4 Encuentro Internacional de Casos.

Track A

Control de Gestión en organizaciones de juzgamiento deportivo en Colombia: el caso

AAFCUN1

Introducción

El deporte ha pasado de ser un espacio de ocio únicamente para ser considerado una industria
que permite la creación de empresas y organizaciones en un ámbito de especificidades y
donde las personas pueden desarrollar diferentes roles como lo mencionan Jiménez & Arias
(2017) “el concepto de deporte tradicional termina dando paso, al deporte visto como
un recurso, lo que dio origen a una industria deportiva inmensa y diversa, que se ha
extendido hasta los lugares más remotos del mundo” (pág. 85).

En Colombia, existe el Sistema Nacional del Deporte que articula organizaciones que están
relacionadas directamente con la práctica del deporte competitivo y recreativo pero que no
incluye las organizaciones dedicadas al juzgamiento deportivo en tanto que se encuentra bajo
la tutela de las respectivas federaciones. Esta condición tiene implicaciones fiscales en tanto
que los potenciales donantes no pueden hacer uso de los beneficios tributarios que estipula
la ley por no pertenecer a este sistema. En particular, el juzgamiento del fútbol está bajo la
orientación y aval de la Federación Colombiana de Fútbol (FCF) aunque las organizaciones
se conciben y se crean independientes, autónomas y autosuficientes.

Entender el contexto de las organizaciones y el cúmulo de fuerzas internas y externas que

constriñen y dinamizan a su vez el sentido de la organización permite obtener un diagnóstico
más ajustado a la realidad, un entendimiento de los límites de la capacidad de gestión y un
direccionamiento coherente. Taipe & Pazmiño (2015) lo ponen de manifiesto identificando
un microambiente y un macroambiente de la organización que influyen en la operación de
las organizaciones y que definen el rumbo de la misma.

1
Este trabajo hace parte del proyecto de investigación multicampus “Control de gestión para la
sostenibilidad corporativa en las organizaciones no lucrativas y de economía social en
Iberoamérica” financiado por la Universidad Cooperativa de Colombia y auspiciado por AICO
Gestión
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Así, además de buscar el aval de la FCF, las organizaciones dedicadas al juzgamiento deben
rendir informes a las entidades fiscales como la DIAN y la Alcaldía Mayor al ser parte del
sector no lucrativo. Esta forma en que son creadas implica que los asociados sean árbitros en
formación que buscan incursionar y permanecer en el escalafón nacional de la FCF como
gran motivante. No obstante, es importante que la operación y gestión de estas organizaciones
esté encaminada a la sostenibilidad en términos financieros, sociales y humanos en tanto se
forma capital para el trabajo digno. El presente estudio de caso permite el análisis de una de
estas organizaciones bajo la lupa del control de gestión.

Descripción de la organización

La Asociación de Árbitros de Fútbol de Cundinamarca (AAFCUN) es una entidad sin ánimo

de lucro creada en el año 2006, avalada por la Liga de Fútbol de Cundinamarca y reconocida
oficialmente por la Federación Colombiana de Fútbol. Está registrada ante la cámara de
comercio de Bogotá. Cuenta con un comité ejecutivo y un representante legal y sus
comisiones necesarias para prestar sus servicios arbitrales a entidades públicas y privadas en
todo el territorio nacional en particular en Cundinamarca y Bogotá en el juzgamiento de
fútbol, futsal y fútbol playa.

AAFCUN forma personas bajo una perspectiva de dignidad humana, principios solidarios,
de cooperación y de ayuda mutua capacitándolos para la vida laboral a través de la prestación
de servicios de juzgamiento de fútbol, futsal y fútbol playa bajo altos estándares de calidad a
nivel local, nacional e internacional. Todas las actividades se desarrollan de manera
voluntaria y solidaria bajo la tutela de la asamblea de asociados a través de la cual se ejerce
participación igualitaria por parte de todos los asociados y ante la cual se rinden cuentas. La
asociación se rige por unos estatutos emitidos por la asamblea general y la convivencia está
mediada por un código de disciplina.

Problema objeto de estudio

Las asociaciones arbitrales en Colombia -entre ellas AAFCUN- desarrollan el proceso de

formación que es asumido por los árbitros en términos económicos y administrativos. Estas
asociaciones vinculan a personas jóvenes y mayores para desarrollar procesos formativos que
repunten en servicios de calidad y en proyectos de vida como árbitros locales, profesionales o
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internacionales. Las organizaciones que busquen ser reconocidas y avaladas por la Federación
Colombiana de Fútbol para incluir a sus árbitros dentro del panel nacional que dirige los
torneos profesionales, deben cumplir con una estructura y un plan de formación reglamentado
en términos generales a partir de la resolución 3783 de 2014 emitida por esa entidad. En el
caso de AAFCUN, el proceso de formación los árbitros deben asumir actividades
administrativas, operativas o gerenciales a fin de cumplir con los objetivos misionales.

Esta doble condición que surge en el proceso de formación involucra la carrera misma del
árbitro y representa una carga mayor. Teniendo en cuenta que los árbitros en formación son
a la vez estudiantes universitarios (90%) o trabajadores se acude al campo de conocimiento
en que cada uno se desempeña para aportar a la asociación. Así, se encuentra que quienes
hacen parte de las ciencias económicas aportan en la tesorería mientras que los profesionales
del deporte aportan en los entrenamientos físicos, por ejemplo. No obstante, no se dispone del
tiempo de profesionales expertos. Afrontar y mezclar las actividades administrativas y
operativas tiene consecuencias económicas para la organización y requerimientos por parte de
los órganos de control amenazando la sostenibilidad de la asociación.

En particular en lo relacionado con el sistema contable y financiero se encuentra que la

organización hace una acumulación de costos sin un adecuado sistema de control y
seguimiento para determinar la relación de beneficios. La organización desarrolla su objeto
social buscando la remuneración de manera directa a los árbitros y constituyendo un pago fijo
de sostenimiento. La actividad arbitral constituye una actividad adicional al trabajo de las
personas vinculadas y el valor del servicio está determinado en función de la categoría del
torneo.

Aunque la organización cuenta con un documento estratégico, se encuentra que en la realidad

los procesos no están alineados y actualizados con la misión y visión de la institución y que
se presentan fisuras al interior de la misma por la falta de interiorización de los principios
solidarios y colaborativos y por diferencias en la interpretación, acatamiento y seguimiento
del código disciplinario especialmente en lo relacionado con la prestación de los servicios y
el sistema de escalafón a nivel nacional para el ascenso en la carrera “profesional”.

Desafío
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El desafío corresponde a proponer una estrategia de control de gestión que pueda

implementarse en AAFCUN para el cumplimiento de sus objetivos misionales.

Objetivos de aprendizaje

• Identificar los factores críticos de AAFCUN para cumplir con sus objetivos
misionales

• Definir un cuadro de mando integral con los respectivos tableros de control por área

• Proponer un esquema de Incentivos para mejorar el desempeño en función del logro

de objetivos y alinear a la asociación con sus metas.

Aspectos metodológicos

Se trata de un estudio de caso (Yin, 1984) aplicado a la Asociación de Árbitros de Fútbol de

Cundinamarca durante el periodo 2018-2019 utilizando herramientas de corte cuantitativo y
cualitativo para la realización de un diagnóstico como herramienta fundamental de
autoconocimiento de la organización (González, 2017) que identifica factores críticos que
permitan la sostenibilidad de la organización y la presentación de alternativas de solución a
las problemáticas críticas desde un sistema de control de gestión que incluya el plan
estratégico, el sistema de información, recursos físicos, talento humano y evaluación.

Notas de enseñanza

Desafío Profesional. Dentro de las soluciones creativas la Facultad de contaduría Pública de

la Universidad Cooperativa de Colombia con su comunidad académica (docentes,
investigadores y estudiantes) desarrolla la metodología COMINSCUS la cual articula: 1) la
promoción de la competitividad; 2) la gestión de la innovación social y, 3) la cultura de la
sostenibilidad. Mediante esta metodología los estudiantes bajo la dirección de los docentes
investigadores realizan un diagnóstico y ofrecen alternativas de solución en las problemáticas
encontradas a los miembros de los órganos directivos para encontrar la mejor solución de
manera colaborativa. No obstante, las decisiones son tomadas por el comité ejecutivo de la
organización. Se busca mantener una visión integral de la organización para aplicar
herramientas de control de gestión involucrando a los colaboradores de la Asociación.
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Los estudiantes encuentran una oportunidad para desarrollar sus conocimientos a favor de
una organización del sector económico no lucrativo que no cuenta con la capacidad financiera
para el pago de consultorías externas pero que a partir de un adecuado diseño de control de
gestión puede asegurar la sostenibilidad organizacional y convertirse en una organización
enfocada en la ruta de la competitividad.

A pesar de que la intervención de la organización tiene los mayores beneficios para la

organización, se encuentra que los investigadores e investigadores en formación obtienen
grandes beneficios en el proceso de investigación que enriquecen su visión de la realidad y
que como lo manifiesta Jiménez (2012) “Los estudios de casos ofrecen perspectivas
interesantes, extraen directamente de la esencia de los temas estudiados que pueden ser de
gran beneficio para los académicos y profesionales” (p. 149).

Objetivos de aprendizaje. Una vez terminado el estudio de caso, los estudiantes estan en
capacidad de

1. Identificar las características de las organizaciones no lucrativas y los principios que

mueven a los diferentes grupos de interés a aportar desde cada área de conocimiento
y especificidad del trabajo.
2. Comprender el concepto de oportunidad de la información para la toma de decisiones,
su efecto en la gestion del comité ejecutivo y su desborde en las actividades operativas
de la Asociación
3. Distinguir la importancia del cumplimiento de los requerimientos internos y externos
de la información financiera y contable como fortaleza para la sostenibilidad de la
organización y la competitividad del país.
4. Aplicar y evaluar estrategias propias del control de gestion en las organizaciones no
lucrativas en Colombia

Resultados del diagnóstico

La realización de entrevistas a los miembros del comité ejecutivo, los colaboradores

operativos y administrativos y asociados se logró identificar los factores críticos de la
organización para alinear sus procesos con la estrategia misional a través del Plan Estratégico
donde se define el qué se quiere hacer, a donde se quiere llegar y cómo se va a lograr (Ganga,
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Ramos, Leal, & Pérez, 2015). En términos de lo que establece Amat (2016) se utilizan
categorías financieras y no financieras clasificados y resumidos en la tabla 1. Factores
Críticos.

Tabla 1. Factores críticos

Factores críticos Descripción

Estructura La organización se rige por unos estatutos que describen su estructura. No
Organizacional obstante, se encuentra que la responsabilidad y el control se diluyen al
interior del comité ejecutivo e impide tomar acciones preventivas y
correctivas en la ejecución de las actividades.
Emisión de La organización no emite la información contable a los entes de vigilancia
información y control entre los que se cuenta División de Inspección, Vigilancia y
financiera, Control de las entidades sin ánimo de lucro de la Alcaldía Mayor de Bogotá
contable y fiscal. o la DIAN en el caso fiscal. Los estados financieros no se entregan
oportunamente para la celebración de las asambleas, de modo que los
asociados no cuentan no cuentan con información anualizada ni de periodos
intermedios.

Emisión de La asociación no entrega información oportunamente a la Comisión

información Técnica Arbitral de la Federación Colombiana de Fútbol quien emite el aval
operativa y anualmente a las asociaciones de árbitros y que permite el ascenso en la
formativa. carrera profesional de los asociados.

Aplicación del El estatuto se aplica de manera uniforme y coherente. La aplicación del

código código disciplinario no se aplica de forma coherente y consistente
disciplinario y presentando deficiencias en el seguimiento que resquebrajan los principios
estatutos de transparencia e igualdad de derechos. Se perciben privilegios por falta
de procedimientos en la recolección de la información y en la presentación
de pruebas en la emisión de juicios.
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Órganos de La Asociación no cuenta con un Revisor Fiscal. El único órgano de control

control a nivel es el Fiscal, que hace parte de los árbitros que están en competencia. El
interno suplente del fiscal solo actúa en ausencia del fiscal. El control de la
organización se concentra en una sola persona y su actuar está determinado
estatutariamente para todos los procesos de la asociación. Es un cargo ad-
honorem.

Por otra parte, entre los grupos de trabajo se encuentra la comisión

disciplinaria conformada por tres miembros asociados que realizan las
actividades de control disciplinario de acuerdo a su tiempo libre.
Separación de la El fiscal es parte de los árbitros en competencia de manera que está
ejecución y el expuesto a sanciones disciplinarias. Igualmente, participa en las reuniones
control de comité, no tiene voto, pero si tiene voz.

Los miembros de la comisión disciplinaria hacen parte del grupo de árbitros

que se encuentran en competencia dentro del escalafón. No existe una
separación de funciones. Sus actividades son ejercidas ad-honoren
Sistema de Costos La organización no tiene un sistema de costos. Presenta dificultad para
determinar el beneficio de la Asociación. Mantiene una alta cartera por
cobrar. De igual manera los pagos a los asociados y el recaudo de las cuotas
de sostenimiento no son oportunos. No existe un adecuado recaudo de
cartera por cobrar a clientes.
Sistema de No cuentan con un software contable que permita la acumulación de gastos
información y costos. Los ingresos de las cuotas de sostenimiento se reciben en
contable efectivo. Los pagos se hacen en efectivo. Existen grandes diferencias entre
la información reportada desde el área operativa y la información del área
de tesorería que hace que los procesos en los pagos tengan retrasos de dos
y tres meses.
Sistema de Cuenta con una página web desactualizada que emite información sobre la
comunicación de participación de los asociados en torneos representativos. No publica
información financiera y contable. Las redes sociales (Instagram y
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la información y Facebook) hace publicación de fotos que evidencian el trabajo de los

medios asociados.
Indicadores de No cuenta con indicadores de gestión ni indicadores de desempeño. Los
gestión y colaboradores son elegidos de acuerdo a su disponibilidad de tiempo y
desempeño simpatía mas que por la evaluación objetiva de su desempeño. Se aplica el
ensayo y error en la elección de los colaboradores. Algunos cargos reciben
una remuneración. Las áreas trabajan de manera desarticulada.
Rendición de La rendición de cuentas se circunscribe a la Asamblea General anual. No
cuentas se hace seguimiento a las actividades desarrolladas.
Formación de La asociación tiene su objeto principal en la formación de árbitros. Se
capital humano restringe a los cursos básicos y una clase semanal para los árbitros que se
hayan escalafonados. En cuanto a la formación de capital humano para la
administración no se realizan capacitaciones por parte de la Asociación.
No hay capacitaciones en seguridad ocupacional, riesgos laborales, calidad
ni estrés laboral.

1. Plan Estratégico
La revisión de la misión y la visión permitieron hacer cambios en la redacción y el
enfoque de la misión y visión haciendo énfasis en la formación de recurso humano
para el trabajo (juzgamiento deportivo). Se plantea un cuadro de mando integral o
balance scorecard (Kaplan & Norton, 1992) en la tabla No. 2, bajo las dimensiones
de a) asociados y comunidad b) financiera c) Sustentabilidad d) Procesos Internos e)
Aprendizaje y conocimiento. Del Plan Estratégico y del cuadro de mando integral se
desprenderá el plan de acción de la organización que asigna los responsables, los
recursos y el seguimiento correspondiente.

Tabla No. 2 Cuadro de Mando Integral

La Asociación de Árbitros de Fútbol de Cundinamarca tiene como misión

Misión satisfacer los requerimientos de las organizaciones deportivas,
ofreciéndoles un servicio profesional en juzgamiento deportivo, con
personal capacitadas física e intelectualmente, acorde con los lineamientos
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deportivos que garanticen la excelencia de nuestro servicio en la labor

prestada.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Mapa
Dimensiones Objetivo Indicador de
Estratégico Valor a alcanzar
Estratégico rendimiento
Ejecutar planes de Número de
Formar árbitros
formación acordes planes de Un plan anual de
con altos
con las directrices formación formación por
estándares de
técnicas de la CAN ejecutados por categoría
servicio
Asociados y por categoría categoría
comunidad Aplicar un plan de 100% de los
Transparencia en Número de
seguimiento a cada árbitros
el proceso de planes de
árbitro de las escalafonados
escalafón de seguimiento
categorías con un plan de
árbitros aplicados
nacionales seguimiento
Aumentar la
Incremento en el
Incrementar los cantidad de Porcentaje
número de
ingresos de la asociados de incremental de
asociados del
Asociación acuerdo a capacidad nuevos asociados
20%
instalada
Incrementar Incluir los servicios Porcentaje de
ingresos por de capacitación y incremento de Incremento de
venta de logística dentro del ingresos por ingresos del
servicios portafolio de la venta de 20%
Financiero conexos asociación servicios conexos
Porcentaje de
Entregar cuentas de Reducción de la
reducción de
cobro cartera por
cartera por
mensualmente a los cobrar en un
Reducir la cobrar a
asociados 50%
cartera por asociados
cobrar Porcentaje de Reducción de la
Ejecutar un
reducción de cartera por
procedimiento de
cartera por cobrar en un
cobro a clientes
cobrar a clientes 80%
Presentación de Porcentaje de
100% de los
información a la cumplimiento en
Información informes
Sustenta- DIAN, Alcaldía y la entrega de
oportuna a los obligatorios
bilidad Federación información a
entes de control entregados a
Colombiana de entes de control y
entes de control
Fútbol fiscales
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Posicionamiento Un plan
de la marca a Número de trimestral de
Establecer un plan
través de planes de trabajo trabajo para
de trabajo para
referentes de árbitros de árbitros de la
árbitros referentes
arbitrales en primera categoría primera
primera categoría categoría
Porcentaje de 100% de los
Emisión de
árbitros árbitros tienen
información
Información informados información
confiable y
oportuna a oportunamente actualizada y
verdadera sobre los
asociados sobre los veraz sobre los
servicios prestados
servicios servicios
por los asociados
prestados. prestados
100% de los
Porcentaje de asociados
Remuneración
Establecer pagos asociados que reciben su
oportuna a los
virtuales reciben pagos remuneración
asociados
Procesos virtualmentes por medios
Internos virtuales
Porcentaje de
Identificar los
cumplimiento en
costos y gastos Estado de costos
elaboración del
propios de la y gastos
estado de costos
Establecer un operación
y gastos
adecuado sistema
Porcentaje de
de costos y Estados
Discriminación de cumplimiento en
gastos financieros
los rubros elaboración de
discriminados
operativos y de estados
por centro de
bienestar financieros
costo
discriminados
Mantener una 20 horas de
Horas de
plantilla de Capacitar formación en
formación en
colaboradores colaboradores en asuntos
asuntos
formados en asuntos administrativos,
administrativos,
asuntos administrativos, operativos y de
operativos y de
administrativos, operativos y de calidad para
calidad de cada
Aprendizaje operativos y de calidad cada
colaborador
y Desarrollo calidad colaborador
Mantener
informados a los Número de Un momento de
Establecer un
grupos de interés momentos de rendición de
procedimiento de
sobre el nivel de rendición de cuentas por
rendición de cuentas
ejecución del cuentas ejecutado semestre
plan de acción
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Evitar la
deserción de Número de
Establecer un plan
colaboradores actividades de Plan de
de incentivos de
formados en bienestar incentivos
bienestar para los
asuntos ofrecidas a ejecutado
colaboradores
administrativos y colaboradores
operativos
La Asociación de Árbitros de Futbol de Cundinamarca se proyecta para el
2025 como una organización de formación de recurso humano que pueda
Visión ser reconocido a nivel regional, nacional e internacional por sus cualidades,
experiencias, aptitudes y nivel de compromiso con sus diferentes torneos,
colaboradores y la comunidad deportiva en general.
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico

2. Sistema de Información. Abrego, Sánchez & Medina (2017) ponen de manifiesto

la importancia de los sistemas de información en los resultados de las organizaciones
que hoy por hoy toma mayor relevancia al enfrentar la revolución 4.0. A partir de los
sistemas de información no solo se pueden tomar decisions al interior de la
organización sino que además le permite cumplir con los requrerimientos externos.
Se sugiere la adquisición de un software contable de bajo costo que integre
actividades online. Igualmente la asignación de recursos a asociados para la
alimentación de las diferentes plataformas donde se emite información de la
asociación y de sus asociados. Dentro de los asociados se identifican personas que
pueden realizar actividades en redes sociales que den mayor visibilidad a las
actividades de la asociación y sus asociados.
3. Recursos Físicos. La administracion de los recursos físicos implica los principios de
eficiencia y oportunidad e incluye los factores de producción representados en bienes
patrimoniales y tecnológicos (Alt & Martins, 2017) que tiene alta relación con los
sistemas de información y el recurso humano como usuario. Su gestion impacta
directamente la sostenibilidad de las organizaciones y la sostenibilidad especialmente
en lo relacionado con el cuidado del medio ambiente.

Disposición de recursos de manera eficiente para el Desarrollo de las actividades

administrativas y operativas (formación, seguimiento y evaluación). Se identifica la
falta de elementos audiovisuales para el seguimiento al desempeño arbitral.
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Igualmente, se resalta la eficiencia en los recursos logístico administrativos al utilizar

procesos virtuales como en el caso de las designaciones de árbitros que se envían a
través de whatsapp y correo electrónico y siendo de dominio público. Esto a su vez
facilita la identificación de errores en la designación así como también
incumplimientos en la prestación del servicio.
4. Talento Humano. El talento humano se ha convertido en un intangible que agrega
valor a las organizaciones (Moreno & Godoy, 2012). Su administración y gestion
proporcionan importantes desafíos pero también representa grandes oportunidades
para la sostenibilidad de la organización. A partir del diagnóstico realizado en
AAFCUN se sugiere la contratación de personal en actividades específicas o de un
outsourcing para los aspectos contables y financieros. Igualmente el recurso humano
al interior de la organización presenta capacidades y habilidades que pueden ser
aprovechadas si se considera un plan de incentivos que pueda aumentar a medida que
se incrementan los beneficios sociales considerando que los asociados presentan
desempleo en una alta proporción.
5. Evaluación. A partir del cuadro de mando intregal y los tableros de control se realiza
el seguimiento y control de las actividades. Los indicadores revelan la pertinencia y
eficacia del Sistema de control de gestion en el tiempo y se convierten en herramienta
fundamental para evaluar a los colaboradores, a los miembros del comité ejecutivo y
a la gerencia.

Aplicación

Durante el segundo semestre de 2018 a partir de las sugerencias dadas por el equipo de
investigación, se cambió la estructura de la organización para que los cargos fueran mas
funcionales y comprometidos con el trabajo operativo. Las estructuras se presentan en la
figura 1 y 2.
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Figura 1. Estructura Interna. Fuente: AAFCUN 2017

Figura 2. Nueva estructura organizacional. Fuente: Elaboración propia a partir de la información

suministrada por la Asociación en acta de asamblea general extraordinaria 2018.

Los cambios en la estructura organizacional fueron planteados para mejorar el cumplimiento

de las funciones de cada una de las áreas misionales de la asociación, en tanto que en la
anterior la responsabilidad de control sobre las comisiones o grupos de trabajo estaba en
cabeza del comité en general y se desdibujaba la responsabilidad. Se propuso incluir la figura
del revisor fiscal a cambio del fiscal. No obstante, durante la Asamblea se adujo falta de
recursos y luego de un amplio debate se optó por dejarlo en fiscal con posibilidad de contratar
un revisor fiscal cuando se subsane las dificultades financieras.
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Decisión que se convierte en un desafío para los investigadores a fin de mostrar las bondades
que tiene para el control de gestión la presencia de un revisor fiscal con una visión experta e
independiente y que se constituye en un factor fundamental para la sostenibilidad de la
organización.

Conclusiones

Los estudiantes –investigadores en formación- y los profesores -investigadores- han

encontrado a partir de la consultoría una forma de acercarse a la Asociación para desarrollar
un trabajo colaborativo. Se encuentra que esta organización del sector no lucrativo del área
del deporte se encuentra en una curva de aprendizaje en cuanto a los aspectos administrativos
y operativos. En un principio esta organización se dedicó a la formación del recurso humano
para la prestación del servicio sin articular las demás dimensiones. A partir del estudio se
encuentra que la formación es lo más importante pero que la dimensión financiera cobra una
alta importancia que va directamente a afectar la continuidad de la organización y la
sustentabilidad.

Por otro lado, se destaca la posibilidad de vincular asociados que tienen capacidades para la
administración y la operación y que no cuentan con un trabajo estable. Esto repercute en el
sentido de pertenencia, mejora los vínculos organizacionales y aporta en los indicadores
macroeconómicos del empleo. Mantener un equipo formado y responsable de la actividad
arbitral genera importantes avances hacia la profesionalización de la actividad arbitral que
por años ha sido considerada una ocupación donde se invisibilizan los costos y gastos que
tienen las organizaciones para formar personas que presten un servicio de calidad en los
diferentes niveles de competición.

Referencias

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Yin, R. (1984). Case Study Research: design and Methods. Applied social research methods series .