LA HISTORIA DE UN VIAJE 7

Acontecimientos iniciales 11
El desafío y la oportunidad de aportar al país 15
Apertura al ecosistema 16

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA 23

1. Escuchar lo emergente 24
2. Aproximación sistémica 32
3. Centrado en la persona 40
4. Colaboración 48
5. Territorialidad 56
6. Sostenibilidad 64

AD PORTAS DE UNA SEGUNDA OLA 73

DE INNOVACIÓN SOCIAL

REFERENCIAS 76
Para la Facultad de Ciencias Econó-
micas y Administrativas es un motivo
de orgullo que el CoLab sea parte de
nuestra Escuela de Administración.
Desde su creación, el laboratorio ha
ido abriéndole un espacio a la innova-
ción social dentro de nuestra comu-
nidad, llevando esta temática a cursos
de pregrado y a los distintos progra-
mas de postgrado que ofrecemos. Que
el Colab sea parte de nuestra Facultad
no es algo aleatorio. Hoy, los nuevos
modelos de empresa exigen la aplica-
ción de la economía y la administra-
ción para enfrentar los desafíos socia-
les, ambientales y económicos de hoy.
Nuestra Facultad aspira a ser un refe-
rente en América Latina en las áreas
de economía y gestión. El contacto
realizado desde países como Colom-
bia, Panamá y Bolivia para crear la-
boratorios a semejanza del CoLab, es
un reflejo de que en el área de la inno-
vación social estamos realizando un
impacto real, contribuyendo no solo al
desarrollo de nuestro país, sino tam-
bién al resto de los países de la región.
Es un honor para mí compartir con
ustedes este libro y estos videos. Es-
pero que sean un aporte para futuras
iniciativas innovadoras y sustentables.
José Miguel Sánchez Callejas
Decano
Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas
En tiempos de alta tensión social y
desconfianzas generalizadas, la fuer-
za con que están surgiendo en Chile
la innovación y el emprendimiento
social, es motivo de esperanza y op-
timismo. No creo que sea exagerado
afirmar que ambos constituyen hoy,
los pilares más visibles del debilita-
do liderazgo que Chile desarrolló en
América Latina en las últimas décadas.
Es motivo de gran alegría y todo un
orgullo para nuestro Centro de In-
novación, albergar en nuestro espa-
cio a CoLab UC, iniciativa que se ha
ganado el merecido reconocimiento
de instituciones privadas y públicas,
nacionales y regionales. El libro que
aquí presentamos es un testimonio ví-
vido de la contribución que este gran
equipo profesional ha hecho y sigue
haciendo en el desarrollo de metodo-
logías, conceptos y buena prácticas,
en un ámbito clave para recuperar
la capacidad de confiar, crecer y dar
sentido al trabajo productivo.
Felicitaciones a los autores, mucho
éxito para ellos y para los innovado-
res sociales de hoy y de mañana, a
quienes esta publicación está dirigida.
Alfonso Gómez M
Presidente Ejecutivo
Centro de Innovación UC
Anacleto Angelini
6
Hay historias que valen la pena
contar. Esta es una de ellas. Y no se
malentienda, narrar tales historias,
y ésta en particular, tiene mucho
menos que ver con destacar el pro-
tagonismo de sus actores, y mucho
más con intentar dar cuenta de un
proceso en el que los individuos y
los equipos se vieron envueltos sin
tener claridad hacia dónde podía
llevarlos. ¿Irresponsables? ¿Teme-
rarios? Nada de eso. Y ahí, justa-
mente, estriba la diferencia, la gran
diferencia, entre los aventureros y
las personas que se arriesgan en un
proceso que lo viven como aventura.
Para estas últimas las intuiciones y
los propósitos son cruciales, más,
ellas saben en algún lugar de su exis-
tencia que los acontecimientos, lo
inesperado, los obstáculos e inclu-
so los fracasos, suelen tener tanto o
más fuerza e importancia reveladora
que nuestras ideas.
Habitamos distintos mundos: el de la
Universidad, el del emprendimiento
e innovación, y aquel de lo público,
entre otros. Arrojarnos con ciertas
intuiciones y propósitos a explorar
lo que emerge en cada uno de ellos
no tiene nada de irresponsable y de
temerario, máxime si, además, con-
sideramos como punto crucial el ir
testeando dichas intuiciones y pro-
pósitos y si buscamos aprender del
mismo proceso que vamos abriendo.
Esta historia vale la pena contarla
porque nos narra cómo se fue dando
ese testeo y cómo fueron revelán-
dose esos aprendizajes. Y cómo, en
definitiva, los actores de esta histo-
ria fueron cultivando una escucha
y un lenguaje que fue haciendo que
el camino fuese más rico y fecundo.
¿Por qué esto es tan importante?
Pues, porque es así como un método
y un estilo determinados pueden ir
surgiendo. El término método viene
del griego y significa “camino a se-
guir”. Por eso decimos que alguien
o un grupo tiene método cuando
percibimos que una cosa les lleva a
la otra y que ese camino se expresa
inteligentemente. La palabra estilo,
por su parte, viene del latín y anti-
guamente aludía a la herramienta
que se ocupaba para escribir. Con
el tiempo la herramienta quedó en
el segundo plano y comenzó a de-
cirse que se tenía o no se tenía buen
estilo para escribir, esto es, se tenía
o no se tenía una buena forma en el
LA HISTORIA DE UN VIAJE 7
 escribir. Y hoy cuando decimos que
una persona o un equipo tiene esti-
lo, queremos decir que se nos apare-
cen con una forma determinada que
nos llama la atención porque marcan
cierta diferencia. Y si descompone-
mos esa impresión veremos que lo
que nos sorprende es su visión de la
sociedad, sus modos de comportar-
se, y el contagio que provocan sus
estados de ánimo.
Esta historia vale la pena contarla
porque narra la conformación de
un método y de un estilo. Y en ese
proceso de conformación el lenguaje
que lo fue expresando se fue modu-
lando, se fue haciendo más inteligi-
ble, más profundo y más difundible.
Y para que esto sucediera no hubo
apuro, no les ganó la ansiedad por al-
canzar un lenguaje seguro. Nada de
eso. Este equipo optó por no impo-
nerse definiciones, por dejar que las
experiencias que se les desplegaban
ante los ojos les fueran hablando,
para luego nombrarlas y pensarlas.
En ese sentido este equipo más que
buscar una metodología habitaba
en una fenomenología. Iban aperci-
biendo qué les decían los diversos
fenómenos que vivían y ahí pensa-
ban y reflexionaban, dejando que
siguieran apareciendo pistas, seña-
8 LA HISTORIA DE UN VIAJE
les. Por eso la metodología que iban
descubriendo consistía en ciertos
principios para la acción.
Es curiosa nuestra condición huma-
na. Paradojal podríamos decir. Los
protagonistas de esta historia, cuan-
do se hicieron conscientes que po-
dían comunicar una cierta metodolo-
gía, no quisieron que ésta se tomara
como un modelo y menos como una
receta. Insistieron en el hecho que
una metodología lo que más puede
hacer es compartir ciertas pistas,
ciertas señales para el propio cami-
no que puedan tomar otros. Son algo
así como las chapas de anclaje en la
escalada puestas por un montañista
que ya pasó por ahí y de la cual te
puedes apoyar pero los siguientes
pasos son tuyos, solamente tuyos.
Más arriba dijimos que todo “camino
a seguir” parte con ciertas intuicio-
nes y propósitos. A este equipo la
intuición les decía que todo proyec-
to, todo emprendimiento debía par-
tir por un dibujo, por un borrador
que con el tiempo se podía comple-
tar y mejorar. El primer dibujo tenía
por cometido capturar una observa-
ción dinámica del problema o desa-
fío y de sus distintos componentes.
De hecho no era raro, más bien era
la costumbre, conversar con el líder
de este equipo, Sebastián Gatica, y
de pronto darse cuenta que junto
con escucharte él dibujaba lo que
iba escuchando.
La segunda intuición principal de este
grupo tiene que ver con la convicción
que les decía que solos, encerrados
en ellos mismos, no iban a llegar
muy lejos, lo que puesto en positivo
se traducía en que existían otros con
búsquedas parecidas. Con el tiempo
verían que la primera intuición, una
vez que el lenguaje fue haciendo in-
teligible la experiencia, comenzó a
tomar el carácter de diseño, y la se-
gunda, muy rápidamente tomó los
ribetes de la preciosa colaboración.
También dijimos que este equipo
contaba con ciertos propósitos. Lo
cierto es que al comienzo estos tam-
bién tenían la categoría de intuicio-
nes teñidas por un estado anímico
que era una mezcla entre el “algo
huele mal en Dinamarca” de Hamlet
y “hagamos de esto una oportuni-
dad, pero que sea distinta a las que
parecen ser más de lo mismo”. Esto
respondía a una fuerte contingencia
generacional de fines de los noventa:
la exigencia de reaccionar ante los
dolores que había ido dejando el mo-
delo de desarrollo que ha imperado
en Chile y en gran parte del mun-
do, haciéndolos visibles. Particular-
mente Sebastián estaba tomado por
tal condición anímica. Había dado
buenos años de su vida, y con gran
entusiasmo, a un movimiento que
terminó constituyéndose en funda-
ción: Un Techo para Chile. Junto con
estos aprendizajes e inquietudes se
fue al extranjero con la convicción
de que esa no era la única respuesta.
Tampoco lo era la mera reflexión
y producción académica tal cual la
había conocido en el mundo de las
universidades en Chile. Había que
buscar otro camino.
Miró para los lados, incluso cuando
estaba estudiando en el extranjero,
y vio que otros tenían la misma in-
quietud y que a todos les habitaba la
convicción de volver a su país para
hacer algo, sin que supieran qué. Es-
tas convicciones, eso sí, tenían un
denominador común: emprender e
innovar con un propósito social. Y
así, sumarse y contribuir a lo que
pareciera ser un cambio en el pa-
radigma de desarrollo. Este sería el
propósito que inspiraría a los prota-
gonistas de este viaje.
LA HISTORIA DE UN VIAJE 9
 Como no estaba en sus planes con-
vertirse en revolucionarios, ni pre-
tendían golpear, ni dar vuelta ningu-
na mesa, la conceptualización de su
estilo fue tomando formas disrup-
tivas que cumpliesen con dialogar
con lo establecido y moverlo hacia
posibles cambios. Lo que se fue ex-
presando como una permanente
tensión con los sistemas estableci-
dos y la posibilidad de hackearlos
para ir provocando los cambios que
pudieran ir adecuándolos y hacién-
dolos responder mejor a los desafíos
de nuestra época. Esto porque inte-
lectual y críticamente percibían, en
la relación con los distintos actores,
que el modelo no funcionaba lo bien
que indicaban las teorías y que era
esperado por todos.
Esto último marcó un punto cru-
cial en el camino de Sebastián y del
equipo. Más si su background inte-
lectual no provino de un estudio
convencional y economicista de la
innovación sino del pensamiento
filosófico, que se pregunta crítica-
mente por las bases conceptuales de
cualquier propuesta. Esto también
los llevó a visitar pensamientos que
promueven alternativas territoriales
y disruptivas respecto de lo clási-
10 LA HISTORIA DE UN VIAJE
co que normalmente aprendemos
en las carreras universitarias tra-
dicionales. Lo que los situó en un
hábitat muy distinto al de muchos
emprendedores e innovadores que
son formados en el diseño e imple-
mentación de herramientas y que no
consideran la importancia del com-
ponente político que tiene cualquier
innovación. Así se desmarcaron de
esa concepción moderna, mecani-
cista e ingenua políticamente, y se
comenzó a mover en aquella que
concibe al ser humano como ser-
en-un-mundo de posibilidades, que
pueden ser más ricas y abiertas o
más pobres y limitadas. Concebir-
se en un mundo de posibilidades
con otros les fue enseñando a leer
cómo nuestros propósitos chocan
con escollos ideológicos, con creen-
cias, con posturas, con intereses, y
cómo los de otros también lo hacen
con los nuestros.
La componente política de cualquier
proyecto y sobre todo si es de in-
novación se les comenzó a apare-
cer. Ella comenzó a ser parte de esa
fenomenología compartida por el
equipo. Y con el tiempo el lenguaje
y la acción fueron modulando esta
componente como estrategia. Inte-
lectualmente comenzaron a pregun-
tarse más críticamente acerca de los
fundamentos que tenían las distintas
proposiciones y proyectos. Y se die-
ron cuenta que la innovación enten-
dida convencionalmente no estaba
en la discusión respecto del desarro-
llo y de la construcción de país, ella
no hacía más que formar parte de la
misma orquesta del modelo. Había,
pues, que hackearla también. Había
que promover la Innovación Social.
Esto, sin duda, los ponía en un lu-
gar disruptivo, distinto, y al mismo
tiempo tremendamente válido y ne-
cesario de recorrer.
Sí, vale la pena narrar esta historia
porque ella trata acerca de unos jó-
venes que se arriesgaron en un ca-
mino a seguir, fueron creando un
estilo que buscó mantenerse recep-
tivo a los distintos acontecimientos
que les aparecieran en su camino y
que les permitieran no sólo actuar,
sino reflexionar. Y con todo esto nos
presentan hoy un viaje de co-cons-
trucción de un laboratorio y su mé-
todo entendido como una aventura
de colaboración y aprendizaje, todo
ello, con un propósito: el hackear
distintos sistemas.
Acontecimientos iniciales. La dife-
rencia entre un hecho y un aconteci-
miento es sideral. Que el alumbrado
público se encenderá con el crepús-
culo es un hecho. Que saliendo de
mi oficina me encontraré con gente
es un hecho, que de pronto aparez-
ca un amigo perdido en el tiempo y
que pensé que nunca más lo vería, es
un acontecimiento. Los hechos son
para todos y para nadie. Los aconte-
cimientos hacen que el mundo que
estamos viviendo ya no pueda ser el
mismo después que suceden. Se abre
otro mundo.
Eso le pasó a Sebastián Gatica el 31
de agosto del año 2010, como a eso
de las once de la mañana. Había lo-
grado que el Director de la Escuela de
Administración UC, Andrés Ibáñez,
lo recibiera. Hasta ahí todo se movía
como un hecho más. Sin embargo, el
Director se la jugó por Sebastián. Éste
no tenía aún grado de Doctor y las
temáticas que intentaba abordar aún
eran lejanas a la facultad y a la rea-
lidad nacional. Pero algo le dijo que
valía la pena contratarlo. Así a Se-
bastián se le abrió un nuevo mundo,
y por de pronto tenía que dedicarse
a lo que el Director le había exigido:
diseñar un curso que respondiera a
esa idea que le había presentado.
LA HISTORIA DE UN VIAJE | Acontecimientos Iniciales 11
12
El curso Laboratorio de Innovación y
Emprendimiento Social apareció en
la malla del año 2011 con la prome-
sa implícita de responder a la nece-
sidad latente de los estudiantes de
poder poner en práctica las capaci-
dades y habilidades que estaban ad-
quiriendo en las demás asignaturas
para generar cambios positivos en
la sociedad. “En Chile siempre ha
habido un fuerte compromiso social,
entonces surgió la idea de crear un
ramo que cumpliera con lo que bus-
caban los estudiantes”, declararía Se-
bastián Gatica. Pero para Sebastián,
este curso era más bien como un
acontecimiento que le permitía in-
tuir que ése era el camino que quería
recorrer. Que de la aventura entre
profesor y estudiantes, en el marco
de buscar cómo aportar al país, tenía
que resultar una buena cosa.
De hecho así fue. Este curso fue el
motor para crear el Laboratorio de
Innovación Social CoLab UC, un
espacio que en un comienzo se de-
nominó “Iniciativa de Innovación
Social”, pues cobró vida gracias a la
interacción entre los estudiantes y el
profesor. Con el paso de las clases, se
dio cuenta que ellas mismas podían
ser acontenciales. El profesor pre-
para sus clases, tiene una guía, unos
contenidos, pero cuando está en
medio de ella y las preguntas de los
estudiantes lo sacan de su programa,
se tomen rumbos diversos, entrando
LA HISTORIA DE UN VIAJE | Acontecimientos Iniciales 13
 en una conversación creativa, todo
eso va abriendo también un nuevo
mundo. Sebastián se dio cuenta que
era eso lo que tenía que provocar y
facilitar como profesor. Preparar sus
clases para que fueran acontecimien-
tos. Esto él podía diseñarlo, mas no
controlarlo. Sin embargo, comenzó
a entender que su responsabilidad
como académico era generar la clase
como condición habilitante para la
creatividad de sus alumnos y para la
de él mismo como profesor.
Así surgió CoLab UC. La idea e im-
pulso inicial fue de Sebastián, pero
él sabe que su desarrollo está en ese
espacio habilitante de experimen-
tación. Luego se sumaron algunos
estudiantes que co-impulsaron esta
iniciativa, entre ellos Waldo Soto y
Gabriela Carrasco, quienes –a pesar
de que en ese entonces todavía eran
alumnos de la Escuela de Adminis-
tración UC– lo ayudaron a diseñar
y concretar este sueño. “El nombre
nos define mucho, prácticamente
nos tatuamos la palabra colabora-
ción. El hecho de que seamos un la-
boratorio es muy potente también,
pues el diálogo con el caos diario,
con la experimentación, es parte de
lo que somos”, señala Waldo Soto.
14 Acontecimientos Iniciales | LA HISTORIA DE UN VIAJE
Ahora, si tomamos el aspecto meto-
dológico de este tiempo inicial, sin
duda, hay que poner la vista en el
principio para la acción que es dise-
ñar espacios habilitantes. Tenemos
que considerarlos y darles tremenda
importancia y valor. El diseño de es-
tos espacios es metodológicamente
fundamental. Y si se toma debida
cuenta de lo que aquí sucedió, el es-
pacio tenía su razón de ser en ya que
tomaba en consideración las preo-
cupaciones y los deseos tanto de los
estudiantes como del profesor. Es
decir, metodológicamente las preo-
cupaciones tienen que encontrarse
y es ahí donde se abre realmente un
espacio vital. Y por último está el
diseño de los encuentros para que
estos puedan ser fecundos y acon-
tenciales. Cuestión que no se pue-
de ni asegurar, ni controlar, pero sí
preparar y diseñar adecuadamente.
Y por supuesto buscar aprender de
los aciertos y de los errores.
El desafío y la oportunidad de apor-
tar al país. Consecuente con el pro-
pósito de aportar al país había que
buscar relaciones que ayudaran a
ello. Se ofrecieron algunas asesorías
para el sector privado, se publicaron
algunas reflexiones, y se buscaron
articular distintos actores al exte-
rior e interior de la universidad. Sin
embargo, fue otro el acontecimiento
que marcó el rumbo.
En el año 2011 el Ministerio de
Economía a través de su División
de Innovación publicó la licitación
de un estudio para que diera cuen-
ta del fenómeno compuesto por las
iniciativas de Innovación Social y se
preguntará por el papel que le cabía
al Estado en ese contexto emergen-
te. El profesor Sebastián Gatica y su
equipo, en nombre de la Escuela de
Administración UC, concursó en la
licitación y se la adjudicó. Y como re-
sultado se publicó el documento “La
Innovación Social en Chile y el rol
del Estado en su desarrollo” (2012).
El estudio tuvo varios aspectos re-
levantes que son dignos de conside-
rar. En cuanto al equipo mismo, para
enfrentar este hito clave respecto
de la noción de Innovación Social
en Chile se buscó construir una mi-
rada interdisciplinaria e intersecto-
rial, involucrando a practicantes y
académicos. Todo esto fue motivo
de discusión, diseño y aprendizaje.
Ahora, el estudio en sí mismo tiene
varios aspectos destacables meto-
dológicamente hablando. En primer
lugar aborda la historicidad de este
fenómeno. Y lo que nos está dicien-
do con eso es que toda innovación
se constituye a partir de lo que exis-
te, es decir, nada surge de la nada. El
estudio muestra cómo han existido
en nuestro país innovaciones socia-
les que sin tener ese nombre crearon
valor social nuevo. Lo segundo es
que hace un recorrido global tanto
por definiciones académicas de este
fenómeno emergente, como por ini-
ciativas, proyectos e instituciones de
financiamiento y de fomento.
El estudio en cuestión situó a este
equipo como un referente impor-
tante en la emergente temática de la
Innovación Social. Lo interesante es
que asociado a ello, junto con apa-
recer como un referente académi-
co, no dejaron de lado la constante
búsqueda de enfoques disruptivos y
aproximaciones sistémicas. Esto úl-
LA HISTORIA DE UN VIAJE | El desafío y la oportunidad de aportar al país 15
 timo tuvo una gran importancia para
el equipo. Lo que se vio ratificado el
año 2015 cuando el Consejo Nacio-
nal de Innovación para el Desarro-
llo (CNID) solicitó al mismo equipo
realizar la actualización de dicho tra-
bajo. “Con esto nos dimos cuenta
de que estábamos cumpliendo un
rol dentro del ecosistema nacional
en cuanto a las políticas públicas en
Chile”, dice Sebastián. No sólo eso.
El equipo lo que hizo fue ratificar su
valor diferencial. Rápidamente con
su contraparte del CNID se dieron
cuenta que ya no podían redactar un
estudio como el anterior. Por una
parte el ecosistema de Innovación
Social no sólo había crecido sino que
demandaba un diálogo diferente. Y,
por otra, el equipo había madurado
y estaba en condiciones de respon-
der a un estudio que demandaba ma-
yor reflexión que el primero.
De esta forma, el comienzo de esa
madurez del equipo se hizo patente
el año 2012 cuando la Iniciativa de
Innovación Social dio el paso para
transformarse formalmente en Co-
Lab UC, el Laboratorio de Innova-
ción Social de la Pontificia Univer-
sidad Católica de Chile, apuntando
a convertirse en una fuerza cataliza-
16 El desafío y la oportunidad de aportar al país | LA HISTORIA DE UN VIAJE
dora del ecosistema, investigando,
formando y aprendiendo en terreno
sobre el cambio de paradigmas, o
como el equipo lo plantea: hackear
sistemas. “En esta etapa, nos dimos
cuenta de que era tiempo de con-
tar lo que estábamos haciendo, de
volvernos más propositivos y de
relacionarnos con otros actores.
También era momento de crecer
y constituir un equipo más grande
capaz de sostener este propósito”,
dice Gabriela Carrasco.
Apertura al ecosistema. La apertura
es fundamental. Sin embargo no hay
que negar, ni dejar de reconocer el
desde dónde se está situado en el
mundo. En el caso de CoLab UC era,
y es, la Pontificia Universidad Cató-
lica de Chile. Esto sin renunciar al
propio sello. En este sentido CoLab
UC realizó un trabajo doble, intentar
aportar desde su impronta a una, por
pequeña que fuera, transformación
de la Universidad; y aprovechar las
espaldas que una entidad así podría
ofrecerle. Esto, con el tiempo, Co-
Lab UC lo ha ido percibiendo y ex-
presando como una sana tensión:
la de ser disruptivo en un espacio
convencional. Y los frutos han sido
buenos, para ambos.

CoLab UC ha sido pionero en la for-
ma en que las universidades deben
vincularse tanto con los estudiantes,
como con el medio, generando cono-
cimiento aplicado y potenciando el
desarrollo sostenible. Siguiendo esta
lógica, el Laboratorio busca transfor-
mar la manera en la que la universi-
dad se aproxima a las problemáticas
que afectan al mundo hoy en día.
En un intento por ser receptivos,
escuchar, entender lo que estaba
pasando alrededor –y, definir cuál
era el papel que cumpliría en el eco-
sistema que estaba tomando forma
en Chile–, un proyecto clave fue La
Escuela de Innovación Social (2014
y 2015). La Escuela fue un programa
educativo que buscaba ser un espa-
cio extracurricular para la forma-
ción de agentes de cambio social.
Primero se realizó en Santiago,
pero luego la Universidad Católica
del Norte, junto a la Universidad
de Antofagasta y la Universidad
Santo Tomás replicaron el modelo
dictando un curso electivo entre
las tres instituciones. En total, se
han graduado más de 200 agentes
de cambio, participado más de 10
universidades de Chile, con repre-
sentantes de más de 15 carreras. La
puesta en marcha del proyecto les
permitió evaluar las oportunidades
que ofrece la Innovación Social para
el desarrollo de Chile.
En otro esfuerzo por articular el
ecosistema el 2014 se comenzó a
desarrollar Minka. Este proyecto
colaborativo entre Ashoka, la Pon-
tificia Universidad Católica de Chile,
la Universidad de Chile y la Univer-
sidad del Desarrollo tiene por objeti-
vo aportar a la formación de agentes
de cambio y líderes en Innovación
Social desde las universidades. Se
organizaron sesiones regionales y
tres encuentros Ashoka U Minka;
los primeros dos se realizaron en
Santiago en 2014 y 2015, mientras
que el último se trasladó a Valparaí-
so en 2016, al que se sumaron otros
actores del ecosistema como Corfo,
Laboratorio de Gobierno, Fundación
Colunga, Fundación Minera Escon-
LA HISTORIA DE UN VIAJE | Apertura al ecosistema 17
 dida, Universidad Técnica Federico
Santa María y Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso.
Habitar en instituciones, como una
universidad, puede ayudar a aguzar
el sentido político, y, por lo mismo a
cultivar un ánimo estratégico. Todo
lo cual ayuda a afinar y a enriquecer
lo metodológico en las propuestas
de innovación sobre todo cuando és-
tas se dan cuenta que el componen-
te político es inevitable si se quiere
pasar de una cosa a otra, de un es-
tado a otro. Cualquier innovación
supone un cambio en el escenario,
y mientras más social sea éste, más
componente político tendrá.
De esta forma, CoLab UC lograba
una apertura hacia el ecosistema de
innovación y emprendimiento en
18 Apertura al ecosistema | LA HISTORIA DE UN VIAJE
Chile, el cual está principalmente
centralizado en Santiago. Es por esto
que los siguientes pasos se centraron
en traspasar las fronteras regiona-
les para, de esta forma, enriquecer
la mirada. Como ya es sabido am-
pliamente, si existe una deuda y
una brecha a acortar, esa es la des-
centralización. El Laboratorio tenía
clara esa brecha. Así es que buscó
cómo abordar y profundizar junto a
otros, de otras regiones, los nuevos
paradigmas que la Innovación Social
nos plantea. En este escenario, dos
procesos han sido muy importan-
tes en la historia de CoLab UC: los
acompañamientos realizados a las
regiones de Antofagasta y de Aysén.
En la Región de Antofagasta contri-
buyó acompañando y asesorando a
organismos públicos y privados en
profundizar sus lógicas organizacio-
nales, redescubrir sus propósitos y
apoyar el ecosistema de emprendi-
miento social de la región. Además,
CoLab UC participó en la ideación e
implementación –junto a otros acto-
res– de la Mesa de Innovación Social
de Antofagasta (2016), la primera en
Chile. Por otra parte, desde el año
2015 el Laboratorio ha participado
de distintas instancias en la región de
Aysén principalmente asociadas a la
implementación del programa piloto
“Prototipos de Innovación Social de
Corfo”. Este proceso le permitió a la
región aproximarse al fenómeno de
la Innovación Social, y junto a ello,
ser la región pionera en implemen-
tar estos instrumentos de fomento
impulsados por el Gobierno.
Poco a poco el Laboratorio comenzó
a interiorizarse en distintos temas
en los cuales hacía sentido adoptar
otra perspectiva, tal fue el caso de la
pesca artesanal sostenible en Chile.
En respuesta a la sobreexplotación
de los recursos marítimos y el pro-
blema social detrás del rubro, nació
Protejamos lo Nuestro (2014), un
marco metodológico para la imple-
mentación de un acuerdo de abas-
tecimiento –apoyado por Corfo y
la Subsecretaría de Pesca–, que
propone contribuir a recuperar las
pesquerías chilenas y avanzar hacia
la sustentabilidad.
Ha sido un camino lleno de satisfac-
ciones, aunque no exento de dificul-
tades. La evolución del Laboratorio al
alero de la Facultad Ciencias Econó-
micas y Administrativas UC y, además
desde 2014, del Centro de Innovación
UC Anacleto Angelini, ha permitido
que CoLab UC se sume a diversas ini-
ciativas y proyectos, con el sueño de
seguir hackeando sistemas para un
desarrollo más sostenible, tanto en
Chile como en Latinoamérica. Es así
como el siguiente paso parecía natu-
ral, ampliar nuestra mirada hacia lo
que ocurría tanto en América Latina
como en el mundo entero, enrique-
cernos y aprender de ello y, a la vez,
comunicar nuestro método, estilo y
visión hacia nuevos públicos.
CoLab UC ha proyectado su traba-
jo más allá de nuestro país. Desde
el inicio se percibieron como par-
te de un emergente movimiento
internacional que asumía desafíos
socio-ambientales globales. Esto, sin
duda, ya se le había hecho patente a
Sebastián y a muchos otros jóvenes
LA HISTORIA DE UN VIAJE | Apertura al ecosistema 19
 en América Latina dada su partici-
pación en la fundación Techo. Pero
fueron las primeras iniciativas del
CoLab UC las que se lo señaló más
aún. Primero fueron las asesorías a
distintas entidades públicas y agen-
cias multilaterales, sus aportes de
comprender el mundo de la univer-
sidad y su vinculación con el medio,
y su trabajo de acompañamiento al
surgimiento de la figura de las Em-
presas Sociales y Emprendedor So-
cial en la región. Con el tiempo, sus
trabajos apuntarían a promover ya
directamente la articulación y fo-
mentar la colaboración entre estos
distintos actores.
Es así como un hito clave que da
cuenta de la participación del CoLab
en el debate de políticas públicas a
nivel global, es la participación de su
Director en el Foro Mundial de In-
novación Social “Public Policies for
Building Social Innovation Ecosys-
tems: Roadmap for 2020”, realizado
el 2015 en Lisboa. En dicha ocasión,
ante más de 400 asistentes, compar-
tió la experiencia adquirida a través
del trabajo e investigación en el La-
boratorio, además de su rol como
asesor de gobierno en políticas pú-
blicas y en organizaciones multilate-
rales en Latinoamérica. Para Sebas-
20 Apertura al ecosistema | LA HISTORIA DE UN VIAJE
tián y el CoLab UC esta experiencia
significó la posibilidad de conver-
tirse en actores relevantes, activos
y facilitadores en el ecosistema de
Innovación Social internacional.
Por otra parte, ya que comprender
el mundo de la universidad se había
vuelto una prioridad dado el avance
que ha tenido el movimiento de la
Innovación Social en las entidades
de educación superior y entre los
mismos estudiantes, las propias au-
toridades universitarias comenzaron
a reaccionar. Es por esto que la red
International University Association
organizó un evento en Montreal en
2015, en el cual CoLab UC, mediante
su director, compartió sus experien-
cias y aprendizajes. Es así como, ante
más de 80 rectores de distintas partes
del mundo, se conversó acerca de este
movimiento emergente entre estu-
diantes y profesores, cómo abordar-
lo y dar respuesta a las interrogantes
presentes y futuras.
Junto con las anteriores experiencias
internacionales, se suma la invita-
ción a participar del primer encuen-
tro latinoamericano de Empresas B
realizado en Medellín, Colombia en
2016. Esto debido al fuerte trabajo
del Laboratorio en las temáticas de
emprendimiento y empresas socia-
les. Además CoLab UC y su director
han acompañado desde el inicio a
este movimiento y es por esto que
su mirada y análisis fueron tan rele-
vantes en una ponencia que plasmó
los desafíos y oportunidades a los
que se enfrentan tanto las empresas
B, como las empresas híbridas en
general en América Latina.
Finalmente, buscando promover di-
rectamente la articulación intersec-
torial en América Latina, es que el
2014 en Canadá CoLab UC partici-
pa de la Summer School organizada
por la Social Innovation Exchange
(SIX). En dicha instancia, junto con
el apoyo del Banco de Desarrollo de
América Latina (CAF), se co-organizó
el primer workshop con referentes e
impulsores de distintos sectores de
iniciativas relevantes de Innovación
Social en la región. De esta forma, este
movimiento de Innovación Social que
crecía orgánicamente como una red
de colaboración en todo el mundo,
daba sus primeros pasos en América
Latina en el marco de la SIX con la
participación activa del Laboratorio.
LA HISTORIA DE UN VIAJE | Apertura al ecosistema 21
22
El lector se habrá dado cuenta que
aquí se trata de algo más fundamen-
tal que mostrar algunas herramien-
tas que otros puedan ocupar. Para
CoLab UC el camino recorrido y
reflexionado se trata, en primer lu-
gar, de un arrojo emprendedor que
va dando cuenta de un conjunto de
principios de acción. Y es a partir de
éstos que las llamadas herramientas
pueden tomar su lugar y sentido. Di-
cho de otra manera: son los princi-
pios de acción, que a continuación
desplegaremos, los que han permi-
tido a CoLab UC estratégicamente
lograr la misión que se ha propues-
to como organización. Y es a partir
de éstos que el equipo CoLab ha
buscado ser flexible y creativo para
experimentar e innovar con diver-
sas herramientas en cada una de las
iniciativas y proyectos en los que se
ha involucrado1.
Hablar de principios de acción sig-
nifica referirse a un proceso inte-
gral compuesto, entre otros, por la
experiencia y sus aprendizajes. Es
así como los principios de acción
surgieron como revelaciones de un
largo y aventuroso viaje.
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
1
El término herramienta
realmente no hace jus-
ticia a la experiencia, a
la reflexión y al trabajo
realizado por CoLab UC.
Dicho término responde
a un paradigma moderno
racionalista que insiste con
mirar al mundo desde la
dicotomía Sujeto – Reali-
dad, cuando CoLab UC
más bien se inscribe en
una fenomenología que
da cuenta de un mundo de
posibilidades en el que las
personas estamos insertas
e involucradas.
23
 1

Lo crucial del futuro es que es incierto. Y los seres humanos

respondemos de muy distintas maneras ante la incertidumbre.

24 Escuchar lo emergente | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

Lo crucial del futuro es que es incier-
to. Y los seres humanos responde-
mos de muy distintas maneras ante
la incertidumbre. Podríamos retru-
car el conocido refrán y decir: dime
cómo vives el futuro y te diré quién
eres. Algunas personas se encierran
en el presente, otras se fijan en el
pasado, también existen aquellas que
por todos los medios buscan contro-
lar para minimizar las sorpresas, etc.
Pero no hay caso: el dinamismo de
nuestra vida en sociedad se las arre-
gla para aparecer de manera incierta.
Ante tamaña realidad existe también
una actitud que apuesta por ser más
creativa y aliviadora: aquella que
toma la vida como una aventura.
Ejemplos hay muchos y en todos los
campos, personas y equipos que
se arrojan a vivir un proceso que,
justamente porque supone riesgos,
desarrollan una capacidad receptiva
a lo que los diversos acontecimientos
del mundo van mostrando. Es una
capacidad que los hace estar atentos
a lo que va emergiendo: nuevas ten-
dencias y prácticas, nuevos lenguajes
y pensamientos, nuevas tecnologías
y nuevas maneras de lidiar con los
desafíos de la vida, etc. Algo les dice
que estas emergencias son las que
van configurando de distintas mane-
ras nuestro futuro y que para partici-
par, hay que asumirlas críticamente,
buscando inscribir el propio sello en
eso inmenso que nos supera.
Mientras más rápidos se presenten
los cambios, más necesitamos escu-
char lo emergente, acoger y poner
atención a las señales que nos da el
sistema en el que estamos insertos.
Escuchar no implica un estado pa-
sivo de percepción sino que impli-
ca una interacción dinámica, activa
y participativa (Cova, 2012). Estar
alerta y dispuestos a escuchar las
señales cuando éstas surjan, estar
permeables al entorno y al ambiente
y, en base a eso, co-crear el futuro.
Pero, tal actitud no es suficiente, de-
bemos deshacernos de los patrones
habituales que guían nuestros meca-
nismos mentales. Esto implica el de-
sarrollo de una escucha generativa,
para formar un espacio de atención
en el que lo emergente se pueda ma-
nifestar (Scharmer y Kaufer, 2013).
Escuchar lo emergente no es algo
fácil, implica la instalación de nu-
merosas capacidades y prácticas
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Escuchar lo emergente 25
 que requieren de esfuerzos indivi-
duales y colectivos. Como ya hemos
dicho antes, para poder incorporar lo
emergente, es importante escuchar y
observar; a nosotros mismos, a otros
y al conjunto de actores del ecosis-
tema. Estar alerta a lo que emerge
requiere de una forma diferente de
prestar atención a nuestro alrededor:
se parte por suspender los prejuicios
y se opta por salir de uno mismo para
escuchar y mirar desde lo colectivo,
desde la periferia del sistema.
Para que realmente podamos ser
un aporte en lo que emerge, es ne-
cesario encontrar esa grieta en el
contexto en que nos encontramos,
analizándolo y así saber cuáles son
los espacios de acción con los que se
cuenta. Pero sólo escuchar lo emer-
gente, no implica cambio alguno con
respecto a lo que pasa en el mundo
real, en el sistema que habitamos,
lo emergente debe cambiar nuestra
forma de operar, por eso es que hay
que iterar respecto a cómo se prac-
tica y adapta lo que emerge.
Experimentando la escucha. En los
caminos que CoLab UC ha empren-
dido viaje, lo emergente se mani-
fiesta como señales que brotan y se
26 Escuchar lo emergente | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
expresan desde un territorio en el
presente mostrando una tendencia
de futuro. Es cuando un actor o un
grupo de ellos indican que se apro-
xima un cambio, un nuevo desafío o
nuevas formas de abordar los que ya
existen. El equipo CoLab UC ha de-
sarrollado esta capacidad de manera
integral para que se transforme en
un verdadero principio de acción. La
ha tenido presente en sus proyectos,
en sus estudios y reflexiones.
Si se les plantea la pregunta acerca
de cómo trabajan, el máximo deno-
minador común es que lo crucial es
el camino que se emprende, y cómo
en él se van tomando decisiones y
se van generando aprendizajes. Ro-
drigo Jordán, un reconocido mon-
tañista chileno, ha llegado a la cima
del Everest por las tres rutas que es
posible hacerlo, y su mensaje central
sigue siendo que lo más importante
es el camino, no la meta.
Todos los integrantes de este equipo
buscan estar preparados y atentos a
los nuevos desafíos y oportunida-
des que puedan resultar relevantes
para la misión del Laboratorio. Esto
se realiza, en parte, a través de la
constante búsqueda de información
y de la participación en charlas,
conferencias y talleres que buscan
abordar nuevas temáticas. Junto con
esto, es necesario estar en contacto
y entablar conversaciones con la ma-
yor cantidad de actores del ecosis-
tema que puedan entregar luces de
lo emergente en distintos sectores.
La forma en que el equipo acoge los
temas emergentes hoy no surgió
de la nada: es fruto de una evolu-
ción. En principio, el proceso fue
inconsciente en la medida en que la
capacidad de escucha o búsqueda
de temas no estaba instalada en el
equipo. Luego se tornó necesario ha-
cer patente y consciente que todo el
equipo debía estar atento a las opor-
tunidades e instancias relacionadas
y que se sumaba a lo que constante-
mente traía a la mesa el director del
equipo. La capacidad de escuchar lo
emergente comenzó a ejercerse de
manera constante permeándolos a
todos. Y como decíamos más arriba
el asunto no termina en la escucha.
Cuando ya se ha escuchado lo emer-
gente, es necesario acogerlo y estar
dispuestos a que lo emergente mo-
difique nuestras certezas. El equipo
lo expresa con palabras simples y
efectivas: “de esta manera nos in-
volucramos, proponemos un plan
de acción y nos ponemos a trabajar
sin dejar de preguntarnos e inter-
pelarnos respecto de cómo estamos
tomando lo emergente y cómo está
cambiando nuestro proceder”.
Un nuevo mecanismo de financia-
miento del sector social. CoLab UC
tomó varias hebras de la innova-
ción social porque esa madeja en
su rodar parecía anunciar varios
cambios. Entre ellos la necesidad
de innovar en el sector público, de
resolver los problemas de financia-
miento del sector social y la falta
de aplicación de lógicas de impac-
to en estos sectores. Para esto, se
requiere un trabajo colaborativo e
intersectorial que permita abordar
la creciente complejidad de los de-
safíos socio-ambientales.
Fue así como, junto con el Fondo
Multilateral de Inversiones (Fomin),
quisieron explorar la viabilidad de
un nuevo modelo de financiamiento
del sector social que estaba surgien-
do con fuerza en Europa: los Bonos
de Impacto Social. Esto condujo a
realizar un primer estudio de explo-
ración del contexto particular chi-
leno a la hora de implementar este
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Escuchar lo emergente 27

“En Chile, como en buena parte
del mundo democrático, más que
vivir en una época de múltiples
cambios, estamos observando
un cambio de época. Esto traerá
riesgos y desafíos, que probable-
mente no hemos experimentado.
En este sentido, creo que estar
atento a lo que emerge, tanto
las amenazas como las oportu-
nidades, será más importante que
nunca. Visualizar estas tenden-
cias, anticiparse, co crear solu-
ciones, adaptarlas al contexto es-
pecífico local, será fundamental
para transformarlas en oportuni-
dades de cohesión, justicia social
y mayor bienestar colectivo”.
Rodrigo Mobarec
Consultor de innovación y emprendi-
miento social, y presidente de la Funda-
ción Ciudadano Inteligente.
28 Escuchar lo emergente | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
modelo de financiamiento en el eco-
sistema local. Y con ello, publicar lo
que sería un primer reporte respecto
de los aspectos contextuales de un
país latinoamericano como Chile.
En particular, los Bonos de Impac-
to Social son un mecanismo públi-
co-privado que surge en el Reino
Unido para financiar la innovación
en políticas públicas. El mecanismo
funciona de tal forma que un priva-
do financia la implementación de un
programa social preventivo de, una
o varias, organizaciones especiali-
zadas con el fin de generar ciertos
resultados, y al mismo tiempo el Es-
tado se compromete a devolver la
inversión más una tasa por el riesgo,
pero sólo si se alcanzan los resulta-
dos. En caso de que la intervención
fallara, el financista privado asume
la pérdida de la inversión.
Los objetivos que se dio CoLab en
esta exploración fueron: identificar
y comprender ciertas tendencias
emergentes en el contexto particular
de Chile, caracterizar a los actores
clave y sus necesidades para la im-
plementación del modelo, además
de recomendar ciertas acciones que
pudieran aportar al desarrollo de
29
 este nuevo mercado o ecosistema en
torno a los Bonos de Impacto Social.

La elaboración de este documento

permitió a CoLab UC investigar una
temática mundial en boga, como es
la búsqueda de financiamientos al-
ternativos para el sector social. Jun-
to con esto, tuvo la oportunidad de
visibilizar y sensibilizar respecto a
este nuevo mecanismo. Por último,
le concedió la posibilidad de trabajar
y seguir afianzando lazos con enti-
dades tan importantes como el FO-
MIN, Social Finance UK, y toda una
creciente comunidad internacional
asociada a este modelo, lo que sin
duda sitúa a CoLab UC en el mapa
internacional en materias de inves-
tigación en Innovación Social.

30 Escuchar lo emergente | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Escuchar lo emergente 31
 2

Hackear sistemas es más que una práctica: es un estilo,

y como tal no se adquiere de la noche a la mañana.

32 Aproximación sistémica | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

La perspectiva sistémica ha ido to-
mando cada vez más terreno en la
discusión contemporánea. En el
mundo de la innovación, los gestores
de políticas públicas en distintos paí-
ses para referirse a sus estrategias,
dan por sentado la existencia de un
sistema nacional de innovación. Y
así también en otros campos: se ha-
bla de sistema de becas, de salud,
futbolístico, y se ocupa en solitario
y con mayúscula para referirse al
modo en que funciona el mecanis-
mo mayor de nuestra vida en socie-
dad: el Sistema, y algunos lo hacen
para referirse a la hegemonía de lo
económico. Es como si la moder-
nidad tardía no nos dejará escapar
del Sistema y que cualquier análisis
estuviese obligado a considerar la
realidad como sistémica. Esto por
supuesto tiene grandes ventajas.
Retruquemos nuevamente el conoci-
do refrán: Dime a quién lees y te diré
quién eres. Niklass Luhmann fue uno
de los primeros autores en abordar
temáticas sociales desde una pers-
pectiva sistémica. Este autor entien-
de los sistemas sociales en cuanto
pueden distinguirse de su entorno.
Un sistema se compone de, y pro-
duce, elementos y relaciones. Todo
aquello que no forme parte de estos
procesos es el entorno del sistema.
Así, junto con ser quienes producen
sus propios elementos y relaciones,
los sistemas se autoorganizan, es
decir, son capaces de construir su
propia estructura. Los sistemas so-
ciales, en particular, están abiertos a
su entorno en cuanto se encuentran
adaptados a éste, y se desarrollan en
una dirección “tolerada” por el mis-
mo (Luhmann y De Giorgi, 1993).
El equipo CoLab se ha nutrido par-
ticularmente de la mirada de este
sociólogo alemán que el filósofo
Peter Sloterdijk destaca como uno
de los mayores aportes interpreta-
tivos de nuestra vida en sociedad,
poniéndolo en la categoría de autor
que inaugura un nuevo pensamiento
y una nueva gramática para abordar
lo social. “Luhmann tuvo que hacer
valer en un largo proceso su intui-
ción primaria de que, para estudiar
de verdad los sistemas, es preciso
tener con ellos la tolerancia de per-
mitirles aparecer tal como son, sin
reprocharles de su forma de ser o
de funcionar y sin objetarles que
no son lo que no pueden ser” (Slo-
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Aproximación sistémica 33
 terdijk, 2011, p.71). Esto porque
Luhmann, podría decirse que con-
cede a las personas y a los sistemas,
tomando el trabajo de Maturana y
Varela sobre la autopoiesis, las “ma-
terializaciones de una inteligencia
en la que se puede observar desde
el principio el doble movimiento de
la autorreferencia y la alorreferen-
cia”(Sloterdijk, 2011, p.75).
Así la observación e interacción con
lo emergente conlleva también para
CoLab UC una percepción activa
respecto de lo sistémico y lo diver-
so del mundo de hoy. Si tomamos
a la sociedad como un gran siste-
ma, dentro de ella existen distintos
y diversos sistemas en juego. Esto
hace que los desafíos a los que nos
enfrentamos hoy sean complejos,
con causas y consecuencias multi-
factoriales, haciendo difícil identi-
ficar cuáles son los elementos invo-
lucrados y cómo se relacionan entre
ellos. Así, la manera más pertinente
y conveniente para abordarlos es in-
volucrándose desde una perspectiva
eco-sistémica, en la que las relacio-
nes entre actores, y de estos con sus
contextos, y de los sistemas con sus
entornos, dan las claves para com-
prender las dinámicas y los cambios
34 Aproximación sistémica | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
en juego y las posibilidades para in-
novar socialmente.
Frances Westley, una de las pioneras
en abordar las temáticas de Innova-
ción Social a nivel global, plantea
la relevancia que tienen las interac-
ciones entre los distintos actores
presentes en un ecosistema para el
progreso de la innovación (2009;
2011). Sobre todo si un ecosistema
es considerado como una unidad
con actores interdependientes, que
cumplen roles específicos en un
contexto determinado. Más claro
aún: según literatura reciente, los
actores del ecosistema son descri-
tos como hélices que dinamizan al
motor al que pertenecen.
En un comienzo se habló acerca de
una triple hélice (Etzkowitz y Ley-
desdorff, 1995), conformada por los
sectores privado, público y socie-
dad civil. A la que posteriormente
se le sumó la academia para dar
forma a una cuádruple hélice (Ar-
nkil, Järvensivu, Koski y Piirainen,
2010). Finalmente, de acuerdo a la
definición más actual (Hansson,
Björk, Lundborg y Olofsson, 2014),
y adaptada para el fenómeno de la
Innovación Social en un trabajo del
Laboratorio para darle macro a una
primera política nacional en estas
materias liderada por el CNID (Ga-
tica, 2016), se podría hablar de una
quíntuple hélice compuesta además
por los emprendedores sociales.
¿Qué significa esto para CoLab UC?
Según recientes autores (Grysz-
kiewicz, Lykourentzou, Toivonen,
2016) un laboratorio de innovación,
por definición, debe encargarse de
prototipar soluciones radicales a
retos sistémicos. Es por esto que,
como Laboratorio de Innovación
Social, CoLab UC reconoce la im-
portancia de identificar los actores
y roles claves en la definición del
ecosistema de Innovación Social y
así favorecer un enfoque sistémico.
Abordando los Sistemas. Todo sis-
tema parece poseer dinámicas pro
cambio y a su vez dinámicas que
pueden obstaculizar estos y favore-
cer el status quo. Así, la motivación
de los emprendedores sociales, y
particularmente la de un laborato-
rio de innovación social, consiste
en provocar, fomentar y apoyar los
dinamismos de cambio en un siste-
ma. De manera especial si éste no
está generando buenos resultados,
o no está dando cabida a aquellos
potenciales resultados que podrían
crear valor para las personas. A la
inmersión e involucramiento en ta-
les dinámicas de cambio es a lo que
CoLab llama “hackear sistemas”: se
trata de entrar en ellos y modificar-
los desde adentro en búsqueda de
mejores resultados para todos. Esto
no se hace en solitario, es indispen-
sable colaborar con otros, con todos
los actores del ecosistema.
Hackear sistemas es más que una
práctica: es un estilo, y como tal no
se adquiere de la noche a la mañana.
Para CoLab UC el proceso de incor-
poración de una mirada sistémica
y de un involucramiento en una di-
námica de cambio respecto de los
proyectos e iniciativas fue en un co-
mienzo un acto inconsciente. Los
proyectos se diseñaban y se lleva-
ban a cabo sin tener esta perspectiva
presente. No obstante, casi sin darse
cuenta, cada uno de los proyectos
comenzó a tomar en consideración a
cada uno de los actores involucrados
y a mirar cómo éstos buscaban gene-
rar distintos cambios. Fue así como
este proceso, desde la ideación hasta
su puesta en marcha, pasó a ser más
consciente. De esta forma, proyectos
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Aproximación sistémica 35

“Si uno revisa los distintos am-
bientes donde fue surgiendo la
innovación desde lo público, se
empieza a hablar del “sistema
nacional de innovación”, …() y
eso supone hacerse cargo de los
múltiples actores que existen en
ese sistema. () Yo prefiero refe-
rirme a lo sistémico como “mira-
da holística”, o sea, cómo pode-
mos mirar de una manera junto
con otros distintas iniciativas que
están emergiendo, distintos pro-
yectos y cómo los ponemos en
contacto, cómo nos hacemos car-
go de los desafíos.”
Juan Pablo Contreras
Área de Entorno y Cultura de innovación
del Consejo Nacional de Innovación para
el Desarrollo.
36 Aproximación sistémica | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
como Atrapanieblas en Coquimbo
y Protejamos lo Nuestro comenza-
ron a mostrar este estilo que hackea
sistemas. Y en este último proyecto
podemos observar de mejor manera
cómo este laboratorio de innovación
social lleva a cabo iniciativas sisté-
micas hackeándolas desde dentro.
Para generar cambios sistémicos,
CoLab UC ha ocupado principal-
mente dos caminos. En el primero,
se desarrollan proyectos e iniciativas
que permitan acelerar una hélice en
particular y que ésta, a su vez, sus-
cite un efecto catalizador sobre to-
das las demás. Un ejemplo de esto es
Minka, un proyecto cuyo foco inicial
si bien es la Academia, este sector,
una vez acelerado y permeado por
la Innovación Social, puede tomar
acciones que impacten e impulsen al
resto de los actores del ecosistema.
El segundo camino, guarda relación
con la intención de impactar a cada
una de las hélices ya mencionadas en
un mismo proyecto, tal es el caso de
Protejamos lo Nuestro. La decisión de
cuál es el camino a tomar dependerá
de múltiples factores: las caracterís-
ticas y componentes del proyecto, la
temática, el contexto, los actores y sus
dinamismos de cambio, entre otros.
Dinamizando el ecosistema de la
pesca artesanal sustentable. Se ha
dicho que la pesca artesanal en Chi-
le, como oficio, se encuentra en un
estado de desarrollo precario, que
de mantenerse así acabaría por des-
aparecer en el mediano plazo. Esto
implicaría un daño a las comunida-
des costeras en Chile que sustentan
su vida a través de este oficio. Eso no
Este desafío ha sido tratado por di-
es todo. Dijimos que los desafíos hoy
versos organismos con distintos en-
son más complejos. A lo anterior hay
foques; ha sido visto desde un punto
que sumarle un dato fundamental:
de vista social, desde un punto de
hoy nos encontramos en una situa-
vista biológico-marino o desde un
ción grave con respecto al estado de
punto de vista comercial, más esas
los recursos marinos, marcados por
miradas no han podido ver bien al
la sobreexplotación y el colapso de
fenómeno en su integralidad. Prote-
especies importantes para esta activi-
jamos lo Nuestro nace de la necesidad
dad como la merluza. Y como si fue-
de encontrar una solución holística
ra poco, agréguese lo siguiente: una
al desafío. CoLab UC se propuso,
insuficiente institucionalidad para
entonces, mirarlo desde una pers-
la gestión, manejo y gobernanza del
pectiva sistémica. Así, se invitó a di-
sector, que radica en un bajo cum-
ferentes actores, de todas las aspas
plimiento de la normativa existente.
de la hélice, a la mesa: pescadores
artesanales de diferentes partes del
país, Walmart, cocineros, al Centro
de Conservación Marina de la UC,
a Fundación Chile y al Gobierno, a
través de la Subsecretaría de Pesca.

El objetivo fue crear un acuerdo in-

tersectorial para avanzar hacia una
pesca artesanal sustentable, creando

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Aproximación sistémica 37

38
incentivos de mercado y éticos para
que cada uno de los actores cumplie-
ra su parte en la cadena de valor de
los productos de la pesca artesanal.
El conflicto a abordar exigía un invo-
lucramiento profundo con cada uno
de los actores de esta hélice, además
de la comprensión de las diferentes
interacciones, causas y consecuen-
cias de cada uno de los elementos
de este sistema. Para ello CoLab UC
tuvo que comprender a todos por se-
parado y también en su relación con
el resto, y comprender, además, el
contexto general e histórico, pues la
pesca artesanal es un oficio relevan-
te en la idiosincrasia de nuestro país.
Protejamos lo Nuestro se convirtió rá-
pidamente en un acuerdo de buenas
prácticas entre los principales acto-
res de la cadena de valor, incluyendo
a los consumidores quienes juegan
un rol importante a la hora de exigir
un mejor manejo de los recursos pes-
queros. Así, se empezó a transitar de
una cultura de “pesca responsable” a
una de “pesca sustentable”. Numero-
sos actores se unieron en este com-
promiso, sin embargo, queda mucho
camino por recorrer. Hace falta, en
específico, nuevas aproximaciones
y miradas innovadoras que den res-
puesta al desafío. Es por esto que, en
un futuro se espera que Protejamos
lo Nuestro pueda convertirse en algo
más grande, en una plataforma de
aceleración de iniciativas colabora-
tivas para la pesca artesanal de nues-
tro país, devolviendo a la sociedad
en su conjunto y a los principales
actores del sector, la responsabilidad
sobre el avance hacia una pesca más
sustentable.
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Aproximación sistémica 39
 3

Hay una necesidad urgente de buenos líderes y la Innovación Social nos

da la posibilidad de poner énfasis en el trabajo con los agentes de cambio.

40 Centrado en la persona | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

El clímax de la película Sully se da
cuando el protagonista, el piloto del
avión comercial que logró salvar de
un terrible accidente amerizando en
el río Hudson, minutos antes de rea-
lizar esa maniobra pregunta si a la
ecuación de las probabilidades se le
había agregado el factor humano. Ese
breve diálogo nos habla, de alguna
manera, de toda la modernidad, de
todo el proyecto moderno. El eco de
la pregunta nos lleva a iterar la pre-
gunta: ¿consideramos a las personas
en nuestras ecuaciones, algoritmos y
proyecciones? La innovación social
lo que pretende en general es hacer-
lo. Tener al factor humano desde el
inicio y no soltarlo, porque entiende
que así, y sólo así, se pueden dar las
respuestas para que nuestros proyec-
tos sean más sostenibles.
Sin duda tal motivación y tal opción
tienen una rica historicidad. Nada
surge sin ninguna razón. Es posible
encontrar referencias, por ejemplo,
en el diseño centrado en el usua-
rio, y en otras expresiones. Y si vol-
vemos la mirada hacia lo actual lo
encontramos en el human-centered
design, concepto que ha sido amplia-
mente difundido por la consultora
en diseño, IDEO. Este enfoque de
pensamiento se ha posicionado con
fuerza en el mundo de la innovación
y del emprendimiento, y él hace re-
ferencia al proceso de diseño que
busca dar solución a los problemas
desde la mirada de las personas,
empatizando fuertemente con ellas
en todas la etapas del proyecto y así
poder satisfacer sus necesidades. No
obstante, CoLab UC piensa que es
posible dar un paso más y por ello
su invitación en este principio es a
trabajar con y para el bienestar de
todas las personas, entendiendo por
sobre todo el potencial transforma-
dor que existe en cada ser humano.
Enfrentar cualquier proceso de In-
novación Social no solo requiere de
una atención especial a las necesida-
des y sueños que tienen las comuni-
dades y cada persona, sino también
una disposición que nos permita tra-
bajar con los propósitos particulares
de esas comunidades y esas perso-
nas. Según la cultura japonesa, todos
tenemos un propósito en la vida, una
razón de ser o vivir que en japonés
se denomina ikigai para referirse a
lo que da satisfacción y sentido a la
vida. La búsqueda de ese propósi-
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Centrado en la persona 41
 to no siempre es fácil y requiere de
una profunda reflexión de autoco-
nocimiento y un ambiente favorable
para su desarrollo. Cuando somos
capaces de facilitar un espacio de
diálogo participativo y centrado en
la persona, ésta tiene el poder de re-
conocer conscientemente el proceso
que experimenta (Schmid, 2016) y
la capacidad de alinearse de mejor
manera a su propósito y al objetivo
común que persigue el proyecto.
En dicho proceso, algo muere y algo
nuevo comienza a nacer (Scharmer
y Kaufer, 2013), surgen nuevos
propósitos y formas de liderazgo;
el proyecto se enriquece y resulta
fundamental trabajar con las moti-
vaciones e inquietudes de cada per-
sona. En esa lógica, detectar aquellas
manifestaciones personales nos per-
42 Centrado en la persona | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
miten identificar futuros agentes de
cambio, “pioneros” como les llama
Wheatley, que están dispuestos a
conducir los cambios que el mundo
requiere (Wheatley, 2002). Hoy en
día, hay una necesidad urgente de
buenos líderes y la Innovación So-
cial nos da la posibilidad de poner
énfasis en el trabajo con los agentes
de cambio, abriéndoles posibilida-
des y trabajando juntos en detectar
problemas, idear soluciones, y sobre
todo, contagiar la urgencia de cam-
bio (Saldías, s.f).
En definitiva, necesitamos transitar
hacia una cultura centrada en la per-
sona en donde entendamos que la
necesidad de cambiar el mundo, es
un proceso que primero requiere una
comprensión de la capacidad de la
persona y de su potencial de agente
de cambio. Todos podemos ser agen-
tes de cambio (Drayton, 2006), solo
necesitamos la voluntad y los espa-
cios que faciliten ese descubrimiento.
Innovación desde nuestros propósi-
tos y motivaciones. Este principio se
manifiesta de distintas maneras den-
tro del equipo. Por un lado, como
organización, el CoLab manifiesta
un interés especial por quienes lo in-
tegran. Existe una preocupación por
la persona al considerar su ingreso
al equipo como una etapa dentro
de su proceso formativo, en don-
de los aprendizajes, la experiencia
y la búsqueda de propósito resulta
fundamental para enfrentar el día a
día. CoLab trabaja en distintas líneas
que poseen procesos de inducción
interna, al ecosistema, sugerencia de
lecturas, participación de eventos y
talleres, entre otras.
Por otro lado, se intenta identificar
propósitos personales en cada pro-
yecto, lo que se traduce en el trabajo
de nuevos liderazgos y compromi-
sos. En ese sentido, es fundamental
tener una actitud empática con aque-
llas personas que evidencian carac-
terísticas especiales en el proyecto,
de modo de que sean esas personas
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Centrado en la persona
“El enfoque centrado en la per-
sona es distintivo del CoLab,
también lo fue así en La Escuela,
todo el proceso de diseño de la
experiencia estaba centrado en
el participante. El foco no eran
los proyectos, ni las empresas,
era incidir en la experiencia de
aprendizaje y que cada uno de
los pioneros se conectara con su
propósito, con su pasión, con su
visión, la idea era que ellos tam-
bién, como innovadores sociales,
empatizaran con el usuario para
identificar las necesidades de sus
proyectos”.
Pablo Villoch
Socio facilitador en Glocalminds, red in-
tercultural de facilitadores, consultores
y agentes de cambio.
43
 las que puedan darle continuidad
a los procesos. CoLab busca hacer
de puente entre las personas y sus
propósitos, y en consecuencia su
quehacer está fuertemente alineado
en centrarse en la persona en cada
momento, porque el equipo entien-
de que el laboratorio de Innovación
Social siempre se definirá por sus
personas y allí se encuentra la ri-
queza del proyecto. La idea es que
tanto los miembros del equipo como
los líderes locales puedan tomar los
proyectos como instancias de forma-
ción y aprendizaje.
Abriendo un espacio de formación
centrado en la persona. Este pro-
yecto se comienza a gestar en el año
2012, dado que se percibió la escasez
de espacios de formación para em-
prendedores sociales en el ecosiste-
ma, de nuevos líderes, y por sobre
todo, nuevos agentes de cambio. En
ese entonces, el equipo CoLab escu-
chó y aprendió de prácticas naciona-
les e internacionales de modo de po-
tenciar el trabajo que quería realizar,
generando alianzas de colaboración
con instituciones con basta experien-
cia, tales como: el Mondragón Team
Academy (España), el Instituto Elos
(Brasil) y Kaos Pilot (Dinamarca).
44 Centrado en la persona | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
Como consecuencia, se gestó una ins-
tancia pionera en Chile y poco tradi-
cional en la universidad, que buscaba
por sobre todo formar nuevos agen-
tes de cambio y poner énfasis en el
proceso experiencial de la persona.
La Escuela se puso como objetivo
fomentar la co-construcción de un
ecosistema de Innovación Social que
impulsara el progreso sostenible del
país, a través de la formación de nue-
vos emprendedores sociales, líderes
positivos y agentes de cambio. En el
proceso de constituirla como tal se
trabajó de acuerdo a los propósitos
de cada participante, con sus mo-
tivaciones e intereses, buscando y
privilegiando siempre el factor hu-
mano; lo que representó un rasgo
diferenciador en relación a otras
escuelas. Esto se logró a través de
sesiones de aprendizaje en que se les
enseñan nuevas metodologías a los
jóvenes para conectarlos con su pro-
pósito, con su contexto local y con
diferentes actores del ecosistema de
Innovación Social; y se trabajó en un
compromiso más sólido por cons-
truir un país más sostenible.
La Escuela de Innovación Social UC
se ha desarrollado exitosamente tan-
45
 to en la Región Metropolitana, como
en Antofagasta. En Santiago se rea-
lizaron dos versiones que acogieron
a estudiantes de distintas casas de
estudios y los talleres fueron impar-
tidos en la Pontificia Universidad
Católica de Chile. Por otra parte, en
el norte, el proyecto se denomina La
Escuela Interuniversitaria de Inno-
vación Social de Antofagasta. Es im-
pulsado por una inédita colaboración
entre Fundación Minera Escondida
y la Universidad Católica del Norte,
la Universidad de Antofagasta y la
Universidad Santo Tomás. En total,
en dichas versiones se han gradua-
do más de 200 Agentes de Cambio
Social, representando a más de 10
universidades distintas del país y a
más de 15 carreras profesionales de
los más diversos campos de estudio.

46 Centrado en la persona | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Centrado en la persona 47
 4

Trabajar con otros –en pos de un mismo objetivo–

hoy, más que nunca, resulta imprescindible.

48 Colaboración | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

Se trata del principio core de CoLab
UC. Todos los otros confluyen a él
y éste explota como si los genera-
ra a todos. Él expresa el cambio de
mentalidad, de estilo de vida que
se quiere y que se requiere para
nuestra supervivencia en el Plane-
ta. Para así pasar de un paradigma
competitivo a uno colaborativo, sin
negar y excluir la competencia, sino
resituándola en la colaboración y en
la complementación para abordar
los desafíos mayores que tenemos
como humanidad. La palabra ‘labo-
ratorio’ tiene la misma raíz etimoló-
gica que ‘laborar’. Trabajar juntos,
abrir espacios colectivos y mundos
de posibilidades, desmarcándose, o
hackeando, los sistemas modernos
que siguen anclados en una visión
de la vida distante y dicotómica, que
siguen ensalzando al sujeto en su
relación dominadora de la realidad
que no es ya más, si es que alguna
vez lo fue, propicia.
Los complejos desafíos que enfren-
tamos hoy necesitan miradas holís-
ticas y multidisciplinarias, miradas
que incluyan diferentes perspecti-
vas, experticias, experiencias, co-
nocimientos y saberes. La genera-
ción de aproximaciones robustas,
coherentes e integradoras requie-
ren, por lo tanto, de colaboración.
Esta colaboración debe darse con
aquellos que puedan entregar una
perspectiva distinta, con aquellos
que tienen experticias complemen-
tarias, e incluso con los que tengan
opiniones contrarias. Todos quie-
nes tengan un propósito común,
con quienes compartamos nuestros
sueños y anhelos, lo que Wheatley y
Frieze (2006) llaman “almas geme-
las”. Trabajar con otros –en pos de
un mismo objetivo– hoy, más que
nunca, resulta imprescindible.
La colaboración no es simple, conlle-
va numerosos desafíos que requieren
de esfuerzos individuales y organiza-
cionales más allá de los que estamos
acostumbrados a hacer, más allá del
contexto de competencia en el que
muchas veces nos encontramos.
Un primer desafío implica dejar ir,
pues para colaborar es necesario
desprendernos, en cierta medida, de
lo que pensamos y creemos. Ade-
más, significa no anclarse a convic-
ciones y prejuicios que imposibiliten
conectar con el otro. Dejar ir lo que
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Colaboración 49
 2
En Filosofía existe toda
una corriente deconstruc-
tivista que postula la impo-
sibilidad de la verdad como
tal y este movimiento sien-
do crítico incluye en primer
lugar a los protagonistas
que lo realicen. Es decir,
la deconstrucción es en
primer lugar una auto-de-
construcción, una apertura
a que otros puedan generar
esa apertura crítica.
50 Colaboración | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
no es esencial nos permitirá aden-
trarnos en lo que Otto Scharmer
explica como: un estado más pro-
fundo que posibilita operar desde
un fluir más co-creativo (Scharmer
y Kaufer, 2013, p.146). Dejar ir in-
cluye un esfuerzo que nace del indi-
viduo, de la persona que colabora y
que debe permear a la organización
que representa, para dejar ir todo
–prejuicios, intereses individuales y
sistemas de trabajo– lo que no tolere
una colaboración real y profunda.
Para Maturana, dejar ir ocurre en el
momento que uno se da cuenta de
que no es dueño de la verdad y está
dispuesto a soltar sus propias creen-
cias. Ese acto, constituye desapego
(Maturana, 2008)2.
Pero la colaboración no sólo supone
un esfuerzo por dejar atrás las cargas
propias que no faciliten el proceso,
sino que significa que se debe mirar
al otro de manera distinta. En una
sociedad con cada vez más altos ín-
dices de desconfianza interpersonal
(Centro de Políticas Públicas, 2015),
confiar en el otro se transforma en
un verdadero desafío. Tomar esta he-
bra supone confiar en las capacida-
des del otro y en la motivación com-
partida, esperando que los acuerdos
que nazcan de la colaboración se
mantengan; además, es fundamen-
tal mantener los distintos aspectos
de la colaboración (objetivos, plazos,
entre otras) lo más claros posibles.
Kania y Kramer (2011) explican que
la confianza toma tiempo, pues cada
parte se cerciorará de que sus intere-
ses sean tratados con cuidado y que
las decisiones serán tomadas objeti-
vamente, sin poner las prioridades
de uno por sobre las del otro.
Que la confianza tome tiempo mues-
tra que muchas veces el mismo en-
torno impide la colaboración. La
sociedad, las instituciones, y los
modelos de análisis tal cual hoy los
conocemos, parten de la concepción
de que los individuos son individua-
listas y no favorecen la colaboración.
Esto nos hace creer en una visión
empobrecida de nosotros mismos,
como Leadbeater (2012) plantea:
estos enfoques rehacen el mundo a
su propia imagen.
Ante este entorno desfavorable a la
colaboración, es necesaria una co-
rrespondiente adaptación organi-
zacional. Con el objetivo de ser ca-
paces de dejar ir y confiar en el otro,
la adecuación de la lógica tradicional
de las organizaciones se vuelve in-
dispensable. Para esto se requieren
competencias organizacionales y
personales específicas. Entre ellas,
se necesita crear la capacidad para
facilitar la colaboración, ya que
muchas veces ésta no se produce de
una forma espontánea. De esta ma-
nera, los líderes de la organización
juegan un papel crucial: son instru-
mentos poderosos para facilitar el
cambio y alentar conductas desea-
das (Morgan, 2013). Junto con esto,
es necesario crear un espacio en el
que todos puedan escucharse y en el
que se promueva un espacio de apo-
yo e incentivo al trabajo en equipo:
escuchar sus ideas, sus necesidades
y sus sugerencias e integrar su re-
troalimentación en tu tecnología y
estrategia (Morgan, 2013).
Debido a los desafíos antes descri-
tos, muchas veces la colaboración
lentifica el proceso. Esto, debido a
los costes de tiempo que implica
una comunicación cercana, activa y
sostenida con el otro. No obstante,
solo lo es en un comienzo, luego, los
beneficios generales son evidentes y
transversales: “Quizás el principio
más importante de la colaboración
es que puede hacer del mundo un
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Colaboración
“A la hora de resolver las proble-
máticas actuales, uno de los fac-
tores más importantes es la co-
laboración y al unir fuerzas con
otros organismos, o personas, es
posible crear mejores soluciones.
Particularmente en la Innovación
Social, el hecho de colaborar con
otros, te permite hacer más ruido
y demostrar que estamos alinea-
dos, que perseguimos un propósi-
to común. () La colaboración aún
tiene desafíos pendientes. La con-
fianza en el otro es uno de ellos,
pues es importante saber que su
trabajo va en la misma línea que el
tuyo, además del uso de recursos
escasos y la competencia.”
Cristián Figueroa
Director ejecutivo del Instituto de Inno-
vación Social FMK UDD.
51
 lugar mejor. () La colaboración tam-
bién permite a los empleados sentir-
se más conectados con sus trabajos
y compañeros de trabajo, reduce el
estrés en el lugar de trabajo, hace
que sus trabajos sean más fáciles, …
() y en general hace que la gente sea
más feliz” (Morgan, 2013).
Colaborando desde dentro. CoLab
UC, en primer lugar, está compues-
to por un equipo multidisciplinario.
En la cotidianeidad del trabajo sus
integrantes colaboran entre ellos,
con base en la convivencia a nivel
personal y humano. Además, ya en
el ámbito del trabajo interno, cada
proyecto o iniciativa es abordado
por un equipo diverso de personas
que se comunican entre sí y aportan
desde sus propias experiencias, co-
nocimientos y saber hacer.
Y hacia el exterior, lo mismo. El
equipo CoLab se vincula de manera
colaborativa en diversas iniciativas
con otros actores del ecosistema.
Esto incluye a organizaciones simi-
lares y a otras con aproximaciones
diferentes. En ambos casos ha sido
muy importante el propósito común,
por este motivo la colaboración pue-
de llegar a ser muy exitosa.
52 Colaboración | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
Un espacio colaborativo para la
formación de agentes de cambio.
Minka nace el 2014 como resultado
de las conversaciones y la larga rela-
ción entre el Instituto de Innovación
Social -FMK UDD de la Universidad
del Desarrollo, Nesis, la Universi-
dad de Chile, Ashoka y el Labora-
torio de Innovación Social CoLab
UC. Este grupo multi-institucional
se apoya en la convicción de que
las universidades no pueden estar
fuera de la discusión del modelo de
desarrollo y tampoco de las nuevas
aproximaciones innovadoras entre
distintos sectores. Y el motor que
lo mueve son los deseos de aportar
en la construcción de ecosistemas
universitarios de Innovación Social
más fuertes y consolidados. Minka
sostiene que los cambios que se re-
quieren tanto a nivel país, como a
nivel mundial, no se pueden llevar
53
 a cabo si los profesionales que se de Valparaíso, quienes fueron los
están formando no adquieren una co-anfitriones del evento al que asis-
conciencia distinta y las habilida- tieron más de 30 universidades de
des necesarias para ser los agentes todo Chile y dos extranjeras.
de cambio que se necesitan, no sólo
como emprendedores sociales, sino
que también como líderes de gran-
des empresas, agentes del gobierno,
miembros de la sociedad civil, entre
otros. Con el objetivo de ampliar y
democratizar el conocimiento y la
generación de ecosistemas en todo
el país, este grupo de organizacio-
nes realizó el primer encuentro As-
hoka U Minka en 2014, impulsado
por Nesis, el Instituto de Innova-
ción Social-FMK UDD, CoLab UC
y Ashoka en una colaboración que
es poco usual, sobre todo entre las
universidades que conformaron el
primer grupo de participantes.

En 2015, se realizó nuevamente el

encuentro Minka, pero esta vez fue
de carácter nacional y además inclu-
yó las primeras sesiones regionales.
En 2016, se realizó en Valparaíso y
se sumaron otros actores del eco-
sistema como el Laboratorio de
Gobierno, además de la Universi-
dad Técnica Federico Santa María
y la Pontificia Universidad Católica

54 Colaboración | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Colaboración 55
 5

El territorio se vuelve valioso porque entrega muchas posibilidad

de aprender y aprovechar las experiencias de quienes lo habitan.

56 Territorialidad | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

Uno de los dinamismos principales
de la Modernidad ha consistido en
uniformar la vida en sociedad me-
diante patrones y unidades espa-
ciales. La cartografía que estuvo al
inicio de la Modernidad evolucionó
hacia matrices que se superpusieron
a dinámicas culturales y territoria-
les. Las políticas públicas, marcadas
en el último tiempo por un ímpe-
tu neoliberal, se han focalizado en
los individuos, y cuando más en las
familias. Las personas dejan de ser
tales para convertirse en fichas y
puntajes. Las vecindades y comu-
nidades desaparecen en tales fichas
porque se individualiza y parame-
triza, borrando los denominadores
comunes. Este paradigma moderno
hoy en día está haciendo crisis y es
por esto que emerge otro que bus-
ca recuperar los dinamismos y las
relaciones comunitarias, barriales y
territoriales. El diseño de la última
encuesta Casen, por ejemplo, ya no
mide la pobreza según el ingreso
monetario solamente, sino median-
te una multidimensionalidad en la
que, la novedad respecto de otros
países del mundo, incluye entorno
y red como dimensión también fun-
damental para la vida.
CoLab UC es parte de esa emer-
gencia. De ese paradigma distinto.
De ahí que enfoque su trabajo lo-
calmente, dirigiendo su atención
al territorio mismo, dejando que
éste, mediante la participación de la
ciudadanía, muestre sus límites. Y
desde tal fenomenología territorial,
co-crea proyectos de acuerdo a los
desafíos presentes en cada territorio.
El territorio no se acota a un es-
pacio físico. No es solamente una
porción de tierra delimitada con
su complejidad biofísica (relieve,
condiciones ambientales, biodiver-
sidad). Es, sobre todo, un espacio
construido socialmente, es decir,
histórica, económica, social, cultu-
ral y políticamente (Sosa, 2012).
Los territorios son “reales, vívidos,
pensados y posibles porque nuestras
vidas transcurren, atraviesan y per-
colan nuestros lugares desde nues-
tros sentidos, significaciones e in-
tereses generando un sinnúmero de
procesos que nuestro conocimiento
se encarga de entender y explicar”
(Bozzano, 2009, p.21). Hablamos de
territorialidad entonces, en la medi-
da que somos capaces de entender
que dichas implicancias van más allá
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Territorialidad 57

“(El enfoque del proyecto FIC
Atrapaniebla) persigue el desa-
rrollo endógeno, que consiste en
potenciar el desarrollo económi-
co y productivo, pero que reco-
noce las potencialidades de las
personas que habitan un territo-
rio determinado, pues los recur-
sos que poseen –generalmente
intangibles­–, tienen relación con
su identidad cultural. Lo impor-
tante es no venir desde afuera a
decirle a los territorios qué es lo
que les conviene, sino que gene-
rar diálogo e involucrarlos en el
proceso. () Debería instalarse no
como una opción, sino como un
imperativo trabajar en conjunto
con las comunidades.”
Daniela Henríquez
Directora Alterna Instituto de Políticas
Públicas, Universidad Católica del Norte.
58 Territorialidad | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA
de un territorio físico y geo-espacial,
buscamos comprender lo que signi-
fica habitar ese territorio.
En el camino que CoLab UC ha reco-
rrido desde 2011, cada vez resuena
más la idea de que el territorio ocu-
pa un rol central en los proyectos.
El territorio se vuelve valioso por-
que entrega muchas posibilidades
de aprender y aprovechar las expe-
riencias de quienes lo habitan. Si
bien muchos proyectos comienzan
su ideación desde espacios más bien
centralistas, su propósito y puesta
en práctica es esencialmente terri-
torial. Es por esto que nace la nece-
sidad de comprender el contexto,
las relaciones existentes entre los
actores, las potencialidades, los de-
safíos, restricciones y dinámicas de
un mismo territorio.
Al trabajar otorgándole relevancia
al territorio, es necesario hacerlo
tomando en cuenta los resultados,
pues esta dimensión siempre im-
plica diferentes oportunidades que
permiten avanzar y profundizar en
los procesos de co-creación.
Trayendo el territorio a la mesa. In-
ternamente, y sin forzar este elemen-
to como un “requisito”, CoLab UC se
conforma por personas de muchas y
variadas regiones de Chile, además
de extranjeros de todas partes del
mundo. Esto permite el aporte de
diferentes visiones, vivencias y con-
textos; lo que enriquece y complejiza
el quehacer diario del equipo y los
proyectos que desarrollan.
En los proyectos, CoLab UC busca
asegurar estar en contacto con todos
los actores territoriales asociados.
Para ello, conocer a las personas y
generar lazos resulta fundamental,
así como también, mantener en el
tiempo una relación de afecto que
permita explorar posibilidades futu-
ras de colaboración. Junto con esto,
resulta muy importante que, a partir
de las conversaciones con los actores
y la visualización de sus relaciones,
hacer aparecer, en una pizarra o en
una croquera, el mapa de vínculos y
proyecciones. Desde esta forma po-
demos ir dibujando un territorio en
toda su expresión.
Co-creando soluciones con la comu-
nidad. El proyecto Atrapanieblas de
Coquimbo se realiza en conjunto con
el Instituto de Políticas Públicas de
Universidad Católica del Norte. Na-
ció bajo la necesidad de hacer frente
al desafío de la escasez hídrica desde
otra mirada, una que incorpore a la
comunidad en la co-creación de la
solución y desde un punto de vista
menos técnico y más social.
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Territorialidad 59
60
El proyecto se inició en noviem-
bre del 2015 y tiene como objetivo
transferir las capacidades técnicas
y sociales necesarias para construir,
operar y mantener un sistemas de
captación y riego en base a la tec-
nología de atrapanieblas (un sistema
para atrapar las gotas de la neblina).
Desde que comenzó su ejecución,
CoLab UC ha trabajado con cuatro
comunidades de secano de la región
de Coquimbo en la búsqueda de co-
crear un proyecto acorde a sus de-
safíos y a las oportunidades que éste
puede representar.
Durante años la tecnología de atrapa-
nieblas ha sido utilizada en la región,
se han propuesto diversos proyectos,
implementado y transferido la tecno-
logía. Sin embargo, las comunidades
no han sido capaces de aprehender
esta herramienta y utilizarla en el
mediano plazo. Su uso se ha visto
restringido a muy cortos períodos de
tiempo, luego de los cuales, los mate-
riales del atrapanieblas pasan a tener
otras funciones o son descuidados en
el alto de la montaña.
Este proyecto, por lo mismo, apunta
a reforzar el involucramiento de las
comunidades en el proceso, a fin de
que el uso de tecnologías aplicadas
constituya una fuente alternativa de
recursos hídricos viable en el me-
diano y largo plazo. De esta mane-
ra, CoLab UC busca comprender las
dinámicas de las instituciones y los
actores locales, y, además, entender
cómo los desafíos socio-ambienta-
les afectan al territorio. Para esto es
que se requiere que las comunidades
sean parte en la gestación, desarro-
llo y resultados de los proyectos en
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Territorialidad 61
 los que CoLab UC se involucra. Lo
anterior, principalmente porque se
está convencido que en dichas co-
munidades y territorios se encuen-
tra parte de la clave para enfrentar
de mejor manera sus propios desa-
fíos y así mismo encontrar mejores
oportunidades de desarrollo para
sus localidades.

De esta manera, la propuesta ha im-

plicado hacer partícipe a las comu-
nidades de su propio desarrollo, si-
tuarlos en un rol protagónico frente
al uso de la tecnología para superar,
en parte, la escasez de agua. Hoy,
CoLab UC está trabajando con cua-
tro comunidades ubicadas en tres
provincias de la región de Coquim-
bo: Los Tomes, Lorenzo de Punillas,
Peral Ojos de Agua y Majada Blanca.

62 Territorialidad | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Territorialidad 63
 6

Abrazar la complejidad de los desafíos que enfrentamos, comprendiendo

sus diferentes dimensiones y cómo éstas interactúan y se relacionan.

64 Sostenibilidad | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

El Tercer Milenio nos trajo una pre-
ocupación crucial e ineludible: la
de la Tierra. A poco andar de este
nuevo tiempo se empezaron a oír las
voces que nos decían que ya no era
viable continuar degradando nuestro
Planeta a las tasas que lo veníamos
haciendo, que ya no era posible vivir
con la ilusión de que los recursos na-
turales eran infinitos. En torno al año
2000, la ciencia de la sostenibilidad
surgió como un nuevo empeño cien-
tífico unificado e interdisciplinario.
Se trata de un ámbito más caracteri-
zado por las cuestiones que aborda
que por las disciplinas que emplea.
En general, en lo cotidiano y en las
políticas públicas, se ha tendido a
caracterizar algo como sustentable
o sostenible cuando está en condi-
ciones de conservarse por sus pro-
pias características, sin necesidad de
apoyo externo. Cuando se habla de
iniciativas o proyectos sustentables
o sostenibles, se hace referencia a su
capacidad de existir en el mediano
o largo plazo por sus propios me-
dios, sin necesidad de un apoyo ex-
terior constante y posiblemente sin
la necesidad de que un organismo
externo lo lidere y le dé sustento,
particularmente presupuestario.
Los científicos, y así también CoLab
UC, cuando hablan de sostenibili-
dad, no solo se refieren al sustento
en el tiempo de una iniciativa en
particular, sino al entendimiento
de su función en un espectro más
amplio. Más bien tiene que ver con
abordar la complejidad de los de-
safíos que enfrentamos, compren-
diendo sus diferentes dimensiones
(económica, social, ambiental y de
gobernanza) y cómo éstas interac-
túan y se relacionan. Cada aproxi-
mación debe entenderse desde estas
diferentes dimensiones y apuntar a
un bienestar económico, una socie-
dad inclusiva, una buena adminis-
tración de los recursos naturales y
una gobernanza funcional.
En este sentido, CoLab UC busca
construir en cada proyecto un mo-
delo de sostenibilidad en relación a
su gobernanza, escalabilidad y finan-
ciamiento. Esto en conjunto con la
instalación de capacidades, motiva-
ciones y conocimientos necesarios
para asegurar su continuidad. Esta
construcción se realiza en estrecha
colaboración con los diversos acto-
res clave de cada territorio, identi-
ficando liderazgos entre ellos, los
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Sostenibilidad 65
 cuales serán los llamados a liderar
estos proyectos a futuro.

Buscando la sostenibilidad desde

“La sostenibilidad de los pro-
lo interno. El equipo internamente
yectos, de las iniciativas y de los
percibe este principio desde la óptica
instrumentos es una preocupa-
del aprendizaje personal, es decir,
ción importante para Corfo. ()
cada integrante ve en el CoLab UC
Lo básico para nosotros ha sido
un lugar de aprendizaje que permite
entender el proceso y las iniciati-
y da la posibilidad de hacer sosteni-
vas, qué es lo que son y empezar
ble el proyecto de vida de cada uno.
a entender qué es la sostenibili-
Así mismo, profundizamos en el
dad en este aspecto. (En la sos-
compromiso con el laboratorio y con
tenibilidad) hay elementos que
la sostenibilidad del mismo, por lo
tienen que ver con cómo los dis-
cual se busca que cada integrante se
tintos actores se relacionan, un
apropie y se sienta responsable con
proyecto si no tiene un sostén de
el proyecto común del Laboratorio,
entidades públicas, de privados,
en temas de gobernanza, finanzas,
emprendedores locales, no va a
equipo, entre otros.
tener muchas posibilidades de se-
guir. Entonces ahí está el desafío,
Por otro lado, en su vinculación ex-
en lo más concreto, lo que tie-
terna, CoLab UC es consciente de la
ne que ver con cómo medimos,
importancia de gatillar y acompañar
cómo entendemos el proceso y
los procesos de innovación social, y
cómo lo trabajamos.”
de esa manera trabajar junto a los ac-
tores claves en co-diseñar modelos
Paola Posligua de sostenibilidad que permitan darle
Encargada Innovación Social
en Innova Corfo. continuidad a cada proyecto. Es ese
momento que CoLab ha encontrado
el modelo más idóneo, transfiriendo
sus aprendizajes y dando su visión
de perspectivas futuras. En conjunto
con ello, CoLab UC da un paso al

66 Sostenibilidad | UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA

costado paulatinamente y deja que
los proyectos crezcan y se desarro-
llen siguiendo su propio camino.
Facilitando un espacio para empren-
der socialmente. Alto Impacto es una
aceleradora de emprendimientos
sociales liderada por CoLab UC, en
conjunto con la Subdirección de Em-
prendimiento del Centro de Innova-
ción UC Anacleto Angelini e Incuba
UC y apoyada por Corfo. Para el la-
boratorio, el desafío de contribuir en
el mundo del emprendimiento social
hizo que desde el año 2015 lidere di-
cha aceleradora con la clara convic-
ción de facilitar un espacio de apoyo
a emprendedores y emprendimien-
tos sociales, con el fin de generar y
fomentar capacidades personales y
en el equipo para llevar a cabo un
emprendimiento social sostenible y
escalable en un mediano plazo.
Alto Impacto se ha desarrollado con
éxito durante 2 años de aprendiza-
je. A la fecha, CoLab UC ha recibi-
do más de 300 postulaciones y ha
contribuido en la consolidación de
20 emprendimientos sociales. En el
marco del programa, cada emprendi-
miento social recibe durante 8 meses
de aceleración: asesoría de mentores,
capacitación en talleres, estudiantes
UN CAMINO DE ACCIÓN: METODOLOGÍA | Sostenibilidad 67
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voluntarios y financiamiento. Ade-
más, se les ayuda a generar redes de
apoyo y una comunidad de empren-
dimientos comprometidos con los
grandes desafíos medioambientales,
sociales y económicos.
Dejar instaladas las motivaciones,
habilidades y conocimientos nece-
sarios en cada emprendedor resulta
fundamental en el proceso de con-
solidación. La sostenibilidad de cada
emprendimiento depende en gran
medida de la perseverancia y traba-
jo de sus líderes, ya que conseguir
redes de apoyo y financiamiento ini-
cial es una tarea que requiere esfuer-
zo y dedicación. Un problema crítico
para los emprendimientos sociales
en Chile es encontrar un modelo
de financiamiento que les permita
ser sustentables en el tiempo y esto
incluye falta de capital, recursos hu-
manos y falta de un relato que los
consolide como empresas sociales.
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Hemos compartido en estas líneas
cómo estos principios de acción,
las chapas en esta escalada, nos han
dado la perspectiva necesaria para
ir oteando el horizonte. De esta for-
ma, ellos han significado una opor-
tunidad para dar una mirada atrás
y otra adelante. En ese ir y venir, el
camino recorrido nos ha permitido
hasta ahora profundizar en los apren-
dizajes compartidos y en construir,
lo que es para el CoLab UC, nuestra
metodología en este viaje. Esta me-
todología se compone de principios
de acción y visiones que se tienen
en cuenta simultáneamente a la hora
de actuar. Son estos mismos princi-
pios, los que nos sitúan para tratar de
comprender y acompañar lo que será
una segunda ola de la Innovación So-
cial, que permita hacer sostenible los
esfuerzos de diversos actores para
abordar la complejidad y urgencia
de los desafíos socio-ambientales
que enfrenta la humanidad. Por lo
mismo, ahora más que nunca, estos
principios de acción y la necesidad
de equiparnos en amplias y mejores
habilidades para hackear los sistemas,
resultan fundamentales.
El ecosistema de Innovación Social
en Chile ha evolucionado positiva-
mente, ha florecido y se ha instalado
en múltiples espacios en los últimos
años. Esa podría llamarse su primera
gran oleada. La segunda, debería ir
más decididamente hacia distintos
hackeos de sistemas. En este contex-
to, hackear sistemas no es un acto
terrorista. Al contrario. Responde
a un compromiso arrojado, largo y
sostenido de cambio. Las páginas
anteriores dieron cuenta de él. El
lector se habrá convencido que todo
este gran proceso no respondió a
una planificación, sino más bien a
una gran aventura, que en su inicio
contaba con intuiciones y propósitos
que, más que ponerse a objetivarlos
y proyectarlos en una planificación,
había que ponerlos en juego abiertos
al testeo, al diseño y al aprendizaje.
Hackear sistemas es un acto respon-
sable. Por lo mismo la pregunta trans-
versal del CoLab UC hoy, tiene que
ver con la relación entre la acción y
la evidencia de sus impactos, con los
cambios que se logran catalizar en
el paradigma desde donde se están
abordando los distintos desafíos. En
términos de hackear sistemas, por
ejemplo si tomamos el proyecto Pro-
tejamos lo Nuestro: ¿cómo pasamos
de una pesca responsable a una pesca
AD PORTAS DE UNA SEGUNDA OLA DE INNOVACIÓN SOCIAL 73
 sustentable? Pasando de un paradig-
ma basado en la regulación a un para-
digma cimentado en la colaboración
entre los diferentes actores y en dife-
rentes niveles, en donde la respuesta
esté en un esfuerzo colectivo por el
bien común de manera coherente con
los intereses de cada sector. Si pensa-
mos en el proyecto Atrapanieblas de
Coquimbo: ¿cómo transitamos hacia
un cambio de paradigma al enfren-
tar el desafío de la desertificación?
El paradigma cambia una vez que la
desertificación puede abordarse des-
de una aproximación holística que
conjugue los aspectos científicos y lo
sociales del desafío, avanzando en el
empoderamiento de las comunidades
y en los grados de colaboración que
le permitan enfrentarlo.
Para la segunda oleada de Innovación
Social, CoLab UC quiere equiparse.
Equiparse y lanzarse a la segunda par-
te de su gran aventura junto a otros.
¿Cómo se va a lo nuclear del cambio
en un sistema determinado? Cuando
la respuesta co-sentida por los actores
se entiende de otra manera porque
las creencias, las visiones, las prácti-
cas y las maneras de relacionarse, ya
no responden al paradigma anterior,
sino a uno nuevo que emergió. Todo
74 AD PORTAS DE UNA SEGUNDA OLA DE INNOVACIÓN SOCIAL
tendría que ser orientado hacia ese
propósito mayor: lenguaje, aprendi-
zaje, diseño, testeo, prototipos, arti-
culaciones para nuevas gobernanzas,
entre otras, para hacer ese hackeo
mayor a los distintos business as
usual, que nos permita generar ma-
yores cambios. Se trata de desarrollar
una narrativa de laboratorio de cam-
bio sistémico.
No crea el lector que diciendo todo lo
anterior ya se tiene un camino claro
y planificado por donde transitar. No
existe una metodología clara y dis-
tinta para recorrerlo. Nuevamente,
lo que sí existe es el marco o el es-
pacio imaginario y concreto, pues ya
existen redes y trabajos conjuntos en
diversos sistemas, por donde lanzarse
en esta segunda gran aventura que
está estrechamente vinculada a la his-
toricidad de la primera. Esperamos
que unos años más podamos publicar
cuáles fueron los nuevos principios
de acción estratégicos y metodológi-
cos que se sumaron a los que ya les
presentamos en este documento. Es
cosa de tiempo, riesgo, y compromiso
colaborativo. Hasta entonces.
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