energía en vencer trabas de
orden formal o producto de recursos escasos.

Conocimientos Necesarios

Un buen director de proyecto sabe combinar conocimientos de administración general y

técnicos.

Las actividades de administración pueden agruparse en actividades que:

 Preparan la acción: Planificación, Programación, Organización
 Aquellas que ordenan ejecutarla: Mando, y finalmente,
 Las que buscan dar eficiencia a los resultados: Coordinación y Control

El jefe de proyecto debe conocer en profundidad estas actividades, aplicarlas a los jefes del
nivel inmediato y cuidar que ellos a su vez hagan lo mismo (lo que requiere adiestramiento).

Con respecto a las competencias técnicas, el jefe de proyecto debe haberlas desarrollado con un
grado de profundidad suficiente para advertir que un subordinado esta por cometer un error
mayor o estar capacitado para dirimir una diferencia de opinión entre dos encargados de área.
Aunque estas actividades estén a cargo de personal especializado el jefe comparte
responsabilidad sobre los resultados.

Las competencias técnicas adecuadas en un jefe facilitan la comunicación, generan buenas

relaciones y trabajo en equipo. El vocabulario común y el conocimiento razonable de temas
especializados facilitan la conversación con los empleados. Una buena comunicación permite
crear una relación de respeto y más personal.

Ejercicio de la Autoridad

En un proyecto la autoridad se ejerce sobre los subordinados para cumplir con las metas
(calidad, funcionalidad, precios y plazos). El resultado dependerá de la acción conjunta
supervisor-supervisado.
Para que el supervisor pueda ejercer su autoridad con eficiencia debe contar con una
organización adecuada, los medios suficientes y el personal apropiado. Pero fundamentalmente,
debe tener, él mismo, una gran claridad en sus objetivos, un buen conocimiento técnico y las
condiciones de mando necesarias para conducir bien su equipo. A su vez, los supervisados
deben entender y compartir los objetivos, tener las aptitudes requeridas para la acción, sentir
respeto por quien ordena; y sentir interés por el trabajo

El jefe de proyecto que conserva, en todas las situaciones, el estilo de liderazgo que nace de su
propia personalidad, podrá tener éxito en algunos casos, pero fracasará en otros. Señalan los
autores del artículo mencionado que, para cada situación, el jefe debe elegir la forma de actuar
mejor y más práctica. Para ello deberá ponderar debidamente los siguientes tres factores:
 Sus propias fuerzas: Conocimiento, sistema de valores, confianza en su personal,
percepción del problema.
 Las fuerzas del personal: Capacidad, conocimientos, interés, participación, lealtad.
 Las circunstancias: Gravedad, limitaciones de tiempo, consecuencias, estilo de la
organización.

Según Tannenbaum y Schmidt (figura 2) el conductor de hombres exitoso no puede ser

básicamente caracterizado como aquel que es un líder fuerte o un líder permisivo. Más bien, es
el que busca la posición intermedia correcta, pesando con cuidado las circunstancias y su propia
intuición. “El saber cómo hacerlo forma parte de las destrezas del liderazgo.”

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centrado en los subordinados

Uso de autoridad por el líder

Libertad de los subordinados

Líder toma Líder Líder

decisión y presenta permite
la anuncia decisión libertad
abierta a dentro de
cambios límites

Figura 2. Modelo de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt

Según (Goleman, 2000) hay al menos seis estilos de liderazgo distintos que producen resultados
positivos y cada uno de ellos surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los
estilos, por su nombre y breve descripción son: coercitivo, exige el cumplimiento inmediato;
autoritario, moviliza a la gente hacia una visión; afiliativo, crea vínculos emocionales y
armonía; demócrata, construye consenso a través de la participación; marca paso, espera
excelencia y autodirección y, entrenador, desarrolla las personas para el futuro. Los líderes que
obtienen los mejores resultados no dependen de un solo estilo de liderazgo, en la práctica
pueden cambiar entre estilos para producir resultados de gran alcance, convirtiendo así el arte
del liderazgo en una ciencia.

Alto Marca paso

Democrático

Entrenador
Aporte
del dirigido
Afiliativo
Autoritario

Bajo Cohercitivo
Bajo Autoridad del Alto
lider
Figura 3 Matriz de liderazgo. Adaptado de Goleman (2000)

En la tarea de liderar, las acciones o enfoques preferidos dependen de las variables de la

situación, el buen líder siempre considera todas las opciones y las experiencias anteriores antes
de elegir el curso de acción. La flexibilidad es la clave.

Métodos para una dirección eficiente

En un determinado momento el proyecto estará armado: se habrá dado término a su

planificación y a la programación de actividades; estarán disponibles los recursos necesarios
para cumplir plazos y contará con una organización adecuada. Para proceder a su ejecución, el
proyecto se ha “quebrado” en diversas partes, cada una bajo la autoridad de un jefe de área.
El jefe de proyecto entra a la etapa más intensa de su función de mando. La eficiencia de su
dirección mejorará si aplica sistemas o mecanismos de trabajo que:

 Le aseguren que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, cuándo hacerlo y con qué
hacerlo.
 Logren que todas las acciones del proyecto se realicen de una manera coordinada
 Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de trabajo.
 Le ayuden a ganarse el respeto y el aprecio del personal

Lo anterior se conseguirá aplicando al trabajo de los grupos los mecanismos de coordinación y

los mecanismos de unidad e impulso. Los mecanismos de coordinación explican la forma
natural de estructuración que se observa en las organizaciones y la forma y los mecanismos que
dan cohesión al conjunto. Los mecanismos de unidad e impulso son procedimientos de trabajo
que aplican conceptos de motivación y de coordinación. Con ellos se consigue crear el sentido
de equipo, transar los intereses individuales y se logra que todos los actores integren sus
esfuerzos para conseguir los objetivos del proyecto.

Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordinación que explican la forma en que las
organizaciones coordinan su trabajo:

 Acuerdo Directo: Coordinación del trabajo por simple comunicación entre las partes. Este
sistema de coordinación tan simple se emplea naturalmente en las organizaciones de pocas
personas.

 Supervisión Directa: Mecanismo de coordinación basado en que el supervisor es

responsable del trabajo que ejecutan sus subordinados. Aparece en la medida que crece el
tamaño de la organización y el acuerdo directo se hace insuficiente.

 Normalización de los Procesos: La manera de proceder o de ejecutar, está especificada,

normalizada y programada. Los manuales de procedimiento cumplen con este propósito de
coordinación, puesto que todos los involucrados conocen el papel que deben cumplir
conforme a esas instrucciones estandarizadas.

 Normalización de los Resultados: El producto final de la actividad se define

cuidadosamente, de tal modo que los usuarios de ese producto al interior de la organización
cuentan con ello para sus propias actividades.

 Normalización de la Capacidad del Personal: Se busca la coordinación por medio de la

confianza en la respuesta de un personal que está debidamente adiestrado sobre ciertas
materias. Por ejemplo, los ingenieros responderán de una manera previsible frente a un
problema que todos han estudiado en sus escuelas.

Mintzberg señala que estos cinco mecanismos parecen ordenarse en forma gruesa de la
siguiente manera: en la medida que el trabajo se hace más complejo, los mecanismos de
coordinación tienden a desplazarse desde el acuerdo directo a la supervisión directa para
continuar, en general, con la estandarización de los procesos, de los resultados y de la
capacidad del personal. En situaciones especialmente complejas, se recurre nuevamente a los
acuerdos directos (figura 3).
 Mecanismos de Coordinación (Mintzberg)

Grado de Complejidad

Normalización de
Procesos

Acuerdo Supervisión Normalización de Acuerdo

Directo Directa Resultados Directo

Normalización de
Capacidades

Figura 3. Mecanismos de Coordinación de Mintzberg.

La organización del proyecto, por perfecta que sea, necesita del impulso inicial que la ponga en
movimiento y de un cierto esfuerzo o estímulo continuo que venza inercias y la mantenga unida
y vital. Estos estímulos son los mecanismos de unidad e impulso. El primero de ellos
corresponde a un método de trabajo conocido que usa elementos de la Administración por
Objetivos (APO), cuya aplicación a los grupos de trabajo permitirá que se desarrolle un claro
sentido de equipo de modo que sus acciones converjan hacia los objetivos superiores del
proyecto. El segundo mecanismo consiste en crear las condiciones para un trabajo en equipo
con las unidades especializadas, con el propósito de facilitar la aplicación de los conceptos de
administración por objetivos a la totalidad del proyecto.

La APO en un proyecto permite fijar objetivos comunes y normas de trabajo en la organización.

Los objetivos constituyen el marco de referencia del proyecto (Diseños y especificaciones,
Programa Maestro, Presupuesto Oficial). Las normas permiten que cada unidad sepa la tarea
que le corresponde y conozca los límites de su autoridad y responsabilidad.

La libertad de acción que enriquece la tarea de las unidades exige convenir normas de trabajo
indispensables para:

 Coordinar las acciones en función de sus avances

 Dar cuenta al superior de los resultados (compartir responsabilidad)
 Anticipar distorsiones irreversibles en los programas y presupuestos
 Evitar ambigüedades de autoridad entre unidades y frente a terceros (contratistas,
proveedores, autoridades)

Otro aspecto fundamental de los mecanismos de unidad e impulso es el apoyo sistemático del
trabajo en equipo. El cumplimiento de las metas del proyecto puede ayudarse dando un ritmo
constante, coordinado y entusiasta al trabajo de todos. Los procedimientos para este efecto son:
reuniones periódicas, programas semanales integrados, informes periódicos, visitas a lugares de
trabajo, actitud positiva a la búsqueda de soluciones, actitud proactiva y desarrollo de un
ambiente armónico al interior del equipo de proyecto. Un modelo del desempeño y trabajo en
equipo puede observarse en la figura 3.

Etapas de Creación Etapas de Sostenimiento

1. Orientación 7. Renovación
¿PORQUÉ ¿PORQUE
ESTOY AQUÍ? continuar?

2. Construcción
6. Desempeño
de Confianza
Superior
¿QUIÉN ERES
WOW!!
TU?

3. Clarificación 5. Toma de
4.
de Metas Decisiones
Implementación
¿QUÉ ¿QUÉ
¿COMO?
HACEMOS? OPCIONES?

Modelo de Desempeño de Equipo

Figura 3. Modelo de Desempeño de Equipo (adaptado de Weisbord, 1987)