RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO:

POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS

ORGANIZACIONES. ACUERDOS,
DUALIDADES Y DIVERGENCIAS. JORGE
ETKIN

RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO: 

POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. 

ACUERDOS, DUALIDADES Y DIVERGENCIAS. 
JORGE ETKIN 

Capitulo I: Enfoque descriptivo y normativo 

De la realidad, lo deseable y lo posible 

El concepto de organización se refiere a una integración de individuos y/o grupos que

establece de modo formal, funciones y roles que los integrantes de esta misma deben
cumplir. 
En esta existen diferentes elementos como expectativas comunes (elemento básico),
normas, pautas, decisiones o acciones, además de sistemas para lograr objetivos y
metas propuestas, con recursos y en un contexto donde esta misma interactúa junto a
una red de comunicaciones en la cual se intercambian datos e información. 
Los grupos pueden estar dentro de la organización como grupos internos, de los
cuales pueden ser oficiales o bien informales que surgen por razones de amistad,
afinidad y otras razones. 
Dentro de la organización existen dispositivos de control que vigilan y supervisan el
buen funcionamiento de la organización. 
También existen las denominadas instituciones que se reflejan o corporizan en
establecimientos como ministerios, burocracias o monopolios, pero siempre se refiere
a influencias o control social. Las instituciones atraviesan la organización e influye
sobre sus propósitos y decisiones cotidianas. 
Como la organización es un sistema con una estructura, surgen crisis y conflictos
internos. Pero para que el sistema tenga un buen funcionamiento existen factores o
elementos que son necesarios como: 
1. Buena adaptación entre ORGANIZACIÓN-MEDIO AMBIENTE (contexto) 
2. Cultura y capacidad interna de los individuos que integran la organización. 
Es fundamental el análisis comparativo de organizaciones y el estudio de las
relaciones entre estructura, estrategia y contexto. También es importante construir un
conocimiento técnico que se aplique a las tareas para el desarrollo de nuevas técnicas
de gestión de las organizaciones. Es normativo el sostener que los individuos deben
participar en las decisiones políticas y proponer formas para elegir a los
representantes en el gobierno. Al igual ocurre en la organización-empresa. 
Dentro de la organización debe haber también un crecimiento interno y externo que
deberá ser conducido por un representante efectivo y capaz para lograr dicho
crecimiento. Además deberá haber un desarrollo productivo junto a un ambiente
cooperativo que será el resultado del seguimiento de planes y programas junto a
procesos sociales, culturales y políticos en la organización. La innovación tecnológica
es fundamental para aumentar el crecimiento y el desarrollo. 
Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas y no solo
instituciones económicas. Estas organizaciones complejas actúan en un contexto
incierto y cambiante, y son de este modo porque sus integrantes sostienen diversas
prioridades, cierta incertidumbre, ambigüedad en los caminos posibles y las
permanentes contradicciones que influyen. 
ORGANIZACIÓN: (concepto): Es un sistema compuesto por individuos y grupos de
individuos, que mediante la utilización de recursos, instrumentos e información
desarrollan actividades, tareas y funciones para lograr objetivos, metas y misiones
dentro de un contexto o medio determinado. Dentro de la organización existen
determinados factores que influyen como la MOTIVACIÓN-EFICIENCIA-LIDERAZGO-
EFICACIA-JERARQUIA-RESPONSABILIDAD-COORDINACIÓN Y LA
COOPERACIÓN. También surgen obstáculos e inconvenientes que inciden en el buen
funcionamiento de la organización como deficiencia de los factores, el desequilibrio,
los conflictos interpersonales, la crisis y los problemas internos y externos. Para que
haya un óptimo funcionamiento es necesario que haya una gestión, una estructura
(articulación), capacidad y adaptación de cambios y nuevas estrategias. 
Capitulo 2: La organización y el enfoque de sistemas. 

Relaciones entre las partes y el todo. 

La organización es una unidad que actúa, que toma decisiones y adopta
comportamientos que no son iguales a las acciones de sus individuos. En ella existen
ciertos acuerdos, normas y pautas de interacción lo que lleva a la acción organizativa.
Esto significa que la acción no es la voluntad de una persona aislada sino un acto que
se realiza en el marco de un proceso conjunto, donde se articula su creatividad con las
influencias de su medio laboral. 
También decimos que la organización tiene fines, estructura o cultura, que elaboran
productos o presta servicios. 
Su existencia no es un hecho natural, sino una construcción social porque deviene de
un diseño y una creación por intereses diversos. 
Se encuentran diferentes formas de ver a la organización: 
1) Los mecanismos y la maquina productiva: Su funcionamiento depende de los
programas y especificaciones de quien la diseña, de las ordenes de quien la opera ,
que es la fuerza externa que la pone en marcha. 
En este modelo, la dirección y el control son funciones externas a la estructura. El
factor humano es tomado como recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera
sus acciones en un ambiente estable y programado. 
El problema de esto es que si una parte sele de su rutina se detiene la producción. 
2) Los organismos y el ciclo de vida: La idea de organismo es sistemática y se aplica
para la descripción y explicación de lo viviente como conjunto de procesos que se
automantienen en relación con el medio interno y externo. 
También de esta imagen ha derivado la idea de hombre-organización, que es el
empleado que se toma como recurso integrado a las especificaciones de su tarea y su
lugar de trabajo. Dado que el futuro es previsible, los resultados deben anticiparse a
los cambios internos, que son inevitables por tratarse de un organismo. 
Bajo este modelo la dirección debe cambiar de estrategia para superar los puntos de
transición y crisis de cada etapa. La ineficiencia es una enfermedad y las estrategias
son las medidas curativas. 
3)El sistema social: interpretación y redes de comunicación: Posee dos características:
a)la interrelación de elementos y b) la unidad o totalidad que resulta de los elementos
relacionados, que funcionan como partes de un conjunto. Un cambio en un nivel del
sistema provoca modificaciones en los otros niveles. En el sistema es posible distinguir
distintas actividades que son funcionales: 
a) de producción o mantenimiento b) procesos de comunicación, que guían y conectan
las partes y c)mecanismo de regulación y control. 
A partir del concepto de sistema se han derivado múltiples enfoques: 
* La metáfora de lo viviente: ve a la organización social como un sistema que tiene
características de lo viviente. Solo puede existir si intercambia materiales con su
ambiente. Esos procesos de importación -conversión -exportación representa la tarea
básica que tiene que hacer la empresa para vivir. 
El sistema funciona de manera coordinada a través de la función gerencial que
cohesiona las actividades de los subsistemas, guiando y cuidando que se cumplan las
condiciones requeridas para la existencia. 
Los objetivos son definidos por procesos políticos externos a la administración. 
Relación socio-técnica: Es un sistema de departamentos, procesos y personal
interrelacionados. Es un sistema abierto porque dentro de un medio dado y en forma
continua debe importar energía, materiales y capacidad humana de ese medio. La
organización mantiene estabilidad en la medida en que cambia en forma continua y se
adapta a las fuerzas del exterior. 
El sistema opera como conjunto pero tiene su complejidad. El concepto de sistema
socio-técnico implica el nivel óptimo de uso de tecnológico es el que mantiene el
equilibrio entre la tecnología y la gente que trabaja dentro del sistema.. Se requiere
una visión sistemática que considere la relación entre las demandas sociales y la
tecnología en el lugar de trabajo. 
Los símbolos y los significados compartidos: La organización no presenta una
estructura física que se pueda separar de sus procesos. Estos procesos no están
fijados de antemano, porque se ajustan a las demandas del medio ambiente, por lo
tanto van variando continuamente. Aquí no solo se busca la supervivencia sino
también intenciones, fines personales y niveles de aspiración que se redefinen con el
tiempo. Existen programas y un diseño, pero también una construcción de las
relaciones sociales a través de las comunicaciones. En este sistema es tan importante
crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de significación
compartido. Y esto se logra con procesos de comunicación y aprendizaje. 
El modelo de los sistemas viables: el gobierno tiene como responsabilidad que el
sistema se mantenga viable, que pueda sostener una existencia separada y producir el
ambiente que necesita para sobrevivir. Si no es viable no puede mantenerse con sus
capacidades internas actuales, entonces depende del afuera, si esta determinada
desde afuera no es gobernable por los directivos. Un sistema es viable considerando
los limites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han definido o aceptado. 
El análisis de viabilidad nos enseña cómo hace una organización para mantener su
autonomía frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. La ley de variabilidad
requerida son los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan
diversos como el entorno en el cual están intentando vivir. Esta ley se lleva a la
practica en el nivel de gobierno, porque allí se construye el modelo de relaciones con
el ambiente. También allí se definen las políticas y los controles de gestión. El sistema
no puede representar todas las variables externas. En cambio, en el gobierno se
puede: a)reducir la variedad y poner filtros en el intercambio con el exterior o b)recurrir
a la creatividad y aumentar la propia variedad del sistema. 
1) Crecer en un contexto cambiante: Tanto la focalización y la mirada en conjunto son
necesarias para hacer viable el sistema. 
La visión más específica e instrumental se da en el espacio de la gerencia. Es una
función de la cual se espera que actúe en forma relacionada para ejecutar proyectos,
buscando recursos y coordinando las capacidades existentes. 
En el nivel político la visión es de la organización y su relación con los sectores y
actores en su entorno. En el nivel de gobierno funciona como una dirección superior.
No es una gerencia más sino un área que conduce y coordina las gerencias
específicas. 
2) La búsqueda de autonomía y necesidad de cohesión: considerar la organización
como sistema no significa decir que sea estable o equilibrado. 
La llamada realimentación es una idea posible cuando hay acuerdos sobre los
objetivos o igual significación de la realidad. 
Esta descripción señala cuál es la vinculación entre la viabilidad de la organización y la
función del gobierno: capacidad para establecer las relaciones internas(cohesión) y
externas(adaptación) que se quiebran en el camino. 
Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos sociales, técnicos y
culturales de la organización. El sistema viable requiere un sustento que no sea la
imposición desde el poder. 
Las funciones del gobierno: El gobierno es una guía pero también una posición donde
se asume la responsabilidad del conjunto y se responde por los resultados. Debe
asegurar la variabilidad económica y la legitimidad de la empresa. 
Para la función de gobierno el tema es la conducción de la complejidad en contexto
cambiante e incierto. La función de gobierno comprende: a) hacia dentro: establecer
criterios que permitan considerar y respetar los acuerdos de base para mantener la
cohesividad de la organización. b) respecto del medio externo: la tarea de pensar los
escenarios futuros, para tomar decisiones anticipadas sobre el rumbo de la
organización. La estrategia es el plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y establece una secuencia coherente de las acciones a realizar. Esta
permite anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes. 
En la administración Estratégica hay una tendencia a señalar dos diferentes categorías
de dirección: la de dirección estratégica y la de dirección operacional. La primera debe
enfrentar el problema de decidir las políticas para el conjunto de la organización. La
segunda busca eficiencia y eficacia en un ambiente programado. 
1) La conducción y representación del sistema: El gobierno comunica los lineamientos
o criterios que instalan la racionalidad en términos del sistema como conjunto y no solo
considerando el interés comercial, de producción o financiero. En este sentido el
concepto de gobierno es sistemático. 
Al formular las estrategias y las políticas generales., el gobierno construye una guía y
un marco de referencia que la da sentido y permite la cohesión de las decisiones de
los responsables de las divisiones, los proyectos específicos o unidades de negocios. 
La función de gobierno tiene sus propias bases. Se asienta sobre la legitimidad de su
autoridad, la credibilidad de sus discursos, la eficacia de sus decisiones. Nos referimos
a las relaciones y estrategias de poder que se basan en el consentimiento y no en la
dominación. 
2) Definición del modelo de funcionamiento del sistema. 
En el nivel del sistema que llamamos gobierno los directivos necesitan y disponen de
una representación o modelo de la organización que conducen. La función de gobierno
requiere una idea sobre la estructura vigente que le permita coordinar las áreas
funcionales bajo un esquema conocido y compartido. 
Tampoco el esquema se decide de una vez para siempre, porque la estructura se
mueve con la realidad cambiante. El gobierno dispone de una visión ampliada de la
organización que le permite saber cuales son los sectores que deben asumir nuevos
proyectos o resolver problemas no previstos en las rutinas existentes. El modelo
señala que áreas son importantes o estratégicas en función del conjunto y cuales no.
En el nivel de gobierno se toman decisiones estratégicas sobre el futuro y donde
converge la información sobre el desempeño del problema. 
3) El gobernante como emprendedor. La visión y la misión. 
El gobernante debe ser creativo para superar las crisis y conflictos de la organización.
El gobernante posee una visión que es una imagen mental razonablemente clara
sobre el futuro deseable de la organización. Respecto a la forma en que se comunica
la visión hay tres componentes que le dan sentido efectivo: a) un concepto focalizado,
b) una sensación de propósito noble, c) una probabilidad verosímil de llegar al éxito.
La visión no ignora los rasgos de la identidad de la organización. Pero si implica
cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la organización. 
El concepto de misión esta relacionado con el de visión de la organización. La visión
contesta a ¿qué nos proponemos ser?, mientras que la misión responde a ¿cual es
nuestro negocio?. La idea de la misión esta orientada a aclarar los mercados que la
empresa se propone atender. La misión muestra como la organización de la empresa
esta orientada por las necesidades del cliente. 
La misión es una fuente de compromiso para los integrantes de la organización. Es
para darle sentido y cohesión a las comunicaciones internas y externas. Sin una
declaración clara de la misión, los actos de la empresa en el corto plazo pueden ser
opuestos a sus intereses en el largo plazo 
4) La formulación y evaluación de estrategias. 
El concepto de estrategia refiere a un conjunto de objetivos de largo plazo y las
políticas necesarias para alcanzarlos. Es una decisión que considera factores internos
y externos. 
Las decisiones estratégicas establecen la orientación general de una organización y
las condiciones para hacerla viable. Esas decisiones determinan los recursos que la
empresa destinara a sus tareas y las principales áreas en la cual los recursos serán
asignados. Considerando el contenido de la decisión y las posiciones donde se
analizan y se aplican, se suele distinguir entre: 
a) estrategia corporativa: que es función de la dirección general. 
b) estrategias de negocio o competitiva: para posicionarse en el mercado y enfrentar
las acciones de otros jugadores en el contexto. 
c)estrategias funcionales: tiene que ver con el desarrollo de las áreas o procesos
internos que aportan a la cadena de valor. 
Bajo este enfoque, el gobierno debe llevar adelante un proceso decisorio que incluye
las siguientes fases: 
a) análisis estratégico: estudia los actores y las fuerzas en el entorno, b) formulación
de estrategias: plantar y evaluar diferentes opciones para la organización y elegir el
curso de acción. c) aplicación de estrategias: definir nuevos proyectos, asignar
recursos y tomar medidas concretas. 
5) Separación de propiedad y control. 
El gobierno tiene que ver con la separación entre quien tiene la propiedad y quienes
realizan la gestión y el control en la organización, el control tiene que ver con la
evaluación de la calidad de las prestaciones, con el cumplimiento de las reglas de
juego y con mantener cierto equilibrio de poderes entre las posiciones y funciones que
constituyen la organización. 

Capitulo N°3: Los factores de la complejidad. 

La organización cuenta con puntos de apoyo internos, que son sus recursos, y
externos que son los proveedores y clientes. La misma sigue sus esquemas y sus
programas, pero siempre hay una parte que no controla y esto la afecta y la hace
compleja. Por eso trata de buscar certezas respecto al futuro, y combate la
incertidumbre estableciendo limites temporales y espaciales para individuos y
actividades. 
La complejidad surge al querer ser continua y previsible dentro de un entorno
cambiante y de tener que estar preparado para las condiciones presentes (demanda
del mercado) y para enfrentar lo imprevisto(competencia) 

Los directivos buscan información de sus competidores y clientes, desarrollan

campañas de imagen o publicidad, enfrenta sucesos no previstos y aun cuando
realizan sus cálculos de costo e ingresos, los resultados no solo dependen de su
racionalidad interna, sino que están afectados por la realidad incierta de su entorno.
Esta incertidumbre que existe, la afecta y es difícil de resolver es una de las razones
por las cuales los objetivos no se alcanzan, pero cabe aclarar que no todas las
organizaciones son igualmente sensibles y tampoco actúan en un mismo contexto. 
La incertidumbre en el contexto y la reacción de otros actores sociales hacen que las
decisiones no sean tal como se piensan. Con respecto, J. Elster(1979) se refiere a “las
consecuencias no intencionales que surgen de la interacción y las perturbaciones
sociales”. A este proceso se lo conoce también como la “contrafinalidad” 
El desarrollo de la comunicación es otro factor importante de incertidumbre, se
ejemplifica cuando hechos distantes terminan por impactar las decisiones locales.
Aparecen efectos inesperados. No se sabe la reacción de los mercados. 
Existen también factores de incertidumbre relacionados con las actitudes de los
competidores y sus estrategias agresivas. 

Sobre estrategias en tiempos de incertidumbre Courtney y Kirklan(1999) enseñan que

hay distintos niveles en los que es posible distinguir entre: a) Un futuro bastante claro:
reunir informacion sobre un escenario cambiante pero especifico. b) Los futuros
alternativos: dependen de los movimientos de actores conocidos pero no predecibles.
c) Un abanico de futuros: espacio o limites a la variacion. d) La autentica ambigüedad:
no se conocen los resultados posibles y tampoco los escenarios. 
Los autores sostienen que luego del mejor análisis posible les queda a los directivos
una incertidumbre residual, que defiere según los ambientes descriptos. Recomiendan
utilizar herramientas analíticas y de decisión. 
Es muy importante la elección de los tiempos, los adelantos o las demoras en actuar
respecto al entorno. 
Eisenhardt y Brown(1999) señalan la diferencia entre las empresas: a) pasivas: ritmo
cambio y decisión en función de los sucesos, y b) proactivas, en función de los
tiempos y los movimientos que ellas mismas definen.( mercados de movimiento
continuo) son “organizaciones en transición” 
Según Einhorn y Hogarth(1999), en las decisiones sobre el futuro es posible hablar de
un “avanzar hacia atrás”. Debe rescatar las ideas básicas que sostienen la
organización, no todo es mirar al futuro. 

En la organización conviven diversos valores, criterios y objetivos que pueden

afectarse entre si. La razón es que cada criterio o categoría de análisis no opera
aislado, sino que impacta a otros, ejemplo cuando el poder decisorio se concentra en
la cúpula. La complejidad surge en la convivencia de las razones contrapuestas. La
salida sera negociar y buscar acuerdos. 
Existen dos visiones no compatibles. a)como fuente de empleo. B) como fuente de
rentabilidad para los inversionistas. 
Se trata de una relacion dialogica, que significa coexistencia de opuestos, por que la
organización los tiene o los necesita. 
El estado de ambigüedad o indefinicion se llega cuando con respecto a ciertos temas y
decisiones, la organización avanza en sentido contrario a sus propios objetivos.
Aunque el directivo tome una decisión deberá cuidarla o reforzarla por que hay otros
ejecutivos pensando o haciendo cosas no compatibles. 
La ambigüedad tiene que ver con: a) demandas o presiones contradictorias del
contexto. B) diversidad de criterios y objetivos no complementarios. C)efectos
colaterales de medidas del gobierno. 
Los directivos deben pensar desde distintas perspectivas y avanzar en diversos
frentes a la vez. Este problema es también la cuestión de la convivencia de objetivos,
por que avanzar con unos también implica retroceder en otros. 

Una decisión puede ser razonable pero difícil de sostener; una decisión puede resolver
un problema en lo visible( despido de un empleado) pero al mismo tiempo crea una
tensión en lo latente( temor de los otros empleados). En la misma decisión se pueden
afectar objetivos que se contraponen. 
El concepto de dialogica se utiliza para explicar algunos dilemas en las decisiones y
relaciones humanas en la organización. En el ambiente laboral se combinan factores
objetivos(la estructura, las normas y procedimientos) y subjetivos(contrato psicologico,
expectativas y motivaciones). 
J. Uriz(1994) señala como operan los factores contradictorios en los comportamientos.
Sostiene que el sujeto experimenta sentimientos opuestos. Por una parte, atracción
hacia la organización por necesidades de subsistencia. Por la otra, rechazo emocional
a la no satisfacción de necesidades de existencia. 
El tema de la dialogica radica en que no es posible encontrar medidas que permitan
avanzar en diferentes dominios a la vez y en un sentido positivo para todos. Es una
ponderación o evaluación donde intervienen juicios de valor. Se analiza con el criterio
de equidad, justicia, igualdad. 
La problemática de las relaciones dialogicas hace que la dirección deba buscar alguna
forma de integración de conceptos o prioridades, que es posible analizando el
problema en un nivel mas alto. 

La objetividad refiere a los problemas en relacion entre: a)el individuo con sus deseos,
necesidades y motivaciones, y b)la organización con sus reglas y estructuras
formales. 
Plantea la cuestión de si los individuos son determinados o determinantes. En el plano
del conocimiento es plantear la diferencia entre la realidad externa y la realidad
interna. 
En la organización, es tomar posición acerca de la realidad, que cosas se discuten y
cuales deben ser aceptadas, pero también pueden ser parte de una estrategia de la
dirección. En ellas la subjetividad esta presente como elemento constitutivo. 
En el mundo de los negocios la objetividad aparece en la presión por los resultados y
el peso de la tecnología. Ven la organización como una maquina y no como un
sistema viviente o pensante. En los esquemas fijados desde el poder, la objetividad, es
la referencia para saber que es lo correcto y deseable, y están para ser cumplidos. 
El lenguaje utilizado también marca la objetividad de los mensajes. Se tiende a la
cosificación de las ideas o conceptos referidos a los procesos organizacionales.
Cuando se habla de comunicación, liderazgo, lenguaje o reglas de juego, se los trata
como objetos con contenido propio, y se sostiene que se los puede llevar de una a otra
situación, ampliando el modelo que mejor convenga. Desde la subjetividad, la critica,
es que esos conceptos tienen sentido en la relacion que los constituye, por que se
basan en la interaccion social. 
Para los directivos que miran la realidad desde el poder, su estrategia es avanzar en la
objetividad para fijar condiciones al comportamiento, y para ello necesitan adecuar los
esquemas mentales de los individuos. Se requiere llegar a las motivaciones y
sentimientos. 
La subjetividad esta ligada con el “en sí mismo” del individuo. Destaca la capacidad
reflexiva y creatividad. Como sujeto destaca la libertad y el potencial creativo del ser
humano, se lo considera con sus motivos, afectos y deseos personales. 
Lo subjetivo trasciende al individuo y se proyecta hacia la vida en grupos. En el nivel
de la organización, surge de la interacción social. Un modo de ser y pensaren lo
colectivo. 
La subjetividad se proyecta a través de la interacción social hacia la construcción de la
cultura organizacional. La presencia de modos de ser y pensar en lo colectivo, lleva al
concepto de un sistema psíquico organizacional. 

Es muy ocurrente que de las diferencias o desigualdades en el dominio de ideas se

pasa a la confrontación y las situaciones de conflicto. No hay que dejar de lado, a) la
presión de la organización sobre sus integrantes a través de las medidas de gobierno,
la autoridad y las normas oficiales, b) los factores de poder de los grupos de influencia
e interés. 
En el interior de la organización operan fuerzas que no siempre van en la misma
dirección, ni los intereses de los individuos y grupos son siempre combatibles. En
ciertas oportunidades las propias políticas llevan a fomentar las oposiciones, al exigir
mayores resultados y aceptan que ello se logre a costa de los demás. Las propias
estructuras y procesos plantean en los hechos desigualdades que las partes no están
dispuestas a aceptar. Pueden darse las oposiciones de interés(conflictos
intergrupales). El rechazo y la resistencia a las medidas consideradas injustas instalan
un ambiente de conflicto. 
Lo paradójico es que se produce en un marco de actividades que, en teoría, deberían
realizarse en forma conjunta o en colaboración. 
También son oposiciones, el diseño oficial de las funciones y la asignación de
recursos. Dentro de la estructura hay sectores que para crecer deben enfrentar la
oposición con otras áreas, esto se puede convertir en enfrentamientos. 
La confrontación como método es costoso, puede abrir heridas y derivar en una lucha
de poder continuada, que desgasta y desvía sus propósitos básicos a la organización. 

La confrontación puede darse de múltiples maneras. J. Gibson(1996) distingue entre:

a) el conflicto funcional, como la confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización, y b) el conflicto disfuncional, que perjudica e impide el
alcance de los objetivos. 
A través de procesos que intentan la “superación” de las oposiciones se trata de
ampliar la visión de los problemas. Estos son: 
Explicitar las divergencias para que puedan ser objeto de análisis y discusión abierta. 
Replantear las oposiciones, sacarlas del análisis parcial donde las demandas solo se
justifica en los fines aislados de cada grupo que reclama. Discutir la dificultad de
integración 
Utilizar políticas de transición, acordar medidas de carácter temporal que reduzcan la
tensión y pongan en marcha un proceso de negociaciones en búsqueda de acuerdos
más permanentes. 
Capítulo 4: La organización planeada 

Según M. Weber una organización es un sistema continuo de acción intencional

deliberada. Dicho autor distingue entre la organización corporativa, basada en una
forma de poder y la asociación voluntaria basada en la adhesión o compromiso de sus
integrantes como por ejemplo las entidades de bien público. 
Si bien los diseños de estructuras y modelos de funcionamientos existen, la
organización existe a los actos constitutivos, proyectos e interacciones continuadas. El
funcionamiento va cambiando por determinadas circunstancias y por lo tanto deben ir
modificándose. 
Respecto del eje temporal hay una visión sincrónica de la organización que se refiere
a la forma de coordinación en un momento y contexto determinados. 
Se habla de los equilibrios o de la crisis en esos momentos sin analizar la historia o
hacer proyecciones. 
El análisis sincrónico muestra obstáculos y capacidades para seguir adelante.
También es posible una visión diacrónica que se orienta a marcar la evolución o la
tendencia de las actividades a través del tiempo. También muestra su tendencia a la
adaptación al cambio externo o al aislamiento. 
Las organizaciones no son solo un lugar de producción, de trabajo, o de prestación de
servicios. Son un espacio social donde sus integrantes también buscan sus fines y su
continuidad (la supervivencia). También buscan superar las debilidades del entorno y
modificarlo, no solo responder a sus reclamos. 
La necesidad de crear acuerdos en la organización surge de que la realidad es que no
todos tienen los mismos objetivos dentro de ella. 
Hay otros factores o procesos de carácter político, social y cultural que no se someten
a la lógica de la eficiencia como, el poder, las resistencias, los conocimientos
disponibles frente a las innovaciones y la influencia de los grupos sociales al margen
de la estructura oficial. 
La viabilidad es un concepto distinto a la eficacia porque pregunta sobre la salud
interna y la continuidad. Se trata de actuar “en el marco de” y no “en busca de”
cambios ambientales, innovación, competencia. 

Una organización es viable cuando: 

Produce algo necesario 
Es racional en la aplicación de los recursos 
Sus integrantes respetan ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo. 
Funcionan sus controles y sus mecanismos de defensa frente a lo imprevisto. 
No se degrada todos los días sino que se reconstruye solo. 
Equivale a satisfacer los términos del acuerdo que la mantiene funcionando, haciendo
intercambios con el medio, pero sin depender de ayuda externa o apoyo continuo de
otros sistemas. 
Las divergencias se mantienen en ciertos límites y los controles evitan los excesos o
las rupturas irreversibles. 

Según E. Jaques las organizaciones deben ser un ámbito de desarrollo y realización

de los individuos. Se denomina organización social requerida según él, el diseño de
las instituciones debe tomar en cuenta y satisfacer la naturaleza del hombre y no
limitarse a satisfacer el criterio no humano de eficiencia técnica para la producción. 
Pero la diversidad de intereses, la competencia y las exigencias de la tarea pueden
convertir la organización en un lugar lleno de ansiedad y desconfianza: la organización
antirrequerida que enferma a sus integrantes. 
La organización debe mirar hacia adentro pero también debe considerar los motivos y
fines de los integrantes, como también las necesidades de la comunidad. 
La visión económica de la organización es el medio, forma estructurada o racional de
prestar bienes y servicios. En este enfoque predominan las ideas de eficiencia,
eficacia y adaptación tecnológica. 
Pero la organización es también una realidad política y social con proyectos,
ideologías y tramas de poder que negocian con el contexto social desarrollo de sus
propios rasgos culturales, creencia y valores. 
En el plano de los comportamientos los individuos se integran o socializan pero
también incorporan fines y motivos personales que ellos intentan satisfacer en la
organización. 
En una organización se analizan la diferencia en la lógica los fines y funciones de la
actividad política) articular un proyecto y la función de gobierno (fijar y ajustar el rumbo
y en la actividad gerencial (de aplicación o práxis). Estas inteactuan y tienen zonas en
común (demanda del cliente, medio social, etc.) 

Los problemas de las organizaciones pueden tener distintas soluciones como por
ejemplo debatir contradicciones, buscar dialogo, etc. 
Los problemas de gobierno se refieren a la pérdida de rumbo o la falta de credibilidad. 
Los problemas de política se refieren a la imposibilidad de mantener acuerdos o las
bases de entendimiento que sostienen la organización. 

Estos problemas se manifiestan con crisis de poder (aislamiento) o la falta de

consenso o proyectos compartidos (el sectarismo) 
Existen las organizaciones duales cuyos costos se distribuyen sobre la base del poder
y no con equidad y las organizaciones dialógicas que se basan en la integración de
esfuerzos alrededor de proyectos compartidos. Explicita sus oposiciones y esta
dispuesta a debatirlas, está en condiciones de enfrentar la injusticia y la exclusión
social. 
Las organizaciones pueden mejorar en su diseño y decisiones para lograr lo deseable
en términos sociales y condiciones humanas. En la organización hay condiciones que
llevan a la subvalencia: a) las personas deben integrarse en grupos a la vez que
cumplen con los requisitos del sistema de producción y b) la oposición entre las
motivaciones personales por un lado y los objetivos impersonales por el otro. 
Esta ambivalencia no existe en la misma medida en todas las organizaciones. La
dualidad, la ambivalencia y la contradicción en estas organizaciones tienen que ver
con las formas de autoridad (permisiva p persecutoria) las relaciones de poder
(movilizadoras o inhibidoras), los rasgos de la cultura (cerradas o abiertas), las
estructuras (rígidas o flexibles), la formalización en las tareas (desarrollada o global),
el nivel de compromiso o adhesión que traen los integrantes a la organización, la
legitimidad del gobierno y sus cuerpos directivos. 
La dualidad de la organización indica que satisface necesidades pero a la vez pone
límites a las libertades individuales por las condiciones del sistema. Schavarstein
plantea la ambivalencia como efecto de la problemática relación entre ambigüedad de
los roles y la especificación de las tareas. La ambigüedad y la falta de definición crean
un estado de duda y ansiedad. 
Finalmente la organización termina yendo por encima del individuo y en un contexto de
desocupación el individuo es capaz de soportar infinitos “maltratos” para mantener su
trabajo. Pero la ansiedad, el temor y la tensión son factores que quitan capacidad de
organización del trabajo. 

Capítulo 5: Los propósitos y su ajuste en el tiempo 

Las organizaciones son: 

Sistemas orientados hacia ciertos fines que se discuten y acuerdan entre los
individuos y grupos que la integran 
Se fijan sus propios propósitos 
Quienes conducen deben fijar políticas y tomar decisiones guiadas por los propósitos. 
Es más o menos eficaz en la medida que cumple los propósitos 
Los propósitos se concretan a través de los productos y servicios que ofrece la
organización. 
El propósito está presente en la toma de decisiones y en la racionalidad de la
organización. 

En la organización se producen cambios según las circunstancias. Estos cambios

mantienen un lazo con el pasado porque se mantienen ciertas consignas
fundacionales y un lazo con el futuro ya que siguen buscando ciertos fines. 
Los cambios se realizan dentro de un propósito guía que se transforma en el tiempo.
Estos cambios deben producirse en situaciones imprevistas. 

Los propósitos pueden ser nominales que solo son una expresión de deseos desde la
dirección, o reales en el sentido de un acuerdo explícito y la voluntad para ampliarlos y
declarados o vigentes. 
En las organizaciones hay un discurso unitario o globalizador cuando los directivos
hablan de la existencia de fines que son comunes a todos para dar una imagen de
armonía o unidad. Este discurso presenta los fines declarados como si fueran un
marco de referencia y una guía. Es construido como un elemento más de la imagen
organizacional de manera que no siempre muestra las intenciones que mueven a los
directivos. 
Cuando hay desigualdad entre los distintos grupos de la organización resultan
discursos que enmascaran estrategias de poder ya que en estos casos importan más
el control sobre los recursos y el peso de la autoridad. 

El modelo de la contradicción de Hall dice que los distintos factores que constituyen
una organización pueden tener diferencias irreconciliables y la efectividad para un
sector puede significar lo opuesto para los otros. También dice que una organización
eficaz puede traer problemas a sus integrantes ya que en el marco de la lucha
competitiva pueden trabajar bajo tensión y ansiedad. 
Las desviaciones en los propósitos originales también reflejan la presión e los factores
externos sobre la organización porque la misma no es solo un proyecto o la forma de
cumplir una misión que todos sus integrantes conocen y afectan. Es también una
realidad que se construye día a día en el cual interactuan factores políticos sociales y
económicos. 

En la realidad organizacional se unen la búsqueda de la viabilidad (condiciones de

existencia) con las metas o resultados deseados. 
Según Wropp el público y los accionistas deben ver la organización como proveedora
de un conjunto preciso de objetivos y de un sentido de dirección claro y pertinente. 
Un administrador capaz rara vez está completamente seguro de la dirección que debe
tomarse. 
Los propósitos son declaraciones de dirección pero también en la organización hay
procesos uniformales o emergentes que no se pueden predecir pero tampoco ignorar. 
Finalmente es claro que el propósito es solamente una guía para la organización y que
el verdadero éxito no se trata de llegar a determinado objetivo sino que lo principal es
sobrevivir. 
Capítulo 6: La organización del trabajo 

Cuando hablamos de organización nos referimos a un conjunto de personas que

conviven sobre la base de acuerdos y propósitos explícitos que construyen y
comparten una realidad social compleja. Existen distintas lógicas y racionalidades
políticas, económicas y sociales. 
Mediante la definición de las funciones y puestos de trabajo se busca que los
individuos ocupen los lugares que corresponden a su experiencia y conocimiento se
complementan las capacidades profesionales con los requisitos de los puestos de
trabajo prevaleciendo el objetivo de la organización y sin tener en cuenta las
aspiraciones personales. 
Este orden resulta del diseño de la estructura de las tareas, la estructura debe estar
preparada para las cargas del sistema y la presión de las partes. Debe ser resistente y
flexible para poder mantener su propio peso. Puede desformarse. 

La estructura es una forma y modo de relación entre las partes que componen una
organización para un lugar y tiempo determinados. 
El objetivo de la estructura es definir: tareas, autoridad, funciones, responsabilidades y
nexos de comunicación entre sectores. 
La estructura es parte del diseño o planeamiento de actividades, es una norma y una
guía pero debe ser ajustada a la realidad cotidiana. 
El diseño de la estructura se pone en práctica a través de conjuntos de normas y
procedimientos, los manuales que definen quien, que, como, cuando y donde se
realizan las tareas. 
Estos códigos, manuales o reglamentos son las formas en que funciona la estructura. 
En la realidad aparecen ocasiones en las cuales las estructuras deben verse
modificadas. 
El diseño de la estructura queda como un marco de referencia, lo autorizado. Los
cambios requieren una decisión directiva. 
Las estructuras (como pautas de relación), los procedimientos (como reglas de juego)
y las condiciones de los contratos (como derechos y obligaciones de las partes) son
componentes del orden establecido en la organización. 
Reflejan lo acordado, lo planeado y lo exigible. También refleja en que punto se ubica
la relación individuo-organización. Es posible diferenciar a) las estructuras represivas o
informantes que imponen las disciplinas y las normas por sobre las opiniones o
preferencias de los miembros y b) las estructuras permisivas que dentro de ciertas
reglas de juego compartidas consideran en un diseño la importancia de las
capacidades y necesidades de los individuos. 
Las pautas tienen por objeto articular esfuerzos y disponer de expectativas
compartidas acerca del comportamiento de los integrantes. 
Existen distintos criterios para decidir el diseño: los factores, naturaleza de la
organización, dimensión, objetivos y productos, tecnología, etc. 

Tipos de diseño 

Modelo mecanicista 

Ajuste del individuo a la demanda tecnológica y productiva. 

Tarea impersonal y especializada, no depende de la capacidad individual. 
La autoridad y la responsabilidad están claramente definidas. 
No hay delegación de decisiones. 
Las situaciones imprevistas se consultan con el supervisor 
Motivación limitada a necesidades biológicas, económicas y de seguridad. 
El diseño se basa en el tamaño de la organización y las funciones necesarias para
hacer productos normalizados. A partir de esto el diseñador aplica reglas y principios
para la eficacia de la estructura. 
Este modelo se usa en trabajos rutinarios y en serie. 

Modelo orgánico 

Este diseño trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para alcanzar
objetivos cambiantes. 
En este esquema se delega autoridad suficiente para que los individuos puedan
adoptar a su comportamiento a los cambios de tecnología y contexto. 
No importa hacer las actividades como están previstas sino mantener la relación con el
propósito más general. 
Se piensa en las interacciones y la acción del conjunto. 
Importa la capacidad del individuo para entender la realidad y su posibilidad de
desarrollarse en el trabajo. 
La idea no es articular las tareas y cargos para las metas sino construir equipos que
cumplan una función necesaria respecto de la organización. 
Reconoce la importancia del trabajo en equipo y no piensa en disciplinas y tareas
específicas. 
Se espera que el individuo esté motivado y abierto de manera que la organización
mejore su relación con clientes, proveedores y otras organizaciones. 

Modelo de contingencia 

Prioriza la atención de las condiciones concretas, sin seguir esquemas generales. 

Diseñar considerando los factores ambientales, como la tecnología y los mercados. 
Toma la organización como una capacidad que debe ajustarse a un ambiente
inestable en el cual hay que atender demandas cambiantes 
Esquema flexible preparado para la innovación, para el ajuste al cambio en políticas y
estrategias de la organización. 
Según Chandler la estructura y la estrategia son congruentes. la contingencia plantea
ante todo la estructura como capacidad de organización para integrar las actividades
que la distinguen. 
Reconoce la importancia de las relaciones laterales entre partes y no la rígida
separación de tareas. 
Se promueve la delegación de decisiones para disponer de una estructura compatible
a las decisiones concretas. 
Requiere de sistemas de información avanzados con datos reales e inmediatos sobre
cambios de procesos y mercados. 
Considera la creación de proyectos o unidades de negocio con cierta autonomía
respecto de la estructura global orientada a proyectos específicos. 

Una visión de la estructura es considerarla como una creación y articulación de

espacios. Ubicar una tarea, función o profesión en un espacio significa afirmar que
ellos comparten actividades o tienen factores comunes. 
Estos diagramas no son de autoridad o poder, muestran que lugar ocupa cada tarea.
Este tipo de estructuras logran que el trabajo tenga continuidad. 
Los límites en los espacios implican que pasando esa línea cambian las reglas del
juego. Ocupa un espacio de la organización donde el “actor” decide o controla
siguiendo sus fines y criterios. 
El mapa muchas veces no coincide con la estructura ya que los espacios se ocupan
mediante la influencia personal, el control de recursos escasos, los acuerdos y las
negociaciones. En un esquema autoritario se ordenan según la fuerza. 
La función del gobierno en un sistema viable es lograr acuerdos sobre estos equilibrios
o relaciones y disponer de recursos para la importancia de sus decisiones. 

Capítulo 7: Aspectos metodológicos del diseño 

A. VARIABLES: ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN. 

La estructura tiene variables o rasgos que la distinguen, y que están presentes en todo
diseño, con distintas intensidades. El tipo e intensidad de estas variables no son
definitivos. Son rasgos que varían junto a la estrategia de la dirección, la evolución de
la organización, los cambios en la tecnología. La formalización refiere al grado en que
las tareas están definidas y escritas. De esta manera se despersonaliza el trabajo, y se
lleva a cumplir tareas rutinarias predefinidas. 
En las tareas altamente formalizadas los individuos no deciden, sino que aplican los
programas que corresponden a la situación. La formalización es la expresión del
avance del planeamiento y el control sobre las actividades, y en ese sentido es un
límite a la iniciativa individual. La actitud formalizadota introduce la burocracia a la
organización. La formalización no es una opción, está siempre presente en la
estructura. Se trata de que en el desempeño de los roles, los individuos no deban
repensar sus funciones; esto se relaciona con la eficiencia y la eficacia en la
organización. 
La variable especialización n el diseño refiere a las formas de dividir el trabajo, los
recursos y la autoridad en la organización. Se habla de diferenciación horizontal, la
diferenciación vertical y la dispersión en el espacio, surgiendo así las profesiones u
ocupaciones de actividades especificas. La variable centralización refiere a la
distribución del poder decisorio dentro de las organizaciones, y nos muestra el grado
de concentración en el grupo que conduce. Por el contrario, la descentralización lleva
la decisión los lugares de ejecución donde están los problemas que requieren
solución. 
La centralización implica que las decisiones ganan en cohesión y control, pero
demoran y pueden llegar tarde; también son más costosas en términos de
procedimientos. 
La descentralización implica la delegación de tareas, que esta relacionado con el
grado de preparación y capacitación de los ejecutivos. Esto necesita también, la
creación de instancias de debate y resolución en los niveles de base, o bien la
creación de órganos de consulta formados por profesionales. 

B. NIVEL DE ANÁLISIS: VISIBLE-SUBYACENTE, PREVISTO-EMERGENTE. 

La estructura queda configurada con unidades o sectores, que a su vez componen o

se integran en las diferentes áreas. Estas están formalmente conectadas entre si por
las líneas de autoridad y las redes de comunicación. A su vez las relaciones sociales
llevan a la construcción de microculturas, con sus premisas, acuerdos y prejuicios no
declararos. Esto ocurre en el plano de lo subyacente pero modifica el las formas de
realizar las tares. Son hechos no programados que contribuyen a la formación de una
estructura en paralelo, la cual complementa pero también tiene diferencia de criterios
respecto del esquema oficial. 
La dirección, para evaluar la racionalidad y efectividad de la estructura necesita un
análisis de la congruencia( refiere al tipo de relación entre lo emergente y lo
establecido). En este sentido se dice que una actividad es funcional o disfuncional, lo
primero se refiere a los mecanismos de ayuda y colaboración, innovación y a los
esfuerzos individuales para progresar, y lo segundo a las luchas por el poder, las
estrategias para ganar espacio y los movimientos políticos, estos desvían recursos y
energías de los proyectos. En la medida que se trata de procesos sociales, ciertas
desviaciones no deberían ser criticadas o atacadas, sino , debes ser comprendidas. 
Esto nos enseña que las relaciones y el trabajo cotidiano ponen en marcha procesos
opuestos que cuestionan desde adentro, pero que sirven tanto para desplazar el
diseño vigente, como para completarlo. 

C. ESTRATEGIAS DE DISEÑO: CONSERVACIÓN, ADAPTACIÓN, RENOVACIÓN. 

El diseño de la estructura refleja la presencia de distintos razonamientos o

preferencias a la hora de tomar decisiones: a).la basada en las relaciones sociales, en
especial la de poder, b). La lógica de los propósitos, c). Las razones basadas en la
capacitación y saberes. 
La estructura cambia o se adapta en el tiempo, se orienta hacia las formas que los
directivos consideran como más efectivas según sus propósitos, las demandas del
contexto y los recursos disponibles. 
La estructura no es “única” porque suele presentarse más de un criterio en su diseño.
Y ello refleja la diversidad de fuerzas que conviven en la organización. Con un enfoque
racional, una función directiva al escoger o ajustar una estructura, tiene que estar de
acuerdo con las políticas, las estrategias y propósitos buscados, generalmente
orientados a los planos comerciales, económicos o financieros. 
La adaptación en la estructuras, no es un hecho puntual o accidental sino un proceso
continuo y razonable, que acompaña los cambios en la política y en el medio
ambiente. Esta se basa en disponer de recursos flexibles, de capacidades que se
pueden aumentar y desplazar, suficiente delegación y amplitud en la definición de las
tareas. Cuando hay una ruptura, u quiebre respecto del pasado, por razones internas o
externas, la estructura se deforma, por lo cual esta ya no puede cumplir sus funciones
de cohesionar y sostener la organización. La forma que adopta el cambio es un
suceso que impacta, trasciende y se amplia a la organización. Entonces hablamos de
una renovación o transformación en la estructura. La transformación requiere la
voluntad política de alterar el mapa de poder y las formas de organizar el trabajo. 
No hay una mejor forma de estructura, siempre están presentes los criterios duales y
la conducción debe establecer las prioridades , buscando un equilibrio razonable y
aceptable para las partes. 

CAPITULO 8: Las funciones básicas en el modelo 

Elementos de la estructura: áreas, tareas y relaciones 

En el proceso decisorio que lleva al diseño de la estructura, intervienen distintos
criterios: política, económicas, técnicas y sociales. El diseño no solo define tareas,
autoridad y responsabilidad, sino que también, es un elemento en la definición, el
poder y la influencia en la organización. Existen en esta decisión factores objetivos que
tienen que ver con lo técnico, y factores subjetivos que son que funciones quiere la
Dirección tener bajo su control sin intermediarios. 
De la aplicación de criterios surgen distintos modelos de estructura y según el criterio
resulta un esquema de organización por productos, por procesos, por funciones, por
zonas geográficas, por clientes o por una combinación de ellos. 
Este esquema de tareas básicas se complementan con las unidades de conducción
que se articulan en la dirección general donde se toman las decisiones, las unidades
que prestan apoyo técnico y brindan servicios a las funciones de producción o
comerciales, las unidades dedicadas a procesos administrativos y profesionales. Estas
funciones deberían existir como unidades separadas, pero ello depende de la
dimensión de la organización y sus recursos. 
La estructura es un elemento que se asocia con los conceptos de orden y
previsibilidad de las tareas. Las formas de estructuras convenientes, en las que
intervienen consideraciones técnicas, económicas y políticas, están en relación con la
realidad organizacional. En lo interno, refleja los cambios en la composición del
gobierno en la organización o las fusiones y adquisiciones de otras empresas, en lo
externo, las formas se modifican atendiendo a los cambios en las leyes, los mercados
o la tecnología. 
La estructura trata de ser determinante de las relaciones y operaciones, también está
determinada, no puede dejar de reflejar su ambiente, de allí su flexibilidad y sus
fisuras. 

Las áreas funcionales: en el esquema de la organización, las unidades se relacionan

de distinta maneras: por el intercambio y el flujo de información, las actividades
compartidas, la autoridad o relación jerárquica y por las tareas de seguimiento y
control. Esto lleva a diferentes relaciones estructurales: “estar comunicados” por la
información, “hacer cosas juntos” en equipos de trabajo, “estar supervisados” por la
supervisión y otros controles. 

1) Dirección General: refiere a las tareas de planear, conducir, controlar y seguir la

gestión de las unidades operativas en la organización. El nivel que ocupa la Dirección
le permite desempeñar ciertos roles que requieren una visión amplia de la
organización y una autoridad de carácter institucional. En este nivel se toman
decisiones no programadas, que no son rutina sino creativas. El directivo orienta y
delimita el trabajo de su organización, efectúa el control de monitoreo de los entornos
internos y externos, inicia cambios cuando es debido y reinstaura la estabilidad al
encontrarse con una anomalía. 

2) Producción y operaciones: en esta área se transforman materiales y materias

primas. Un proceso es productivo en la medida que agrega valor a un producto cuya
necesidad es satisfacer una necesidad. En esta área se encuentra la tecnología
central de la organización y también allí se mide la productividad de los procesos. El
sistema tecnológico impacta sobre el diseño de la estructura en particular sobre el
área de producción o de operaciones. 

3) Servicios y logística: son las unidades que se crean para prestar servicios a la
producción o la comercialización, o bien a toda la organización. En los servicios de
logística se toman decisiones que permiten abastecer y darle continuidad a los
procesos de producción. La lógica de las decisiones consiste en asegurar la prestación
de un servicio con la calidad requerida por los planes productivos y comerciales.
Respecto de la modalidad de prestación se trata de una decisión de política donde
están en juego no sólo razones de costos sino también la imagen de la organización,
la continuidad y calidad de sus prestaciones. 

4) Información y control: tareas principales: diseñar sistemas de información y reunir,

procesar y transmitir datos necesarios para la operación de los sectores operativos, la
administración y la dirección. Esta área se refiere a las tareas de diseño de sistemas,
coordinación de la capacidad de procesamiento disponible en la organización y
programación de las actividades necesarias para obtener información genérica, para
brindarla a los sectores operativos. Desde esta área se diseña e impulsa un flujo
continuado y normalizado de información para las unidades de planeamiento y control
de gestión. Una actividad esencial de estas áreas consiste en el diseño de las redes y
circuitos que atraviesan la estructura. Los sistemas basados en la información se
convierten en sistemas de control cuando se usan no solo para mantener lo planeado
sino también para alterar los esquemas o modelos de actividades en la organización.
En lugar de ver a la organización como una articulación de tareas o de funciones,
definimos a la organización como una red de unidades que se relacionan en el marco
de un sistema, que procesan datos e informaciones y que toman decisiones. 

5) Imagen y comunicaciones: esta área refiere a las actividades de crear y promover la

imagen interna y externa de la organización. Tiene que ver con el diseño y desarrollo
de los aspectos simbólicos que permiten la identificación de la organización en su
contexto. Esta tarea se relaciona con las funciones de distintas unidades de estructura,
como las unidades que integran el área de personal o recursos humanos, el sector
comercial, relaciones públicas. 
En la organización también se habla de la necesidad de una visión compartida, el
lograr un acuerdo sobre los rumbos deseables, la visión refiere a valores, prioridades y
rumbos deseados. La construcción de la imagen y visión compartida requiere el
desarrollo de las redes, procesos y espacios de comunicación. Son intentos
sistemáticos de la organización para informar, intercambiar ideas y superar
discrepancias internas, la visión lleva a lograr acuerdos de base e intenta superar las
brechas. 

Brechas en la estructura: el análisis de congruencias: En el momento del diseño, se

definen para las áreas de estructura sus funciones, tareas y recursos específicos. Las
áreas desarrollan rasgos propios, su microcultura. 
Los procesos de diferenciación interna de las áreas son normales porque cada sector
se mueve en realidades también específicas. Una estructura efectiva debe reconocer
los rasgos particulares, pero también incorporar mecanismos para resolver la
diversidad de criterios entre departamentos. 
Las brechas en la estructura, las incongruencias, pueden referirse tanto a conflictos de
intereses como a enfoques dispares sobre temas comunes. Frente a los procesos de
diferenciación, se requiere, incorporar a las prácticas de la organización actividades
integradoras, y a través de ellas disponer de una visión más amplia. Tanto la
diversidad de tareas como el cambio continuo en el ambiente, hacen que las
estructuras queden desactualizadas y con brechas. Esto refuerza la necesidad de
mejorar las comunicaciones y de trabajar juntos. Las brechas son un aspecto de la
dinámica de la organización. Una posible forma de seguimiento y control es el análisis
de las congruencias. 
La congruencia refiere a la relación entre las áreas de la estructura, también a la
relación entre la estructura y otros elementos de la organización. La congruencia se
define como el grado en que las necesidades, exigencias y objetivos de un
componente son compatibles con las exigencias del otro. En el análisis de la
congruencia se intenta que las relaciones sean estables y complementarias. Pero los
elementos de la organización tienen su dinámica, que junto a los cambios en el
entorno hacen que aparezcan nuevas exigencias y con ello la relación tiene que
redefinirse. 
La falta de congruencia es un desajuste respectos de la eficacia posible, se refleja en
el nivel de desempeño o resultados de la organización. La búsqueda de la congruencia
supone que la organización tiene objetivos comunes o compartidos. 
En la organización compleja, las brechas pueden representar la existencia de grupos
que avanzan en sus fines particulares, allí las brechas ya no son una muestra de
insuficiencia sino rasgos propios de la forma en que la organización está constituida.
Se pasa del análisis de la congruencia al análisis de la viabilidad, o sea, de las
condiciones de existencia de la organización como un sistema complejo que debe
cumplir con las demandas de grupos internos y externos. Las brechas o actividades
incongruentes son costos que derivan de la presencia de intereses múltiples. Y el
análisis de viabilidad nos indica si el sistema está en condiciones de asumir dichos
costos. 

Las formas de integrar funciones: la configuración: existe una diferencia entre el

diseño y el como funciona la organización. El propósito de la estructura sigue siendo
lograr pautas estables de comportamiento, y una orientación hacia los objetivos. 
Podemos ver una estructura como un diseño sobre el cual presionan diversas fuerzas
y la que prevalece dará la impronta al modelo emergente. Una configuración refleja un
diseño que es congruente con dichas fuerzas prioritarias. La configuración no indica
que una relación “deba darse de esta manera”, sino que es lógico o razonable para
una fase de la vida organizacional. 
Además de un diseño y un plan, la estructura refleja una realidad diversa, es buscar la
unidad en el ámbito de la diversidad. Hay un intento continuado de coordinar áreas y
espacios que tienen su propia lógica, recursos y prioridades. La complejidad de una
estructura tiene que ver con factores internos, como la diversidad de tareas y sus
conexiones, y con factores externos como la incertidumbre en el medio ambiente y el
cambio continuado. 
Configuración quiere decir que el modelo o estructura resultante se arma con la
reunión de formas que son complementarias y congruentes respecto de la naturaleza
de la organización o sus mercados, pero esa autonomía se coordina o configura a
través de una central de planeamiento y control de operaciones. 
La configuración es una articulación que intenta resolver la diversidad de demandas
que operan en una organización. Esto requiere seguir una racionalidad dominante o
prioridades que le dan cohesión a la organización, aún para enfrentar las
contingencias. Una configuración puede ir detrás de un proyecto. 
CAPITULO 9: La Organización en marcha 

Los procesos organizacionales: la organización no es solo la forma o articulación de

los recursos y capacidades en un momento y lugar determinado (visión sincrónica),
también nos habla de la continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas
condiciones y dentro de ciertos límites (visión diacrónica). 
El concepto de proceso se aplica a la visión diacrónica (a través del tiempo) de la
organización. Se refiere a la idea de estar produciendo, transformando, elaborando, en
cierta dirección. Los procesos refieren a una dinámica en los hechos, aunque sus
resultados puedan llevar tanto a mantener como a modificar el estado de cosas. Los
procesos le dan continuidad a la organización y una dirección en el tiempo. Los
procesos no son actos dispersos sino que muestran una causalidad recursiva, son
continuados. También se refiere a las actividades informales, no planeadas. 

Tipología de los procesos: la diferencia entre estos procesos se basa en sus

finalidades, en sus contenidos, en la realidad que operan y la clase de recursos que
manejan (objetos, símbolos, signos). Estos procesos no funcionan aislados, se
conectan entre sí, dentro de una función más amplia de mantenimiento y desarrollo de
la organización. 

1) Políticos y de poder: son las actividades a través de las cuales las partes definen
propósitos generales que les permitan unir sus esfuerzos en el marco de la
organización. El sustento de la política es la búsqueda de consenso y la utilización del
poder, tanto a través de formas persuasivas como el control de los recursos que otros
necesitan. La política se relaciona también con el desarrollo de las formas de
participación y representación de los integrantes en la dirección y con las actividades
de superación de conflictos entre grupos o sectores en la organización. 

2) De conducción y decisión: se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y

elegir caminos, establecer preferencias, definir rutinas para la elección de cursos de
acción en el futuro. Reúnen información, buscan alternativas, comparan costos, y
consecuencias y luego las ordenan según su relación con las metas de la
organización. Decisión refiere al comportamiento de quienes deben elegir en la
organización, distinto a la idea de estimulo-respuesta, y de los actos solo basados en
emociones o razones efectivas. 

3) De influencia y motivación: son las actividades a través de las cuales se ejerce la

autoridad, el liderazgo, el poder social y otras formas de relación continuada,
reconocida y aceptada entre los integrantes de la organización. Se refieren a las
relaciones humanas que se basan en una diversidad de motivos y razones, como la
afinidad de ideas, el compromiso personal, la conveniencia, etc. 
Los procesos de influencia marcan la existencia de lugares en la estructura donde
ciertas personas tienen la capacidad de fijar pautas o criterios de comportamiento que
orientan o guían a los demás. 

4) De comunicación y significación: son las actividades que relacionan a los

participantes a través del intercambio de información y la construcción de significados
compartidos. Refiere a una transmisión (aspectos objetivos) pero también a la
comprensión de los mensajes (aspectos subjetivos). En este proceso se utilizan
códigos, signos, símbolos e imágenes que refieren a cosas que ocurren e ideas que se
transmiten. En la comunicación hay elementos tangibles como los datos, mensajes, las
palabras, pero también fluyen las imágenes, ilusiones y fantasías de las partes. El
sentido del proceso de comunicación es provocar una acción, pero también la
comprensión y el logro de acuerdos bajo el modelo del diálogo la conversación. El
hecho de estar comunicados refiere a que existe una red que permite intercambiar y
compartir la información disponible. 

5) De operaciones básicas: son las actividades técnicas que tienen que ver con el
abastecimiento, la elaboración y la distribución de productos y servicios de la
organización. Actividades que se relacionan en forma directa con los objetivos
primarios o con los servicios que ayudan a lograrlo. Actividades vistas por su valor
agregado, por la manera en que toman insumos y los trasforman bajo alguna de las
reglas de la tecnología de producción. Describen a la organización como un sistema
técnico, que se explica por lo que produce hacia adentro y hacia fuera, mostrando a
los participantes en su capacidad de procesar y transformar lo existente. 

6) De evaluación y control: se refiere a las tareas de fijar normas y condiciones para

las operaciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organización se
mantengan dentro de los valores planeados. Los procesos de control consisten en el
monitoreo o seguimiento de los indicadores críticos de la organización. Son procesos
que fijan estándares, informan sobre desviaciones y disparan mecanismos o rutinas de
corrección. 

La orientación y circularidad de los procesos: los procesos actúan sobre la realidad

externa en el marco de la racionalidad de la organización. Sus efectos dependen del
contexto de la acción y pueden volverse en su contra. 
Los procesos son actividades que se relacionan con otros estados de la organización.
El liderazgo tiene que ver con la aceptación de los seguidores. La comunicación, el
liderazgo o los controles, son conceptos relacionales y no productos o cosas. Dentro
de estos procesos no hay elementos tangibles y aislados que se puedan cambiar en
forma independiente del contexto de las relaciones. La organización no resulta de esos
procesos, sino que los procesos también se dan en la organización (concepto de
recursividad). 
En la organización podemos hablar tanto de procesos emergentes o naturales, como
de las actividades encaminadas hacia ciertos objetivos (racionales). Procesos que
actúan en diferentes niveles y con direcciones también distintas y que deben ser
coordinados. En este ambiente la estructura, como relaciones establecidas, es la que
preserva la cohesión interna y externa frente a la disparidad de actividades. 
Existen procesos de comunicación y control, como también mecanismos de regulación
que conectan los distintos contextos. Existe por lo tanto una circularidad en los
procesos como también una necesaria interacción entre niveles o contextos que tienen
su particularidad. Esta relación funciona dentro de ciertos márgenes o limites de
tolerancia. El sistema viable requiere una relación de congruencia entre lo macro y lo
micro, entre los valores básicos y las culturas específicas en las distintas áreas de la
organización. 
CAPITULO 10: Procesos de cambio: lo proyectado y lo emergente 

El modelo de lo mecánico: actualización en los programas: la visión mecánica

presenta a la organización como una construcción de sus fundadores para lograr
ciertos propósitos que luego pueden ser modificados por los continuadores. El diseño
divide y articula los recursos y tareas en forma jerárquica, de manera que las
actividades quedan ordenadas como una cadena de medios a fines. La organización
es un orden con planes, estructuras y procedimientos que representan lo deseado y lo
correcto. 
Algunas razones de carácter estructural que limitan la posibilidad de aprendizaje en un
modelo mecánico: 
a) Frente a lo imprevisto, esta visión trata de mantener el orden y los esquemas
mentales establecidos y esto lleva hacia las formas autoritarias de conducción, b) la
adaptación es lenta porque los directivos se resisten, piensan que los cambios
externos van a pasar, c) el énfasis en metas económicas lleva a tratar a los integrantes
como activos o recursos humanos. No son miembros sino partes, y la respuesta es
una actitud calculada hacia el trabajo, d) la disciplina y los controles jerárquicos hacen
que sea menor la posibilidad de utilizar el talento y la creatividad de sus integrantes. 
Este modelo puede ser efectivo en ambientes estables o sujetos al control de la
corporación, es un sistema racional solamente aplicado al logro de sus propósitos. 

La metáfora de lo viviente: los procesos de aprendizaje: La organización sobrevive y

crece porque tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos e
integrarse con los cambios ambientales. Un proceso de aprendizaje es el reconocer
las propias insuficiencias y disponer de procesos de comunicación que les permitan
actualizarlos. Es un proceso de rediseño o reestructuración que opera de manera
continuada. 
El aprendizaje es parte de la socialización de los integrantes como también es un
camino hacia la innovación en las pautas culturales. El aprendizaje conduce a un
orden emergente, nuevas formas de relación y de significación compartidas, que no
resultan de la autoridad o de programas predefinidos. El aprendizaje plantea nuevas
preguntas, pero la organización no se “quiebra” para contestarlas, está preparada para
hacerlo. 
La metáfora de lo viviente refiere a sistemas culturales que desarrollan la capacidad
para tomar conciencia de sus propios prejuicios y creencias. Estos sistemas sociales
están en condiciones de reconocer cómo esas premisas pesan sobre la incorporación
de nuevos aprendizajes. A través de sus procesos de cambio, tanto con los
proyectados como los no planeados, la organización viviente está manteniendo su
cohesión interna y sus rasgos de identidad. El enfoque de identidad nos recuerda que
el proceso de aprendizaje coexiste con los procesos de conservación de la
organización: in variancia y cambio coexisten. 

El enfoque del sistema social: la racionalidad dominante: en la organización, como una

realidad social, existen la subjetividad, la política y los procesos de poder. Son
procesos que se dan en el marco de un esquema compartido, pero que también lo
produce (la recursividad de lo social). El enfoque del sistema social reconoce a la
organización su capacidad de reflexionar sobre sus propias limitaciones, inclusive la
posibilidad de transformar su medio ambiente para avanzar con sus propósitos
específicos. Esto significa que la adaptación es preactiva, no pasiva o dependiente del
medio. 
La organización se construye y produce en la interacción social, y en un sentido
psicológico el sistema es objeto de inversiones individuales a través de los procesos
tales como la idealización, proyección e identificación. El cambio en la organización
que proviene de los procesos de socialización y aprendizaje. Es un proceso que se
basa en acuerdos y consensos porque requiere comprender la realidad y no tomarla
como dada. También en la organización se aprende durante la actividad conjunta de
enfrentar problemas. 
El aprendizaje debe ser visto como una reorganización que no produce conductas
específicas sólo para corregir errores puntuales. Es una modificación de los
parámetros de las decisiones. La idea de los sistemas sociales refiere a una
construcción social, en lo interno, el sistema social reconoce el peso de los criterios
que dominan sobre los procesos de la organización. En la metáfora de los sistemas
abiertos y adaptativos, la estructura no es solo un diseño para lograr eficacia y
eficiencia, sino que también pone en marcha métodos para superar limitaciones de la
organización, sus tensiones y contradicciones. Preservar la capacidad de aprendizaje
es uno de los caminos posibles. 
Los cambios inducidos por los procesos de aprendizaje en ciertos casos también
llevan a la modificación en las relaciones de poder. Es posible que ello ocurra en las
relaciones que requieren consenso o están basadas en la influencia personal. 

La visión del cambio emergente: dinámica de la oposición: los criterios y las lógicas
que predominan en la organización le permiten crecer pero también significan
exigencias, crean resistencias y condiciones que llevan al sistema a una situación de
crisis o inestabilidad, que cuestionan el orden. 
La visión dialéctica es un análisis y una forma de explicación del cambio que se basa
en el movimiento basado en las condiciones y oposiciones internas y también en la
incapacidad de propio sistema para dar respuestas a las demandas externas. 
El enfoque de la dialéctica refiere a un proceso de cambio basado en las crisis y
sucesos que ponen de manifiesto las divergencias en la organización. Nos advierte
que cuando la dirección toma decisiones, también está cerrando otros caminos y
poniendo en marcha un proceso de reacciones. También nos informa que hay
elementos en el orden de la propia organización que la llevan hacia situaciones
críticas, son antinomias que no paralizan a la organización, sino que la dinamizan, la
orientan hacia nuevas estructuras donde esas oposiciones críticas se tratan de
superar. Es un proceso donde se cuestiona la asimetría de las relaciones y se
reconoce la interdependencia de factores. Se discuten las bases de a relación, las
prioridades o las ideas que deben prevalecer. 
En el análisis dialéctico, el diseño de la estructura, de los roles y procedimientos
corresponden al momento de la afirmación. Las decisiones se orientan hacia los
objetivos de la dirección, y hay una tendencia a uniformar las actividades para
hacerlas previsibles y controlables 
La dialéctica refiere a lo sustantivo y a las formas de superar esta diversidad y estas
oposiciones. El enfoque dialéctico se orienta hacia los mecanismos de política, hacia
el debate y la confrontación de oposiciones, no para vencer en la lucha sino con el
propósito de construir un proyecto que articule las posiciones divergentes. 

1) Las contradicciones en la organización: el enfoque dialéctico destaca la existencia

de fuerzas o decisiones que están orientadas en sentido contrario. Ciertas fuerzas
tienden a favorecer un camino, al tiempo que otras lo cuestionan y crean un clima de
tensión. En estas oposiciones, hay fuerzas que operan desde el medio externo, más
allá de los límites de la organización, otras oposiciones son externas o inherentes a la
realidad que la propia organización construye, a los conflictos potenciales que
subyacen y pugnan por expresarse. 
Hay una dinámica que se basa en las contradicciones entre factores internos o
inherentes a la organización. Pueden ser ideas, procesos que llevan en sí las
condiciones que van a provocar su cuestionamiento, que le ponen límite a su
crecimiento. Estas ideas son antinomias que van más allá del discurso o del debate en
una asamblea, porque afectan intereses concretos. La contradicción se instala en el
pensamiento cuando los individuos se predisponen en contra de una medida. 
El enfoque dialéctico advierte a la dirección que el problema no es encontrar los
objetivos y caminar en ese sentido, lograrlos, sino que también deben considerarse las
oposiciones entre los elementos constituidos de la propia organización. 
Ninguna organización es efectiva en forma completa. Puede ser vista más o menos
efectiva, según las metas y condiciones que se utilicen en la evaluación. Es importante
saber que existen dualidades que la propia organización no controla y también otras
que la misma dirección ayuda a construir. 
La organización es una definición del orden como proceso continuado de diseños y
rediseños. Las estructuras y procesos en paralelo surgen no por imprevisión o error de
diseño, sino por la existencia de fuerzas e intereses no reconocidos por las formas
oficiales. Esta dualidad lleva hacia una nueva forma de organización, que no es
retroceso sino un cambio que contempla la realidad emergente. La oposición logra
movilizar las relaciones para ponerlas en otro marco, mas acorde con las nuevas
condiciones de tiempo, lugar y recursos. 
En el ámbito de la organización, la dialéctica refiere a los cambios en profundidad que
afectan a las relaciones de poder que sostienen a las estructuras. Es la ruptura en el
modelo vigente, la transformación del aparato o de los dispositivos de control. Ésta es
la diferencia entre la mera adecuación o la innovación tecnológica por la incorporación
de nuevos conocimientos respecto del cambio disruptivo. 

2) La dialéctica del suceso y la estructura: en el marco de las tensiones e

insuficiencias de la estructura, se dan sucesos disruptivos tanto internos como
externos. Algunos son controlados o neutralizado, mientras otros logran avanzar y
conmover la estructura. Un momento propicio para las perturbaciones que llevan al
quiebre de la estructura son las situaciones de crisis. La crisis indica que hay
problemas graves, pero también que el sistema no puede resolverlas tensiones
internas usando sus propias reglas de funcionamiento. La crisis permite poner de
manifiesto algo oculto, fija nuevas condiciones para la acción y es una oportunidad
para intentar la reconstrucción. 
La dialéctica del suceso se refiere a la perturbación a la organización, a la que provoca
rechazos y asimilaciones en los grupos afectados. En ese proceso se desarrollan
nuevos modos de relación internos y con el contexto. Los nuevos conocimientos y la
innovación tecnológica también pueden ser parte de un proceso dialéctico por sus
efectos contradictorios sobre la estructura establecida. 

3) La capacidad reflexiva como base del cambio: existe la posibilidad de que, frente a
una crisis o los efectos no deseados, las relaciones no vayan hacia la ruptura, sino
hacia un proceso de renovación o reconstrucción desde adentro, en este caso, la
superación se logra desde la auto evaluación. Es cuestión del potencial de cambio de
la organización. 
La organización está preparada para una convivencia democrática, es también posible
que frente a los dilemas del cambio continuado se abra a la discusión y desarrolle sus
propias respuestas, de manera de no quedar atrapada en sus dualidades. Esta
posibilidad de renovación desde adentro tiene que ver con la llamada capacidad
reflexiva de la organización y con la existencia de una voluntad de transformación en
sus actores internos. La reflexividad se refiere a la posibilidad de hacer una lectura
desde un contexto diferente al original. La tensión dialéctica puede derivar en la
ruptura de la organización. Pero también en la renovación y en la búsqueda de nuevos
caminos. 
La capacidad reflexiva refiere al proceso por el cual los directivos se encargan de
cuestionar y enfrentar las consecuencias no intencionales y los conflictos sociales. 

CAPÍTULO 11: Componentes culturales de la organización. 

Los modos de pensar: Valores y Creencias 

El concepto de cultura hace referencia a conocimientos, valores y creencias que se
comparten dentro de una organización. A su vez, tiene formas o métodos de
construcción y de transmisión. 
Su concepto incluye elementos explícitos e implícitos. En los primeros: los
conocimientos y tecnologías que se interrelacionan dentro de la organización. En los
segundos: las imágenes y representaciones compartidas. Aquí se encuentran los
esquemas mentales. 
La cultura se construye en la interacción cotidiana desde allí influye en los
comportamientos. 
Se la puede considerar un rasgo de la organización en lo que tiene reconocida y
compartida, bajo la forma de creencias, premisas y suposiciones. 
Además tiene un papel activo sobre la realidad: orienta a los participantes sobre el
modo (aceptado)en que deben entenderse y hacerse las tareas. 
Pero no hay “una” cultura homogénea para toda la organización, que lleve a interpretar
los hechos de igual manera. 
Los hechos tienen una versión oficial desde la dirección, pero también se viven de
distinta manera en ámbitos específicos de la organización, según la realidad que es
propia de esos lugares. En esos lugares puede hablarse de existencia de
microculturas. La cultura es más o menos compleja en función de contextos que
coexisten en la organización. 
El saber compartido: Procesos de socialización 
La cultura en sentido original es una producción que resulta de la interacción social (de
la educación, la convivencia, la confrontación de ideas). A esto refiere el proceso de
socialización de quienes ingresan y permanecen en la organización. 
El concepto habla de ideas, valores y creencias que se construyen desde adentro y
que son compartidas y difundidas por los integrantes. Quienes ingresan a la
organización deben respetar pautas y valores que han sido conformados socialmente.
Pero también hay una utilización estratégica del concepto cultura. A la dirección le
interesa que se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fines de
la organización. La estrategia intenta comprometer a los individuos, para que acepten
el orden vigente, sin utilizar el poder en lo manifiesto. 
En el ámbito de las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseño y
mantenimiento de una cultura hegemónica o dominante. Se enfatiza en la necesidad
de una visión compartida y se instrumenta a través de las llamadas “políticas de
personal”. Esta es la cultura en su versión oficial, con sus ideólogos y predicadores,
sus discursos y difusión de imágenes. Debemos distinguirla de la cultura informal
(emergente, alternativa) que surge de los factores tales como las motivaciones
personales y la interacción en los grupos de trabajo. 
El plano subyacente: los modelos mentales. 
La significación tiene que ver con el contexto de la comunicación y las pautas culturas.
También con la propia experiencia de los actores, las posiciones personales que ellos
van construyendo en el tiempo. En la comunicación hay un componente de carácter
perceptivo o apreciación que es personal. Pero en las formas de expresión hay un
sentido lingüístico, y esto es cultural. De manera que son diversas fuentes que
interactúan en el proceso de significación. 
Los modelos mentales de los individuos también se encuentran en la base de las
culturas de los grupos. 
Nos referimos a imágenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo
implícito y que influyen en sus actos. Los cuales tienen un importante papel en las
relaciones sociales, son como una base o un conocimiento que sedimenta. Pero
también pueden dificultar la comunicación con el resto de la organización. Los grupos
pueden tener posiciones encontradas debido a premisas no declaradas, que no entran
en discusión. 
Los modelos mentales son suposiciones personales y grupales que no se entienden
separados de la realidad social donde existen. Son utilizados por los individuos para
interpretar la realidad cotidiana, donde predomina el llamado sentido común. 
Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de influencias. Son
filtros o lentes que se utilizan en la lectura de la realidad. También tienen la función de
reducir la ansiedad de los individuos en su trabajo. 
El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos participan en un
sistema como totalidades, con sus propios intereses, creencias y compromisos. 
En los tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales, aunque sea
comprensible, es también un factor que le quita posibilidad de crecimiento a individuos
o grupos. 
Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovación, el desafío es
“desaprender” las costumbres que limitan la creatividad. Las bases cognitivas de la
organización o trasfondo de lo obvio, son entonces el nivel mas profundo al cual puede
llegarse en el análisis de las comunicaciones y en el proceso de enseñanza-
aprendizaje de los individuos y grupos. Cuando se logran cambios en este nivel es alta
la resonancia y los efectos son sostenidos en el tiempo. 

La cultura en grupos y las micro culturas. 

En la organización existen múltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes
de trabajos específicos, y ello deriva en la aparición de microculturas. 
La llamada cultura se sitúa en la intersección de las diferentes subculturas y
microculturas. Ello no significa armonía, sino un espacio done por diferentes motivos
coinciden principios, valores, mitos y creencias. Entre las microculturas pueden darse
brechas y oposiciones por sus distintas visiones de la organización. Las brechas
internas de la cultura (en un grupo) no sólo tienen que ver con las relaciones
(afinidades y rechazos) entre sus componentes. También se relacionan con las
exigencias y las desigualdades que provienen de la estructura de autoridad o los
modos de organización del trabajo. 
Además de estas diferencias internas, la cultura de los grupos está influenciada por
fuerzas ideológicas que la atraviesan, como las instituciones del medio social. 
La organización así, crece con estas oposiciones, con sectores que son dinámicos y
otros que ofrecen resistencia. 
Capitulo 12: Los elementos del orden simbólico 

La subjetividad en las comunicaciones: En las organizaciones desde la dirección se

busca la cohesión en las acciones a través de políticas, estructura y normas, intentos
que son insuficientes si al mismo tiempo no se construye un contexto de significación
compartido y creíble. Esto es la existencia de un orden simbólico, construido con
representaciones de la realidad: formación con símbolos, signos, emblemas e
imágenes: Hay contenidos que también se transmiten, como ser una orden, un
consejo, etc., los cuales también se interpretan, se simplifican, se comprenden como
parte de una situación y contextos determinados. La comunicación no es solo literal,
existe la interpretación que se hace en el plano de lo subjetivo: lo que los elementos
representan para los actores de los procesos. Entre los elementos literales y
connotados en la comunicación se pueden encontrar: la elección de los significantes
(códigos) por parte del emisor y, la significación del receptor en el contexto que
enmarca el proceso de la comunicación. También se pueden encontrar factores en el
ambiente que ayudan a entender (lenguaje o experiencias similares), como también se
pueden hallar filtros o ruidos en la comunicación. 
Este proceso de la comunicacion se puede dar con mayor o menor intensidad en las
organizaciones como una estrategia de la direccion o por el peso de las instituciones
del medio cultural. Los procesos de influencia, la comunicacion simbolica y las
estrategias de persuasion no operan como mecanismos que determinan a los
individuos. Los integrantes de una organizacion tienen sus motivos e intereses
personales, lo que los lleva a una predisposicion a aceptar ciertas comunicaciones y a
dudar de otras. No tienen el mismo deseo de participacion, tienen sus expectativas y
miran en que medida los mensajes y el contexto de satisfaccion satisface esas
expectativas. 
La expresión literal y lo connotado: Entender o interpretar no implica necesariamente
aceptar el discurso de la dirección: el receptor puede entender el mensaje pero al
mismo tiempo el receptor puede ver a la autoridad o al emisor como no confiables.
Puede ver en el contexto de significación elementos que le provocan dudas o afectan
la credibilidad de las comunicaciones. En el contexto hay elementos que se refieren a
la democracia y otros signos que muestran los privilegios en la empresa, con lo cual
dado a la multiplicidad no siempre congruente, la significación no es siempre una mera
descodificación. En ese contexto hay una combinación de consenso y disconsenso,
credibilidad y desconfianza, armonía y disonancia. 
El contrato significante: La interpretación de los individuos como parte de una
organización no es uniformes pero si congruentes. Existe una acción organizada
porque esa interpretación es previsible, pero también incluyen un margen de
divergencias que son posibles en la medida en que esas diferencias no lleven a la
parálisis de la acción en conjunto. De esta manera se puede ver que los procesos de
significación tienen que ver con la viabilidad de la organización, con su credibilidad en
el plano de las comunicaciones. De esta manera se puede hablar como metáfora de
un “contrato significante” que se aplica en la organización en las relaciones
interpersonales ( expectativas) y en los procesos de comunicación, posibilitando a las
partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de
expresión. Este contrato se hace posible y se aplica mediante procesos de
socialización y de aprendizaje entre los miembros de una organización, siendo prueba
de esto que las partes logren integrar sus esfuerzos sin preguntarse por el sentido de
los signos, códigos o mensajes utilizados en la comunicación (a través del tiempo
estos conceptos se toman como algo obvio.).Son presunciones que incluyen
esquemas rígidos como los prejuicios. Cuando en este contrato un integrante ignora
(en forma intencional) el sentido de los códigos o signos enfrenta a la organización,
estaría pensando en forma aislada en lugar que hacerlo desde la organización. Este
contrato se refiere a un acuerdo, no es obligatorio sino que es voluntario, ni tampoco
es una definición de una vez para siempre. En la interacción cotidiana se confirman y
refuerzan los significados de muchos conceptos de manera desmotivada, proceso que
explica el cierre de la cultura organizacional. Los integrantes aprenden a interpretar los
hechos “como corresponde”, en el contexto de los códigos, convenciones, imágenes. 
En este orden simbolico hay elementos que surgen de la interaccion y otro que es
parte de una estrategia directiva. Ocurre tambien un proceso de resignacion, como
parte de los cambios que se pueden producir en los procesos de aprendizaje, pero
mas seguro frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis de los significados
(los integrantes de la organizacion tienen su propia dinamica de cambio, no son
autonomos. Bajo esta vision la cultura no es un libro ya escrito, sino mas bien una
construccion, contiene elementos orientados con sentido, pero tambien elementos que
surgen de la interaccion cotidiana. El saber y los significados, como elementos de la
cultura, son construidos para pensar y hacer cosas juntos, para entender que esta
pasando en la organización. 

El contexto de la significación: La cohesión de la organización no es solo articular

actividades, sino que también necesita de significados compartidos acerca de los
hechos de la realidad cotidiana y la posibilidad de que los individuos tengan
expectativas comunes sobre el comportamiento de los demás. En la organización a
través del tiempo se construye un orden simbólico desde la dirección y por las
interacciones sociales. Un orden de los elementos del diseño y la comunicación
ayudan a entender que pasa fuera de las opiniones individuales. Importa también el
valor simbólico, la forma y dimensión de los espacios. En este contexto 
Simbolico los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre sÝ y reconocen el
sentido de los mensajes de la direccion. 
La connotacion se refiere que subyace en la comunicacion (mensaje implicito) en la
cual se percibe a la organizacion como un contexto o estructura de significacion,
porque en esta se van construyendo un conjunto de significantes (expresiones) y
significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos y compartidos. La
significacion es una forma de construir la realidad. El diseño es un proceso en el cual
hay que identificar y resolver las contradicciones que estan presentes en la realidad
organizacional. Las contradicciones son aquellas que surgen por los multiples criterios
que coexisten en la organizacion (criterios complementarios y antagonicos). La
empresa no solo comunica que hay que hacer, sino tambien que hay que entender se
pueden encontrar mensajes a traves la posicion de oficinas, el mobiliario, las
ceremonias, etc., algunos terminos adquieren valor en si mismos porque representan
aquello que no se discute en la empresa, como excelencia, mercados, eficiencia,
competitividad, a estos terminos para darles fuerza se los trata como si formaran parte
de un lenguaje superior o natural. Desde la direccion se realizan esfuerzos para influir
(desde simbolos imagenes o simbolos) sobre los comportamientos y lograr adhesion y
compromiso con los integrantes, estos pueden ser parte de un proceso transparente
(dialogo abierto) o de una intencion no declarada. Lo importante aqui es lograr una
significacion comun, una capacidad para entenderse, lo cual es una condicion para la
existencia de la organizacion, condicion que no es neutral sino intencionada. Los
mensajes de la direccion connotan en forma positiva (premian) la aceptacion de las
ordenes y en forma negativa (sancionan) las posiciones criticas. Si bien existe una
significacion compartida, las comunicaciones no siempre son congruentes, desde la
direccion se intenta cohesionar los significados, pero tambien se envian señales
contradictorias, esto existe no por error sino por el margen de ambiguedad propio de la
organizacion. La relacion coherencia-ambiguedad en las comunicaciones, en parte es
buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes, hay una significacion
compartida, pero tambien hay paradoja y doble mensaje, lo cual lleva a una diversidad
de interpretaciones, aun dentro del mismo contexto de significacion 
(Crea problemas de integracion en la organizacion). La ambiguedad en los valores
hace que la significacion se realice en tensiones y ansiedades. La hipocresia o las
decisiones injustas instalan dudas sobre los mensajes de la direccion (revision de los
sentidos, reasignacion de significados), la organizacion pierde credibilidad para sus
integrantes. Algunas situaciones son mas sensibles que otras para enfrentar esta
situacion de ambiguedad, porque algunas tienen la comunidad de ideas como
sustento, porque tienen una comunidad de ideas como sustento como por ejemplo las
religiosas, en cambio cuando las relaciones se establecen solo para producir objetos o
son de caracter transitorio esta coherencia ideologica no es vital. (Es suficiente con
conocer las metas, roles, funciones y metodos de trabajo.) 
En las organizaciones utilitarias, la dualidad en las interpretaciones no afectan
demasiado, 
ya que la interaccion se basa en lo visible, en la accion. 
La organización y sus rasgos de identidad: La identidad de la organización refiere a los
rasgos que la diferencia la cohesionan y le dan continuidad, manteniéndose en el
tiempo. La estructura es una de las formas a través de las cuales la organización
materializa su identidad y se hacen transacciones a través de un medio cambiante.
Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la identidad
permanece. La identidad es también una significación compartida que se mantiene y
refuerza en las relaciones cotidianas. Los rasgos no son una estrategia de la dirección,
son compartidos son bases que sostienen a cohesión de la organización. La identidad
tiene que ver con la teoría que subyace a la acción, con los modos de entender las
cosas y también se refleja en decisiones concretas. La identidad es un proceso
constitutivo de la organización (una in variancia), pero también pueden ocurrir cambios
disyuntivos que la transforman, sucesos que transforman la organización. Por ejemplo:
el traspaso a manos privadas de una institución pública. En la construcción de la
realidad y procesos de mantener rasgos compartidos esta la Auto-Organización: En
sus actividades diarias los individuos o grupos actúan racionalmente de acuerdo con
sus fines, pero también las orientan a mantener los elementos que los cohesionan
(están auto produciendo sus condiciones de existencia). El devenir histórico de
cualquier sociedad es siempre el resultado de dos procesos: conservación y variación.
Otra posibilidad de crear imágenes es el diseño que se instala por medio de ideologías
creados por la dirección, se aplican procesos de selección, adoctrinamiento y
evaluación para lograr las lealtades. Estos valores son propios o validos para cada
organización, no son iguales para las distintas empresas. También se encuentran las
Compañías Visionarias, que se distinguen por combinar un esquema con la
flexibilidad, imponiendo un rígido control ideológico y al mismo tiempo conceden
autonomía operativa que fomenta la capacidad individual. No triunfan por su
planificación estratégica brillante, sino porque ensayan variedad de cosas y conservan
lo que funciona. 

Imágenes de la organización, El diseño y la ilusión: Los analistas y directivos tratan de

difundir imágenes incorporándolas como metáforas en sus discursos. Estas se pueden
construir en él dialogo o en las interacciones cotidianas y se concretan en los
discursos, mensajes, etc. A través de estas imágenes los directivos tratan de orientar
la mirada de los integrantes de la organización. Las imágenes que promueve la
Dirección son ejemplos de sus visiones de la empresa, reflejan el pensamiento que
quieren difundir, puede ser una expresión sincera o formar parte de una expresión
sincera o una estrategia comunicativa...El empleo de la metáfora implica un modo de
pensar y un modo de ver que atraviesa e influye en la comprensión de un mundo
circundante. 
Las metaforas tambien pueden afectar las decisiones de dise±o de la estructura, las
polÝticas y los modos de gestion. A veces la vision es amplia y pertinente a la
naturaleza de la organizacion. En las imagenes se influyen factores de diseño, pero
tambien se reaccionan con pautas culturales, con los grupos de poder y con las
instituciones en el medio social mas amplio. Estas imagenes pueden ser parte de la
busqueda de una estrategia para cambiar la vision y la actitud de los individuos, se
trata de lograr una construccion compartida de nuevas visiones de la realidad y luego
confrontar lo actual con lo deseable. La renovacion de imagenes es una estrategia de
cambios que no se basa en teorias o abstracciones. Esta renovacion no es un recurso
que se compra o se transmite por expertos. Es una capacidad que esta en los
individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente de dialogo y
busqueda de consenso. Para promover el cambio estas ideas deben tener un alto
poder evocativo, actividades que muevan a pensar de otro modo. Este cambio en las
ideas significa un cambio de optica e incorporar una vision para el futuro. 
Capitulo 13: Estrategias de poder y persuasión 

La interna política en la organización: Con un enfoque político, la organización puede

verse como una articulación entre grupos (con sus propios fines) que logran acuerdos
sobre propósitos generales. En el, marco de la teoría de la organización March y
Simon hablan sobre la teoría del equilibrio: el sistema es viable en la medida que logra
equilibrar las compensaciones respecto de los aportes que hacen los diferentes
participantes. Existe un acuerdo básico, pero en la realidad cotidiana surgen
diferencias entre los niveles de aspiración y la retribución o la satisfacción percibida
por las partes. Estas diferencias afectan su decisión de permanecer o participar el la
organización. 
Los problemas políticos vienen de la ruptura de estos equilibrios, las partes tratan de
ampliar su espacio de poder y aparecen los conflictos. La política desde una visión
macro, es el intento de articular esfuerzos y posiciones diversas detrás de proyectos
comunes. Es también la actividad de enfrentar y proponer medidas que permitan
superar los conflictos que surgen de la diversidad de fines que coexisten en la
organización. 
En el contexto de la política es posible distinguir entre la búsqueda de consenso para
los proyectos compartidos y la búsqueda de interés personal. EN esto se pueden ver
las siguientes diferencias: a) el dialogo de los integrantes para lograr acuerdos
respecto de formas de gobierno y propósitos de la organización b) las negociaciones y
manejo del poder de grupos que confrontan entre si para imponer sus respectivos
proyectos, desconociendo a los restantes. 
La actividad política incluye actividades consideradas legítimas o razonables, porque
se derivan de un convenio o acuerdo básico. La posibilidad de debatir o confrontar las
ideas para desarrollar proyectos superadores (propuestas de cambio). Es legítimo en
el sentido que no se hace fuera del orden establecido y reconocido por las partes. 
Visión macro de la política: refiere a temas que hacen la continuidad de la
organización en su conjunto (ideologías, formas de gobierno), Visión micro refiere a los
aspectos puntuales o intereses del sector (cuestionamiento de la autoridad de ciertos
jefes, reclamos para mejorar las remuneraciones). 
Hablamos de procesos políticos no solo por los contenidos ideológicos o de poder,
sino también por los métodos y los recursos que utilizan los actores, como las
maniobras de poder la formación de alianzas y coaliciones. Es también política la
actividad de resolver situaciones problemáticas a través del mecanismo de votaciones
o elecciones de las cuales surgen la opinión de mayorías y minorías en la
organización. 
Si nos referimos al lado oculto de la organización no porque sea secreto o invisibles,
sino que son ocultos en el sentido que muestran a la organización como una trama de
intereses, ideologías y poderes. Esto no aparece en los objetivos, las estructuras las
normas y procedimientos de la organización. También la actividad política tiene
aspectos ocultos: a)los intereses no declarados que guían las decisiones y existen en
paralelo a los objetivos oficiales b)las fuerzas que operan al margen o por fuera de las
estructuras formales, c)negociaciones entre grupos de interés, ejemplos: alianzas
entre grupos, pactos con otras empresas. 
Si hablamos de interna es como elemento de la realidad oculta. Es advertir que hay
una lógica, razonamientos, 
Actividades y recursos orientados hacia el poder (formas de gobierno, articulación de
esfuerzos detrás de proyectos grupales). En la interna hay aspectos legítimos y
complementarios respecto al orden establecido, puede darse procesos políticos que
cuestionan el orden vigente, recogen demandas insatisfechas y se manifiestan como
conflictos y oposiciones a las medidas de gobierno, esto provoca también resistencias
y reacciones de la autoridad. Hay entonces una relación dialéctica entre el orden
instituido (desde la dirección) y la actividad instituyente (desde los grupos operativos).
El grado de estabilidad difiere según la naturaleza y dimensiones de la organización,
según su diversidad ideológica la presencia de grupos de interés o factores de presión:
pero siempre la interna política (opositora) es un factor que plantea conflicto y moviliza
la organización. 
El doble discurso de la dirección: Este concepto se refiere a los comportamientos en
los cuales el mismo actor que afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la
práctica, o sostiene lo contrario ante otro auditorio. Se da aquí una dualidad como
cosa razonada, como elemento de estrategias en el plano de las comunicaciones y el
poder (dualidad que no es ingenua ni desinteresada). Se apoya en el control de
recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. Para
ser eficaz el doble discurso debe estar encubierto o protegido, no despertar dudas.
Cuando el discurso se construye para guiar o convencer forma parte de la estrategia
directiva: el discurso se utiliza para interesar al receptor, pero también tiene que ser
escuchado, generar acciones en los receptores: Ser eficaz. Al directivo le importan los
mensajes que funcionan, que se aceptan, sean o no ciertos: La verdad sometida a lo
eficaz, en este caso nos referimos a un dualismo activo, calculado que lleva a avance
simultaneo en varios frentes, con conceptos o practicas que son contradictorias.
Argyris y Schon hablan de formas de dualidad y destacan la diferencia entre La teoría
expuesta (que guía el discurso) y La teoría en uso (que orienta las acciones). Estos
autores marcan la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes. 
1) Los efectos de sentido: En el doble discurso hay intenciones no declaradas en el
uso del lenguaje, con lo cual los signos son utilizados para manejar las
comunicaciones a través de las connotaciones o los efectos del sonido, esto es a su
vez congruente con la actitud de ganar conversaciones o terminar con la oposición
(utilizando rótulos estigmas o metáforas que se convierten en tabú). Existen también
problemas de sintaxis, porque por su estructura lineal el lenguaje supone un antes y
un después, un sujeto y un objeto de la acción, una descripción donde hay una causa
y sus efectos, siendo difícil que las comunicaciones nos permitan ver las limitaciones
que son propias de los sistemas de signos que usamos. El análisis de la dualidad
requiere estudiar cuanto hay de elección personal, cuanto de la empresa, cuanto de
normas o pautas culturales, cuanto del sistema de leyes. Pocas cosas en la realidad
organizacional son autenticas o unilaterales, y el engaño es a menudo un proceso
compartido. El dualismo admite el relativismo de todos los actos: la verdad varía según
el propósito del orador o las demandas de la situación (en este sentido existen
intereses no siempre compatibles). La dobles de mensaje también puede consistir en
postergar la información hasta el momento que se considere más conveniente para el
hablante. La organización gasta muchas energías en el proceso de disfrazar los
mensajes de acuerdo a los intereses en juego, con lo cual los integrantes de la
organización se acostumbran a hacer una segunda lectura de lo que ven y lo que
escuchan (especialmente en el discurso político). Otra forma de ocultar la realidad es
planteando falsas dicotomías “están con la empresa o están en contra de ella”, de esta
manera se produce una división entre amigos y enemigos, no de una manera natural
sino por una estrategia directiva. 
2) La retórica de lo creíble: La dualidad en la acción y el discurso es también una
estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las demandas cambiantes del
contexto. De manera que la hipocresía a veces tiene que ver con la diversidad de
presiones externas de los clientes y del aparato estatal. Pero también hay una
hipocresía intencional en las empresas, un recurso estratégico (ganar o ganar), en
esta estrategia competitiva no se recomienda a los gerentes decir lo que piensan sino
lo que les conviene. En este sentido la organización necesita a sus integrantes
despiertos y críticos, pero no tanto para darse cuenta de los intereses ocultos en las
decisiones políticas. El discurso es así aparte de una expresión una función política
que intenta legitimar hechos con explicaciones no fundadas. Junto con las normas de
la retórica, los voceros de la empresa se guían por las normas de convivencia y
supervivencia. En las organizaciones todo discurso implícito o explícito es un discurso
de poder, que se maneja para manejar los contextos de la interpretación, permitiendo
a la dirección que nunca se equivoque (lucha por mantener el rol directivo), estos
recurren a la sustantivación de los conceptos: hablar como si algo existe y tiene que
tomarse como modelo: las frases afirman algo que no se discute porque es real al
momento de decirlo. Por este camino de la sustantivación se apartan a los
interlocutores del análisis crítico de la realidad impidiéndose la reflexión y el
enfrentamiento con los hechos. 
El hacer y decir “como si” La mascara: La organización tiene una responsabilidad
social y misiones que cumplir, pero en los hechos pueden aparecer hechos que la
desvían de sus propósitos (influencia de fuerzas no previstas, errores) Y la estrategia
frente a lo inesperado es instalar un doble discurso. En el “como si” de mantener la
apariencia de la organización, su imagen externa. Estas dualidades son parte de la
hipocresía de la dirección cuando se pierden los valores en la organización o
prevalecen grupos de interés. En el mundo de los negocios también existe la
estrategia de la ilusión y la apariencia: ejemplo un canal puede ser un apéndice del
gobierno y ala vez sostener que su objetivo es la difusión de la cultura, estas
desviaciones se pueden consolidar cuando son sostenidas por el poder (cultura de
dualidad o enmascaramiento de la realidad), o también por la incapacidad de hacer las
cosas mejor, se entra en una rutina como si eso fuera normal. En el “como si” no
necesariamente existe una intención de engañar, las personas son consientes de esto,
de manera que las mascaras son tanto mecanismos de defensa como formas de
comunicación con los demás. En la comunicación hay en el “como si” intencional. Una
actitud de revestir la realidad, de nombrarla con palabras que resuenan o despiertan la
atención del receptor: el mensaje trata de rasgos o atributos que los objetos o las
relaciones no siempre tienen (metáfora). Los signos son parte de una influencia,
persuasión o un ejercicio del poder. El peligro del “como si” esta en el
acostumbramiento, se toma como normal algo que es insuficiente, perdiéndose de
vista los objetivos y remplazándolos por algo de menor calidad. En el “como si”
también existe quienes desean algo mejor y esto puede solucionarse con mayores
esfuerzos y un programa de aprendizaje (es una desviación transitoria). Existen
organizaciones inteligentes, con una dirección responsable en las que se debate en
forma abierta las diferencias entre sustancia y apariencia, para enfrentar las actitudes
duales de la dirección, sin desconocer las ilusiones en los procesos de la motivación. 
CAPITULO 14: Las tensiones, crisis y conflictos 

El revés de la trama. De esto no se habla. La realidad incluye relaciones de poder y

procesos contrarios a los de la organización. 
No hablamos de realidad cambiante que lleva a innovar respecto de los esquemas
previos. Hablamos de la realidad no declarada, de la diversidad de fines que la
dirección controla cuando no compatibilizan con los proyectos de la organización. Por
esto se imponen límites y condiciones a los grupos. 
Hay problemas de cultura interna que se ocultan estratégicamente para no demostrar
inestabilidad, pero son aspectos que deben ser resueltos.
Así se construye una organización dual: con diferencias entre lo declarado y lo
practicado. La dualidad no siempre es intencional, el contexto también hace cambiar
los planes afectando a los grupos. 
Hay decisiones solo pensadas en la rentabilidad, que intentan disimularse o formas
oficiales autoritarias donde el factor humano no preocupa porque se lo considera
reemplazable y otros mecanismos de persuasión de los empleados a través de
símbolos o imágenes. 
Hay decisiones directivas que se ajustan a las normas pero no se corresponden con
los valores sociales. Decimos dual porque se intenta dar importancia a la actividad y
motivación de los individuos pero por otro lado solo valen los resultados. 

Disonancia en la cultura: la crisis de valores. La organización tiene mayor probabilidad

de ser creativa cuando logra una cultura interna (valores y creencias compartidos). A
través de ella hay cohesión pero también falta de consenso. 
Hay pautas culturales que no se adaptan a los cambios (tecnología) y llevan a algunos
miembros a oponerse. Es decir que hay una cultura racional dominante (orden
instituido) que se impone pero también hay resistencia por parte de los grupos (orden
instituyente). Estas oposiciones entre fuerzas fisuran la estructura. 
Entonces el concepto de cultura no es una uniformidad: hay subculturas internas,
contraculturas, prácticas indeseables desde los valores sociales, transgresiones
culturales de los grupos sociales “cruce de culturas”. 
El orden instituido también presiona sobre las diferencias individuales, pero aquí se
trata de ver la disonancia en la cultura por efectos de la autoridad que establece
desigualdades e injusticia, como desviaciones funcionales al sistema (contrabando,
coimas, mafia). Pero en realidad estas desviaciones destruyen las bases sociales. No
puede decirse desde lo ético que estas prácticas son un componente de la cultura
organizacional. 
En el extremo destructivo esta la contracultura, es decir, el saber y las prácticas que se
imponen a valores compartidos, estas tampoco son parte de la estructura aunque se
mantengan. 
La disonancia cultural entre ideales éticos o sociales y prácticas se disfraza cuando en
realidad los grupos o las organizaciones no creen en lo que hacen pero es lo que les
conviene o no tienen alternativa. 
Esta dualidad cultural no es lo deseable para la dirección que si pretende innovación y
creatividad debe interesarse por la crítica y cambiar de actitud. 

Lo permitido y lo reprimido en las relaciones. En la afirmación desde los centros de

poder se eligen los términos para que el que escucha asocie la situación con valores
deseados por el emisor (imposición de una decisión). Con esta estrategia se excluyen
o niegan otros términos posibles o se los censura. 
Hay diversas estrategias para esto: 
a- Imponer rótulos para dejar de lado temas prioritarios 
b- Tratar a los problemas técnicamente para ignorar sus fuentes políticas o culturales 
c- Encasillar a la oposición y desviar la atención de los problemas prioritarios 
d- Corporizar el concepto indeseable como un agente patógeno que contamina la
organización 
e- Califica los hechos como desviaciones peligrosas apreciándolos solo desde un
punto de vista político, económico o jurídico. 
También hay diversas formas de oposición como rechazar el modelo o rótulos injustos
o autoritarios. En el dominio del lenguaje la oposición se da utilizando voceros que no
son de la organización, medios alternativos de comunicación, asambleas. Otra forma
es dando una resignificación a los mensajes, según los empleados la productividad es
sinónimo de presión a la que hay que ponerle un límite y no de meta compartida como
piensan los gerentes. El resultado es que coexisten varias 
Interpretaciones opuestas. Pero la continuidad de la organización depende de una
significación compartida. Entonces se trabaja en una realidad dual en el plano de las
comunicaciones. 
De esta relación de presión-rechazo surgen los niveles prácticos de productividad. 

El orden cuestionado: la contra-organización. Las oposiciones no son solo internas. En

el medio externo hay grupos que prefieren que la organización no funcione en forma
correcta para poder mantener sus privilegios o para venderle servicios. Son
mecanismos contra-organización no declarados que se asimilan a la figura de un
negocio privado que se establece dentro de los servicios o funciones publicas, con sus
propios intereses, para bloquear la eficiencia del aparato estatal. Aquí el rol de la
burocracia es dual: por un lado se favorece con los acuerdos con la estructura externa,
por otro mantiene sus propios espacios de poder para lo cual intentan que la
inoperancia no haga desaparecer la organización. 
Visto desde el medio social esta situación resulta en un desgobierno. 
CAPITULO 15: Efectos no deseados del modelo competitivo. 

La presión de los resultados: exigencia creciente: 

Las causas que afectan los procesos técnicos y la dimensión humana son: las
confrontaciones para llegar al poder, los objetivos cambiantes, la competencia y la
complejidad. Esta presion afecta el compromiso y la cohesión de las capacidades
humanas e incrementa el deterioro en las relaciones. 
Explicación que dan desde el poder como causa de la desprotección, la falta de
solidaridad y valores y la desprotección en el trabajo, etc. Son dos: 
Se explica como el costo que se paga por crecer en un contexto agresivo, es decir
que da por natural lo que en realidad es una elección de la dirección y que responde a
ciertos intereses. 
Mediante una estrategia manipuladora de la dirección que crea una ilusión donde se
protege a los trabajadores induciendolos al esfuerzo y al éxito hasta que la propuesta
finaliza(la ilusión se termina) al chocar con los razonamientos económicos. 
En ambos lo que se obtiene son razonamientos a corto plazo. 
En las organizaciones inteligentes de conocimiento intensivo se cuida al factor humano
y es eficaz mediante la amplia comunicación y minimización de las rencillas
improductivas y las rutinas. 
Problemas de equidad la marginalidad y la exclusión: 
Hay diferencias y desigualdades que se relacionan con las múltiples racionalidades
económicas, sociales, técnicas, políticas o culturales. Unas medidas en unas
racionales influyen en otra provocando conflictos. 
La dirección puede realizar una gestión democrática o una gestión autocratica. En la
primera trata de hallar pautas de encuentro haciendo frente al problema. En cambio en
el segundo conduce como grupo dominante por la fuerza en un marco de conflictos. 
En una organización se asignan lugares marginales, esto suele darse entre la cede
central y las sucursales de una corporación. La exclusión tiene que ver con los
prejuicios y el pensamiento único en política y economía. 
En el modelo competitivo se favorece a quienes sostienen al sistema y no a quienes lo
cuestionan, este es un modelo pragmático e individualista que toma como regla de
juego la injusticia y su continuidad requiere de dominación, que es lo contrario al
compromiso y la motivación que es lo que la organización necesita. 

Propuesta: de la organización dual a la inteligente: 

La complejidad de la organización se da por las demandas contradictorias, las distintas
relaciones de poder, la incertidumbre, los intereses personales o grupales no
congruentes con los de la organización, y las distintas interpretaciones de los
mensajes directivos por las subculturas. La coexistencia de estos factores es lo que
produce dualidad en una organización. 
En los casos en que la direccion llama a reunir esfuerzos a la vez que se imponen las
decisiones se dice que es la dirección la instala la dualidad. 
Los factores de dualidad pueden convertiste en: 
Parte de un proceso constructivo y dinamizador de la organización(los cambios en el
contexto suelen operar como incentivos a la innovación).Es el caso de la organización
inteligente donde la discusión favorece la critica y busca superar las oposiciones, no
de imponerse. 
- Cuando la diversidad se intenta resolver uniformando a través de un orden
dominante, es el caso de organización dual donde los directivos hablan de visión
compartida pero en la practica tratan de imponer el poder a la minoría. 

CAPITULO 16: La política: el acuerdo y los propósitos. 

1- Racionalidad de la acción política: 

La política es la búsqueda del equilibrio entre los componentes de una organización,
tanto en el ámbito externo como en el interno. 
La actividad política tiene que ver con el propósito de que los que actúan en ella
quieren que sus intereses sean prioritarios. 
La actividad política consiste en tener muchos puntos de vista de la organización no
solo competir en los mercados y hacer negocios. Pueden haber distintas
interpretaciones sobre un mismo caso (ya que los datos utilizados no son
matemáticos). Lo que la política trata es que las diferentes partes traten de utilizar su
influencia para ganar apoyo a sus metas. 
En el modelo democrático, todos los temas controvertidos deben tener un espacio
para debatirlos. En la organización participativa, no tiende a la concentración de poder
sino a la participación. Lo importante para un proyecto político es la legitimidad y la
aceptación social. En las organizaciones la política es un proceso utilizado
normalmente, tanto en el nivel político como en el gerencial. Lo que busca la política
es una igualdad entre las mayorías y las minorías para que el proyecto pueda ser
criticado y hasta poder estar en desacuerdo con él. 

2- Política y administración: 
El administrador exitoso imagina la posición de toda organización al considerar una
propuesta y en base a esto busca adhesiones entre los que no tomaron una decisión y
deberá superar a sus competidores para avanzar. 
Además de sus roles técnicos, los administradores son parte de la trama del poder y
tienen la información necesaria para aconsejar sobre las estrategias viables en un
sentido económico a los niveles de la política. 
Las burocracias arman sus propios negocios dentro del sector publico y privado, en
ella no solo hay riesgo de ineficiencia, también otro riesgo puede ser que los contextos
de decisión se desconecten. Hay aislamiento de la organización y la preocupación es
por el momento sin pensar en un largo plazo. La demanda no solo se ha
politizado(llevar temas sociales a lugares donde se razona bajo una sola ideología
partidaria con sus propios intereses) sino que también se ha problematizado. 

3- Agenda oficial, lo importante y lo urgente: 

En las transiciones democráticas se dan los dualismos, este momento té transición 
Es un cambio, los integrantes saben que en ese marco deben entenderse las
acciones 
del gobierno. El rol del gobernante se expresa en la agenda del gobierno, en lo 
referido a armar y discutir con los diferentes actores los elementos que constituyen 
el proyecto compartido de gobierno. 

4- La misión en la gestión publica: 

Con la gestión de los organismos públicos se produce justicia, solidaridad e igualdad. 
El diseño de sistemas de gestión incluye elementos como: 
 Definición de roles. 
 Responsabilidad de las áreas. 
 Las metas y funciones básicas de la institución. 
 Relaciones de autoridad, técnicas y asesoría. 
 Flujo de información y comunicación entre los sectores del aparato estatal. 
La misión para las empresas de negocios es un elemento mas en su estrategia de
crecimiento, para lo cual necesitan convencer a su personal. 
La misión de la institución se relaciona con los valores que estarán presentes en la
gestión, se ubica en la dimensión de los símbolos y valores que se comunican a
integrantes de los programas públicos y se expresa en términos positivos. 

Capítulo 17: El gobierno: La estrategia y el rumbo 

A) Racionalidad de las medidas de gobierno 

El gobierno tiene como función el hacer acuerdo, expresar prioridades, decidir ajustes
y coordinar a los directores de las áreas específicas. En la organización no se lleva la
dirección de manera arbitraria sino a través de formas de gobierno. 
El gobierno al fijar las políticas orienta las decisiones tanto para satisfacer las
demandas de sus grupos internos, como de los clientes y usuarios externos. Por un
lado debe ser efectivo, cuidando el frente interno. 
La actividad del gobierno tiene que ver con la articulación de fines diversos detrás de
proyectos comunes. Es en la función del gobierno donde deben tratarse las
contradicciones que son parte de la realidad de la organización. 
Como parte de la misma realidad, las decisiones de política originan brechas, por lo
tanto también es importante una actividad integradora para superar conflictos. 
La pugna política puede convertir en enemigo al que se opone o piensa diferente. La
política de esta manera lleva al desgobierno, pero no por errores técnicos, sino por
una falla estructural. 
También esta el problema de politizar en exceso los procesos sociales y desviar al
sistema de su misión, esto es para el gobierno como conducir en un medio
imprevisible. J. Torres dice: “Para prevalecer, las respuestas a la crisis requieren de
apoyos políticos. La alternativa finalmente triunfante es aquella cuyos adherentes
tienen el poder suficiente como para transformar sus preferencias en políticas
publicas”. 
Debe considerarse a la función del gobierno como orientadora y no solo reactiva frente
a la crisis. El gobierno también debe replantear las reglas de relación con otros actores
sociales. 

B) Bases de la gobernabilidad 
La organización no solo debe ser efectiva sino que debe ser respetuosa de los valores
humanos y aceptada en su contexto social. 
Las decisiones de política expresan los propósitos más generales y son la guía para
las unidades de ejecución. El tema de la gobernabilidad es hasta donde la
organización puede cumplir con esos compromisos en el marco de las reglas de juego
del sistema. 
Los problemas de la gobernabilidad se enlazan con la posibilidad de una democracia
sustentable o continuada, estos problemas en el marco de la reforma del aparto
estatal, llevan a la búsqueda de otras vías superadoras del acuerdo entre Estado y
Mercado. 
Gobernabilidad es la capacidad y posibilidad de mantener o hacer crecer la
organización en un medio cambiante, sin renunciar a sus misiones o ignorar las
necesidades y reclamos de la población. 
Las fuentes de la crisis de gobernabilidad son varias, perdida de credibilidad de los
dirigentes, inoperancia en la gestión, etc. El dilema ocurre cuando el sistema debe
sostenerse sobre sus propias limitaciones o debilidades transitorias. 
Estos problemas de gobernabilidad aparecen principalmente en momentos de
incertidumbre. Aparecen en la transición desde una forma de gobierno a otra. 

C) La capacidad de gestión 
Son los componentes del aparato estatal que tienen la competencia o el derecho de
tomar medidas en el dominio de lo público. 
El gobierno tiene que ver con el control sobre las decisiones de otros actores en el
entorno que pueden afectar a la propia organización. También el control del
cumplimiento de las reglas de juego convenidas. La tarea del gobierno es dirigir y no
debe realizar las tareas en si. El gobierno debe definir prioridades a través de políticas
publicas, armonizar los intereses de sectores en escenarios concretos, arbitrar en los
conflictos sociales. 
Si no hay respuesta concretas a las demandas de trabajo, vivienda , educación o
justicia, el sistema y el gobierno pierden sustento. 
El concepto de gobernabilidad refiere a la capacidad de los niveles de gobierno para
cambiar hacia dentro y hacia fuera. 
En el contexto del gobierno, el planeamiento es visto como un conjunto de decisiones
que se articulan en el tiempo según las demandas y prioridades cambiantes. 

D) Legitimidad y decencia 
La gobernabilidad es algo emergente y algo que se construye. Es un expresión de la
capacidad de adaptación de los dirigentes. 
Lo emergente tiene que ver con las demandas y necesidades de la población. La
construcción se refiere a los escenarios, los planes y medidas de gobierno. En un
contexto democrático no es aceptable lo unilateral como esquema de gobierno. 
Pueden cuestionarse las bases ideológicas de la decisión sin cuestionar al
gobernante. 
La legitimidad está relacionada con la equidad en las medidas y políticas de gobierno.
El gobierno necesita su legitimación para que sus políticas sean aceptadas, pero
también porque tiene que mantenerse en un contexto de desigualdades. 
Hay una distinción entre legitimidad del núcleo gobernante y legitimidad del sistema
visto en su conjunto. 
Pero la legitimidad no resulta solo de la justicia en las medidas de gobierno, de aplicar
criterio equitativos o del cumplimiento de las leyes, es también una cuestión de
sensibilidad social. 

E) Transparencia y participación 
Para mantenerse en el poder, las áreas de política, gobierno y gerencia negocian sus
espacios, y esto origina un problema. 
En el dominio de lo público, la idea de participación social sostiene que las políticas
publicas deben definirse con la intervención de los intereses particulares que serán
afectados. 
La participación puede ser un intento de ganar adeptos. Como base de gobernabilidad,
la participación importa cuando evita la imposición de incorpora nuevas voces y
criterios a la decisión política. 
Capítulo 18: La gerencia: La praxis del cambio 

A) La racionalidad gerencial 
La gerencia tiene limitadas posibilidades para debatir las contradicciones emanadas
del orden establecido. Es creativa pero en un alcance limitado por la propia
organización. La gerencia refiere a las actividades de búsqueda de oportunidades,
coordinación de capacidades y aplicación racional de recursos. La tarea básica
gerencial es construir nuevos equipos de trabajo y conducir proyectos a la acción, bajo
criterios económicos de eficiencia y eficacia. 
La Gerencia simplifica la incertidumbre, su prioridad es lograr que las cosas
funcionen. 
El proceso decisorio tiene varias fases que son: 
1) Detección de la necesidad de actuar. 
2)Apreciación de la situación. Diagnostico del problema. 3)Determinación de cursos de
acción. 4) Evaluación de las alternativas proyectadas. 
5) Selección y aplicación de la solución. 
Según H. Mintzberg, “la gerencia se basa en tres premisas: a) es posible aislar
actividades, con su propia autoridad como unidades de negocios o divisiones, b) las
metas que cada actividad debe alcanzar se pueden expresar en termino cuantitativos,
c) las actividades se encomiendan a profesionales autónomos quienes asumen la
responsabilidad por el desempeño”. 
La visión limitada de la gerencia reducida a un rol técnico o económico, no es una
condena. Tiene sus posibilidades de crecer y pasar a visiones mas amplias, pero esto
también requiere un cambio en la organización. 
El pensamiento estratégico de la gerencia se basa en la necesidad de incorporar
flexibilidad y adaptación en las decisiones de planeamiento y conducción. Aun en el
plano estratégico, la mirada sigue en la producción y en los mercados, se mantiene el
supuesto de racionalidad económica como criterio principal. 

B) Eficacia en la gerencia privada y pública 

Analizando la Gerencia, se puede observar que se caracteriza por operar bajo la lógica
de la eficacia y la búsqueda de productividad. Las acciones están orientadas a los
servicios t prestaciones que llegan a la población. 
Con una visión amplia, se deben considerar los costos sociales, los impactos
ambientales y las demandas de los ciudadanos acerca de la calidad y la oportunidad
de los servicios. 
La eficacia puede analizarse cuantitativamente o bien cualitativamente. Lo importante
es explicitar el marco de referencia para definir lo efectivo. Y reconocer que la
evaluación tiene que ver con los propósitos del observador. 
Para discutir sobre el alcance de la eficacia como criterio de dirección o también como
condición de supervivencia, se debe distinguir entre los distintos contextos en que
actúa la organización. 
En una institución pública o un proyecto social, las decisiones sobre servicios o
prestaciones tienen necesariamente una fuerte relación con factores culturales o
políticos. 
Hay una cambiante configuración de factores acorde con las variaciones en los
factores de poder en el gobierno o las demandas de los ciudadanos en cada contexto
histórico. 
La efectividad es obtener resultados, y se refiere a las metas o proyectos acordados o
consensuados en el nivel político. 
La evaluación de eficacia en programas y políticas publicas es compleja. En ellos hay
componentes tangibles e intangibles, divisibles e indivisibles. 
La efectividad es respecto a lo planeado, pero esta comparación no es sencilla.
Hellstern afirma: “los programas son entidades complejas y dinámicas, con múltiples
metas que están en relación de armonía pero también en conflicto. Con frecuencia
estas metas son ambiguas, y no es posible medirlas con precisión. 
En el plano de las instituciones del tercer sector, la efectividad significa la integración
de esfuerzos entre instituciones orientadas hacia los mismos grupos carenciados, y así
maximizar el impacto sobre los sectores marginados. 
En el marco de lo público para integrar las tareas dispersas se utiliza la vision de
programas y la gerencia inter-organizacional. 
Cada proyecto especifico y su rol gerencial, negocian y buscan acuerdos respecto de
las formas de integración y de participación en la red conjunta. 

C) Eficacia aparente y sustantiva 

El concepto de efectividad se refiere a los logros desde el punto de vista de: 
a) Los planes o proyectos de la institución 
b) El alcance y calidad de los resultados. 
La visión compleja requiere contemplar los resultados visibles junto con los efectos
implícitos. En un hospital es importante la capacitación de los médicos, pero no basta
con la mejora personal, porque lo primero es que dicho conocimiento sea aplicado. 
Se es efectivo creando un juzgado para tratar conflictos en un lugar. Pero ello va de
mano de la política de crear un ambiente de seguridad jurídica para las relaciones en
el Estado. 
En las medidas del gobierno hay un análisis a corto y a largo plazo, directos e
indirectos, implícitos y explícitos. En el nivel de la gerencia, la eficacia refiere al logro
de metas concretas y la llegada al usuario. Esto no quiere decir que cada uno cumple
solo su parte del proceso, hay comunicación e información con los otros dominios. 
A la población le interesan los servicios finales, que sus necesidades estén satisfechas
o que la crisis en los servicios este superada, no les preocupa que cada área sea
eficaz. 
La gerencia debe pensarse en términos de valor agregado al proceso productivo y
llegada a la población. 
El impacto visible en el corto plazo es uno de los criterios que pesan para un gobierno
en campaña durante el periodo electoral. Es también lo que ocurre frente a la crisis.
Las medidas de ajuste se proyectan para ser eficaces en el corto plazo, pero no se
piensa a largo plazo y se solucionan las cosas en el momento. 
En las políticas de ajuste económico, la meta es el cierre de las cuentas, terminar con
el déficit presupuestario. Para lograr esto pueden haber recortes en muchas áreas.
Frente a esto los reformadores dicen que es el menor de los males o que toda política
tiene costos. Estos costos son un carga insoportable como la desocupación o la falta
de medicina. Todo esto deriva en problemas de gobernabilidad. 
Lo explicito – implícito es un problema cuando los gobernantes lo utilizan como
argumento porque tienen que mostrar hechos a la hora de las elecciones o de rendir
cuentas. 
Hay complejidad de indicadores en los proyectos sociales. Son actividades con
múltiples propósitos, con diversos fines de vital importancia. 
La lucha por maximizar resultados no se puede traspasar a organizaciones de tercer
tipo que se construyen con una idea solidaria o de servicio a la población, las
desnaturaliza. 

D) Indicadores y control de gestión (monitoreo) 

El concepto de logro o desempeño en los proyectos y programas tiene distintas formas
de manifestación o expresión que son de índole cuantitativa y cualitativa: 
a) Indicadores de resultados o magnitud de los servicios brindados. 
b) Indicadores de las condiciones de producción de esos resultados. 
c) Indicadores ambientales o de contexto. 
d) Indicadores del nivel de satisfacción conseguido en la gente, la calidad y
oportunidad. 
Los niveles de conducción gerencial se hacen responsables por la puesta en marcha
de los proyectos, cumplir con las metas y los indicadores (logros y fracasos) 
Los órganos del gobierno intervienen en la evaluación de la pertinencia de las políticas
(su necesidad) y la redefinición de las líneas de acción frente a impactos negativos o
cambios en demandas de la comunidad. 
Al analizar la producción de una institución social es básico tener en mente su
naturaleza, su misión y razón de ser. En ese marco luego se evalúa si lo hecho tiene
sentido. Este modo de pensar también es básico para el diseño de los indicadores de
gestión. 
No basta con cubrir metas cuantitativas, porque la idea de la evaluación del
desempeño requiere considerar las implicancias culturales y la satisfacción de los
ciudadanos. 
Los resultados tienen un componente visible o de corto plazo y otro referido a la
calidad y la misión de la institución. 

Capitulo 19: La dimensión social y cultural 

Características de la eficacia social: 

Una de las desviaciones del sector publico es el discurso vacío de contenidos, no
acompañado por servicios a la población, es la administración con planes y programas
pero también es inoperante (solo construye ilusiones o vende imágenes. Esta situación
puede tener bases reales (refleja un estado de pobreza con que vive la administración)
o ser mas grave como cuando ese discurso tiene que ver con la hipocresía de los
dirigentes (desvío de fondos) o su incapacidad para la acción (la inoperancia. En el
otro extremo de la desviación se encuentra la Estrategia del funcionario hiperactivo,
que se mueve mucho pero con fines personales o que están en dirección equivocada
(administración dual. 
La eficacia en lo publico se encuentra en que los organismos demuestren su
capacidad para ser equitativos y mantener la articulación del tejido social., debe ser
evaluada en el marco de políticas y prioridades sociales, la eficacia obliga al análisis
de las alternativas, como ser producto-demanda o el insumo-producto, es decir, la
eficacia desde el punto de vista de las necesidades sociales y no solo desde el punto
de vista de un balance o un presupuesto. Este tema de eficacia social se relaciona con
el impacto de cada proyecto sobre las distintas áreas de la comunidad. En este tema
también se encuentra la dificultad de encontrar medidas objetivas de Interés público,
ya que muchos proyectos no tienen medidas físicas de producción ni son medidles en
unidades monetarias: proyectos relacionados con la calidad de vida o democracia de
los ciudadanos. 

Ciudadanos y Cliente Satisfecho: Mitos y Realidades: En los análisis de la eficacia de

los programas y políticas como también en la prestación de los servicios esenciales es
fundamental evaluar la condición de los beneficiarios, en función de la calidad de sus
necesidades, carencias y potencialidades. A su vez deben considerarse los aspectos
de esas actividades sobre el medio social más amplio: impacto ecológico, etc. 
Los destinatarios de los servicios no son todos iguales, son distintas sus posibilidades
de ejercer sus derechos o disfrutar de servicios. Se puede distinguir entre a)
ciudadano administrado cuando no hay alternativa o existe un solo camino, como ser
pagar los impuesto o tramites que se realizan para cruzar las fronteras b) el ciudadano
usuario, que tiene el derecho al servicio y además puede elegir, como ser el caso de la
educación o la salud c) el ciudadano cliente, cuando hay una alta transacción y se
paga por ella, como ser un servicio con opciones publicas o privadas. 
La idea de efectividad se relaciona con estas diferencias, se tiene que ver como el
ciudadano puede hacer valer sus derechos y sus opiniones aun en los casos donde es
visible la falta de opciones frente a la oferta del aparto estatal, se debe dejar de pensar
como funcionario y comenzar a ver a la administración como un servicio cuyo cliente
es el estado, concepto que se relaciona con el Marketing Publico: se ve al estado
como una maquinaria dedicada a satisfacer las demandas. También se encuentra el
enfoque del Marketing Social: intenta promover conductas que beneficien a la
sociedad y protejan al medio ambiente. Estos enfoques sociales se basan en la idea
de un mercado consumidor y el ciudadano como alguien que paga servicios. Pero este
es un enfoque limitado porque considera al ciudadano como un consumidor racional,
que se guía por la relación costo-utilidad. Los ciudadanos no son sujetos pasivos,
receptores o consumidores sino que deben participar en el aparato estatal: sindicatos,
partidos, cooperativas, fundaciones mutuales, etc. Frente a una situación de pobreza,
no es apropiado llamar clientes a personas que dependen de la ayuda social y que no
tienen más alternativa que pedir y recibir un servicio. Esta calificación ignora la
desigualdad o exclusión que padecen esos ciudadanos. 
En el plano de la sociedad, los usuarios o beneficiarios satisfechos pueden olvidar su
condición de ciudadanos forman parte de una “cultura de la satisfacción”. O sea, que
el aparato estatal puede ser efectivo para algunos sectores, al mismo tiempo que
margina o excluye a otros grupos sociales. 
Hablar de cliente refleja la intención de colocar al público en el centro de atención:
paradigma del consumidor, con lo cual se llega a la figura actualizada de la gerencia
publica. Pero en estos se ocultan ciertos peligros, particularmente en el campo de los
servicios públicos donde aparecen formas monopólicas de prestación, sin muchas
posibilidades de elección. En un entorno no competitivo seria un cliente sin opciones. 
Corresponde indagar cuantos marginados-excluidos quedan junto a esta orientación
hacia el cliente. Por otra parte en el ámbito de servicios públicos se requiere del
ciudadano, porque para vivir en democracia el tiene derechos, pero también
responsabilidades sociales. La figura o paradigma del cliente es positiva cuando se
trata de conferir poder al publico, como la participación del ciudadano en las
organizaciones de servicios: es el individuo quien compra o consume pero en el marco
de quien demanda y ejerce sus derechos como ciudadano. La idea plena de cliente
tiene que ver con la vigencia y la pertinencia de las reglas de los mercados. Si no hay
libertad de movimientos y posibilidad de elección, el llamado cliente no es más que un
actor en cautiverio 

Las ideas del valor agregado y la calidad de vida: La presencia de lo público en la

gestión de políticas lleva a que la evaluación de la eficacia no termine con la lectura de
registros estadísticos. En el ámbito público se requieren indicadores que reflejen los
impactos políticos, sociales y culturales de las medidas del orden económico. 
En el sector público se requiere un sistema que informe sobre los logros y advierta
sobre los costos ocultos y efectos sociales negativos (di funcionalidades). La relación
costo-beneficio y el análisis de la productividad son parte de la ecuación de la eficacia
de los organismos públicos e instituciones sociales. Algunos de los puntos importantes
en a eficacia social son: a) trabajo prioritario y e trabajo concreto sobre problemas
críticos b) efectos concretos de cada proyecto o problema social para resolver
necesidades y elevar la calidad de vida c) impacto socio cultural del organismo o
proyecto, acciones comunitarias y solidarias. En esta visión de la eficacia no se puede
separa entre medios y fines, porque os métodos son importantes, se requiere un
análisis de los impactos múltiples sobre la calidad de vida o procesos democráticos, y
también deben conocerse las contradicciones. La eficacia tomada como uno de los
criterios utilizados en la decisión publica debe coexistir con las definiciones políticas y
los juicios de valor de los gobernantes. Puede registrarse una eficacia en cuanto a las
metas, pero también deben considerarse las disfuncionalidades en las áreas no
comprendidas en los proyectos, siendo el gobierno el responsable de esa evaluación
global de la política. 
Druker al referirse a las instituciones sociales dice que ellas necesitan gerencia pero
orientada hacia las personas y los servicios: su producto es el paciente curado, el niño
que aprende, etc. Importa el valor agregado a la calidad de vida del ciudadano. La
satisfacción no es una opción o una estrategia comercial, sino una condición que
legitima la institución. Las interpretaciones se hacen desde distintas perspectivas aun
cuando estas se expresen de una sola manera (los distintos funcionarios poseen
diferentes valores e intereses). 
No es suficiente comparar las metas proyectadas con los logros, corresponde hacer
una evaluación de procesos, saber que proyectos han funcionado y cuales han
fracasado. Esta evaluación de procesos en el ámbito de políticas públicas se
complementa con el análisis del impacto de esas medidas de gobierno. Se trata de
distinguir los efectos netos (cambios de situación) derivados de una intervención social
específica. 
Capítulo 20: Gestión de instituciones 

A) Dirección de organizaciones del tercer sector 

Las organizaciones del tercer sector son las de la sociedad civil. 
Estas instituciones no son parte del gobierno ni del aparato burocrático estatal. Suelen
tomar distancia de la lucha de poderes para el control del aparato público. 
No están excluidas de las oposiciones internas, también aquí existen tendencias a la
burocratización, procesos de poder internos, debate ideológico y resistencias al orden
establecido. Aunque en la lógica de estas instituciones no deberían existir
contradicciones en el plano de los intereses o propósitos. 
En las instituciones sociales, la eficacia no es un resultado medible. Las oposiciones
se refieren a la calidad y las prioridades en las prestaciones. En este sentido, tienen
dilemas y debates, más que oposiciones de interés. 
Las hay mas o menos participativas en sus formas de gobierno, ya que su misión de
bienestar no anula las luchas internas de poder. La presencia de posiciones
ideológicas hace que en estas instituciones la función de gobierno sea mas
diferenciable que en empresas de negocios. 
Requieren de gobierno y gerenciamiento de alta calidad. El contexto de la decisión es
particular porque aquí importan los efectos sociales y culturales, de manera que la
visión no puede ser sectaria o excluyente. 
Con la gerencia social, la institución busca fortalecerse. La fortaleza no es solo una
cuestión económica o de lucha con los demás, sino el mantener su base democrática
y su integración en una red social. 
En las instituciones importan las misiones, valores y principios. El balance no es el
único argumento para evaluar la eficacia de la gerencia. Importa el consenso en los
servicios. 

B) Instituciones cerradas y participativas 

En estas instituciones, los miembros, adherentes, afiliados o asociados mantienen
diferentes relaciones con la organización. Difieren en sus aportes, su presencia, en los
cuerpos directivos, en los motivos de afiliación y en los intercambios o transacciones
que hacen con la organización. 
En un extremo vemos la institución total, así llamada porque invade con sus
decisiones al necesitado; le brinda ayuda y asistencia pero también no le deja
alternativas en la relación. 
En el otro extremo hay formas que permiten a las personas integrarse de manera
activa a la organización. Estas viven el intercambio con el medio y se fundan sobre el
trabajo solidario, con justicia o equidad en las relaciones. 
El desplazamiento lleva al instalación de organizaciones duales, que en los hechos
contradicen sus fines originales. En estos casos la figura de la institución sirve como
imagen o es una máscara para llevar adelante propósitos no declarados. 
Además de sus problemas de integración con las políticas públicas, las instituciones
sociales tienen sus dilemas internos. Algunos autores han señalado las debilidades
constitucionales de las organizaciones del tercer sector, que limitan su eficacia e
impiden cambiar sus culturas y estrategias de decisión. 

C) Enfoque gerencial y tendencia burocrática 

La utilización del concepto empresa y el enfoque gerencial en instituciones sociales
tiene sus razones, pero también sus limites y contradicciones. Son importantes las
tareas de planeamiento y coordinación de esfuerzos, la creatividad en las decisiones,
las estructuras flexibles o el interés por satisfacer las demandas de la población. La
visión gerencial importa en lo que tiene de opuesta a la tendencia burocrática, que
lleva al cierre, el aislamiento y el alejamiento de la población necesitada. 
Ya que se trata de una trama de poder con peso político propio, es difícil remover la
burocracia a través de programas de modernización tecnológica. La alternativa son los
programas que desarman los intereses, que buscan las transformación cultural, la
reestructuración con apoyo de la iniciativa privada y la participación de los usuarios y
no solo la modernización de las tecnologías. 
En estas instituciones, pensar en lo financiero como un criterio ultimo es una
desviación de sus misiones; es pasar de lo correcto a lo que conviene a un grupo de
interés. 

D) La empresa social: misión, equidad y eficacia 

Si buscamos la integración de eficacia y justicia, el concepto de producción debe
incluir servicios para quienes la constituyen y no solo pensar en productos para el
mercado externo. Dada la importancia de la equidad, otro cambio seria necesario: en
sus procesos, el modelo de empresa solidaria debería incorporar un “poder judicial”.
Este poder consistiría en mecanismos para evaluar el impacto social en las estrategias
empresarias, pero no desde la visión de un propietario sino desde las necesidades de
los participantes y el medio social. 
Bajo la denominación de empresas sociales, estamos hablando de algo más. Porque
hacemos mención de la forma en que se organizan hacia adentro, del compromiso de
sus integrantes, de las formas de distribución del ingreso, del gobierno de la
institución. 
El fortalecimiento de estas organizaciones tiene que ver con consolidar las bases del
acuerdo y las misiones. El sentido de la empresa se refiere a la racionalidad en los
recursos, el desempeño, la innovación y la búsqueda de oportunidades. 
Para la conducción de un proyecto o empresa social se requiere una gerencia de un
enfoque amplio, incluyendo la justicia de las decisiones. No es tato lo que conviene
como lo justo o lo recto. 

E) Ética en la gerencia privada, publica y social 

En el ámbito publico y de instituciones civiles se requiere una definición mas amplia de
los resultados, mas allá de lo visible. En lo publico predomina la idea de calidad de
vida por sobre los éxitos gerenciales a corto plazo. 
Nuestra idea es promover una transformación que nos lleve desde organizaciones
cortoplacistas con metas solo cuantitativas hacia las llamadas empresas sociales que
cubren su responsabilidad social. 
La ética o consideración de los valores humanos no es una receta. Es la necesidad de
evaluar los impactos sociales que no son cuantificativas a priori. 
El camino supone abandonar la forma-deber en las organizaciones, dejar de hacer
cosas por obligación y pasar al compromiso. 
Una confusión de lógicas consiste en aplicar el modelo de competencia a las agencias
del gobierno, con la figura del mercado utilizada para asignar fondos del presupuesto.
Con visión empresaria, los fondos se aplican pensando en reducir costos de la
asistencia, en el poder adquisitivo de los ciudadanos y en la capacidad de repago de
los proyectos socales. 
Para trabajar en este contexto de carencias y urgencias, hace falta una estructura de
trabajo mas abierta, solidaria y participativa que el modelo de una empresa competitiva
en su mercado. 
La gestión de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no en lograr
excedentes al final de la tarea. Es básica la información sobre la justicia en los
resultados, no solo sobre su magnitud. 
La salida no es solo técnica, ni se puede imaginar a los gerentes públicos tomando
decisiones solo como ejecutivos. El cambio hacia formas equitativas y democráticas
requiere actuar en varios niveles articulados por un proyecto de reforma estructural.